Введение: Актуальность СТМ в стратегии современного ритейла
Российский рынок розничной торговли находится в состоянии непрерывной трансформации, обусловленной растущей ценовой чувствительностью потребителей и необходимостью ритейлеров повышать операционную эффективность и маржинальность. В этом контексте собственные торговые марки (СТМ) перестают быть просто антикризисным инструментом и превращаются в фундаментальный элемент стратегического управления ассортиментом и брендом. Именно поэтому успех крупнейших игроков, таких как «Пятёрочка», теперь напрямую зависит от мастерства управления собственными брендами.
Актуальность данного исследования определяется амбициозными целями, которые поставила перед собой сеть дискаунтеров «Пятёрочка» (X5 Retail Group). Согласно официальным заявлениям, доля СТМ в товарообороте сети уже превысила 25% по итогам первого полугодия 2025 года, а стратегическая цель установлена на уровне 45% к 2027 году. Достижение такого показателя требует не экстенсивного роста, а глубокой, методологически обоснованной реструктуризации существующего портфеля брендов, который в 2025 году подвергся кардинальной консолидации (сокращение с 77 до 35 марок).
Цель курсовой работы — провести исчерпывающий маркетинговый и стратегический анализ портфеля СТМ сети «Пятёрочка», применить ключевые теоретические модели управления брендами (Матрица БКГ, Модель Аакера) и разработать конкретные, практически применимые рекомендации по его оптимизации и реструктуризации.
Структура работы выстроена в строгом соответствии с поставленной задачей: от теоретических основ и анализа роли СТМ, через изучение текущей динамики и рыночных трендов, к методологическому моделированию и, наконец, разработке стратегических и тактических рекомендаций, направленных на достижение целевого показателя в 45% доли СТМ.
Теоретические основы и методологический аппарат управления портфелем Private Label
Управление собственными торговыми марками требует применения строгих методологических подходов, заимствованных из теории стратегического менеджмента и бренд-маркетинга. СТМ — это не просто товар, это стратегический актив, способный формировать лояльность, обеспечивать ценовое преимущество и гарантировать эксклюзивность ассортимента.
Стратегическая роль и классификация собственных торговых марок
Собственная торговая марка (СТМ) определяется как бренд или товар, который розничный продавец или производитель создает, контролирует и продает через собственные каналы дистрибуции.
Стратегическая роль СТМ в ритейле многогранна:
- Повышение маржинальности: Благодаря исключению посредников и контролю над всей цепочкой создания стоимости, СТМ, как правило, демонстрируют более высокую валовую маржу по сравнению с национальными брендами.
- Увеличение лояльности: Эксклюзивные продукты, особенно высокого качества или с уникальным позиционированием, привязывают покупателя именно к данной торговой сети.
- Контроль над ценообразованием: СТМ позволяют сети устанавливать ценовые якоря и влиять на ценовую политику конкурентов и поставщиков национальных брендов.
- Снижение зависимости от поставщиков: СТМ обеспечивают гарантированный ассортимент и защиту от перебоев в поставках.
Концепция управления портфелем брендов требует, чтобы каждый бренд в портфеле СТМ имел четкую роль. В «Пятёрочке» эта роль традиционно делится по ценовым сегментам (базовый, средний, премиум), но также должна включать разделение по стратегической функции (например, «зонтичные» бренды, покрывающие множество категорий, или узкоспециализированные «товарные» марки).
Модели стратегического анализа портфеля брендов
Для эффективной реструктуризации и распределения ресурсов между различными СТМ необходим инструмент, позволяющий оценить их текущее положение на рынке. Наиболее подходящей и общепринятой является Матрица БКГ (Boston Consulting Group).
Матрица БКГ классифицирует стратегические бизнес-единицы (в нашем случае — отдельные СТМ или группы СТМ) по двум ключевым осям:
- Относительная доля рынка (ОДР): Показывает лидерство бренда в сегменте.
- Темп роста рынка (ТРР): Отражает привлекательность сегмента.
Для расчета этих показателей используется следующая методология:
- Относительная доля рынка (ОДР):
$$
ОДР = \frac{Доля\ рынка\ СТМ}{Доля\ рынка\ крупнейшего\ конкурента\ в\ сегменте}
$$
Показатель ОДР > 1,0 свидетельствует о лидерстве СТМ в категории. - Темп роста рынка (ТРР): Рассчитывается как годовой прирост объемов продаж или выручки в исследуемом товарном сегменте.
На основе этих осей бренды распределяются по четырем квадрантам, определяющим стратегию:
| Квадрант | Название | Стратегическое решение |
|---|---|---|
| Высокий ТРР, Высокий ОДР | Звезды | Поддерживать, активно инвестировать для удержания лидерства. |
| Низкий ТРР, Высокий ОДР | Дойные коровы | Собирать прибыль, минимизировать инвестиции, использовать для финансирования других СТМ. |
| Высокий ТРР, Низкий ОДР | Вопросительные знаки | Решить: инвестировать для превращения в «Звезду» или вывести с рынка. |
| Низкий ТРР, Низкий ОДР | Собаки | Ликвидировать, вывести из портфеля или минимизировать присутствие. |
Применение этой матрицы к портфелю «Пятёрочки» позволяет определить, какие из 35 оставшихся СТМ требуют усиления, а какие — максимальной операционной эффективности. А что же делать с прибылью, полученной от «Дойных коров»? Ее надлежит направлять на развитие «Вопросительных знаков» для их трансформации в будущие «Звезды».
Концепция идентичности бренда Дэвида Аакера в разработке СТМ нового поколения
Традиционные СТМ низшего ценового сегмента могут опираться исключительно на ценовое преимущество. Однако для достижения стратегической цели в 45% доли, «Пятёрочка» должна развивать СТМ, способные конкурировать с национальными брендами в среднем и премиальном сегментах. Для этого требуется разработка уникальной идентичности бренда, что лучше всего достигается через Модель Дэвида Аакера.
Модель Аакера рассматривает идентичность бренда через четыре ракурса, которые позволяют создать уникальный набор марочных ассоциаций:
| Ракурс | Суть | Пример для СТМ |
|---|---|---|
| Бренд как продукт | Функциональные свойства, качество, область применения. | Высокий внутренний рейтинг качества (4,89 из 5) в «Пятёрочке», подтвержденный «Студией вкуса». |
| Бренд как организация | Ценности, надежность, фокус на потребителе. | Ассоциация СТМ с ответственностью X5 Group за качество и доступность. |
| Бренд как личность | Характер, тон голоса, взаимоотношения с покупателем. | Легкомысленный и быстрый образ «Пятёрочка Кафе» для современного горожанина. |
| Бренд как символ | Визуальные образы, наследие, логотип, легкость идентификации. | Консолидация дизайна и четкое визуальное отличие новых 35 марок от старых. |
Использование модели Аакера критически важно для репозиционирования СТМ сети, чтобы они ушли от имитации конкурентов (как это было с «Шарлиз») и приобрели собственную эмоциональную ценность. Как можно ожидать от потребителя лояльности, если бренд не имеет своей уникальной «личности»?
Анализ текущего портфеля СТМ сети «Пятёрочка» и рыночные тенденции
Динамика и структура портфеля СТМ «Пятёрочки» (2020-2025 гг.)
Сеть «Пятёрочка» демонстрирует впечатляющую динамику развития собственных марок, что отражает ее стратегический приоритет в этом направлении.
Динамика доли СТМ в товарообороте «Пятёрочки»:
| Показатель | 2020 г. | 2022 г. | 2024 г. | 1 полугодие 2025 г. | Цель к 2027 г. |
|---|---|---|---|---|---|
| Доля СТМ в обороте | 17,4% | 24,1% | > 25,7% | > 25% | 45% |
| Количество марок | — | — | 77 | 35 (после консолидации) | — |
Рост доли СТМ в чеке говорит о высоком уровне доверия покупателей: товары СТМ присутствуют в 6 из 10 офлайн-чеков, а в онлайн-продажах — в 9 из 10 заказов.
Главным событием 2025 года стала консолидация портфеля, в рамках которой количество СТМ было сокращено с 77 до 35. Эта реструктуризация направлена на устранение внутренней конкуренции, повышение узнаваемости ключевых марок и фокусировку маркетинговых бюджетов.
Ключевые драйверы роста (1 полугодие 2025 г.):
Основной объем покупок (более 6,2 млрд товаров СТМ всего) обеспечили следующие бренды:
- «Красная Цена» (Базовый сегмент): Более 1,3 млрд покупок. Выступает в роли классической «Дойной коровы» (согласно модели БКГ), обеспечивая гарантированный трафик и ценовое преимущество.
- «Пятёрочка Кафе» (Готовая еда): Более 1 млрд покупок. Демонстрирует взрывной рост продаж (на 169% в первом полугодии 2025 г.), что делает его «Звездой» или высокопотенциальным «Вопросительным знаком» (в зависимости от ОДР в сегменте готовой еды).
- Global Village (Средний сегмент): 792 млн покупок. Классический СТМ, ориентированный на достойное качество по разумной цене.
Данные свидетельствуют о стратегическом сдвиге: сеть активно инвестирует в высокомаржинальные и быстрорастущие категории (готовая еда, молочная гастрономия — «Станция молочная», прирост 20%), одновременно поддерживая лидера по трафику («Красная Цена»). Мы видим, что «Пятёрочка» осознанно перераспределяет ресурсы, готовясь к главной битве за средний ценовой сегмент, где и будет решаться судьба целевых 45%.
Мировые и российские тренды Private Label как стратегический ориентир
Стратегия реструктуризации «Пятёрочки» должна учитывать глобальные тенденции, которые подтверждают высокий потенциал роста российского рынка СТМ.
- Низкая насыщенность российского рынка: Доля СТМ в России в денежном выражении в FMCG впервые преодолела рубеж в 15% (15,1% в первом квартале 2025 г.). Это значительно ниже, чем в развитых европейских странах, где доля СТМ достигает 34,1% (например, в Великобритании и Швейцарии). Этот разрыв подтверждает, что потенциал роста до целевых 45% в «Пятёрочке» существует, если компания сможет предложить рынку достаточную ценность.
- Сдвиг в позиционировании: Глобальный тренд — переход СТМ из исключительно низшего ценового сегмента в средний и выше среднего. Потребители, привыкшие к качеству СТМ, теперь ищут в них кастомизацию, инновации и премиальный опыт. Запуск «Пятёрочкой» марок верхнего сегмента (например, *Global Village Selection*, *Montarell*) полностью соответствует этому тренду.
- Конкуренция со стороны E-commerce: Активное развитие СТМ крупными маркетплейсами (Ozon, «Яндекс.Маркет») в непродовольственном ритейле создает новое конкурентное давление. Прогнозируется, что в непродовольственном сегменте доля СТМ может достичь 55% к концу 2025 года. Это сигнализирует «Пятёрочке» о необходимости стратегического расширения своих СТМ в смежные категории (товары для дома, мелкая бытовая химия) для защиты своей рыночной позиции и увеличения доли в онлайн-продажах.
Бенчмаркинг: Анализ стратегий СТМ ключевых конкурентов
Сравнительный анализ стратегий конкурентов позволяет выявить наиболее эффективные подходы и определить стратегические пробелы «Пятёрочки».
| Ритейлер | Доля СТМ (2024 г.) | Ключевая стратегия | Преимущество |
|---|---|---|---|
| «Пятёрочка» (X5) | > 25% | Консолидация портфеля (с 77 до 35), агрессивное развитие готовой еды. | Фокус на трафик («Красная Цена») и маржинальность («Пятёрочка Кафе»). |
| «Магнит» | 20% | Развитие собственного производства и интеграция цепочки поставок. | 21 собственная производственная площадка. Полный контроль над качеством, стабильностью поставок и себестоимостью. Объем продаж крупнейшего бренда достиг 157,9 млрд руб. |
| «Лента» | — | Сбалансированный портфель, но ограниченный масштаб инноваций. | Проблема: отсутствие собственных R&D-мощностей, что ограничивает возможности для создания СТМ нового поколения. |
Вывод бенчмаркинга: Стратегия «Пятёрочки» в настоящее время сосредоточена на маркетинговой консолидации и использовании сильных сторон существующих марок. Однако стратегическое преимущество «Магнита», обладающего 21 собственной производственной площадкой, заключается в полном контроле над вертикальной интеграцией. Для достижения 45% доли СТМ, «Пятёрочке» необходимо либо углублять сотрудничество с эксклюзивными поставщиками, либо, по примеру конкурента, рассмотреть возможности частичной локализации производства ключевых и высокомаржинальных категорий СТМ. Разве не вертикальная интеграция является единственным путем к гарантированному контролю над себестоимостью и качеством в долгосрочной перспективе?
Применение стратегических инструментов и оценка эффективности портфеля СТМ «Пятёрочки»
Для перехода от описательного анализа к разработке конкретных рекомендаций необходимо применить методологический аппарат, представленный в первой главе, к фактическим данным сети.
Анализ портфеля СТМ «Пятёрочки» с помощью Матрицы БКГ
Проведем условное позиционирование ключевых СТМ «Пятёрочки» на матрице БКГ, основываясь на данных о темпах роста продаж (ТРР) и предполагаемой относительной доле рынка (ОДР).
| СТМ | Сегмент | ТРР (Высокий/Низкий) | ОДР (Высокий/Низкий) | Квадрант БКГ | Стратегический вывод |
|---|---|---|---|---|---|
| «Красная Цена» | Базовый/Эконом | Низкий (Сегмент стабилен) | Высокий (Лидер по объему продаж в сети) | Дойная корова | Максимальная операционная эффективность, минимизация затрат на маркетинг, сбор прибыли. |
| «Пятёрочка Кафе» | Готовая еда | Высокий (Рост 169%) | Низкий (Сегмент активно развивается, много конкурентов) | Вопросительный знак | Требует агрессивных инвестиций в развитие ассортимента и логистики для превращения в «Звезду». |
| Global Village | Молочная гастрономия | Средний | Средний/Высокий | Звезда | Поддерживать лидерство, инвестировать в инновации (новые продукты, упаковка), защищать долю рынка. |
| Montarell / Cuisine Royale | Премиум/Импортные | Высокий (Рост интереса к премиум СТМ) | Низкий (Нишевые продукты) | Вопросительный знак | Требует точечного маркетинга и четкого позиционирования по модели Аакера для формирования уникальной идентичности. |
Выводы позиционирования:
Стратегическая реструктуризация должна быть направлена на перевод «Вопросительных знаков» («Пятёрочка Кафе», *Montarell*) в «Звезды» путем массированных, но точечных инвестиций, а также на максимальное «выдаивание» прибыли из «Красной Цены» для финансирования этих инвестиций. Любые из 42 марок, выведенные из портфеля, должны быть отнесены к категории «Собаки».
Расчет и анализ ключевых показателей эффективности (KPI)
Для оценки финансовой эффективности управления СТМ, критически важно использовать метрики, выходящие за рамки простой доли в обороте. Главным показателем, отражающим эффективность управления запасами в ритейле, является GMROI.
GMROI (Gross Margin Return on Investment)
GMROI измеряет способность компании конвертировать инвестиции в товарные запасы в валовую прибыль.
Общая формула GMROI:
$$
GMROI = \frac{Валовая\ прибыль}{Средняя\ стоимость\ товарных\ запасов}
$$
GMROI также может быть представлен как произведение двух ключевых метрик:
GMROI = Валовая маржа (в %) × Коэффициент оборачиваемости запасов
Применение к СТМ: СТМ в сети «Пятёрочка» обладают более высокой валовой маржой, чем национальные бренды. Следовательно, для обеспечения высокого GMROI критически важна оборачиваемость запасов. СТМ, будучи логистическим драйвером сети, позволяют оптимизировать цепочки поставок, снижая время нахождения товаров на складе.
Проблемные зоны: Если СТМ из категории «Вопросительные знаки» (например, новые премиум-марки) имеют высокую валовую маржу, но низкую оборачиваемость (залеживаются на полке из-за недостаточного спроса), их GMROI будет низким. Цель реструктуризации — повысить оборачиваемость для всех СТМ, особенно для новых линеек.
Прочие ключевые метрики
- Частота попадания СТМ в чек: (Цель: 6 из 10 чеков) — индикатор лояльности и проникновения.
- Внутренний рейтинг качества: (4,89 из 5) — индикатор у��пешности работы «Студии вкуса» и подтверждение качества, необходимое для развития СТМ в среднем сегменте.
- CLV (Customer Lifetime Value): Доля СТМ в покупках наиболее лояльных клиентов (держателей карт лояльности) является ключевым индикатором того, насколько СТМ укрепляют долгосрочную ценность клиента.
Рекомендации по оптимизации и реструктуризации портфеля СТМ «Пятёрочка»
Рекомендации по реструктуризации направлены на достижение целевого показателя в 45% доли СТМ путем создания сбалансированного, финансово эффективного и дифференцированного портфеля.
Рекомендации по оптимизации архитектуры бренда
Реструктуризация должна закрепить четкую трехуровневую архитектуру, чтобы устранить внутреннюю конкуренцию между СТМ:
| Сегмент | Роль в портфеле (БКГ) | Ключевой СТМ | Рекомендации по позиционированию (Аакер) |
|---|---|---|---|
| Базовый/Доступный | Дойная корова | «Красная Цена» | Бренд как Продукт: Бескомпромиссная цена. Бренд как Организация: Надежность, всегда в наличии. Не пытаться улучшать качество выше минимального стандарта. |
| Средний/Массовый | Звезды | Global Village | Бренд как Личность: Дружелюбный, надежный сосед. Фокус на высоком внутреннем рейтинге качества (4,89) и адаптации к локальным предпочтениям. |
| Премиум/Нишевый | Вопросительные знаки | Montarell, Cuisine Royale | Бренд как Символ: Создание премиальной, эксклюзивной визуальной идентичности, сильный отрыв от стиля «Пятёрочки». Использовать как инструмент для повышения CLV. |
Конкретное действие: Усиление эмоциональной и символической идентичности «Пятёрочка Кафе». Этот бренд должен позиционироваться не просто как готовая еда, а как «Быстрое, вкусное решение для активного ритма жизни» (Бренд как Личность), используя яркий, запоминающийся дизайн (Бренд как Символ), что позволит ему стать лидером в своем сегменте.
Стратегические рекомендации по развитию ассортимента
Для достижения 45% доли СТМ необходимо выйти за рамки традиционных категорий:
- Инвестирование в «Звезды» и «Вопросительные знаки»:
- Готовая еда: Максимальное расширение ассортимента «Пятёрочка Кафе», включая ЗОЖ-линейки и вегетарианские блюда, что соответствует мировым трендам.
- Непродовольственный ритейл: Запуск сильных зонтичных СТМ в категориях товаров для дома и мелкой бытовой химии, чтобы конкурировать с маркетплейсами. Эти категории обладают высокой маржинальностью и позволят диверсифицировать портфель.
- Стратегия замещения для «Вопросительных знаков»: Те СТМ, которые не смогли занять лидирующие позиции в течение 18 месяцев после реструктуризации (например, некоторые нишевые премиум-марки), должны быть заменены более перспективными новыми брендами или полностью выведены из ассортимента, чтобы не снижать общий GMROI.
- Локализация и кастомизация: Внедрение механизмов для быстрой адаптации СТМ к региональным предпочтениям (например, региональные вкусы хлеба или молочных продуктов), что усилит лояльность и повысит проникновение СТМ в чек.
Рекомендации по повышению финансовой эффективности (GMROI)
Повышение GMROI является ключевой финансовой целью реструктуризации и требует двухстороннего подхода:
- Увеличение Валовой Маржи (Числитель):
- Контроль качества: Использование «Студии вкуса» не только для оценки, но и для регулярного мониторинга поставщиков, чтобы избежать брака и возвратов, которые снижают маржу.
- Переговоры и вертикальная интеграция: Увеличение доли эксклюзивных контрактов с производителями, а в стратегически важных категориях (как «Пятёрочка Кафе») — рассмотрение возможности инвестирования в частичное собственное производство, по примеру «Магнита», для жесткого контроля себестоимости.
- Повышение Оборачиваемости Запасов (Знаменатель):
- Логистическая оптимизация: Использование СТМ как «логистического драйвера». Поскольку сеть контролирует весь процесс, она может внедрять JIT (Just-in-Time) поставки для СТМ, минимизируя складские запасы и сокращая срок годности товаров на полке. Это напрямую увеличит оборачиваемость и, соответственно, GMROI.
- Прогноз спроса: Использование Big Data для более точного прогнозирования спроса на высокооборачиваемые СТМ («Красная Цена», «Пятёрочка Кафе») для минимизации Out-of-Stock ситуаций и максимизации продаж в пиковые периоды.
Заключение
Проведенный стратегический анализ подтвердил, что сеть «Пятёрочка» находится на критическом этапе развития портфеля СТМ. Текущая доля в более чем 25% и агрессивная цель в 45% к 2027 году требуют перехода от экстенсивного роста к глубокой, методологически обоснованной реструктуризации.
Консолидация портфеля СТМ — это первый, но недостаточный шаг. Успех в достижении 45% доли будет зависеть от способности сети перевести «Вопросительные знаки» в «Звезды» через точечные инвестиции и создание уникальной идентичности бренда.
Основные выводы:
- Консолидация — верный шаг: Сокращение портфеля с 77 до 35 марок является необходимым условием для фокусировки инвестиций и маркетинговых усилий на наиболее перспективных «Звездах» («Global Village») и «Вопросительных знаках» («Пятёрочка Кафе»).
- Критическая важность GMROI: Финансовая эффективность портфеля должна оцениваться не только по доле в обороте, но и по GMROI. Для повышения этого показателя сеть должна сосредоточиться на росте оборачиваемости за счет логистического превосходства СТМ и улучшенного прогнозирования.
- Уход от имитации: Применение Модели идентичности Аакера является ключевым для создания СТМ нового поколения, которые будут конкурировать в среднем и премиальном сегментах не ценой, а уникальной ценностью и эмоциональной привязкой, особенно для марок «Пятёрочка Кафе» и нишевых линеек.
Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по позиционированию (на основе БКГ и Аакера) и повышению финансовой эффективности (через GMROI). Успешная реализация данных рекомендаций позволит сети «Пятёрочка» не только достичь стратегической цели в 45% доли СТМ, но и укрепить свою конкурентоспособность за счет высокой маржинальности, эксклюзивности и устойчивой лояльности покупателей.
Список использованной литературы
- Потолокова М.О. Частные торговые марки: эволюция использования на российском рынке // Проблемы современной экономики. 2006. № 3/4 (19/20).
- Борисов К. Потеснят ли частные марки крупных поставщиков? // Продукты питания. 21.07.2008.
- Исследование: Частные торговые марки сетей FMCG России. Итоги 2009-2010гг, прогноз до 2012г. ИнфоЛайн.
- Матрица БКГ: как этот инструмент помогает определить приоритеты в маркетинге [Электронный ресурс]. URL: https://stik.pro/blog/matritsa-bkg-kak-etot-instrument-pomogaet-opredelit-prioritety-в-marketinge (Дата обращения: 24.10.2025).
- Что такое матрица БКГ и 2 наглядных примера ее анализа [Электронный ресурс]. URL: https://neiros.ru/blog/matrica-bkg/ (Дата обращения: 24.10.2025).
- Основные KPI для ритейл-магазинов: ключевые метрики для отслеживания успешности [Электронный ресурс]. URL: https://datawiz.io/blog/klyuchevye-kpi-dlya-riteyl-magazinov/ (Дата обращения: 24.10.2025).
- Управление портфелем брендов [Текст научной статьи]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-portfelem-brendov (Дата обращения: 24.10.2025).
- Собственная торговая марка. Стратегии создания СТМ // Retail.ru [Электронный ресурс].
- Бренд -стратегия и портфель Собственных торговых марок // myRetailStrategy [Электронный ресурс].
- Развитие собственных торговых марок (СТМ) // halvaclub.ru [Электронный ресурс].
- СТМ нового поколения: как строить бренды, которые приносят прибыль и укрепляют лояльность // repinabranding.ru [Электронный ресурс].
- СТМ. Основные стратегии собственных торговых марок // Молодой ученый. [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/archive/390/86177/ (Дата обращения: 24.10.2025).
- Управление портфелем собственных торговых марок на белорусском рынк // Аграрная экономика. 2021. URL: https://belnauka.by/wp-content/uploads/2021/08/9-9.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
- Модель идентичности бренда Дэвида Аакера // Wikipedia.org [Электронный ресурс].
- БЫСТРЕЕ, БЛИЖЕ, СИЛЬНЕЕ: Годовой отчет Магнит 2022 [Электронный ресурс]. URL: https://magnit.com/documents/godovoy-otchet-magnit-2022.pdf (Дата обращения: 24.10.2025).
- «Пятёрочка» и «Перекрёсток» нарастили долю СТМ // Seldon.News [Электронный ресурс].
- Development of Private Labels: European Overview / GfK.
- Судьба private label на рынке России // TradeMaster.UA [Электронный ресурс].
- Идентичность бренда: что это такое, примеры и этапы разработки // otvetdesign [Электронный ресурс].
- «Пятёрочка» и «Перекрёсток» делают ставку на собственные бренды // Malls.Ru [Электронный ресурс].
- Развитие собственных торговых марок «Пятёрочки» в 2024 году: показатели и достижения // ysia.ru [Электронный ресурс].
- СТМ как логистический драйвер: как «Пятёрочка» выстраивает цепочку доверия от полки до поставщика // Logistics.ru [Электронный ресурс].
- Роман Аврамов, «Пятёрочка»: «Сократили количество СТМ с 77 до 35, убираем слабые марки, усиливаем перспективные» // Retail.ru [Электронный ресурс].
- Отечественные торговые сети зарабатывают на собственных марках // РАТЭК [Электронный ресурс].
- Покупатели «Пятерочки» всё чаще выбирают товары собственных торговых марок сети // EAOMedia.ru [Электронный ресурс].