Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов в управлении финансами: анализ, методологии и разработка регламента

В условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры и усиливающейся конкуренции, потребность предприятий в оптимизации и быстрой адаптации к новым реалиям становится не просто желательной, а жизненно важной. Именно поэтому вопросы реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов, особенно в критически важной сфере управления финансами, выходят на первый план в стратегической повестке любого современного предприятия. Неэффективные финансовые процессы, подобно артериям с закупорками, замедляют кровоток всей организации, приводя к потере конкурентоспособности, снижению прибыли и, в конечном итоге, к стагнации.

Актуальность данной темы обусловлена не только теоретическим поиском путей повышения эффективности, но и острой практической необходимостью российских предприятий адекватно реагировать на вызовы 2024-2025 годов, связанные со сжатием инвестиционного спроса, проблемами на рынке труда и высокой инфляцией. Целью данной работы является всесторонний анализ концепций реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов, рассмотрение методологий и инструментов, применимых к финансовым процессам, а также разработка эффективного регламента управления финансами.

Для достижения этой цели в работе последовательно будут решены следующие задачи: раскрытие теоретических основ реинжиниринга и реструктуризации; анализ методологий и инструментов для моделирования финансовых процессов; исследование вызовов и ограничений реструктуризации в российской экономике; демонстрация влияния преобразований на эффективность предприятия; и, наконец, представление подхода к разработке регламента и оценке результатов.

Теоретические основы реинжиниринга и реструктуризации бизнес-процессов

Бизнес-процессы: сущность, классификация и роль в создании ценности

Прежде чем углубляться в тонкости реинжиниринга и реструктуризации, необходимо четко определить, что же такое «бизнес-процесс». В современном менеджменте бизнес-процесс рассматривается не как набор разрозненных задач, а как определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная ценность для внешнего или внутреннего клиента. Это фундаментальное понимание отличает процессный подход от функционального, где каждый отдел отвечает за свой участок работы без должного внимания к сквозному потоку создания ценности. По сути, любой бизнес-процесс — это преобразование входных ресурсов (информации, материалов, человеческих усилий) в продукт или услугу, которые представляют ценность для конечного потребителя (Корнеева А. В., Корнеев Г. У., 2021; Тошпулотов А. А. и др., 2024).

Для более глубокого анализа бизнес-процессы принято классифицировать. Наиболее распространенной является трехкомпонентная структура:

• Управляющие процессы: Это процессы, которые обеспечивают управление функционированием всей системы предприятия. Они включают стратегическое планирование, постановку целей, мониторинг и контроль, принятие решений. Примером может служить процесс разработки годового бюджета или стратегического планирования.
• Операционные процессы: Это процессы основной деятельности, непосредственно формирующие прибыль организации. Они включают производство продукции, оказание услуг, продажи, маркетинг. В контексте финансовых процессов, это могут быть процессы управления дебиторской и кредиторской задолженностью, инвестиционной деятельностью.
• Поддерживающие процессы: Это вспомогательные процессы, которые обеспечивают бесперебойное функционирование операционных и управляющих процессов. Сюда относятся управление персоналом, бухгалтерский учет, ИТ-поддержка, юридическое сопровождение. Например, процесс обработки первичных бухгалтерских документов является поддерживающим, но критически важным для финансовых операций.

Роль бизнес-процессов в создании ценности трудно переоценить. Именно через эффективное выполнение этих последовательностей действий компания формирует свой продукт, взаимодействует с клиентами, управляет ресурсами и адаптируется к изменениям. Оптимизация каждого типа процессов прямо влияет на итоговую ценность для клиента, снижение издержек и повышение конкурентоспособности. Важно помнить, что даже малейшее улучшение в каждом процессе создает кумулятивный эффект, который может значительно увеличить общую эффективность бизнеса.

Концепции и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

В начале 90-х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи представили миру революционную концепцию, которая перевернула традиционные представления об управлении изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) был определен ими как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Это не просто улучшение или автоматизация существующих процессов, а полный отказ от устаревших правил и начало «с чистого листа» (Беркович В. М., Цыганков И. С., 2021).

Ключевые элементы реинжиниринга заключаются в его характере изменений:

• Фундаментальный: Это означает, что преобразования затрагивают самые основы бизнеса, заставляя руководителей отказываться от неактуальных процессов и задаваться вопросом «почему мы делаем то, что делаем?». Это масштабность преобразований, касающихся самой сути деятельности.
• Радикальный: Предполагает полный отказ от устаревших правил и процедур, «начало с нуля». Это не косметический ремонт, а полная перестройка, которая может привести к исчезновению старых названий профессий и организационных структур (департаментов, отделений).
• Скачкообразный: Цель РБП — не постепенные, инкрементальные улучшения, а резкое, в разы, повышение эффективности. Реинжиниринг стремится к прорывам, а не к небольшим шагам.

Реинжиниринг может осуществляться по-разному. Различают систематический подход, при котором исследуется и анализируется существующий процесс для его обновления, и подход «с чистого листа», предполагающий создание абсолютно нового процесса и полное устранение старого. Последний метод особенно актуален, когда существующие процессы настолько неэффективны или устарели, что их модернизация не имеет смысла. Также выделяют кризисный реинжиниринг, применяемый для разрешения острой кризисной ситуации, и реинжиниринг развития, направленный на опережающее повышение конкурентоспособности (Оборин М. С. и др., 2020).

Принципы реинжиниринга, сформулированные его основоположниками, включают:

• Объединение нескольких работ в одну.
• Самостоятельное принятие решений исполнителями (расширение полномочий).
• Выполнение работ в естественном порядке, без искусственных задержек.
• Выполнение работы там, где это наиболее целесообразно, а не там, где она традиционно выполнялась.

В своей основе РБП является научно обоснованным методом перестройки системы организаций, основанным на принципе процессного управления, и призван помочь организациям повысить свою конкурентоспособность в быстро меняющемся мире (Оборина А.В., 2023).

Реструктуризация и финансовый менеджмент: разграничение понятий и стратегическое значение

В то время как реинжиниринг сосредоточен на радикальном изменении самих процессов, финансовый менеджмент представляет собой куда более широкую систему. Это система управления денежными потоками организации с целью оптимизации рисков в соответствии с критериями и предпочтениями руководящих субъектов в рамках избранной общей стратегии (Юлдашева М. К., 2021). Его основной целью является максимизация прибыли и повышение стоимости компании через эффективное управление формированием, распределением и контролем финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент сосредоточивается на оптимизации денежного оборота, снижении расходов и минимизации финансового риска (Skillbox Media, 2023; Нескучные финансы, 2024).

На этом фоне, реструктуризация предстает как стратегический процесс изменений и преобразований внутри компании с целью повышения ее эффективности и конкурентоспособности на рынке («Финансовый директор», 2025). Это комплекс организационных, финансовых и правовых мероприятий, направленных на улучшение работы предприятия, снижение издержек, оптимизацию долговой нагрузки и повышение рентабельности.

Важно четко разграничивать реструктуризацию от реорганизации. Если реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) всегда влечет за собой изменение юридического статуса предприятия, то при реструктуризации полностью сохраняется юридический статус бизнеса, а сам процесс направлен исключительно на повышение его эффективности («Финансовый директор», 2025). Сущность реструктуризации можно определить как процесс структурных изменений, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности (Нифаева О. В., 2007; ТГТУ, 2010).

По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на:

• Превентивную: Направлена на увеличение стоимости активов и поддержание конкурентного статуса до возникновения кризисных явлений. Это проактивный подход, который позволяет избежать многих проблем до их появления.
• Кризисную: Сконцентрирована на восстановлении платежеспособности и преодолении текущего кризиса, часто включает в себя срочные меры по оптимизации долговой нагрузки и сокращению издержек (Баев И. А., Гусева Т. И., 2010).

Таким образом, реинжиниринг является одним из мощных инструментов в арсенале реструктуризации, обеспечивая радикальное перепроектирование отдельных бизнес-процессов, в то время как реструктуризация охватывает более широкий спектр изменений на уровне всей организации, включая ее структуру, активы, пассивы и стратегическое позиционирование. Понимая эти различия, руководители могут более точно выбирать подходящие стратегии для достижения своих целей.

Методологии анализа и моделирования финансовых бизнес-процессов

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) и имитационное моделирование

Анализ и оптимизация финансовых процессов требуют применения специализированных методологий, способных выявить узкие места и предложить пути улучшения. Одним из таких мощных инструментов является функционально-стоимостной анализ (ФСА). Этот метод позволяет не просто описать, но и оптимизировать время и стоимость выполнения процессов, а также выявить наиболее затратные или длительные операции. ФСА — это системное исследование функций объекта (в данном случае, финансового процесса) для поиска оптимального баланса между его себестоимостью и полезностью (Мизинцева М. Н., Шевяков А. Ю., 2016).

Применение ФСА к финансовым процессам позволяет:

• Идентифицировать функции: Разложить сложный финансовый процесс (например, процесс бюджетирования или управления дебиторской задолженностью) на отдельные функции.
• Оценить стоимость каждой функции: Определить прямые и косвенные затраты, связанные с выполнением каждой функции. Это могут быть затраты на персонал, программное обеспечение, время выполнения.
• Оценить полезность функции: Определить, насколько каждая функция способствует достижению целей процесса и созданию ценности.
• Выявить неэффективные функции: Найти функции, которые имеют высокую стоимость, но низкую полезность, или функции, которые могут быть объединены/устранены.
• Обосновать изменения: Сравнить затраты и результаты в текущем состоянии (as-is) и после предполагаемых изменений (to-be), демонстрируя экономический эффект от внедрения новых решений.

Например, ФСА может показать, что процесс ручной сверки банковских выписок занимает слишком много времени и ресурсов, при этом его полезность может быть достигнута с меньшими затратами через автоматизацию.

Дополняет ФСА имитационное моделирование. Этот инструмент позволяет оценить средние значения и разброс ключевых параметров процесса, выявить «бутылочные горлышки» и определить необходимое количество ресурсов без прямого вмешательства в реальные операции. Для финансовых процессов, имитационное моделирование может быть использовано для:

• Оценки пропускной способности: Сколько заявок на платеж или сколько договоров может обработать финансовый отдел за определенный период.
• Анализа очередей: Выявление мест, где накапливаются задачи (например, согласование платежей), и оценка времени ожидания.
• Оптимизации загрузки ресурсов: Определение оптимального количества сотрудников или необходимой мощности ИТ-систем для поддержания требуемой скорости и качества финансовых операций.
• Сценарного анализа: Моделирование влияния различных факторов (например, роста объема операций, изменения нормативной базы) на процесс и его ключевые показатели.

Оба метода, ФСА и имитационное моделирование, предоставляют количественные данные для принятия обоснованных решений по оптимизации финансовых процессов.

Методологии структурного анализа: IDEF0 и DFD

Для наглядного и структурированного описания бизнес-процессов используются методологии графического моделирования. Среди них выделяются IDEF0 и DFD.

Методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) широко применяется для описания бизнес-процессов, позволяя создавать контекстные диаграммы и диаграммы декомпозиции. Она особенно оптимальна для описания процессов верхнего уровня, где фокус делается на общей функции, ее входах, выходах, управляющих воздействиях и механизмах (GANTBPM, 2022; CFO Russia, 2022).

Применительно к финансовым процессам, IDEF0 помогает:

• Идентифицировать главную задачу: Например, «Управление финансовыми потоками» как контекстная диаграмма.
• Определить входы: Что необходимо для выполнения процесса (например, заявки на оплату, данные о продажах, финансовые отчеты).
• Определить выходы: Что является результатом процесса (например, исполненные платежи, консолидированная отчетность, аналитические справки).
• Выявить управляющие воздействия: Нормативные акты, внутренняя политика, бюджетные ограничения, которые регулируют процесс.
• Определить механизмы: Ресурсы, используемые для выполнения процесса (персонал, ИТ-системы, программное обеспечение).
• Определить зоны ответственности: Кто является владельцем процесса и кто за что отвечает.

Декомпозиция в IDEF0 позволяет детализировать высокоуровневые функции до более мелких, раскрывая их внутреннюю структуру и взаимосвязи.

Метод DFD (Data Flow Diagram) используется для моделирования сети функций, связанных потоками данных. В отличие от IDEF0, который фокусируется на функциях и их взаимодействии, DFD акцентирует внимание на движении информации. Он показывает источники данных, действия, обрабатывающие эти данные, а также места хранения и использования выходных результатов (GANTBPM, 2022).

Для финансовых процессов DFD позволяет:

• Визуализировать, как финансовая информация перемещается между отделами и системами.
• Показать, откуда поступают данные (например, из отдела продаж в бухгалтерию).
• Как эти данные обрабатываются (например, в процессе формирования платежных поручений).
• Где они хранятся (например, в базе данных бухгалтерской системы).
• Куда они передаются дальше (например, в банк для исполнения платежа).

DFD особенно полезен для анализа информационных потоков в комплексных финансовых системах, где важно отслеживать путь каждой финансовой транзакции.

Нотация BPMN 2.0 для комплексного моделирования финансовых процессов

Если IDEF0 и DFD эффективны для структурного и информационного анализа, то нотация BPMN (Business Process Model and Notation) 2.0 является стандартом де-факто для графического моделирования бизнес-процессов любой сложности, ориентированным на исполнение. Она позволяет не только визуализировать, но и документировать, анализировать и даже автоматизировать процессы, что делает ее незаменимой основой для разработки регламентов и внедрения изменений (Comindware, 2022; Яндекс Практикум, 2023).

Ключевые элементы BPMN включают:

1. Объекты потока (Flow Objects):
   • События (Events): Начало, конец или промежуточные этапы процесса (например, «Заявка на оплату получена», «Платеж исполнен», «Срок оплаты истек»).
   • Действия (Activities): Выполняемые задачи или подпроцессы (например, «Проверить бюджет», «Согласовать платеж», «Выполнить банковский перевод»).
   • Шлюзы (Gateways): Точки разветвления или слияния потоков, отражающие логику процесса (например, «Если сумма > X, требуется дополнительное согласование»).
2. Соединительные объекты (Connecting Objects):
   • Потоки последовательностей (Sequence Flows): Указывают порядок выполнения действий.
   • Потоки сообщений (Message Flows): Показывают обмен информацией между участниками процесса (например, «Уведомление о платеже»).
   • Связи (Associations): Связывают артефакты с объектами потока.
3. Плавательные дорожки (Swimlanes):
   • Пулы (Pools): Представляют участников процесса (организация, отдел, внешний контрагент).
   • Дорожки (Lanes): Разделяют действия внутри пула по ролям или подразделениям (например, «Финансовый директор», «Бухгалтер», «Отдел продаж»).
4. Артефакты (Artifacts):
   • Объекты данных (Data Objects): Представляют информацию, используемую или создаваемую в процессе (например, «Счет-фактура», «Платежное поручение»).
   • Группы (Groups): Объединяют элементы для визуальной структуризации.
   • Аннотации (Annotations): Дополнительные пояснения к элементам процесса.

Преимущества BPMN для финансовых процессов очевидны:

• Визуализация: Создание понятных схем, которые могут быть легко восприняты как техническими специалистами, так и бизнес-пользователями.
• Документирование: Служит основой для создания подробных регламентов и инструкций.
• Анализ: Позволяет выявлять избыточные шаги, дублирование функций, узкие места и неоптимальные маршруты движения документов и данных.
• Автоматизация: Модели BPMN могут быть напрямую импортированы в BPM-системы для автоматического исполнения процесса, что значительно снижает человеческий фактор и ускоряет операции.

Например, моделирование процесса формирования и согласования бюджета в BPMN позволит четко определить последовательность шагов, роли ответственных лиц, точки принятия решений, а также информационные потоки между отделами, выявляя, где процесс замедляется или где может возникнуть ошибка. Это делает BPMN мощным инструментом для реинжиниринга и последующей регламентации сложных финансовых операций.

Вызовы, ограничения и влияние реструктуризации финансовых процессов в современной экономике

Специфика реинжиниринга в российских реалиях: риски и барьеры

Проекты реинжиниринга, по своей природе, являются достаточно рискованными. Экспертные оценки показывают, что около 50% таких проектов заканчиваются неудачей (Дремайлова Л. С., Варламова Д. В., 2022). Этот высокий процент обусловлен радикальным характером изменений, необходимостью преодоления сопротивления персонала, значительными инвестициями и сложностью управления комплексными преобразованиями. В российских реалиях эти риски усугубляются рядом специфических факторов.

Одним из существенных барьеров является проблема «слепых зон» в российском инжиниринге. Накопленный опыт в этой сфере часто остается закрытым и принадлежит небольшому числу компаний, что приводит к монополизации рынка и тормозит инновационное развитие (Кожевников М. В., Двинянинов А. А., 2021). Это означает, что многие предприятия не имеют доступа к лучшим практикам и квалифицированным специалистам, что затрудняет самостоятельное проведение сложных проектов реинжиниринга.

Кроме того, в условиях экономического роста отечественные компании могут столкнуться с трудностями в принятии решительных мер по реструктуризации, когда «все и так хорошо». Отсутствие острой боли мешает осознанию необходимости радикальных изменений, и руководители предпочитают «не чинить то, что не сломано», упуская возможности для опережающего развития и повышения конкурентоспособности. Разве не стоит задуматься о будущих вызовах уже сегодня, пока есть ресурсы для их предупреждения?

Наконец, для таких отраслей, как машиностроение, задача выживания на рынке зачастую выходит на первый план по сравнению с расширением бизнеса. В условиях нестабильности предприятия вынуждены сосредоточиться на сокращении издержек и поддержании текущей деятельности, откладывая дорогостоящие и рискованные проекты реинжиниринга. Недостаточно устойчивое состояние многих российских предприятий в условиях финансово-экономического кризиса остро ставит задачу интенсивного поиска и реализации действенных мер для адаптации производства (Баев И. А., Гусева Т. И., 2010).

Актуальные макроэкономические вызовы и их влияние на финансовые процессы (2024-2025 гг.)

Российская экономика в 2024-2025 годах столкнулась с рядом беспрецедентных вызовов, которые напрямую влияют на эффективность и целесообразность реструктуризации финансовых процессов. Эти макроэкономические факторы создают как дополнительные риски, так и новые возможности для предприятий.

Один из главных вызовов — сжатие инвестиционного спроса. Неопределенность и повышенные процентные ставки сдерживают инвестиции в развитие, что затрудняет финансирование проектов реинжиниринга, требующих значительных капиталовложений. Предприятия подвержены рискам из-за повышенных процентных ставок и возможной волатильности курса рубля, что напрямую влияет на стоимость заемного капитала и прогнозирование денежных потоков (Ведомости, 2025).

Значительные проблемы наблюдаются на рынке труда, включая переток кадров между отраслями. Этот фактор усугубляется общим дефицитом кадров, вызванным демографическими причинами, эмиграционными волнами и упрощением экономики. Нехватка квалифицированных специалистов, особенно в ИТ и финансовой сфере, может серьезно замедлить или даже сорвать проекты по перепроектированию и автоматизации финансовых процессов, поскольку для их реализации требуются высококомпетентные команды.

Кроме того, одним из главных макроэкономических рисков является угроза стагфляции, характеризующаяся высокой инфляцией и стагнацией промышленного производства. В августе-сентябре 2024 года инфляция достигла 9,1%, а рост промышленного производства замедлился с +5,3% в мае до +1,9% в июне 2024 года (Econbez.ru, 2024). Такая ситуация создает крайне неблагоприятный фон для долгосрочного планирования и инвестиций: высокая инфляция обесценивает денежные средства и увеличивает операционные издержки, в то время как стагнация производства ограничивает возможности для роста выручки. В этих условиях реструктуризация финансовых процессов становится не просто инструментом повышения эффективности, а жизненной необходимостью для сохранения финансовой устойчивости и адаптации к сжимающимся рынкам.

Влияние реструктуризации финансовых процессов на эффективность и конкурентоспособность предприятия

Несмотря на все вызовы, грамотно проведенная реструктуризация финансовых процессов является мощным катализатором для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Она направлена на достижение нескольких ключевых стратегических целей:

• Повышение операционной эффективности: Оптимизация финансовых процессов (например, ускорение обработки платежей, сокращение времени на закрытие периода) ведет к более рациональному использованию ресурсов.
• Уменьшение издержек: Идентификация и устранение неэффективных операций, автоматизация рутинных задач, централизация функций (например, через общие центры обслуживания) позволяют значительно сократить операционные расходы.
• Улучшение финансового положения: Оптимизация структуры капитала, снижение долговой нагрузки, эффективное управление оборотным капиталом приводят к повышению ликвидности и платежеспособности.
• Адаптация к изменяющимся рыночным условиям: Гибкие финансовые процессы позволяют быстрее реагировать на изменения спроса, колебания валютных курсов, изменения в налоговом законодательстве.

Эффективные бизнес-процессы управления финансами позволяют предприятию оптимизировать затраты, повысить производительность и, как следствие, улучшить финансовую устойчивость (Финансовый директор, 2025). Правильно налаженные процессы способствуют минимизации финансовых рисков, связанных, например, с несвоевременным получением платежей или неэффективным управлением кредиторской задолженностью.

Положительный экономический эффект реструктуризации проявляется в превышении финансовых результатов над понесенными затратами или достижении запланированных значений показателей деятельности предприятия, таких как выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность (Баев И.А., Гусева Т.И., 2010). Наиболее широко применяемыми показателями эффективности реструктуризации являются рост добавленной стоимости, капитализации (рыночной стоимости), чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и чистых активов фирмы (Гусева Т. И., 2010; disserCat, 2023).

Реструктуризация также является мощным инструментом повышения инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости фирмы. Высокая капитализация бизнеса после реструктуризации способствует получению более дешевых кредитов и инвестиций, защите от недружественных поглощений и улучшению позиционирования компании на рынке. В конечном итоге, реструктуризация обеспечивает конкурентоспособность экономики в целом, а также качество отечественной продукции и активизацию экспорта (Нифаева О. В., 2007).

Разработка регламента управления финансовыми процессами и оценка результатов реинжиниринга

Значение и принципы разработки эффективного регламента управления финансами

В современном деловом мире, где скорость и точность принятия решений играют ключевую роль, наличие четко прописанных и структурированных регламентов бизнес-процессов становится не просто желательным, а критически необходимым условием. Для руководства компании регламент бизнес-процесса необходим для периодического контроля правильности выполнения процессов исполнителями и обучения новых сотрудников (Харитонова Г. Г., Поляничко В. С., 2010). Он выступает в роли «карты», которая ведет каждого сотрудника по правильному пути, минимизируя возможность отклонений и ошибок.

Отсутствие четкого регламента, напротив, приводит к целому ряду негативных последствий: несоблюдению технологии процесса, росту затрат, увеличению длительности выполнения процессов, а также росту числа дефектов и ошибок (Юсупова С. М., 2022). Особенно это критично в сфере финансовых процессов, где малейшая неточность может обернуться серьезными потерями.

Регламентация финансовых процессов позволяет достичь следующих преимуществ:

• Повышение эффективности работы сотрудников: Четко определенные роли и последовательность действий исключают дублирование и недопонимание.
• Прозрачность процессов: Каждый участник понимает свою роль и влияние на общий результат.
• Четкое распределение зон ответственности: Устраняет «серые зоны» и повышает подотчетность.
• Снижение рисков, связанных с уходом ключевых специалистов: Регламенты сохраняют накопленные знания и опыт, позволяя новым сотрудникам быстро включиться в работу.
• Снижение количества ошибок: По данным экспертов, внедрение регламентов может привести к снижению количества ошибок при оформлении платежных и первичных документов в среднем на 50% (Mango Office, 2023; spb-progressor.ru, 2023).

При разработке регламентов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания. Излишняя бюрократизация может парализовать процесс, вместо того чтобы его оптимизировать. Регламент процесса верхнего уровня должен описывать деятельность руководителей по управлению процессом, включая ответственность, полномочия, технологию управления (планирование, организация, контроль, принятие решений) и систему показателей (Поздеева С. Н., Захарова Е. В., 2017).

Структура и содержание регламента процесса управления финансами

Эффективный регламент процесса управления финансами должен быть всеобъемлющим, но при этом лаконичным и понятным. Его структура и содержание обычно включают следующие ключевые элементы:

1. Общие положения:
   • Наименование процесса: Например, «Регламент процесса управления дебиторской задолженностью».
   • Цель процесса: Чего мы хотим достичь? (Например, «Минимизация просроченной дебиторской задолженности и повышение оборачиваемости»).
   • Владелец процесса: Ответственное лицо за весь процесс.
   • Область применения: Какие подразделения и сотрудники задействованы.
2. Описание процесса:
   • Входы-выходы и границы процесса: Что является стартом процесса (входы) и его завершением (выходы)? С какими другими процессами он взаимодействует?
   • Подробное описание каждой операции:
     • Содержание операции: Что конкретно нужно сделать?
     • Исполнитель: Кто выполняет эту операцию? (Должность, отдел).
     • Требования к срокам: Максимальное время выполнения операции.
     • Входящая и исходящая информация/документы: Какие данные используются и какие генерируются.
   • Последовательность операций: Как правило, визуализируется с помощью диаграмм (например, BPMN).
3. Документооборот по бизнес-процессу:
   • Перечень всех документов (бумажных и электронных), используемых в процессе.
   • Формы документов, места их хранения, правила создания и архивирования.
   • Маршруты согласования и утверждения документов.
4. Цели, показатели и результаты бизнес-процесса:
   • Цели: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени (SMART-цели).
   • Показатели (метрики): Как измеряется успешность процесса (например, средняя длительность цикла согласования платежа, процент ошибок в расчетах).
   • Результаты: Ожидаемые выгоды от эффективного выполнения процесса.
5. Правила контроля показателей и обработка исключительных случаев:
   • Методика мониторинга KPI.
   • Алгоритмы действий при выявлении отклонений или наступлении внештатных ситуаций.

При разработке регламента рекомендуется последовательно определить: проблему, которую решает процесс; его входы и выходы; перечень задач и их последовательность; исполнителей и ответственного за процесс; методы выполнения задач; показатели процесса (например, длительность); правила контроля показателей и обработку исключительных случаев (bpmn2.ru, 2023; ksk-tech.com, 2023). Регламентация дает возможность повысить уровень управляемости трудовыми ресурсами, разработать систему эффективности работы сотрудников и увеличить значимость их труда (Юсупова С. М., 2022).

Ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки результатов реинжиниринга финансовых процессов

Оценка эффективности реинжиниринга – это не просто констатация факта изменений, а глубокий анализ их влияния на деятельность компании. Для этого используются метрики и ключевые показатели эффективности (KPI). Программа реструктуризации должна содержать смету (бюджет) осуществления мероприятий с указанием плановых значений экономических показателей, что позволяет затем сравнивать «план» и «факт» (Гусева Т. И., 2010).

Комплексная система KPI для оценки реинжиниринга финансовых процессов включает несколько групп показателей:

1. Финансовые показатели:
   • Выручка: Рост общего объема продаж или услуг.
   • Себестоимость: Снижение затрат на производство или оказание услуг (например, благодаря оптимизации закупок или логистики).
   • Прибыль: Увеличение валовой, операционной или чистой прибыли.
   • Рентабельность: Повышение рентабельности продаж, активов, капитала.
   • Рост добавленной стоимости: Увеличение разницы между выручкой и переменными затратами.
   • Капитализация (рыночная стоимость): Рост стоимости компании на рынке (для публичных компаний).
   • Чистый дисконтированный доход (ЧДД): Положительная разница между приведенными к текущему моменту денежными притоками и оттоками.
   • Чистые активы фирмы: Увеличение разницы между активами и обязательствами.
2. Рыночные показатели:
   • Спрос: Рост клиентского спроса на продукцию/услуги.
   • Доля рынка: Увеличение присутствия компании на рынке.
   • Конкурентоспособность: Улучшение позиций относительно конкурентов.
3. Производственные показатели (в контексте финансовых процессов — операционные):
   • Объем продукции/услуг: Способность обрабатывать больший объем финансовых операций.
   • Численность персонала: Сокращение штата при сохранении или увеличении объема работ.
   • Производительность труда: Увеличение объема финансовых операций на одного сотрудника.
   • Капиталоотдача: Эффективность использования основного капитала.
   • Время выполнения процесса: Сокращение цикла обработки платежей, закрытия периода.
   • Количество ошибок: Снижение числа неточностей в документах, отчетах.
4. Имиджевые показатели:
   • Рейтинг: Улучшение кредитного или инвестиционного рейтинга.
   • Бренд: Укрепление репутации компании.
   • Деловая репутация: Повышение доверия со стороны партнеров и инвесторов.

Более широкая классификация KPI охватывает:

• Результативность: Объем и качество итогового результата (например, точность финансовой отчетности).
• Эффективность: Рациональное использование ресурсов, снижение затрат, время выполнения (например, стоимость обработки одной транзакции).
• Стабильность: Надежность и предсказуемость процесса.
• Гибкость: Способность процесса адаптироваться к изменениям.
• Удовлетворенность потребителей: Внутренних (например, сотрудников отделов, получающих финансовые услуги) и внешних (клиентов, поставщиков).

Оценка эффективности реструктуризации предприятий может проводиться на основе расчета частных показателей эффективности и экспертных оценок (Оценка эффективности реструктуризации предприятий, 2011). В ходе всего процесса реструктуризации необходимо обеспечивать наличие обратной связи «планирование – реализация – контроль», которая позволяет своевременно вносить коррективы и гарантировать достижение поставленных целей (disserCat, 2023; sibac.info, 2023). Каков же главный вывод из этого? Без системного мониторинга и возможности корректировки даже самые продуманные планы могут оказаться неэффективными, поэтому обратная связь является фундаментом успешной трансформации.

Заключение

На протяжении данной работы мы погрузились в мир реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов, уделив особое внимание их применению в сфере управления финансами. Мы выяснили, что бизнес-процессы — это кровеносная система любой организации, обеспечивающая создание ценности, и их оптимизация является краеугольным камнем успеха. Реинжиниринг, как фундаментальное и радикальное перепроектирование, предлагает путь к скачкообразным улучшениям, в то время как реструктуризация выступает как более широкая стратегическая трансформация, направленная на повышение общей эффективности и конкурентоспособности при сохранении юридического статуса предприятия.

Анализ методологий показал, что современные инструменты, такие как ФСА, имитационное моделирование, а также графические нотации IDEF0, DFD и BPMN 2.0, предоставляют мощный арсенал для глубокого исследования, визуализации и оптимизации сложных финансовых процессов. Они позволяют не только выявить узкие места и избыточные затраты, но и спроектировать более гибкие и эффективные финансовые потоки.

Особое внимание было уделено вызовам, с которыми сталкиваются российские предприятия в 2024-2025 годах. Сжатие инвестиционного спроса, проблемы на рынке труда, волатильность курса рубля и угроза стагфляции создают сложный, но при этом стимулирующий контекст, в котором реструктуризация финансовых процессов из желательной становится критически необходимой для адаптации и выживания. Несмотря на риски, эффективная реструктуризация финансовых процессов доказанно ведет к повышению операционной эффективности, снижению издержек, улучшению финансового положения и, как следствие, росту инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании.

Наконец, мы детально рассмотрели процесс разработки эффективного регламента управления финансами, подчеркнув его значение для контроля, обучения, снижения ошибок и повышения прозрачности. Предложенная структура регламента, охватывающая описание процесса, документооборот, цели, показатели и правила контроля, является практическим руководством для создания действенных внутренних стандартов. Комплексная система KPI, включающая финансовые, рыночные, операционные и имиджевые показатели, позволяет всесторонне оценить результаты реинжиниринга и обеспечить необходимую обратную связь для непрерывного совершенствования.

В заключение можно отметить, что реструктуризация и реинжиниринг финансовых процессов — это не разовое мероприятие, а непрерывный цикл адаптации и совершенствования. В условиях динамичной и непредсказуемой экономической среды, предприятия, способные гибко перестраивать свои финансовые механизмы, будут обладать ключевым конкурентным преимуществом, что подтверждает их фундаментальное значение для выживания и процветания. Дальнейшие исследования в этой области могут быть сосредоточены на разработке специализированных инструментов для оценки рисков реинжиниринга в условиях высокой экономической неопределенности, а также на анализе влияния цифровой трансформации на ускорение и удешевление процессов реструктуризации финансовых функций.

Список использованной литературы

1. Баев, И. А., Гусева, Т. И. Разработка модели оценки эффективности реструктуризации предприятий в условиях финансового кризиса // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». 2010. № 7 (183). Вып. 13. С. 49–55.
2. Баев, И. А., Гусева, Т. И. Формы реструктуризации предприятий в российской экономике // Прикладная экономика. Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». 2010. № 2. С. 24–31.
3. Баринов, В. А. Реинжиниринг: сущность и методология. URL: https://www.cfin.ru/itm/bpr/reengineering_essence.shtml
4. Беркович, В. М., Цыганков, И. С. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов в современных условиях // Проблемы современной экономики. 2021. № 1 (77). С. 85-88.
5. Гусева, Т. И. Исследование и оценка эффективности реструктуризации предприятий (Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук). URL: http://sun.tsu.ru/mminfo/000287010/000287010.pdf
6. Кожевников, М. В., Двинянинов, А. А. Концептуальная модель организации российского инжиниринга в энергетике // Вестник университета. 2021. № 10. С. 119-124.
7. Корнеева, А. В., Корнеев, Г. У. Бизнес-процессы: от ценности к прибыли // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2021. № 7-2. С. 168-175.
8. Материалы Томского политехнического университета. Раздел 1. Введение в финансовый менеджмент.
9. Мизинцева, М. Н., Шевяков, А. Ю. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 1-1. С. 136-138.
10. Нифаева, О. В. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия // Проблемы современной экономики. 2007. № 3. С. 162-166.
11. Оборин, М. С., Городилов, М. А., Микрюков, Т. В. Теоретическая модель реинжиниринга бизнес-процессов с учетом общих центров обслуживания в структуре компании // Russian Journal of Management. 2020. Т. 7, № 4. С. 1-5.
12. Оборина, А. В. Реинжиниринг бизнес-процессов как основа системы нормирования труда административно-управленческого персонала // Экономика труда. 2023. № 8.
13. О сущности процесса реструктуризации предприятия // ТГТУ. URL: http://www.tstu.ru/book/elib/pdf/2010/nikonova-2.pdf
14. Поздеева, С. Н., Захарова, Е. В. Основные направления регламентации организации управленческой деятельности // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 6 (70). С. 14-16.
15. Регламент бизнес-процесса // ПитерСофт. URL: https://piter-soft.ru/glossary/reglament-biznes-processa/
16. Реструктуризация бизнеса для компании и предприятия // Финансовый директор. 2025. URL: https://www.fd.ru/articles/11235-restrukturizatsiya-biznesa
17. Тошпулотов, А. А., Варламова, Е. В., Бурмистрова, Л. В., Безпалько, А. Р. Исследование сущности понятия бизнес-процессов // Фундаментальные исследования. 2024. № 9. С. 175-180.
18. Харитонова, Г. Г., Поляничко, В. С. Регламентация бизнес-процессов компании // Транспортное дело России. 2010. № 12.
19. Юлдашева, М. К. Финансовый менеджмент // Scientific progress. 2021.
20. Юсупова, С. М. Регламентация труда в российских организациях в условиях цифровой экономики // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2022. № 2. С. 130-137.