Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR): Теоретические основы, методология и проект радикального преобразования на базе Гиперавтоматизации

В условиях стремительной цифровой трансформации и обострения конкуренции, особенно в секторах e-commerce и услуг, традиционные методы управления, основанные на постепенных (инкрементальных) улучшениях, перестают обеспечивать требуемый уровень прорывного роста. Организации, стремящиеся не просто выжить, но и занять лидирующие позиции, вынуждены обращаться к концепциям, предполагающим радикальные преобразования. Это означает, что без смелых, фундаментальных изменений конкурентное преимущество быстро утрачивается, а стагнация становится неизбежной.

Одной из таких концепций, чья актуальность возросла благодаря появлению технологий гиперавтоматизации, является Реинжиниринг Бизнес-Процессов (Business Process Reengineering, BPR). BPR — это не просто косметический ремонт; это вызов статус-кво, фундаментальное переосмысление того, как компания создает ценность для клиента.

Цель данной академической работы — разработать теоретическую базу, методологический аппарат и практическое предложение по радикальному перепроектированию ключевого бизнес-процесса в организации.

Задачи исследования:

• Раскрыть классические и современные концепции BPR, четко отделив их от процессов оптимизации.
• Обосновать выбор методологии и инструментария (включая нотацию BPMN 2.0) для моделирования процессов.
• Определить ключевые факторы успеха и риска проектов BPR.
• Сформулировать систему измеримых KPI для оценки текущего состояния и прогнозирования эффекта от внедрения реинжиниринга.
• Представить структуру проекта радикального преобразования процесса с использованием современных цифровых технологий (Гиперавтоматизация, AI/GenAI).

Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг, введенный в научный оборот Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в начале 1990-х годов, стал ответом на потребность в скачкообразных улучшениях. Классическое определение BPR гласит:

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование ключевых бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в критически важных, современных показателях деятельности: стоимость, качество, сервис и скорость.

Ключевым словом здесь является «радикальное». Реинжиниринг не преследует цель улучшения на 5–10%; он нацелен на достижение результатов, измеряемых десятками и сотнями процентов (50%, 75% и выше), что равносильно достижению превосходства на порядки. Это революция, знаменующая отказ от традиционного, функционально-ориентированного построения предприятия в пользу сквозного, процессного подхода.

Принципиальное отличие BPR от оптимизации и автоматизации

Наиболее частая методологическая ошибка состоит в смешении понятий реинжиниринга и оптимизации. Несмотря на то что обе концепции направлены на улучшение, их масштаб, цели, инструменты и ожидаемые результаты кардинально различаются, и понимание этих различий критически важно для выбора правильной стратегии.

Оптимизация (или инкрементальное совершенствование, как в концепции Кайдзен) работает с существующим процессом (AS-IS) и стремится сделать его немного лучше, быстрее или дешевле, устраняя явные дефекты. Это процесс, направленный «снизу вверх», часто инициируемый линейным менеджментом, и охват его обычно ограничен одной функцией или отделом.

Реинжиниринг, напротив, всегда начинается «с чистого листа» — с вопроса: «Если бы мы создавали эту компанию сегодня, как бы мы построили этот процесс, не оглядываясь на старую структуру?» Какой важный нюанс здесь упускается? То, что оптимизация фокусируется на «как сделать лучше», тогда как реинжиниринг — на «что должно быть сделано», полностью пересматривая необходимость самих действий.

Критерий сравнения	Оптимизация (Инкрементальное улучшение)	Реинжиниринг (BPR)
Цель изменений	Непрерывное, постепенное улучшение (5–20%)	Радикальное, скачкообразное улучшение (50–75%+)
Уровень изменений	Внесение поправок в существующую модель (AS-IS)	Создание принципиально новой модели (TO-BE)
Степень охвата	Узкий, внутрифункциональный	Широкий, межфункциональный (сквозной)
Направление	Снизу вверх (исполнители)	Сверху вниз (высшее руководство)
Риски	Низкие, управляемые	Высокие, требуют глубокого управления изменениями

BPR — это всегда межфункциональный проект, который ломает вертикальные барьеры, устраняет ненужные передачи информации между отделами и концентрируется на конечном результате для клиента.

Классические принципы и «Девять методов» BPR

Радикальность реинжиниринга достигается за счет отхода от принципов Тейлора (разделение труда) и перехода к принципам, ориентированным на процесс. Классические принципы BPR, часто называемые «Девятью методами», служат руководством при проектировании модели «Как будет» (TO-BE):

1. Объединение нескольких задач в одну работу: Вместо конвейера, где каждый сотрудник выполняет узкую функцию, внедряется «владелец процесса» или команда, отвечающая за весь сквозной результат. Это уменьшает количество интерфейсов и ошибок.
2. Делегирование принятия решений исполнителям: Вместо вертикального контроля и многократных согласований, решения, необходимые для выполнения процесса, передаются тем, кто выполняет работу. Это минимизирует вертикальные взаимодействия и ускоряет процесс.
3. Выполнение работ в их естественном порядке: Процессы перестраиваются так, чтобы исключить искусственные задержки, вызванные функциональной структурой. Например, проверка кредитоспособности клиента может происходить параллельно, а не последовательно после сбора всех документов.
4. Разработка множества версий процессов: Вместо универсального процесса, создаются разные версии, адаптированные под конкретные ситуации (например, процесс для VIP-клиента и процесс для стандартного клиента).

Эти принципы позволяют организации перейти от функциональной структуры, где сотрудники заботятся о выполнении своих задач, к процессной, где все усилия сосредоточены на достижении наилучшего результата для клиента. И что из этого следует? Такой подход кардинально меняет корпоративную культуру, способствуя большей ответственности и ориентации на результат на всех уровнях.

Методология проекта реинжиниринга: Этапы и управление изменениями

Реинжиниринг — это крупномасштабный проект, требующий строгой методологической дисциплины. Классическая методология BPR включает три основных, последовательных этапа, каждый из которых требует четкого документирования и контроля:

Этап 1: Моделирование и анализ существующего процесса (AS-IS).

• Цель: Идентификация, документирование и количественная оценка (через KPI) текущего процесса.
• Действия: Выбор критически важного процесса для реинжиниринга (например, на основе его проблемности, стоимости или влияния на клиента). Моделирование процесса в выбранной нотации (например, BPMN 2.0) и фиксация Базовой линии показателей (AS-IS Baseline).

Этап 2: Переосмысление и разработка нового процесса (TO-BE).

• Цель: Радикальное перепроектирование процесса с нуля, устраняющее корневые причины неэффективности.
• Действия: Применение принципов BPR (например, объединение задач, делегирование) и интеграция новых технологий (RPA, AI). Разработка новой модели процесса, прогнозирование его эффективности (TO-BE Forecast), которое должно показать скачкообразное улучшение.

Этап 3: Внедрение и организационные изменения.

• Цель: Переход от старой модели к новой, включая обучение персонала, изменение организационной структуры и интеграцию IT-систем.
• Действия: Пилотное внедрение, масштабирование, постоянный мониторинг KPI для подтверждения достижения прогнозных показателей.

Критические факторы успеха и риска (CSF)

Проекты BPR имеют высокий процент провала, поскольку они требуют не только технических, но и глубоких организационных преобразований. Для минимизации рисков необходимо сосредоточиться на Критических Факторах Успеха (КФУ):

Категория КФУ	Фактор Успеха	Описание
Лидерство и Стратегия	Поддержка Высшего Руководства	Проект BPR всегда должен инициироваться и активно поддерживаться на уровне CEO/Совета директоров, что обеспечивает необходимые ресурсы и межфункциональный авторитет.
Управление Процессами	Наличие Владельца Процесса (Process Owner)	Критически важная роль: лицо, несущее ответственность за сквозной результат процесса, а не за отдельные функции. Владелец процесса должен обладать достаточными полномочиями для преодоления функциональных барьеров.
Человеческий Фактор	Управление Изменениями (Change Management)	Необходимость преодолеть сопротивление персонала, вызванное страхом перед сокращением или изменением обязанностей. Включает коммуникацию, обучение и мотивацию.
Методология	Качественный Анализ AS-IS	Нельзя перепроектировать то, что плохо понимаешь. Неточности в оценке текущей работы предприятия гарантируют провал TO-BE модели.

Критические факторы риска, ведущие к неудаче, включают: попытку улучшения вместо радикального перепроектирования; несистемность или непоследовательность действий; и, главное, неспособность организации преодолеть функциональные барьеры, в результате чего новый процесс просто накладывается на старую структуру. Разве не очевидно, что без глубокого понимания текущего состояния и готовности к прорывным изменениям, инвестиции в BPR рискуют обернуться пустой тратой ресурсов?

Инструментальный аппарат: Моделирование и цифровые технологии BPR

Радикальное перепроектирование невозможно без точного языка описания и мощных средств автоматизации. Современный BPR опирается на две составляющие: стандартизированные нотации моделирования и передовые цифровые технологии.

Сравнительный анализ нотаций и выбор BPMN 2.0

Моделирование процессов служит мостом между бизнес-анализом и IT-внедрением. Выбор нотации определяет, насколько точной, понятной и исполнимой будет модель.

Нотация	Основное назначение	Преимущества	Недостатки
IDEF0	Функциональное моделирование (верхний уровень)	Четко определяет входы, выходы, управление и механизмы («Черный ящик»). Отлично подходит для структуризации функций.	Не отображает логику, последовательность действий, параллелизм и зоны ответственности.
EPC	Цепочки процессов, управляемые событиями	Строгое чередование событий и функций, что идеально для подробных регламентов и аудита.	Может быть избыточно сложной для восприятия бизнес-пользователями. Фокусируется на событиях, а не на потоке.
BPMN 2.0	Моделирование и исполнение процессов	Сочетает понятность для бизнеса с технической точностью. Поддерживает сложную логику, параллельные потоки, пулы и дорожки (зоны ответственности). Готова к исполнению в BPMS.	Требует высокой дисциплины моделирования для избежания ошибок.

Выбор для BPR: BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) является сегодня «золотым стандартом» для проектов реинжиниринга. Это обусловлено тем, что модели BPMN 2.0 могут быть не просто нарисованы, но и непосредственно импортированы и исполнены в современных BPMS-системах. Это позволяет перевести модель TO-BE из теории в работающий цифровой регламент, обеспечивая автоматический контроль и прозрачность исполнения.

Гиперавтоматизация и Agentic BPM (Закрытие слепой зоны)

Если классический BPR 90-х годов опирался на традиционные IT-системы (ERP, CRM), то современный реинжиниринг базируется на концепции Гиперавтоматизации (Hyperautomation). Эта концепция предполагает синергию сразу нескольких цифровых инструментов для достижения максимальной эффективности:

1. BPMS (Business Process Management Systems): Основа для управления сквозными, межфункциональными процессами.
2. RPA (Robotic Process Automation): Используется для автоматизации низкоуровневых, повторяющихся задач, не требующих глубокой логики (например, перенос данных между системами, обработка стандартных форм). RPA обеспечивает быстрый, точечный эффект и сокращает цикл времени.
3. AI/ML (Искусственный Интеллект и Машинное Обучение): Интегрируется в BPMS для работы с неструктурированными данными (например, анализ входящих писем, классификация документов), предиктивной аналитики (прогнозирование спроса, рисков) и автоматизации сложных решений.

Agentic BPM (ABPM): Новое поколение BPR.
Наиболее прорывной тенденцией является интеграция Генеративного ИИ (GenAI), ведущая к концепции Agentic BPM. В классическом BPM или RPA, система выполняет строго заданный, фиксированный сценарий. В ABPM программные агенты на базе GenAI получают возможность:

• Принимать решения: На основе контекста, а не жестких правил.
• Обучаться и адаптироваться: Изменять свой «план действий» при изменении внешних условий или поступлении новой информации, что критически важно в динамичных отраслях (e-commerce, услуги).
• Генерировать контент: Автоматически создавать шаблоны документов, ответы для клиентов или резюме отчетов на основе текстовых команд, снижая нагрузку на сотрудников.

Таким образом, реинжиниринг, основанный на Гиперавтоматизации, позволяет не просто изменить процесс, а создать «интеллектуальный» процесс, который самостоятельно управляет частью своих операций, обеспечивая тот самый скачкообразный, радикальный прирост эффективности. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что Agentic BPM требует не только технологической готовности, но и изменения мышления на уровне руководства, ведь делегирование решений ИИ может восприниматься как потеря контроля.

Методика оценки и прогнозирования эффективности реинжиниринга

Для того чтобы проект BPR считался успешным в академическом и практическом смысле, его эффект должен быть строго измеримым и количественным. Оценка эффективности базируется на системе Ключевых Показателей Эффективности (KPI), которые должны быть специфичными, релевантными и достижимыми.

KPI для BPR группируются в четыре классических измерения, отражающих основные цели проекта:

Измерение	Пример KPI процесса «Оказание услуги»	Цель BPR
1. Время (Time)	Среднее время цикла выполнения процесса (Lead Time)	Сокращение срока оказания услуги с 48 до 15 часов.
2. Стоимость (Cost)	Операционные затраты на одного клиента (Cost per Unit)	Снижение себестоимости обработки заявки на 40% за счет автоматизации.
3. Качество (Quality)	Процент ошибок/дефектов (Defect Rate)	Снижение количества ошибок в документации, требующих ручной корректировки, с 5% до 1%.
4. Сервис (Service/Speed)	Уровень удовлетворенности клиентов (NPS)	Повышение NPS на 15 пунктов за счет ускорения и персонализации обслуживания.

Определение базовой линии (AS-IS Baseline)

Прежде чем приступать к разработке модели TO-BE, необходимо создать точную «точку отсчета» — Базовую линию текущих показателей (AS-IS Baseline). Это критически важный шаг.

Методика фиксации:

1. Сбор данных: Измерение показателей текущего процесса на протяжении репрезентативного периода (например, 3-6 месяцев).
2. Расчет KPI: Фиксация числовых значений по всем четырем измерениям.

Например, для процесса «Обработка заявки на кредит в e-commerce» AS-IS Baseline может выглядеть так:

• Lead Time (среднее время от заявки до решения): 96 часов.
• Cost per Unit (стоимость обработки): 1500 руб.
• Defect Rate (доля заявок с неполными данными): 25%.

Без четко определенной Базовой линии, любые заявления о достигнутом успехе после BPR будут голословными и методологически некорректными.

Формулирование измеримого прогноза (TO-BE Forecast)

Проект реинжиниринга должен завершаться формулированием количественного, радикального прогноза эффективности, который подтверждает достижение цели BPR (улучшение на 50%+).

Прогноз эффективности (TO-BE Forecast) формулируется как результат применения принципов BPR и внедрения новых технологий.

Пример формулировки прогноза (TO-BE Forecast):

В результате радикального перепроектирования процесса с интеграцией RPA для автоматической проверки данных и GenAI для классификации неструктурированных запросов, ожидается достижение следующих результатов:

1. Сокращение Lead Time с 96 часов до 24 часов (улучшение на 75%).
2. Снижение Cost per Unit с 1500 руб. до 750 руб. (улучшение на 50%) за счет исключения ручного труда.
3. Снижение Defect Rate до 5% (улучшение на 80%) благодаря интеллектуальной валидации данных на входе.

Такой прогноз является основой для расчета экономического эффекта проекта и демонстрирует соответствие цели BPR — достижение скачкообразных улучшений.

Проект радикального реинжиниринга процесса [Название процесса] (Практическая часть для студента)

(Примечание: Данный раздел представляет собой методологическую структуру, которую студент должен наполнить реальными данными конкретной организации, например, «Процесс обработки жалоб клиентов в IT-компании» или «Процесс подбора персонала в сфере услуг»).

Анализ процесса «Как есть» (AS-IS)

Цель этого этапа — понять, почему текущий процесс неэффективен, и зафиксировать Базовую линию.

Шаги:

1. Выбор и описание процесса: Идентифицируется процесс, критический по стоимости, времени или качеству (например, процесс «Сквозное управление продажами B2B»).
2. Моделирование AS-IS (BPMN 2.0): Создается модель текущего процесса. Анализ, как правило, выявляет множество последовательных шагов, «мертвых зон» (ожидание), ненужных согласований и повторный ввод данных.
3. Фиксация AS-IS Baseline: Количественная оценка текущего состояния (см. раздел выше).

Выявление «Узких мест»: Узкими местами часто являются: передача информации между отделами (функциональные барьеры), ручная обработка данных, требующая много времени, и вертикальные согласования, замедляющие цикл.

Пример: В процессе обработки заявки на услугу «узким местом» может быть ручная проверка наличия ресурсов, которая занимает 70% всего времени цикла.

Разработка процесса «Как будет» (TO-BE)

На этом этапе происходит радикальное перепроектирование, основанное на принципах BPR (объединение работ, делегирование) и интеграции Гиперавтоматизации.

Ключевые принципы перепроектирования:

1. Устранение последовательности: Преобразование последовательных этапов в параллельные (например, проверка кредитоспособности и формирование коммерческого предложения происходят одновременно).
2. Единый Владелец Процесса: Назначение ответственного, который контролирует процесс от начала до конца, устраняя передачу ответственности между функциональными отделами.
3. Интеграция IT-инструментов:
   • BPMS: Создание исполняемой модели BPMN 2.0.
   • RPA: Автоматизация рутинных задач (например, сбор информации о клиенте из трех разных систем).
   • AI/GenAI: Интеграция для автоматической классификации входящих документов или предиктивного скоринга.

Модель TO-BE в нотации BPMN 2.0 должна быть значительно более «плоской», иметь меньше шлюзов, исключающих ручной труд, и меньшее количество «дорожек» (зон ответственности), что свидетельствует об устранении функциональных барьеров.

Оценка прогнозируемого экономического эффекта

Финальный этап практической части — доказательство того, что реинжиниринг экономически оправдан и достигает целей радикального улучшения.

Метод оценки — метод цепных подстановок (для примера):

Данный метод позволяет изолированно оценить влияние изменения каждого фактора (например, времени, стоимости) на итоговый результат.

Пусть общая стоимость процесса $C_{общ}$ определяется как произведение количества операций $N_{оп}$ на среднюю стоимость операции $C_{ср}$:

Cобщ = Nоп × Cср

Допустим, в модели AS-IS:

NопAS-IS = 1000 операций в месяц
CсрAS-IS = 100 руб./операция
CобщAS-IS = 1000 × 100 = 100 000 руб./мес.

В модели TO-BE, благодаря RPA и объединению задач:

NопTO-BE = 600 операций в месяц (снижение на 40%)
CсрTO-BE = 80 руб./операция (за счет снижения трудозатрат)

Расчет влияния снижения количества операций (N_оп):
Снижение N_оп на 400 единиц при неизменной C_ср:

Cобщ' = 600 × 100 = 60 000 руб.
Экономия за счет снижения числа операций: 100 000 - 60 000 = 40 000 руб.

Расчет влияния снижения средней стоимости (C_ср):
Снижение C_ср на 20 руб. при новом N_оп:

CобщTO-BE = 600 × 80 = 48 000 руб.
Дополнительная экономия за счет снижения стоимости операции: 60 000 - 48 000 = 12 000 руб.

Итоговый экономический эффект: 40 000 + 12 000 = 52 000 руб./мес.

Итоговая стоимость процесса CобщTO-BE = 48 000 руб., что составляет снижение на 52% по сравнению с AS-IS Baseline (100 000 руб.). Таким образом, проект доказал достижение радикального улучшения в категории «Стоимость». Аналогичные расчеты проводятся для Time (например, через сокращение времени ожидания).

Заключение

Реинжиниринг бизнес-процессов остается наиболее мощным инструментом для достижения прорывных, скачкообразных улучшений в деятельности организации. Выполненное исследование подтвердило принципиальное отличие BPR от инкрементальной оптимизации: BPR требует фундаментального переосмысления и нацелен на радикальное повышение эффективности, измеряемое показателями 50% и выше.

Мы установили, что успешная реализация проекта BPR требует не только строгой методологии (этапы AS-IS, TO-BE, внедрение) и соблюдения критических факторов успеха (лидерство, Владелец Процесса, Change Management), но и активной интеграции современных цифровых решений.

Обоснованный выбор нотации BPMN 2.0 как стандарта моделирования, готового к исполнению, и акцент на концепции Гиперавтоматизации (синергия BPMS, RPA и Agentic BPM на базе GenAI) являются ключевыми факторами, позволяющими достичь радикальных изменений в XXI веке.

Разработанная система KPI, основанная на четырех измерениях (Время, Стоимость, Качество, Сервис), позволяет четко зафиксировать Базовую линию и сформулировать измеримый прогноз, обеспечивая высокую научную и практическую ценность проекта радикального преобразования. Предложенный методологический каркас полностью готов к применению студентом для разработки высококачественной курсовой работы.

Список использованной литературы

1. Погодаев А.К., Глухов А.И. Определение стратегии развития компании на основе принципов всеобщего управления качеством // Известия ТулГУ. Серия: Машиностроение, системы приводов и детали машин. Спец. вып. Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. С. 210-216.
2. Федюкин В.К. Основы квалиметрии. Управление качеством продукции: учебное пособие. Москва: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004. 296 с.
3. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. 2006. 465 с.
4. Ильин В. В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. 2006. 201 с.
5. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. Москва: ЭКМОС, 1998. 112 с.
6. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 319 с.
7. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 512 с.
8. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с.
9. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 343 с.
10. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. Москва: Альпина Пабл., 2012. 356 с.
11. Ширяев В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие. Москва: ФиС, ИНФРА-М, 2009. 464 с.
12. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2.
13. Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов с точки нейро-лингвистического программирования // ЭКО. 2003. № 11.
14. МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-reinzhiniringa-biznes-protsessov (дата обращения: 30.10.2025).
15. Что такое нотации для моделирования бизнес-процессов: обзор BPMN, IDEF, EPC. Как выбрать подходящую и нужно ли это вашей компании. URL: https://cio-navigator.ru/articles/notatsii-dlya-modelirovaniya-biznes-protsessov (дата обращения: 30.10.2025).
16. Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов. Сходство, различие, недостатки. Периодичность их проведения. URL: https://studfile.net/preview/17234676/ (дата обращения: 30.10.2025).
17. Реинжиниринг бизнес-процессов: методы, этапы и примеры. URL: https://elma365.com/blog/reinzhiniring-biznes-protsessov-metody-etapy-i-primery/ (дата обращения: 30.10.2025).
18. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов. URL: https://cfin.ru/management/reengineering/principles.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
19. Что такое ключевой показатель бизнес процесса? URL: https://webprocesspro.ru/chto-takoe-klyuchevoy-pokazatel-biznes-processa/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. BPM заменят боты и RPA (Robotic Process Automation)? URL: https://www.comindware.ru/blog/rpa-i-bpm/ (дата обращения: 30.10.2025).
21. Тенденции и перспективы развития BPM-систем. URL: https://www.sbertech.ru/platform-v/blog/tendentsii-i-perspektivy-razvitiya-bpm-sistem (дата обращения: 30.10.2025).
22. Управление данными на практике: эволюция, перспективы, инструменты // Открытые системы. 2025. № 10. URL: https://www.osp.ru/os/2025/10/13045618 (дата обращения: 30.10.2025).
23. Как правильно оценить эффективность AI-решений: метрики и типичные ошибки. Опыт Favbet Tech. URL: https://itc.ua/partner-materials/kak-pravilno-otsenit-effektivnost-ai-reshenij-metriki-i-tipichnye-oshibki-opyt-favbet-tech/ (дата обращения: 30.10.2025).