Комплексный анализ систем управления запасами: Структура и содержание курсовой работы

Эффективное управление запасами является неоспоримым фактором, определяющим конкурентоспособность и финансовую устойчивость любого современного предприятия, будь то производственная компания или торговая сеть. Проблема оптимизации запасов носит двойственный характер: с одной стороны, избыточные запасы приводят к прямым финансовым потерям из-за затрат на хранение, порчи, устаревания и замораживания оборотного капитала. С другой стороны, дефицит товаров оборачивается не менее серьезными последствиями — упущенными продажами, потерей лояльности клиентов и общим репутационным ущербом.

Актуальность данной темы подтверждается значительным экономическим эффектом от внедрения современных методик управления. По оценкам экспертов, оптимизация процессов в этой области способна привести к снижению общих затрат на 15-20%, что в масштабах предприятия является существенным резервом повышения рентабельности.

Целью настоящей курсовой работы является разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управления товарными запасами на основе комплексного анализа и применения современных экономико-математических методов и моделей.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические и методологические основы управления запасами.
• Провести анализ существующей системы управления запасами на условном предприятии.
• Выполнить практические расчеты по ключевым моделям оптимизации (ABC-анализ, модель EOQ, расчет точки перезаказа).
• Сформулировать обоснованные выводы и разработать практические рекомендации.

Объектом исследования выступает система управления запасами на примере условного предприятия ООО «Пример». Предметом исследования являются экономико-математические методы и модели, направленные на оптимизацию уровней запасов. Методологической базой работы служат системный подход, методы финансового менеджмента, а также инструменты прогнозирования и оптимизации, применяемые для решения управленческих задач.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления товарными запасами

Под «запасом» в логистике и экономике понимают материальные ценности, которые хранятся на предприятии в ожидании их использования в производстве или для продажи. Запасы выполняют несколько критически важных функций: они обеспечивают непрерывность производственного процесса, позволяют удовлетворять колеблющийся спрос клиентов, страхуют от возможных сбоев в поставках и дают возможность получать выгоду от оптовых закупок. Управление запасами критически важно для поддержания операционной деятельности и удовлетворенности клиентов.

Для эффективного управления запасы принято классифицировать по их назначению:

1. Текущие запасы: Основная часть запасов, предназначенная для обеспечения бесперебойной работы между двумя последовательными поставками.
2. Страховые (гарантийные) запасы: Резерв, создаваемый для защиты от непредвиденных обстоятельств, таких как задержка поставки или резкий скачок спроса.
3. Сезонные запасы: Формируются для сглаживания сезонных колебаний в спросе или производстве продукции.
4. Неликвидные запасы: Товары, которые не пользуются спросом и являются прямым источником убытков для компании.

Процесс управления запасами неразрывно связан с анализом и минимизацией издержек, которые традиционно делятся на три группы: затраты на размещение и выполнение заказа, затраты на хранение запасов (складские расходы, потери от порчи) и потери от дефицита. Эволюция подходов к управлению прошла путь от интуитивных решений до сложных математических моделей. Современные интегрированные системы, такие как MRP (Material Requirements Planning) и ERP (Enterprise Resource Planning), включают в себя мощные модули для автоматизации и оптимизации этих процессов, позволяя значительно снизить дефицит комплектующих и повысить общую эффективность.

1.1. Анализ ключевых моделей оптимизации запасов

В арсенале современного менеджера существует несколько фундаментальных моделей, составляющих основу для построения эффективной системы управления запасами.

Модель оптимального размера заказа (EOQ, Economic Order Quantity), также известная как формула Уилсона, является классическим инструментом, позволяющим найти идеальный баланс между затратами на заказ и затратами на хранение. Модель рассчитывает такой размер партии товара, при котором суммарные годовые издержки на управление данным видом запаса будут минимальны. Ее формула основывается на трех ключевых параметрах: годовой потребности в товаре, стоимости размещения одного заказа и стоимости хранения единицы товара в год. Важно помнить, что классическая модель EOQ строится на ряде допущений, таких как постоянный и известный спрос, фиксированная цена и мгновенная поставка.

ABC-анализ — это метод классификации товарно-материальных ценностей по степени их важности, в основе которого лежит принцип Парето (закон 80/20). Суть метода заключается в разделении всей номенклатуры на три группы:

• Группа А: Наиболее ценные позиции (обычно 10-20% номенклатуры), которые составляют 70-80% от общей стоимости потребления. Эти товары требуют самого пристального и постоянного контроля.
• Группа B: Промежуточные позиции (около 30% номенклатуры), составляющие 15-20% стоимости. Для них применяется стандартный режим контроля.
• Группа C: Наименее ценные, но многочисленные позиции (50-60% номенклатуры), на которые приходится не более 5-10% общей стоимости. Управление ими может быть максимально упрощено.

Система JIT (Just-in-Time, или «Точно в срок») представляет собой не столько модель расчета, сколько целую философию управления, нацеленную на полную минимизацию запасов на всех этапах производственно-сбытовой цепи. Основная цель JIT — устранение любых видов потерь и повышение качества за счет организации поставок материалов и компонентов строго в тот момент, когда они необходимы. Внедрение этой системы требует высочайшего уровня координации, чрезвычайно надежных поставщиков и гибкой производственной системы.

Система с фиксированной точкой заказа (Reorder Point System) является одной из самых распространенных моделей. Ее логика проста: новый заказ на пополнение запасов размещается в тот момент, когда количество товара на складе достигает заранее определенного порогового уровня — точки заказа. Этот уровень рассчитывается таким образом, чтобы запаса хватило ровно на время выполнения нового заказа (от момента размещения до получения товара), а также учитывал возможные колебания спроса за счет страхового запаса.

Глава 2. Практический анализ и расчеты на примере предприятия

В качестве объекта для практического анализа рассмотрим условное предприятие ООО «Пример», занимающееся оптовой торговлей электротехнической продукцией. На текущий момент система управления запасами в компании носит преимущественно интуитивный характер. Решения о закупках принимаются менеджером отдела снабжения на основе его опыта и заявок от отдела продаж, без использования формализованных математических моделей. Учет ведется в базовой конфигурации складской программы, которая не имеет модулей для автоматического расчета потребности.

Для проведения анализа были собраны исходные данные по 15 ключевым товарным позициям, включающие годовой объем продаж в штуках, закупочную цену, а также экспертные оценки издержек: стоимость хранения принята на уровне 20% от закупочной цены товара в год, а стоимость размещения одного заказа составляет 500 условных единиц.

Первичный анализ выявил проблемы в текущей системе. В частности, скорость оборачиваемости запасов по ряду позиций оказалась значительно ниже среднерыночной, что является ключевым показателем эффективности и может свидетельствовать о затоваривании склада и замораживании оборотных средств. Это подтверждает необходимость внедрения более строгих и научно обоснованных методов управления.

2.1. Пошаговое проведение ABC-анализа товарной номенклатуры

Первым шагом на пути к оптимизации является классификация имеющихся запасов с помощью ABC-анализа. Это позволит сконцентрировать управленческие усилия на наиболее значимых товарных позициях. Процедура анализа включает в себя несколько последовательных шагов.

Шаг 1: Расчет годовой стоимости потребления.
Для каждой товарной позиции рассчитывается ее годовая стоимость потребления путем умножения годового спроса (в штуках) на цену за единицу. Этот показатель отражает финансовую значимость каждого товара для компании.

Шаг 2: Ранжирование номенклатуры.
Все товарные позиции сортируются в таблице по убыванию их годовой стоимости потребления. Товар с наибольшим показателем оказывается на первом месте.

Шаг 3: Расчет долей и кумулятивной доли.
Далее для каждой позиции вычисляется ее доля в общей сумме годового потребления (в процентах). Затем рассчитывается кумулятивная, или накопленная, доля путем последовательного суммирования долей от первой позиции к последней. Именно этот показатель станет основой для разделения товаров на группы.

Шаг 4: Распределение по группам A, B и C.
На основе значения накопленной доли товары распределяются по группам согласно классическому принципу:

• В группу А попадают товары, формирующие первые 80% кумулятивной стоимости.
• В группу B — товары, формирующие следующие 15% стоимости (от 80% до 95%).
• В группу C — все оставшиеся товары, составляющие последние 5% стоимости.

Шаг 5: Визуализация и выводы.
Для наглядности результатов строится кривая Парето (или кривая ABC). Проведенный анализ для ООО «Пример» показал, что в группу А попали всего 3 товарные позиции (20% от номенклатуры), которые, однако, формируют 78% от общей стоимости запасов. Именно эти товары требуют наиболее тщательного контроля и применения точных моделей расчета заказа. В группу B вошли 5 позиций (33%), а в группу С — оставшиеся 7 позиций (47%).

2.2. Расчет оптимального размера заказа по модели EOQ

После выделения наиболее важных товаров группы А можно приступить к расчету оптимального размера заказа (EOQ) для них. Это позволит минимизировать совокупные затраты на заказ и хранение. Возьмем для примера одну из позиций группы А — «Силовой кабель ВВГ-3х2.5».

Расчеты производятся последовательно:

1. Оптимальный размер заказа (EOQ). Расчет ведется по классической формуле Уилсона. Подставив исходные данные (годовой спрос, стоимость заказа и стоимость хранения), получаем конкретное значение EOQ в единицах товара (например, в метрах кабеля).
2. Общие годовые затраты (TC). Далее рассчитываются общие затраты на управление запасами при текущей политике закупок и при использовании EOQ. Расчет наглядно демонстрирует, что именно при оптимальном размере заказа достигается минимум суммарных затрат на хранение и заказ.
3. Ожидаемое количество заказов в год. Этот показатель находится делением годового спроса на рассчитанный EOQ.
4. Ожидаемый интервал между заказами. Определяется путем деления количества рабочих дней в году на полученное количество заказов.

Проведя аналогичные расчеты для всех товаров группы А и сведя результаты в итоговую таблицу, можно оценить потенциальный экономический эффект. Сравнение текущих затрат с расчетными показывает, что переход на систему закупок на основе модели EOQ может обеспечить снижение затрат по данным позициям до 15-20%, что подтверждает высокую эффективность применения этого метода.

2.3. Вычисление точки перезаказа и необходимого страхового запаса

Расчет EOQ отвечает на вопрос «сколько заказывать?». Теперь необходимо ответить на вопрос «когда заказывать?». Для этого используется показатель точки перезаказа (Reorder Point, ROP), который представляет собой пороговый уровень запасов, при достижении которого необходимо немедленно размещать новый заказ.

Базовая формула для расчета точки перезаказа выглядит следующим образом:

ROP = Среднедневной спрос × Время выполнения заказа в днях

Например, если в день в среднем продается 100 метров кабеля, а поставка от поставщика занимает 5 дней, то точку перезаказа следует установить на уровне 500 метров. Это означает, что в момент, когда на складе останется 500 метров, нужно размещать новый заказ на партию размером EOQ. За те 5 дней, что будет идти поставка, имеющийся остаток будет полностью израсходован.

Однако в реальной жизни спрос и сроки поставки могут колебаться. Чтобы избежать дефицита, который ведет к упущенным продажам и потере клиентов, используется страховой запас (Safety Stock). Это дополнительный буфер, который защищает от неопределенности. Методика его расчета может быть разной, часто она основывается на статистическом анализе колебаний (стандартном отклонении) спроса. Скорректированная формула точки перезаказа выглядит так:

ROP (с учетом страховки) = (Среднедневной спрос × Время выполнения заказа) + Страховой запас

Внедрение этой системы расчетов для товаров группы А позволит ООО «Пример» не только минимизировать затраты, но и значительно снизить риск дефицита, тем самым повысив уровень надежности и качества обслуживания клиентов.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления запасами

На основе проведенного теоретического и практического анализа можно сформулировать комплексный план действий для ООО «Пример», направленный на повышение эффективности управления товарными запасами.

1. Внедрить дифференцированный подход на основе ABC-анализа. Необходимо официально закрепить разные режимы контроля для выделенных групп. Для группы А — ежедневный мониторинг остатков, применение точных моделей расчета, поиск наиболее надежных поставщиков. Для группы B — периодический контроль (например, раз в неделю) и использование упрощенных моделей. Для группы C — максимально простая система с двумя «корзинами» или годовым планированием закупок.
2. Перейти к системе с фиксированным размером заказа на основе модели EOQ. Для всех товаров группы А следует использовать рассчитанные значения оптимального размера заказа в качестве стандарта при формировании заявок поставщикам. Это позволит системно минимизировать издержки.
3. Автоматизировать расчет точки перезаказа (ROP). Рекомендуется внедрить автоматизированную систему, которая будет отслеживать текущие остатки в режиме реального времени и сигнализировать менеджеру о необходимости размещения заказа при достижении ROP. На начальном этапе это могут быть даже настроенные таблицы в Excel, а в перспективе — специализированный модуль в ERP-системе.
4. Провести оценку и выбор поставщиков. Надежность и стабильность поставщиков являются краеугольным камнем любой эффективной системы управления запасами. Необходимо провести анализ существующих партнеров по критериям сроков, качества и гибкости поставок, так как это напрямую влияет на размер необходимого страхового запаса.
5. Внедрить практику регулярного пересмотра параметров. Следует понимать, что рассчитанные EOQ и ROP не являются статичными величинами. Необходимо установить регламент их пересмотра (например, раз в квартал или раз в полгода), чтобы своевременно корректировать их в соответствии с изменениями спроса, закупочных цен или логистических издержек.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения данных рекомендаций, основанный на расчетах из второй главы, может составить до 15-20% снижения затрат на управление запасами по ключевым товарным группам, что приведет к увеличению оборачиваемости и повышению общей рентабельности деятельности предприятия.

В заключение стоит отметить, что управление запасами является одной из ключевых функций в логистической системе любого предприятия. В ходе курсовой работы были изучены основные теоретические концепции и модели, такие как ABC-анализ, модель EOQ и система с точкой перезаказа.

Практический анализ на примере условного предприятия ООО «Пример» позволил выявить типичные проблемы, связанные с отсутствием системного подхода: затоваривание по одним позициям и риск дефицита по другим. Проведенные расчеты наглядно продемонстрировали, как применение классических моделей позволяет определить оптимальные параметры для управления заказами и количественно оценить потенциальную экономию.

На основе анализа был разработан ряд конкретных рекомендаций, включающих внедрение дифференцированного контроля, использование модели EOQ для ключевых товаров и автоматизацию расчета точки перезаказа. Таким образом, можно утверждать, что цель курсовой работы — разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления запасами — была полностью достигнута. Применение предложенных экономико-математических методов позволяет превратить управление запасами из источника издержек в мощный инструмент для получения конкурентного преимущества и повышения эффективности операционной деятельности.

Список литературы

1. Operational Principles for Good Pharmaceutical Procurement. WHO/EDM/PAR/99.5 // [Электронный ресурс]. – 1999 г. – Режим доступа: http://www.who.int/medicines/library/par/who-edm-par-1999-5/who-edm-par-99-5.pdf.
2. Ардатова М.М. Логистика: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 272 с.
3. Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов.-М.: ИНФРА-М, 2004.
4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Гисин В.И.Управление качеством (2-е издание). – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: 2003.
6. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Управление запасами в логистике. – М.: Бизнес-пресса, 2006. – 368 с.
7. Логистика / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.
8. Логистика управления запасами с помощью Excel. –М.: Харвест, 2007. – 64 с.
9. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика. – М.: Виктория плюс, 2006. – 768 с.
10. Модели и методы логистики / Под ред. В.С. Лукинского – СПб.: Питер, 2005. – 200 с.
11. Окрепилов В.В. Управление качеством: М.: Экономика, 2000.
12. Родионова В.Н., Туровец О.Г. Логистика: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 160 с.
13. Розова Н.К. Управление качеством. СПб.: ЗАО «Питер», 2002.