Повышение экономической результативности предприятия в условиях турбулентности 2024–2025: BANI-диагностика и стратегические приоритеты

Согласно оценкам, общий объем импорта в Российской Федерации снизился примерно на 22% с 2021 по 2024 год (с 315 до 247 млрд долларов), при этом наиболее выраженное сокращение затронуло поставки машин и оборудования. Эта цифра является наглядным свидетельством глубоких структурных изменений, которые переживает российская экономика под влиянием геополитической турбулентности. Снижение зависимости от внешних поставок, спровоцированное санкционным давлением и переориентацией логистических цепочек, напрямую ставит перед отечественными компаниями задачу не просто выживания, но и перестройки всех бизнес-процессов с целью повышения внутренней экономической результативности.

В условиях, когда прежние модели планирования и операционной деятельности перестали работать, критически важным становится разработка нового, адаптивного инструментария. Представленный ниже аналитический текст призван стать исчерпывающей методической основой для написания курсовой работы, посвященной поиску и обоснованию стратегических путей повышения результативности деятельности компаний в текущих, беспрецедентно нестабильных экономических условиях.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления результативностью деятельности компании

Сущность и содержание категорий «экономическая результативность» и «эффективность деятельности предприятия»

Проблема повышения результативности и эффективности деятельности предприятия является краеугольным камнем экономики организации. Однако в академической среде, особенно при рассмотрении процессов в условиях кризиса, важно четко разграничивать эти два понятия, поскольку они отражают разные стороны хозяйственной деятельности.

Экономическая результативность (эффект) представляет собой абсолютную количественную величину, отражающую фактически достигнутый результат деятельности. Это может быть объем производства, выручка, чистая прибыль или прирост рыночной доли. Согласно современным трактовкам, результативность — это просто факт достижения цели.

В то же время, экономическая эффективность является относительным показателем, отражающим степень рационального использования ресурсов. В научной литературе она определяется как соотношение полученного результата (эффекта) к затратам всех видов ресурсов, которые были потрачены на его получение.

Сравнительный анализ категорий: Если компания увеличила прибыль (результативность) за счет резкого увеличения заемного капитала и операционных расходов, ее результативность выросла, но эффективность (например, рентабельность активов) могла снизиться. Следовательно, достижение краткосрочной цели не гарантирует устойчивости, если цена этого достижения слишком высока.

Ключевой вывод для курсовой работы: Для успешного и устойчивого функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, особенно в период нестабильности, его деятельность должна быть не только результативной (достигать целей по прибыли), но и эффективной (минимизировать удельные затраты ресурсов). Кризисное управление, таким образом, направлено на синхронизацию этих двух целей.

Экономическая нестабильность как фактор внешней среды: от VUCA к BANI-парадигме

Экономическая среда, в которой функционируют российские предприятия после 2020 года, характеризуется беспрецедентной турбулентностью, обусловленной геополитическими факторами и санкционным противостоянием. Для описания этого хаоса классическая концепция VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) стала недостаточной. Концепция VUCA описывает мир, который можно анализировать и прогнозировать с помощью сценарного планирования.

Однако после 2020 года экономические шоки приобрели характер, который лучше отражает концепция BANI.

Характеристика VUCA	Характеристика BANI	Влияние на российские компании (2024–2025)
Volatility (Изменчивость)	Brittle (Хрупкость)	Любой локальный сбой (например, в логистике или поставке критического компонента) может вызвать мгновенный коллапс всей цепочки, что требует создания сверхнормативных запасов и поиска дублирующих поставщиков.
Uncertainty (Неопределенность)	Anxious (Тревожность)	Рост психологического и управленческого напряжения. Невозможность долгосрочного планирования (более 1–2 лет) приводит к краткосрочному фокусу и «замораживанию» крупных инвестиционных проектов.
Complexity (Сложность)	Nonlinear (Нелинейность)	Классические причинно-следственные связи нарушены. Малое управленческое решение (например, повышение зарплаты IT-специалистам) может привести к нелинейному эффекту (резкому оттоку других кадров).
Ambiguity (Двусмысленность)	Incomprehensible (Непостижимость)	Происходит слишком много асинхронных процессов (санкции, импортозамещение, дефицит бюджета), которые невозможно полностью осознать и предсказать, что требует постоянной адаптации.

Применение парадигмы BANI при диагностике (Глава 2) позволяет менеджменту отказаться от иллюзии точного прогнозирования и перейти к гибкости, сценарному планированию и адаптации. Экономическая нестабильность в трактовке BANI — это состояние системы, характеризующееся асинхронностью и неоднородностью процессов, приводящих к росту затрат и потере гибкости.

Обзор современных подходов к антикризисному и стратегическому управлению

В современных условиях антикризисное управление перестало быть реактивным процессом по спасению тонущего бизнеса. Это стало стратегическим процессом, направленным не только на предотвращение финансовых и операционных кризисов, но и на использование кризисной ситуации как возможности для трансформации, роста и развития бизнеса.

Ключевые принципы современного антикризисного и стратегического управления в BANI-мире:

1. Проактивность и превентивность: Переход от реагирования на симптомы к устранению корневых причин уязвимости (хрупкости).
2. Сценарное и скользящее планирование: Отказ от жестких годовых бюджетов в пользу ежеквартального или ежемесячного пересмотра планов (скользящее планирование) с учетом минимум трех сценариев развития (оптимистичный, базовый, пессимистичный).
3. Гибкость ресурсов (Agile Management): Способность быстро перераспределять финансовые, трудовые и материальные ресурсы между различными проектами и направлениями, исходя из динамично меняющейся конъюнктуры.
4. Управление рисками волатильности: Фокусировка на инструментах хеджирования валютных и сырьевых рисков, а также на создании финансового запаса прочности (рост ликвидности).

Глава 2. Анализ и диагностика влияния макроэкономической нестабильности на деятельность предприятия

Анализ макроэкономической динамики и ключевых внешних факторов (2020–2025 гг.)

Диагностика результативности предприятия в условиях нестабильности должна начинаться с анализа макроэкономического контекста. Российская экономика демонстрирует высокую адаптивность, но сталкивается с глубокими структурными проблемами, которые напрямую влияют на операционную деятельность компаний.

Таблица 1. Динамика основных макроэкономических показателей РФ (2022–2025 гг.)

Показатель (Росстат/ЦБ РФ)	2022 г.	2023 г.	2024 г. (Прогноз/Оценка)	2025 г. (Прогноз/Оценка)
Динамика ВВП (год к году, %)	-1,2%	3,6%	4,1%	2,6% (Оценка)
Инвестиции в основной капитал (%)	6,7%	9,8%	8,6% (Янв-Сент)	7,5% (Оценка)
Инфляция (ИПЦ дек. к дек., %)	11,9%	7,4%	9,5% (Прогноз)	8,0% (Сент. 2025)
Дефицит Федерального бюджета (трлн руб.)	3,3	3,0	4,8 (Оценка)	5,736 (2,6% ВВП)

Анализ показывает, что после спада 2022 года экономика продемонстрировала уверенный восстановительный рост в 2023–2024 гг. Однако этот рост сопряжен с серьезными рисками:

1. Инфляционное давление: Высокий уровень инфляции (9,5% прогнозируемо на 2024 г.) увеличивает себестоимость производства, снижает покупательную способность и требует от предприятий постоянной индексации цен и зарплат.
2. Рост дефицита бюджета: Рост дефицита федерального бюджета до 5,736 трлн руб. (2,6% ВВП) в 2025 году является ключевым внутренним фактором нестабильности. Он сигнализирует о необходимости увеличения госзаимствований или потенциального повышения налоговой нагрузки, что негативно скажется на инвестиционном климате.

Внешние факторы турбулентности:

Основной внешний фактор — санкционное противостояние, которое привело к переориентации импортных потоков и снижению общего объема импорта на 22% с 2021 по 2024 год. Это напрямую затрагивает высокотехнологичные секторы, поскольку сокращение импорта машин и оборудования на 12% в 2024 году замедляет модернизацию производственных фондов.

Внутренние факторы турбулентности:

Помимо бюджетного дефицита, критически важным внутренним ограничением является низкая инновационная активность. Удельный вес инновационных товаров, работ и услуг в общем объеме отгруженных товаров в 2023 году составил всего 5,3%. Это означает, что большинство компаний не обладают достаточным технологическим запасом прочности для замещения ушедших иностранных технологий и обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Разве не должны предприятия в условиях дефицита технологий и острой конкуренции активно инвестировать в НИОКР, чтобы обеспечить собственное выживание?

Методический инструментарий финансово-управленческой диагностики в условиях неопределенности

В условиях BANI-мира традиционная диагностика, основанная только на финансовых коэффициентах, становится недостаточной. Необходим комплексный подход, сочетающий анализ внешней среды, управленческой гибкости и финансовой устойчивости.

1. Диагностика внешней и внутренней среды:

Для выявления угроз (Threats) и возможностей (Opportunities) на фоне неопределенности применяются следующие методы:

• PEST-анализ: Оценка влияния Политических, Экономических, Социокультурных и Технологических факторов. В 2024–2025 гг. PEST-анализ особенно фокусируется на политических рисках (санкции, регулятивные изменения) и технологических возможностях (импортозамещение ПО, развитие ИИ).
• SWOT-анализ: Позволяет сопоставить внутренние Сильные и Слабые стороны компании с внешними Угрозами и Возможностями.
• GAP-анализ (Анализ разрывов): Метод, актуальный для BANI-среды, где разрывы между текущим и целевым состоянием могут резко увеличиваться. Он позволяет определить, какие именно стратегические инициативы (например, цифровизация) необходимы для закрытия разрыва между текущей и требуемой результативностью.

2. Ключевые показатели результативности (KPIs) и комплексная оценка:

В дополнение к традиционным показателям рентабельности и ликвидности, в условиях волатильности возрастает роль комплексной рейтинговой оценки финансовой устойчивости.

Рейтинговые агентства (например, АКРА) при оценке финансовой устойчивости учитывают не только стандартные коэффициенты (коэффициент автономии, коэффициент финансовой устойчивости), но и:

• Операционный риск-профиль: Оценка зависимости от одного поставщика или одного рынка сбыта.
• Уникальность ключевых продуктов: Способность компании сохранять маржинальность даже при падении спроса.
• Волатильность спроса и операционных издержек: Оценка способности компании поглощать шоки, связанные с резким изменением цен на сырье или курсов валют.

Таким образом, в практической части курсовой работы необходимо не только рассчитать традиционные KPIs, но и провести качественный анализ риск-профиля по методологии, приближенной к рейтинговым агентствам.

Факторный анализ результативности деятельности: методика цепных подстановок

Для практической части курсовой работы, где требуется обосновать пути повышения результативности, необходим точный и проверяемый метод для оценки влияния отдельных факторов на финансовый результат. Наиболее распространенным и методологически корректным инструментом детерминированного анализа является факторный анализ методом цепных подстановок.

Этот метод позволяет изолировать влияние каждого фактора, последовательно заменяя базисные значения факторов на отчетные.

Обоснование выбора метода: Метод цепных подстановок обеспечивает высокую точность и является универсальным для анализа влияния количественных (объем продаж) и качественных (цена, себестоимость) показателей на результативный показатель (прибыль).

Пример применения (Анализ влияния факторов на прибыль от продаж):

Рассмотрим влияние трех ключевых факторов на общую прибыль (П):

П = Q · (Ц - С)

Где:

• Q — Объем продаж в натуральном выражении.
• Ц — Цена за единицу продукции.
• С — Себестоимость единицы продукции.

Исходные данные (условный пример):

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Объем продаж, Q (ед.)	Q₀ = 1000	Q₁ = 1100
Цена, Ц (руб./ед.)	Ц₀ = 500	Ц₁ = 550
Себестоимость, С (руб./ед.)	С₀ = 300	С₁ = 320
Прибыль, П (руб.)	П₀ = 200000	П₁ = 253000

Общее изменение прибыли:

ΔП_общ = П₁ — П₀ = 253000 — 200000 = 53000 руб.

Пошаговое применение методики цепных подстановок:

Методика основана на принципе элиминирования и включает последовательную замену базисных значений факторов на отчетные.

1. Влияние изменения объема продаж (ΔП_Q):
Мы заменяем Q₀ на Q₁, оставляя остальные факторы на базисном уровне.

П_{усл 1} = Q₁ · (Ц₀ - С₀) = 1100 · (500 - 300) = 220000 руб.

ΔП_Q = П_{усл 1} - П₀ = 220000 - 200000 = +20000 руб.

2. Влияние изменения цены (ΔП_Ц):
Мы заменяем Ц₀ на Ц₁, используя уже измененный объем Q₁.

П_{усл 2} = Q₁ · (Ц₁ - С₀) = 1100 · (550 - 300) = 275000 руб.

ΔП_Ц = П_{усл 2} - П_{усл 1} = 275000 - 220000 = +55000 руб.

3. Влияние изменения себестоимости (ΔП_С):
Мы заменяем С₀ на С₁, используя уже измененные Q₁ и Ц₁.

П_{усл 3} = Q₁ · (Ц₁ - С₁) = 1100 · (550 - 320) = 253000 руб.

ΔП_С = П_{усл 3} - П_{усл 2} = 253000 - 275000 = -22000 руб.

Проверка результатов:
Сумма влияния факторов должна быть равна общему изменению прибыли:

ΔП_Q + ΔП_Ц + ΔП_С = 20000 + 55000 - 22000 = 53000 руб.

Результат сходится с общим изменением прибыли (53000 руб.).

Вывод из анализа: В данном примере рост результативности (прибыли) был обеспечен в основном за счет увеличения цены (+55000 руб.) и объема продаж (+20000 руб.), но был частично нивелирован ростом себестоимости (-22000 руб.), что отражает инфляционное давление и рост издержек в условиях нестабильности. Такой детальный факторный анализ позволяет менеджменту точно определить, какие именно управленческие решения принесли наибольший эффект.

Глава 3. Разработка стратегических путей повышения результативности в условиях ограничений и неопределенности

Стратегические приоритеты и финансовая модель антикризисного управления

В контексте BANI-мира стратегия антикризисного управления должна быть гибкой и адаптивной. Основной инструмент — скользящее планирование и разработка альтернативных стратегий на основе сценарного анализа.

Финансовая стратегия предприятия должна быть сфокусирована на четырех критически важных направлениях для обеспечения устойчивости:

1. Увеличение объемов выручки: Не только за счет роста цен, но и за счет диверсификации рынков сбыта (включая дружественные страны) и быстрого реагирования на локальные потребности рынка.
2. Снижение доли заемного капитала: В условиях высоких процентных ставок ЦБ РФ (как инструмент борьбы с инфляцией) чрезмерная долговая нагрузка становится критическим риском. Приоритет отдается внутренним источникам финансирования и повышению оборачиваемости активов.
3. Контроль дебиторской задолженности: В периоды нестабильности растет риск неплатежей. Необходима ужесточенная политика в отношении предоставления коммерческого кредита и использование факторинга для быстрого высвобождения денежных средств.
4. Снижение негативного воздействия внешних факторов: Это достигается через стратегическое импортозамещение и цифровизацию, которые обеспечивают операционную авто��омию.

Импортозамещение и развитие технологической независимости как фактор роста результативности

Импортозамещение является ключевой макроэкономической стратегией, направленной на повышение экономической безопасности и устойчивое развитие российских компаний в условиях международных ограничений. Для компаний это не просто политическое требование, а путь к повышению результативности через:

• Стабилизацию себестоимости: Переход на отечественное сырье и комплектующие снижает зависимость от волатильности валютных курсов и рисков разрыва логистических цепочек.
• Создание новых рыночных ниш: Компании, которые первыми осваивают производство критически важной продукции, получают значительные конкурентные преимущества.

Финансирование и результаты: Масштабность стратегии подтверждается государственной поддержкой: на реализацию программ импортозамещения в 2025 году предусмотрено более 850 млрд рублей из федерального бюджета.

Конкретные результаты по секторам:

• ИТ-сектор: Благодаря целенаправленной политике, доля российского ПО в госсекторе выросла до 43%, что свидетельствует о формировании устойчивого внутреннего рынка.
• Машиностроение: Доля отечественного оборудования на рынке станков и инструмента достигла 30%, что обеспечивает снижение зависимости критически важных промышленных предприятий.

Таким образом, повышение результативности через импортозамещение требует от компаний активных инвестиций в НИОКР, поиска отечественных партнеров и использования государственных программ субсидирования.

Цифровизация и оптимизация логистики: внедрение ИИ и импортонезависимых ИТ-решений

Цифровизация является стратегическим фактором успеха, поскольку она позволяет автоматизировать бизнес-процессы, повысить операционную эффективность и снизить издержки в условиях дефицита человеческого капитала и роста затрат.

Внедрение искусственного интеллекта (ИИ): Россия демонстрирует высокие темпы внедрения ИИ: доля предприятий, внедривших ИИ, в 2023 году составила 29%, что превышает средний показатель по ЕС (22%). Рынок ИИ в России вырос на 25% в 2024 году.

Пути повышения результативности через ИИ: 1. Прогнозное моделирование спроса: ИИ позволяет в условиях нелинейности (BANI) более точно прогнозировать спрос, минимизируя складские запасы и риски неликвида. 2. Оптимизация производства: ИИ-системы контролируют качество и снижают потребление ресурсов.

Оптимизация логистики в условиях ограничений:

Логистика стала одним из наиболее уязвимых мест российской экономики из-за разрыва традиционных транспортных коридоров. Повышение результативности в этой сфере достигается через внедрение комплексных, импортонезависимых ИТ-решений. Скорость обработки заказов значительно увеличивается, а операционные издержки, наоборот, снижаются за счет внедрения комплексных ИТ-решений.

Ключевые тренды и рекомендации:

• Переход к кастомным решениям: Готовое западное ПО больше не подходит для отрасли из-за специфики новых маршрутов и требований безопасности. Логистические компании инвестируют в разработку индивидуальных (кастомных) ИТ-решений.
• Интернет вещей (IoT) и автоматизация: Фокус смещается на внедрение IoT для мониторинга активов в режиме реального времени и автоматизацию складских процессов (роботы, дроны). Это позволяет значительно снизить операционные издержки и увеличить скорость обработки заказов.

Инвестиции в такие проекты, несмотря на первоначальные затраты, обеспечивают быстрый экономический эффект за счет снижения ошибок, повышения точности управления запасами и сокращения времени простоя.

Заключение

Современные экономические условия 2024–2025 гг., характеризующиеся макроэкономической нестабильностью и геополитическими ограничениями, требуют от российских предприятий радикальной перестройки систем управления. Исследование подтверждает, что для повышения экономической результативности в условиях турбулентности необходим стратегический подход, основанный на критическом анализе внешней среды и гибких внутренних процессах.

Ключевые выводы и стратегические рекомендации:

1. Теоретическая база: Нестабильность должна быть описана через призму BANI-парадигмы (Хрупкость, Тревожность, Нелинейность, Непостижимость), которая требует от менеджмента не прогнозирования, а адаптивности и сценарного планирования.
2. Диагностический императив: Диагностика должна быть комплексной. Помимо традиционных финансовых коэффициентов, необходимо использовать управленческие инструменты (GAP-анализ) и рейтинговые методологии (АКРА) для оценки операционного риск-профиля. Для точной оценки влияния факторов на прибыль критически важно применение факторного анализа методом цепных подстановок, который позволяет изолировать эффекты от изменения объема, цены и себестоимости.
3. Стратегические приоритеты: Повышение результативности невозможно без перехода к технологической независимости. Ключевыми стратегическими путями являются:
   • Импортозамещение: Активное использование госфинансирования (более 850 млрд руб. в 2025 г.) для снижения зависимости от импортных комплектующих и стабилизации себестоимости.
   • Цифровизация и ИИ: Инвестирование в ИТ-решения (особенно в секторах с высокой долей внедрения ИИ — 29%), направленные на автоматизацию, прогнозное моделирование и оптимизацию логистики, включая внедрение IoT и импортонезависимых кастомных ИТ-решений.

Реализация этих рекомендаций, подкрепленных детальной финансовой диагностикой и факторным анализом, позволит предприятию не только нивелировать негативное воздействие внешних шоков, но и использовать кризис как катализатор для структурной трансформации и устойчивого повышения результативности.

Список использованной литературы

1. Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 4.
2. Авдошина З.А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2009. N 2. С. 23–25.
3. Анализ понятия «эффективность» и методов оценки эффективности предприятий [Электронный ресурс] // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
4. Анализ финансового состояния предприятия и факторы, влияющие на него [Электронный ресурс] // urfu.ru. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 30.10.2025).
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. М.: Финансы и статистика, 2010. 416 с.
6. Басапов М.И. Анализ хозяйственной деятельности. М.: Экономика, 2011. 342 с.
7. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник. М.: Экономика, 2009. 320 с.
8. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: учебное пособие. Минск: Высшая школа, 2011. 366 с.
9. Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 6. С. 47–50.
10. Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет как современный информационный метод // Аудиторские ведомости. 2007. N 12.
11. VUCA, BANI и SHIVA: модели адаптации к миру [Электронный ресурс] // productlab.ru. URL: https://productlab.ru (дата обращения: 30.10.2025).
12. VUCA- И BANI-МИР — НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ ДЛЯ РОССИЙСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
13. Диксон П.Р. Управление маркетингом. М.: Бином, 2011. 302 с.
14. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 98 с.
15. Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н.Н., Емельянова О.Н. – «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий». 6 с.
16. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.: Инфра-М, 2009. 446 с.
17. Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. 2011. N 7.
18. Зубарева Е.В. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 12. С. 42–49.
19. ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОРПОРАТИВНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ [Электронный ресурс] // vaael.ru. URL: https://vaael.ru (дата обращения: 30.10.2025).
20. Индекс инфляции в России [Электронный ресурс] // tradingeconomics.com. URL: https://tradingeconomics.com (дата обращения: 30.10.2025).
21. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М.: Дело, 2011. 284 с.
22. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник. М.: ИТК «Дашков и К», 2005. 484 с.
23. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер, 2010. 640 с.
24. КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ И ОСОБЕННОСТИ ЕГО ПОДГОТОВКИ [Электронный ресурс] // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
25. Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67.
26. Логистика-2025: в какие проекты по цифровизации вкладываются лидеры рынка и почему готовое ПО не подходит отрасли [Электронный ресурс] // tadviser.ru. 2025. URL: https://tadviser.ru (дата обращения: 30.10.2025).
27. Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 10.
28. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
29. Методика оценки финансового состояния предприятия: определение кризисной и избыточной ликвидности [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
30. Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010. 312 с.
31. научная деятельность в условиях цифровизации: теоретический и практический аспекты [Электронный ресурс] // aeterna-ufa.ru. URL: https://aeterna-ufa.ru (дата обращения: 30.10.2025).
32. О факторах роста российской экономики в 2023-2024 гг. [Электронный ресурс] // forecast.ru. 2024. URL: https://forecast.ru (дата обращения: 30.10.2025).
33. Овсянникова И.А. Маркетинг на современном предприятии. М.: Финансы, 2009. 548 с.
34. Пласкова Н. Экономический анализ: учебник. М.: Эксмо, 2007. 704 с.
35. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И НЕСТАБИЛЬНОСТИ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
36. Разработка стратегии импортозамещения российских компаний в условиях международных ограничений [Электронный ресурс] // hse.ru. URL: https://hse.ru (дата обращения: 30.10.2025).
37. Ременников В.Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с.
38. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учеб. для вузов. М.: РИОР, 2009. 362 с.
39. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ ЭКОНОМИКИ [Электронный ресурс] // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
40. Стратегическое управление в условиях глобального кризиса [Электронный ресурс] // researchgate.net. URL: https://researchgate.net (дата обращения: 30.10.2025).
41. Стратегическое управление предприятием в условиях ограничений и неопределенности [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
42. Стратегии антикризисного управления, особенности их формирования в сельском хозяйстве [Электронный ресурс] // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
43. Стратегии импортозамещения в современной российской экономике [Электронный ресурс] // semanticscholar.org. URL: https://semanticscholar.org (дата обращения: 30.10.2025).
44. Стрижов С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров // Российский экономический журнал. 2012. N 7.
45. УПРАВЛЕНИЕ РЕГИОНОМ НА ОСНОВЕ АНТИКРИЗИСНОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
46. Усатова Л.В. Организация современного управленческого учета на промышленном предприятии с применением зарубежных методик учета затрат // Управленческий учет. 2008. N 7.
47. Факторный анализ прибыли от продаж: пример расчета, формула [Электронный ресурс] // kontur.ru. URL: https://kontur.ru (дата обращения: 30.10.2025).
48. Финансовый менеджмент: учеб. для вузов по экон. спец. / Н. Ф. Самсонов [и др.]; под ред. Н. Ф. Самсонова. М.: Финансы: ЮНИТИ, 2000. 495 с.
49. ЦИФРОВИЗАЦИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ [Электронный ресурс] // belstu.by. URL: https://belstu.by (дата обращения: 30.10.2025).
50. Цифровизация логистики: технологии и стратегии оптимизации процессов [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
51. Экономика предприятия / под ред. В.П. Грузинова. М.: ЮНИТИ, 2011. 535 с.
52. Справочно-правовая система «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/online/base/ (дата обращения: 30.10.2025).