Роль информации в процессе разработки и принятия управленческих решений: теоретические основы, практическое применение и рекомендации

В условиях постоянно ускоряющегося темпа бизнес-среды и беспрецедентного объема генерируемых данных, роль информации в процессе принятия управленческих решений становится не просто важной, но критически определяющей. Каждое решение, будь то стратегическое планирование, оперативное управление или реакция на кризис, опирается на данные, их интерпретацию и трансформацию в осмысленную информацию. От качества, своевременности и полноты этой информации напрямую зависит не только эффективность конкретных действий, но и устойчивость, конкурентоспособность и долгосрочное развитие организации.

Настоящая курсовая работа посвящена комплексному академическому исследованию этой фундаментальной взаимосвязи. Мы рассмотрим теоретические основы управленческих решений и информации, углубимся в классические и современные модели принятия решений, проанализируем роль и классификацию информации, а также изучим передовые методы и информационные технологии, используемые для поддержки этого процесса. Особое внимание будет уделено «патологиям» и ограничениям, возникающим при работе с информацией, таким как когнитивные искажения, и методам оценки экономической эффективности принимаемых решений. В заключительной части будут представлены практические рекомендации по совершенствованию информационной поддержки и контролю реализации управленческих решений для конкретной организации, что позволит превратить теоретические знания в действенные инструменты улучшения управленческой практики.

Теоретические основы управленческих решений и информации

Понятие и сущность управленческого решения

Управленческое решение – это сердцевина любой управленческой деятельности. Оно представляет собой не просто акт выбора, а сложный, часто творческий процесс, который является результатом конкретных действий менеджера любого уровня. По своей сути, управленческое решение — это выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, и всегда направлен на достижение определенных целей организации.

В более широком смысле, управленческое решение можно определить как итог глубокого анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования, в ходе которого из множества возможных вариантов выбирается наиболее подходящий для достижения конкретной цели управления. Этот процесс включает в себя не только само принятие решения, но и его разработку, а также последующую реализацию. Важно отметить, что управленческие решения могут быть как обоснованными, опирающимися на всесторонний экономический анализ и многовариантные расчеты, так и интуитивными, которые, экономя время, несут в себе повышенный риск ошибок. Независимо от способа формирования, каждое решение в итоге приобретает форму конкретного явления – будь то план действий, приказ, программа, постановление, или же устное/письменное распоряжение, и именно от его качества зависит дальнейший успех компании.

Данные, информация и знания: иерархия и взаимосвязь

Для понимания роли информации в управлении, крайне важно четко разграничить иерархию и взаимосвязь между понятиями «данные», «информация» и «знания». Это не синонимы, а последовательные уровни обогащения смысла.

Данные – это первичная, сырая совокупность различных объективных фактов. В корпоративном контексте они часто представлены в виде структурированных записей о транзакциях: количестве проданных товаров, датах поставок, финансовых показателях. По сути, данные – это формализованный способ представления информации в виде, понятном как человеку, так и машине, который можно использовать для общения, трактовки, сохранения или обработки. Сами по себе данные не несут глубокого смысла до тех пор, пока не будут обработаны.

Информация – это уже иерархическая совокупность данных о тех или иных аспектах реального мира, своеобразный поток сообщений, из которого в дальнейшем создается знание. Информация имеет получателя и отправителя, и её ключевая функция – «придавать форму» получателю, изменяя его оценки, представления или поведение. Трансформация данных в информацию происходит через ряд ключевых этапов:

1. Контекстуализация: данные помещаются в определенный контекст, что позволяет понять их цель и значимость.
2. Категоризация: данные разбиваются на осмысленные типы или группы.
3. Подсчет: осуществляется математическая обработка данных (агрегирование, расчет средних значений, процентов).
4. Коррекция: устраняются ошибки и неточности в данных.
5. Сжатие: данные агрегируются и представляются в более лаконичной, удобной для восприятия форме.

Таким образом, информация — это осмысленные, структурированные и релевантные данные.

Знания – это наиболее глубокое и широкое понятие. Знания включают в себя мудрость, опыт, образование и способность проникать в суть предмета. В отличие от информации, которая отвечает на вопросы «что» и «кто», знания отвечают на вопросы «как» и «почему». Они играют роль структур, которые обеспечивают организацию данных и информации, позволяя их интерпретировать, применять и создавать новые смыслы. Именно информация формирует новые знания, которые, в свою очередь, становятся основой для более глубокого понимания и принятия эффективных решений.

Взаимосвязь этих элементов можно представить как пирамиду: в основании лежат сырые данные, которые, будучи обработанными и контекстуализированными, превращаются в информацию, а уже информация, осмысленная через опыт и интеллект, трансформируется в знания. Что это значит для бизнеса? Это означает, что инвестиции в сбор данных без последующей обработки и осмысления не принесут ожидаемого результата, поскольку истинная ценность проявляется лишь на уровне знаний, способных влиять на стратегию.

Управленческий учет как система информационного обеспечения

В контексте информационной поддержки управленческих решений, управленческий учет играет центральную роль. Он представляет собой упорядоченную систему по сбору, регистрации, обобщению и представлению детальной информации о хозяйственной деятельности организации и её внутренних структурных подразделений. Эта информация жизненно необходима для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях.

Основная цель управленческого учета — не просто фиксировать факты, а готовить комплексную информацию: плановую (бюджеты, прогнозы), фактическую (данные о выполненных операциях) и прогнозную (ожидаемые результаты) о внутренней деятельности организации и факторах её внешней среды. Такой подход позволяет менеджерам не только видеть текущее положение дел, но и оценивать будущие перспективы, выявлять отклонения от планов и оперативно корректировать стратегии.

В отличие от финансового учета, ориентированного на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, регуляторов) и строго регламентированного стандартами, управленческий учет нацелен исключительно на внутренних пользователей — руководителей всех уровней. Его гибкость позволяет адаптировать форматы и содержание отчетов под специфические потребности каждого менеджера, обеспечивая релевантность и своевременность данных, что является критически важным для эффективного принятия решений.

Основные теоретические подходы и модели принятия управленческих решений

Понимание того, как люди и организации принимают решения, является краеугольным камнем менеджмента. Различные теоретические модели пытаются объяснить этот процесс, каждая из которых по-своему трактует роль информации и ограничения, с которыми сталкиваются лица, принимающие решения.

Рациональная модель принятия решений

Классическая рациональная модель принятия решений является своего рода идеалом, к которому стремится управленческая практика, но который редко достигается в чистом виде. Эта модель предполагает, что решения принимаются на основе всестороннего анализа доступной информации, с использованием строгой логики, абсолютно беспристрастно и независимо от индивидуальных эмоций, ценностей или идеологических предпочтений участников процесса.

Этапы рационального решения проблем включают:

1. Диагностика проблемы: четкое определение проблемы, её причин и последствий.
2. Формулировка ограничений и критериев: определение ресурсов (временных, финансовых, человеческих), которые могут быть использованы, и критериев, по которым будет оцениваться эффективность решения.
3. Определение и оценка альтернатив: выявление всех возможных вариантов решения проблемы и их анализ по заданным критериям.
4. Выбор решения: выбор оптимальной альтернативы, которая наилучшим образом соответствует целям и критериям.
5. Реализация решения: воплощение выбранной альтернативы в жизнь.
6. Оценка результатов: анализ достигнутых результатов и их сравнение с ожидаемыми.

Однако, несмотря на свою логичность, рациональность при принятии решений имеет существенные ограничения. Главное из них заключается в невозможности любой системы обеспечить максимальный объем необходимой информации, а также в неспособности человека объективно взвесить даже имеющиеся данные. Эти ограничения обусловлены как объективными факторами (неопределенность внешней среды, динамичность рынков), так и когнитивными способностями человека. Ограниченный объем памяти, невысокая скорость рассуждений, а также необходимость принимать решения в реальном времени под давлением обстоятельств часто делают идеальную рациональность недостижимой. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что стремление к «идеальной» рациональности может привести к параличу анализа, когда решение откладывается до бесконечности в погоне за недостижимой полнотой информации.

Модель ограниченной рациональности Г. Саймона

Признавая нереалистичность полной рациональности, американский экономист Герберт Саймон (Herbert A. Simon) ввел концепцию ограниченной рациональности. Подробно он обосновал эту идею в своей книге «Модели человека» (Models of Men: Social and Rational), опубликованной в 1957 году. За новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экономических организаций в 1978 году Герберт Саймон был удостоен Нобелевской премии по экономике.

Модель ограниченной рациональности подразумевает, что в процессе принятия решения человек сталкивается с рядом проблем, обусловленных когнитивными ограничениями его ума, недостатком времени и ресурсов. Следовательно, действия людей не являются полностью рациональными. Лица, принимающие решения, в реальной практике стремятся найти удовлетворительное решение, а не оптимальное. Это происходит из-за ограниченности мыслительных возможностей, нехватки качественной информации, неясности целей и неизбежного давления социальной среды.

Ключевой момент здесь — это осознание того, что проблема субъекта состоит не столько в дефиците информации, сколько в её избытке относительно ограниченных возможностей по её обработке. Человеческий мозг не в состоянии проанализировать все возможные данные и предвидеть все исходы. Поэтому процесс принятия решений в модели Саймона описывается двумя главными понятиями: поиска (вариантов, которые могут быть удовлетворительными) и принятия удовлетворительного варианта (того, который соответствует минимально приемлемым критериям, а не является абсолютно лучшим). Эта модель гораздо ближе к реальности, объясняя, почему менеджеры часто выбирают «достаточно хорошее» решение вместо того, чтобы бесконечно искать «идеальное».

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона

Расширяя понимание процесса принятия решений, Виктор Врум (Victor H. Vroom) и Филипп Йеттон (Philip W. Yetton) в 1973 году предложили ситуационную модель принятия решений Врума-Йеттона. Эта модель призвана помочь руководителям выбрать наиболее подходящий стиль принятия решений в зависимости от специфики конкретной ситуации, отвечая на ряд «да/нет»-вопросов.

Модель выделяет пять стилей руководства, различающихся по степени участия подчиненных в процессе принятия решений:

1. Автократический I (АИ): Руководитель единолично принимает решение, используя только ту информацию, которая уже у него есть. Участие подчиненных минимально или отсутствует.
2. Автократический II (АИИ): Руководитель собирает необходимую информацию от подчиненных, но затем сам, единолично, принимает решение. Подчиненные предоставляют данные, но не участвуют в выработке альтернатив или их оценке.
3. Консультативный I (КИ): Руководитель индивидуально излагает проблему соответствующим подчиненным, выслушивает их идеи и предложения, но окончательное решение принимает самостоятельно.
4. Консультативный II (КИИ): Руководитель излагает проблему группе подчиненных, которая коллективно обсуждает идеи и возможные альтернативы. Однако, и в этом случае, окончательное решение остается за руководителем.
5. Групповой II (ГИИ): Руководитель представляет проблему группе, которая совместно находит, оценивает альтернативы и стремится достичь согласия по выбору решения. Роль руководителя в данном случае – председательская, он принимает и выполняет решение, которое является приемлемым для всей группы.

Для выбора оптимального стиля, модель Врума-Йеттона предлагает ответить на семь вопросов (критериев) относительно конкретной ситуации:

1. Насколько важно качество решения? (Если критически важно, требуется больше информации и участия).
2. Обладает ли руководитель достаточной информацией или опытом для принятия высококачественного решения самостоятельно? (Если нет, требуется вовлечение подчиненных).
3. Насколько структурирована проблема? (Для неструктурированных проблем требуется больше обсуждений).
4. Насколько важно согласие подчиненных с целями организации для эффективного выполнения решения? (Если важно, требуется больше участия).
5. Насколько вероятно, что подчиненные поддержат автократическое решение руководителя? (Если маловероятно, лучше использовать более партисипативные стили).
6. Какова степень мотивации подчиненных к достижению целей организации? (Высокая мотивация позволяет делегировать больше).
7. Насколько вероятен конфликт между подчиненными при выборе альтернативы? (Если высок, руководителю, возможно, придется играть более активную роль).

Эта модель подчеркивает, что не существует универсально «лучшего» стиля принятия решений; он всегда зависит от контекста, характеристик проблемы и коллектива. Так что же это значит для лидера? Это означает, что эффективный руководитель должен быть гибким, выбирая подход к принятию решений, который наилучшим образом соответствует текущей задаче и составу команды.

Роль и классификация информации в контексте управленческих решений

Информация – это кровеносная система любой организации. От её качества и доступности напрямую зависит не только обоснованность отдельных решений, но и общая жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия.

Значение информации для управленческого процесса

Информация не просто сопровождает управленческий процесс – она является его основой. От её совершенства, полноты и достоверности во многом зависит качество управления предприятием в целом. Каждый этап управленческого цикла – от планирования и организации до мотивации и контроля – требует адекватной информационной поддержки. Без актуальных и релевантных данных невозможно сформулировать цели, оценить текущее положение, спрогнозировать будущие сценарии или проконтролировать выполнение принятых решений.

Информационное обеспечение выступает как база, на которой строится вся управленческая деятельность, и является определяющим фактором обоснованности любого принимаемого решения. Если информация неточна, неполна или несвоевременна, даже самый опытный менеджер рискует принять ошибочное решение. Поэтому к информационным качествам управленческих решений предъявляются строгие требования, среди которых ключевыми являются:

• Полнота информации: объем данных должен быть достаточным для всестороннего анализа и оценки рассматриваемого вопроса, а также для прогнозирования возможных изменений.
• Достоверность информации: данные должны быть правдивыми, точными и свободными от ошибок и искажений.
• Своевременность: информация должна поступать к менеджеру в тот момент, когда она еще актуальна и может быть использована для принятия решения. Устаревшие данные могут быть равносильны их отсутствию.
• Релевантность: информация должна быть непосредственно связана с рассматриваемой проблемой и способствовать достижению поставленных целей.
• Защищенность от помех и ошибок: система должна минимизировать риски искажения или потери данных.
• Форма представления: информация должна быть представлена в удобном, понятном и наглядном виде, чтобы облегчить её восприятие и анализ.

Классификация управленческой информации

Для эффективного управления информационными потоками, управленческая информация систематизируется по различным критериям, что позволяет лучше понять её специфику и назначение.

Основные критерии классификации:

1. По роли в процессе управления:
   • Аналитическая: используется для глубокого изучения причин и следствий, выявления тенденций (например, анализ продаж за прошлые периоды).
   • Прогнозная: данные, необходимые для прогнозирования будущих событий и планирования (например, прогнозы спроса, сценарии развития рынка).
   • Отчетная: информация о фактических результатах деятельности (например, финансовые отчеты, отчеты о выполнении планов).
   • Научная: результаты исследований, новые теории, методики (например, статьи в научных журналах).
   • Нормативная: правила, стандарты, инструкции, регламентирующие деятельность (например, должностные инструкции, государственные стандарты).
2. По качеству:
   • Достоверная: подтвержденная, проверенная информация, не вызывающая сомнений.
   • Вероятностно достоверная: информация, имеющая высокую степень правдоподобия, но не абсолютно гарантированная (например, экспертные оценки).
   • Недостоверная: информация, содержащая ошибки или неточности.
   • Ложная: намеренно искаженная информация.
3. По времени поступления:
   • Периодическая: поступает через определенные, регулярные интервалы (ежедневные, еженедельные отчеты).
   • Постоянная: относительно стабильная информация, меняющаяся редко (например, нормы выработки, нормативы затрат, штатное расписание, стандарты качества).
   • Эпизодическая: поступает по мере возникновения необходимости или при наступлении определенных событий (например, отчеты о проведении специальных проектов).
   • Случайная: нерегулярная, непредсказуемая информация, которая может быть важной (например, сообщения о неожиданных изменениях на рынке).
4. По сфере принятия:
   • Функциональная: ориентирована на выполнение конкретных функций или задач (например, информация для отдела маркетинга о предпочтениях клиентов).
   • Координационная: необходима для согласования действий между различными звеньями организации или её сотрудниками (например, графики совместных проектов).
   • Оценочная: связана с необходимостью анализировать и оценивать результаты соответствующих действий или эффективность решений (например, показатели КПЭ, метрики производительности).
5. По отношению к организации:
   • Внутренняя: генерируется внутри организации (данные управленческого учета, отчеты подразделений).
   • Внешняя: поступает из внешней среды (отчеты аналитических агентств, новости рынка, данные о конкурентах).

Ценность информации и её измерение

Ценность информации — это не абстрактное понятие, а вполне измеримая категория, особенно в контексте управленческих решений. Она может быть измерена в денежном выражении, представляя собой эквивалент разницы между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия этой информации, и теми решениями, которые были бы приняты, если бы данная информация была недоступна. Иными словами, ценность информации проявляется в её способности снижать неопределенность, уменьшать риски и увеличивать потенциальную прибыль или снижать издержки.

Например, информация о предстоящем изменении потребительских предпочтений может позволить компании скорректировать производственные планы, избежав перепроизводства устаревающего продукта и нарастив выпуск нового, востребованного. Экономический эффект от такого решения (сэкономленные на хранении и утилизации устаревших товаров средства, а также дополнительная прибыль от продажи нового продукта) и будет выражать ценность полученной информации.

Для управленческого учета критически важен принцип своевременности. Управленческий учет должен обеспечивать менеджеров необходимой информацией к сроку принятия решений и быть регулярным. Информация, пришедшая с опозданием, даже если она абсолютно точна, теряет свою ценность, поскольку решение уже принято или упущено окно возможностей.

Таким образом, ценность информации формируется её способностью влиять на качество и своевременность управленческих решений, приводя к более благоприятным экономическим результатам для организации.

Методы и современные информационные технологии для поддержки принятия решений

В современном мире, где объемы данных растут экспоненциально, эффективное принятие управленческих решений невозможно без применения специализированных методов и информационных технологий. Они позволяют не только собирать и хранить данные, но и трансформировать их в осмысленную информацию и знания.

Системы поддержки принятия решений (СППР): концепция и структура

Система поддержки принятия решений (СППР) – это иерархическая интерактивная система, разработанная для помощи должностным лицам в процессе формирования, анализа и выбора допустимых вариантов решения сложных управленческих задач. Используя базы данных, базы знаний и различные модели, СППР позволяет компаниям обрабатывать большие объёмы информации и представлять её в удобном для пользователя виде, что существенно повышает качество и скорость принятия решений.

Хорошая СППР выходит за рамки простого предоставления данных. Она способна генерировать прогнозы, моделировать различные сценарии и оценивать возможные исходы, помогая руководителям увидеть полную картину и выбрать наиболее оптимальный путь действий.

Концепция СППР возникла в результате теоретических исследований проблем принятия организационных решений, проводившихся в Технологическом институте Карнеги в конце 1950-х — начале 1960-х годов. Дальнейшее развитие идеи получили благодаря работам Питера Кина (P.G.W. Keen) и Майкла Скотта Мортона (M.S. Scott Morton), которые в 1978 году стали считаться первооткрывателями СППР. В частности, в 1971 году М.С. Скотт Мортон опубликовал книгу, где впервые описал результаты внедрения СППР, основанной на математических моделях.

Структурно любая СППР состоит из трех базовых элементов:

1. База данных (или база знаний): содержит все необходимые для анализа оперативные, исторические и внешние данные.
2. Концептуальная модель предметной области (или база моделей): включает аналитические инструменты, математические модели, статистические методы, которые используются для обработки данных и прогнозирования.
3. Интерфейс пользователя: обеспечивает интерактивное взаимодействие пользователя с системой, позволяя формулировать запросы, получать отчеты и визуализировать результаты.

Возможности СППР включают:

• Быстрый анализ больших объемов данных.
• Предоставление детальной информации и предложений о решениях.
• Прогнозирование возможных исходов и оценка рисков.
• Поддержка совместного принятия решений и обмена информацией.
• Обучение и адаптация к новым данным и условиям.

Интеллектуальные СППР и методы искусственного интеллекта

Развитие технологий искусственного интеллекта (ИИ) привело к появлению нового поколения систем – интеллектуальных систем поддержки принятия решений (ИСППР). Эти системы обеспечивают более глубокую обработку информации и способны помогать принимать решения в сложных, слабоструктурированных управленческих ситуациях, где традиционные алгоритмы оказываются неэффективными.

ИСППР используют различные методы искусственного интеллекта, значительно расширяя аналитические возможности:

• Экспертные системы: имитируют рассуждения эксперта в определенной предметной области, используя базу правил и фактов для выработки рекомендаций.
• Нейронные сети: способны обучаться на больших объемах данных, выявлять скрытые закономерности и делать прогнозы, например, в области предсказания спроса или обнаружения мошенничества.
• Машинное обучение: позволяет системам самостоятельно улучшать свою производительность на основе опыта, адаптируясь к меняющимся условиям и уточняя свои модели.
• Эволюционные вычисления и генетические алгоритмы: используются для поиска оптимальных или субоптимальных решений в задачах с большим количеством переменных и сложной целевой функцией, имитируя процессы естественного отбора.
• Большие языковые модели (БЯМ): позволяют обрабатывать и анализировать неструктурированные текстовые данные, извлекать смысл, генерировать отчеты и отвечать на вопросы на естественном языке, что значительно упрощает доступ к информации.

Интеграция ИИ в СППР делает их мощным инструментом для решения таких задач, как оптимизация логистики, управление инвестиционными портфелями, персонализация маркетинговых предложений и даже помощь в стратегическом планировании. Что из этого следует? Инвестиции в ИСППР — это не просто модернизация, а стратегическое вложение в будущую конкурентоспособность и адаптивность организации.

Интеллектуальный анализ данных (Data Mining) в СППР

В рамках систем поддержки принятия решений широко применяются средства интеллектуального анализа данных (ИАД), более известные как Data Mining. Этот термин был введен Григорием Пятецким-Шапиро в 1989 году. Data Mining – это процесс выявления скрытых, нетривиальных и потенциально полезных закономерностей или взаимосвязей между переменными в больших массивах необработанных данных. Его основная задача – превратить «горы» данных в «золотые слитки» знаний.

Интеллектуальный анализ данных подразделяется на несколько ключевых задач:

• Классификация: отнесение объектов (например, клиентов) к заранее определенным классам на основе их характеристик (например, определение кредитоспособности клиента).
• Моделирование (регрессия): построение моделей, описывающих взаимосвязи между переменными, для прогнозирования значений целевой переменной (например, прогнозирование продаж на основе рекламных расходов).
• Прогнозирование: предсказание будущих значений или событий на основе исторических данных и выявленных закономерностей.
• Кластеризация: группировка схожих объектов в кластеры без предварительного знания о классах (например, сегментация клиентов по их поведению).
• Ассоциативные правила: поиск взаимосвязей между элементами в больших наборах данных (например, «если покупают товар A, то часто покупают и товар B»).

Применение Data Mining в СППР позволяет выявлять неочевидные тренды, паттерны поведения клиентов, оптимизировать бизнес-процессы, предсказывать риски и возможности, что значительно повышает качество и обоснованность управленческих решений.

Применение информационных технологий в управленческом учете

Информационные технологии (ИТ) играют ключевую роль в преобразовании сырых данных в осмысленную информацию и, в конечном итоге, в ценные знания. ИТ не просто автоматизируют процессы сбора и хранения – они добавляют данным смысловую ценность, хотя конечный контекст и интерпретацию всегда создают люди.

В области управленческого учета ИТ обеспечивают фундамент для эффективной работы, позволяя:

• Автоматизировать сбор данных: отслеживание транзакций, производственных операций, финансовых потоков в реальном времени.
• Организовать хранение и доступ: централизованные базы данных обеспечивают легкий и быстрый доступ к информации для всех уполномоченных пользователей.
• Обрабатывать и анализировать данные: ИТ-инструменты позволяют выполнять сложные расчеты, агрегировать данные, строить аналитические отчеты и дашборды.
• Визуализировать информацию: графики, диаграммы, интерактивные отчеты делают сложную информацию понятной и облегчают её восприятие.

Примеры программного обеспечения, широко используемого для управленческого учета и информационной поддержки принятия решений, включают:

• Битрикс24: комплексная система для управления проектами, задачами, клиентами и внутренними коммуникациями, предоставляющая данные для оперативного управления.
• Google Таблицы (и другие облачные таблицы): гибкий и доступный инструмент для сбора, организации и базового анализа данных, особенно для малого и среднего бизнеса.
• Яндекс.Метрика (и Google Analytics): системы веб-аналитики, предоставляющие ценную информацию о поведении пользователей на сайтах, эффективности рекламных кампаний для маркетинговых и стратегических решений.
• SAP ERP (Планирование ресурсов предприятия): одна из ведущих интегрированных систем планирования ресурсов предприятия, объединяющая все бизнес-процессы (финансы, производство, логистика, управление персоналом) и предоставляющая всеобъемлющую информацию для принятия решений.
• 1С: популярная в России и СНГ платформа для автоматизации управленческого и бухгалтерского учета, позволяющая эффективно управлять финансовыми потоками, запасами, персоналом.

Эти инструменты существенно повышают эффективность управленческого учета, делая информацию более доступной, точной и своевременной, что напрямую способствует повышению качества принимаемых решений.

Проблемы и «патологии» при использовании информации в процессе принятия управленческих решений

Несмотря на все достижения в области информационных технологий, процесс принятия управленческих решений остается подверженным многочисленным проблемам и «патологиям». Они могут возникать как из-за объективных ограничений, так и из-за особенностей человеческого мышления, искажающих восприятие и интерпретацию информации.

Ограничения рациональности и неопределенность

Как уже было отмечено в модели ограниченной рациональности Г. Саймона, лица, принимающие решения, сталкиваются с индивидуальными психофизиологическими ограничениями. Скорость переработки информации, объем оперативной памяти, способность к многозадачности и критическому анализу – все это имеет свои пределы. Человеческий мозг не способен обработать и учесть все факторы, особенно в условиях, когда данных слишком много, а время на принятие решения ограничено.

Кроме того, принятие решений в организациях практически всегда происходит в условиях неопределённости и риска. Неопределенность возникает, когда невозможно точно предсказать будущие события или получить полную информацию о текущей ситуации. Риск, в свою очередь, связан с возможностью негативных последствий выбранного решения. В такой ситуации даже при наличии высококачественной информации, её интерпретация и оценка могут быть затруднены, а результаты решений не гарантированы. Неопределенность может быть вызвана внешними факторами (изменения в экономике, политике, технологиях, поведении конкурентов) и внутренними (непредсказуемость поведения сотрудников, сбои в производстве).

Когнитивные искажения: виды и влияние

Одним из наиболее значимых источников «патологий» в процессе принятия решений являются когнитивные искажения. Это систематические ошибки в восприятии, памяти или принятии решений, которые являются автоматическими паттернами мышления и могут существенно влиять на повседневную жизнь, работу и, в особенности, на бизнес. Они приводят к неоптимальным выборам, снижению эффективности команд и искажению объективной картины реальности.

Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных когнитивных искажений и их влияние:

• Эффект сверхуверенности (Overconfidence effect): тенденция переоценивать свои собственные способности, знания и точность своих прогнозов. Руководитель может быть чрезмерно уверен в своих способностях, игнорируя предупреждающие сигналы или экспертные мнения, что приводит к принятию рискованных или недостаточно обоснованных решений.
• Иллюзия контроля (Illusion of control): тенденция людей верить, что они могут контролировать или, по крайней мере, влиять на результаты событий, на которые они на самом деле влиять не могут. Это может привести к принятию решений, основанных на ложном чувстве безопасности или пренебрежению реальными внешними факторами.
• Предвзятость подтверждения (Confirmation bias): это склонность человека искать, интерпретировать и отдавать предпочтение такой информации, которая подтверждает его существующие убеждения, гипотезы или точку зрения, при этом игнорируя или недооценивая противоположные данные. Например, если руководитель уверен в успехе нового продукта, он будет активно искать позитивные отзывы и игнорировать негативные, что может привести к искаженному представлению о рыночных перспективах.
• Эффект невозвратных издержек (Sunk Cost Fallacy): это склонность продолжать инвестировать ресурсы (время, деньги, усилия) в проект или предприятие в силу уже осуществленных в него вложений, даже если дальнейшие инвестиции нелогичны и неэффективны. «Мы уже так много вложили, нельзя же бросить!» — классическ��е проявление этого искажения, приводящее к потерям.
• Эмоциональный дискомфорт при критике решения: менеджеры могут избегать или отвергать информацию, которая ставит под сомнение их уже принятые решения, чтобы избежать когнитивного диссонанса.
• Использование обобщающих формулировок: тенденция упрощать сложные ситуации, используя общие, неспецифичные формулировки, что может маскировать реальные проблемы и препятствовать принятию точных решений.

Понимание этих искажений — первый шаг к их минимизации и повышению качества управленческих решений.

Информационные ограничения

Даже при отсутствии когнитивных искажений, сам процесс работы с информацией может создавать серьезные ограничения для принятия решений:

• Недостаточный объем информации: для принятия обоснованного решения необходим достаточный, оптимальный или полный объем информации. Её дефицит неизбежно ведет к повышенным рискам и низкой обоснованности.
• Избыточный объем информации («информационный шум»): парадоксально, но слишком большой объем данных может быть так же вреден, как и их недостаток. Он затрудняет идентификацию, осмысление и выделение действительно важной информации. Менеджеры тратят чрезмерное количество времени на фильтрацию и обработку, что замедляет процесс принятия решений.
• Затраты на сбор и обработку информации: получение качественной и полной информации связано с существенными затратами труда, времени и денежных средств. Организация должна найти баланс между ценностью информации и затратами на её получение.
• Отсутствие смысла без контекста: данные по своей сути не имеют значения без добавления смысла. Даже при наличии большого объема данных, если они не контекстуализированы и не преобразованы в информацию, они остаются бесполезным «сырьем».
• Недостоверность и неактуальность: если информация содержит ошибки, является устаревшей или не отражает реальное положение дел, она может привести к катастрофическим последствиям, даже если её объем достаточен.

Эти информационные ограничения требуют от организаций не только инвестиций в технологии, но и разработки четких методологий по управлению данными, их проверке и контекстуализации.

Оценка экономической эффективности и качества управленческих решений

Принятие решений – это лишь половина пути; не менее важным является измерение и оценка их эффективности и качества. Это позволяет не только определить достигнутые результаты, но и получить ценную обратную связь для корректировки будущих управленческих действий и совершенствования самой системы управления.

Подходы к оценке эффективности управленческих решений

Измерение и оценка эффективности управленческих решений необходимы для всех организаций, так как они позволяют воздействовать на текущее состояние и тенденции развития компании. Эффективность решений может оцениваться по различным критериям и с помощью разнообразных методов.

Обзор основных методов оценки эффективности управленческих решений:

1. Индексный метод: Используется для анализа сложных явлений, элементы которых трудно измерить напрямую. Он включает расчет относительных показателей (индексов), которые помогают оценить выполнение плановых заданий и динамику процессов, а также разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений. Например, индекс рентабельности, индекс производительности труда.
2. Балансовый метод: Применяется для анализа соотношений между различными показателями, например, для оценки изменения активов и пассивов компании.
3. Метод элиминирования (исключения): Представляет собой сочетание индексного и балансового подходов. Он позволяет определить воздействие одного основного фактора на итоговый результат, предполагая, что все остальные параметры сохраняются без изменений. Это помогает выявить влияние отдельных факторов и их взаимосвязь.
4. Графический метод: Визуальное представление данных и их взаимосвязей с помощью графиков и диаграмм, что облегчает восприятие и анализ тенденций.
5. Метод сравнения: Сопоставление фактических результатов с плановыми показателями, данными конкурентов или лучшими отраслевыми практиками.
6. Функционально-стоимостный анализ (ФСА): Детально рассматривается ниже.
7. Экономико-математические методы: Эти методы направлены на выбор оптимальных вариантов, определяющих специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Например, они используются для установления наилучшего ассортимента производимого продукта, оптимизации плана производства, сравнительного анализа экономической эффективности применения различных ресурсов. Сюда относятся методы линейного программирования, имитационного моделирования и др.

Показатели эффективности часто строятся на основе оперативных целей, таких как:

• Оборачиваемость оборотных средств: скорость, с которой активы превращаются в выручку.
• Рентабельность: отношение прибыли к затратам или активам.
• Окупаемость вложений: срок, за который инвестиции окупаются.

Экономическая эффективность управленческого решения в конечном итоге выражается в экономии (положительном эффекте) или убытке (отрицательном эффекте), которые оно приносит организации. Методы её определения могут быть косвенными (сопоставление различных вариантов), по конечным результатам (общая прибыль, рыночная доля) или по непосредственным результатам деятельности (снижение издержек на конкретной операции).

Детализация ключевых методов оценки

Для более глубокого понимания методов оценки рассмотрим некоторые из них подробнее:

1. Индексный метод:

   Этот метод незаменим для анализа сложных явлений, где прямой количественной оценки факторов может быть недостаточно. Он позволяет не только оценить выполнение плановых заданий или динамику изменений, но и разложить обобщающий показатель на составляющие факторы, выявив их относительное и абсолютное влияние.

   • Пример: Допустим, нам нужно оценить изменение объема производства (ОП) предприятия. Общий индекс изменения объема производства (И_ОП) может быть разложен на индексы изменения численности рабочих (И_ЧР) и производительности труда (И_ПТ).
   • Формула: ИОП = ИЧР × ИПТ.
   • Если ОП вырос на 10%, ЧР на 2%, а ПТ на 7,84%, то 1,10 ≈ 1,02 × 1,0784. Это позволяет понять, какой фактор внес больший вклад в общее изменение.
2. Метод элиминирования:

   Этот метод, по сути, является развитием факторного анализа и позволяет изолированно оценить влияние каждого фактора на итоговый результат, предполагая, что все остальные факторы остаются неизменными. Это критически важно для определения причинно-следственных связей и выявления наиболее значимых рычагов управления.

   • Пример: Оценка влияния изменения цены (Ц) и количества проданных товаров (К) на общую выручку (В).
   • В = Ц × К
   • Изменение выручки за счет изменения цены (ΔВ_Ц): ΔВЦ = (Ц1 - Ц0) × К0
   • Изменение выручки за счет изменения количества (ΔВ_К): ΔВК = Ц1 × (К1 - К0)
   • Где Ц₀, К₀ — базисные показатели; Ц₁, К₁ — отчетные показатели.
   • Это позволяет точно определить, насколько изменение выручки было обусловлено ценовой политикой, а насколько – объемом продаж.
3. Функционально-стоимостный анализ (ФСА):

   ФСА — это мощный метод системного исследования функций объекта (продукта, услуги, процесса) с целью поиска оптимального баланса между его себестоимостью и полезностью. Он нацелен на радикальное снижение затрат ресурсов при производстве, повышение эффективности деятельности аппарата управления, снижение численности персонала и повышение эффективности труда. ФСА исследует все функции объекта, чтобы точно определить затраты на их предоставление и выявить возможности для модернизации процессов.

   • Этапы ФСА:
     1. Подготовительный: определение объекта анализа, сбор информации.
     2. Информационный: изучение объекта, его структуры, функций, затрат.
     3. Аналитический: выявление функций, их классификация (главные, второстепенные, вспомогательные), оценка их значимости и затрат на их выполнение.
     4. Творческий: поиск альтернативных способов выполнения функций с меньшими затратами или большей полезностью.
     5. Рекомендательный: разработка конкретных предложений по оптимизации.
     6. Внедренческий: реализация предложений и контроль результатов.
   • Пример: Анализ процесса оформления заказа клиента. ФСА может выявить, что одна из функций (например, ручная проверка данных) является избыточной или может быть автоматизирована, что позволит снизить затраты и ускорить процесс без потери качества.

Критерии качества управленческих решений

Помимо экономической эффективности, не менее важным является оценка качества самого управленческого решения. Качество решения имеет место в момент его принятия и не изменяется задним числом. Концепции качества принятия решений сосредоточены на измерении и повышении качества именно в этот момент.

Качество управленческих решений напрямую зависит от:

1. Качества исходной информации: её достоверности, достаточности, своевременности, защищенности от помех и ошибок, а также формы представления. Некачественная информация неизбежно ведет к некачественным решениям.
2. Оптимального или рационального характера принимаемого решения: решение должно быть максимально обоснованным, учитывающим все доступные факторы и ограничения.
3. Своевременности решения: решение, принятое слишком поздно, даже если оно идеально по содержанию, может быть бесполезным.
4. Соответствия действующему механизму управления: решение должно быть реализуемым в рамках существующей организационной структуры, ресурсов и компетенций.

Элементы качественного решения, которые служат критериями его оценки:

• Полезная рамка (frame): четкое понимание проблемы, целей и границ решения.
• Осуществимые и разнообразные альтернативы: наличие нескольких реально достижимых и отличающихся друг от друга вариантов действий.
• Содержательная и достоверная информация: использование точных, актуальных и релевантных данных.
• Очистка значений, предпочтений и компромиссов: ясность в отношении ценностей, приоритетов и готовности идти на компромиссы.
• Логически обоснованные рассуждения: последовательное и рациональное мышление, исключающее когнитивные искажения.
• Приверженность действиям: готовность и способность воплотить решение в жизнь.

Оценивая эти аспекты, можно не только измерить, но и целенаправленно работать над повышением качества управленческих решений.

Совершенствование информационной поддержки и контроль реализации управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это не только результат их обоснованности на этапе принятия, но и качество их реализации и последующего контроля. Особое внимание следует уделять минимизации влияния человеческого фактора и созданию надежных механизмов обратной связи.

Минимизация влияния когнитивных искажений

Учитывая значительное влияние когнитивных искажений на процесс принятия решений, их минимизация является одной из ключевых задач для повышения качества управления. Способность человека преодолевать влияние типичных когнитивных искажений в ситуациях неопределенности образует единый феномен, сопоставимый с фактором интеллекта, и может быть обозначен как «гибкость мышления», характеризующая степень рациональности. Для развития этой «гибкости» и снижения рисков искажений предлагаются следующие практические рекомендации:

1. Повышение уровня осознанности и дисциплины: Регулярное обучение менеджеров основам когнитивной психологии и типам искажений помогает им распознавать собственные предубеждения. Практика самоконтроля и «ментальных чек-листов» перед принятием важных решений способствует более объективному анализу.
2. Создание культуры обучения на ошибках: В организации должна быть атмосфера, где ошибки рассматриваются не как неудачи, а как ценная возможность для обучения и улучшения процессов. Это снижает страх признавать ошибки (например, эффект невозвратных издержек) и поощряет открытый анализ проблем.
3. Борьба с предвзятостью подтверждения (Confirmation bias):
   • Активный поиск контраргументов: Менеджеры должны целенаправленно искать информацию, которая опровергает их первоначальные гипотезы.
   • «Адвокат дьявола»: Назначение в команде человека, чья роль — оспаривать любое предлагаемое решение, выдвигая противоположные аргументы и указывая на потенциальные риски.
   • Структурированный сбор информации: Принятие решений должно основываться на всестороннем анализе всех доступных данных, а не только тех, что подтверждают уже сформированное мнение.
4. Развитие «гибкости мышления»: Включение в программы обучения упражнений, направленных на развитие критического мышления, способности к альтернативному видению проблем и открытости к новым идеям.
5. Использование стандартизированных процедур: Для рутинных решений внедрение четких алгоритмов и протоколов может снизить влияние интуиции и искажений.

Система контроля и оценки реализации решений

Принятые решения, какими бы обоснованными они ни были, не имеют ценности без их эффективной реализации и контроля. Решения поступают в исполнительные органы и подлежат тщательному контролю за их реализацией. Система управления обязательно должна соблюдать принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений, так как чем больше выбор, тем эффективнее управление.

Этапы контроля за реализацией решений:

1. Доведение до исполнителей: Решение должно быть четко и недвусмысленно доведено до всех ответственных лиц и подразделений, с указанием целей, сроков, ресурсов и ожидаемых результатов.
2. Оперативный контроль: Постоянное отслеживание хода выполнения решения. Это включает мониторинг ключевых показателей, промежуточных результатов и выявление отклонений от плана.
3. Внесение корректировок: При обнаружении отклонений или изменении внешних/внутренних условий, необходимо оперативно вносить необходимые коррективы в процесс реализации. Гибкость системы управления позволяет адаптироваться к новым обстоятельствам без отказа от конечных целей.
4. Оценка полученного результата: По завершении реализации решения проводится комплексная оценка достигнутых результатов, их соответствия первоначальным целям и критериям эффективности.
5. Обратная связь: Результаты оценки должны быть проанализированы и использованы для совершенствования будущих управленческих решений и процессов. Это формирует цикл непрерывного улучшения.

Эффективность деятельности предприятий в значительной степени зависит от качества управленческих решений, а эффективность принимаемых решений, в свою очередь, может служить средством измерения эффективности всей управляющей системы. Что из этого следует? Инвестиции в надежную систему контроля и обратной связи — это прямые инвестиции в устойчивость и долгосрочный успех организации.

Рекомендации по совершенствованию информационной поддержки в организации

Для конкретной организации, стремящейся повысить качество управленческих решений, можно разработать следующие практические рекомендации по совершенствованию информационной поддержки:

1. Развитие единой интегрированной информационной системы:
   • Внедрение или модернизация ERP-систем: Обеспечить централизованный сбор, хранение и обработку данных по всем ключевым бизнес-процессам (финансы, производство, продажи, логистика, HR). Это позволит устранить «информационные силосы» и обеспечить единую, достоверную картину для принятия решений.
   • Интеграция с CRM-системами: Объединение данных о клиентах с другими системами для формирования полного профиля клиента и персонализации предложений.
   • Использование облачных решений: Для малого и среднего бизнеса рассмотреть внедрение облачных CRM/ERP-систем (например, Битрикс24, Zoho CRM) или специализированных отраслевых решений.
2. Внедрение и развитие систем поддержки принятия решений (СППР):
   • Разработка кастомизированных СППР: Для стратегических и тактических решений создать СППР, учитывающие специфику бизнеса и потребности руководителей.
   • Использование BI-инструментов: Внедрить системы Business Intelligence (такие как Power BI, Tableau, Qlik Sense) для визуализации данных, построения интерактивных дашбордов и оперативного доступа к ключевым показателям эффективности (КПЭ).
   • Применение интеллектуальных СППР (ИСППР): Для решения сложных, неструктурированных задач рассмотреть возможность использования ИСППР с элементами ИИ (например, для прогнозирования рыночных трендов с помощью машинного обучения, или для анализа больших объемов неструктурированных данных с помощью больших языковых моделей).
3. Улучшение качества и доступности информации:
   • Стандартизация данных: Разработка единых стандартов для сбора, хранения и обработки данных по всей организации.
   • Регулярный аудит данных: Проведение периодических проверок на достоверность, полноту и актуальность информации.
   • Обучение персонала: Программы обучения сотрудников по правилам ввода данных, работе с информационными системами и основам информационной безопасности.
   • Системы своевременного оповещения: Настройка автоматических уведомлений о критических изменениях в ключевых показателях или о наступлении важных событий.
4. Развитие аналитических компетенций менеджмента:
   • Обучение работе с данными: Проведение тренингов по основам статистики, методам анализа данных и интерпретации отчетов.
   • Развитие критического мышления: Внедрение программ, направленных на распознавание и минимизацию когнитивных искажений, развитие «гибкости мышления».
   • Формирование культуры принятия решений на основе данных (Data-Driven Culture): Поощрение использования аналитических инструментов и данных при выработке любого решения, а не только интуиции.
5. Создание механизмов обратной связи и контроля:
   • Четкое определение КПЭ для решений: Для каждого значимого управленческого решения должны быть определены измеримые ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться его реализация.
   • Регулярные отчеты о выполнении: Внедрение системы регулярной отчетности о ходе выполнения решений с анализом отклонений и причин.
   • Пост-аудит решений: Периодический анализ реализованных решений для выявления «лучших практик» и уроков из неудач.

Эти рекомендации, адаптированные под специфику конкретной организации, позволят не только повысить качество информационной поддержки, но и создать более устойчивую, адаптивную и конкурентоспособную систему управления.

Заключение

В современном мире, где скорость изменений и объем информации беспрецедентны, роль информации в процессе разработки и принятия управленческих решений приобретает фундаментальное значение. Проведенное исследование подтверждает, что информация является не просто сопутствующим элементом, а ключевым ресурсом, формирующим основу для каждого управленческого акта.

Мы рассмотрели управленческое решение как многогранный процесс выбора альтернативы, подчеркнув иерархическую связь между данными, информацией и знаниями, где последние являются результатом глубокой контекстуализации и обработки первичных фактов. Управленческий учет был определен как центральная система, обеспечивающая своевременную и релевантную информацию для внутренних пользователей.

Анализ теоретических моделей – от идеальной рациональной до концепции ограниченной рациональности Герберта Саймона и ситуационной модели Врума-Йеттона – продемонстрировал неизбежность когнитивных и информационных ограничений, с которыми сталкиваются лица, принимающие решения. Особое внимание было уделено «патологиям» процесса, таким как когнитивные искажения (эффект сверхуверенности, предвзятость подтверждения, эффект невозвратных издержек), которые могут существенно искажать восприятие реальности и вести к неоптимальным результатам.

В то же время, современные информационные технологии, включая Системы поддержки принятия решений (СППР), Интеллектуальные СППР с использованием искусственного интеллекта (нейронные сети, машинное обучение, БЯМ) и методы Интеллектуального анализа данных (Data Mining), предлагают мощные инструменты для преодоления этих ограничений. Они позволяют не только эффективно собирать и обрабатывать огромные массивы данных, но и трансформировать их в ценные знания, обеспечивая прогностические и аналитические возможности.

Оценка экономической эффективности и качества управленческих решений, осуществляемая с помощью таких методов, как индексный, элиминирования и функционально-стоимостный анализ, является неотъемлемой частью управленческого цикла. Она позволяет не только измерять результаты, но и получать ценную обратную связь для непрерывного совершенствования.

В заключение, разработка и внедрение практических рекомендаций по минимизации когнитивных искажений, созданию культуры обучения на ошибках, а также совершенствованию информационной поддержки через интегрированные ИТ-системы и развитие аналитических компетенций персонала, являются критически важными для любой организации, стремящейся к устойчивому развитию и повышению конкурентоспособности. Эффективность управленческих решений напрямую коррелирует с качеством информационного обеспечения, а значит, инвестиции в этот ресурс – это инвестиции в будущее компании.

Список использованной литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2010.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма «Гардарика», 2011.
3. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 2008.
4. Ерина Т.А. Управленческий анализ в отраслях/Учебный курс (учебно-методический комплекс). М.: изд-во МИЭМП, 2013.
5. Колесных М. Время рациональности // Новый менеджмент. 2009. №2. С. 38-45.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2008.
7. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2008. 363 с.
8. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. № 5. С. 24-47.
9. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2009.
11. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М.: Эксмо, 2011.
12. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу «Управление персоналом». М., 2009.
13. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. 302 с.
14. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
15. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М., 2010.
16. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2009.
17. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2010.
18. Спорыхина С. Н. Управленческие решения: основные понятия: учеб. пособ. Чебоксары: ИД «Среда», 2022. 92 с. URL: https://idsreda.ru/upload/iblock/c38/c384a2408b79f6580f588a8d11d04473.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
19. Кравченко Т. К., Исаев Д. В. Системы поддержки принятия решений. Юрайт. URL: https://urait.ru/book/sistemy-podderzhki-prinyatiya-resheniy-421712 (дата обращения: 27.10.2025).
20. Граецкая О. В. Информационные технологии поддержки принятия решений. Литрес. URL: https://www.litres.ru/olga-graeckaya/informacionnye-tehnologii-podderzhki-prinyatiya-resheniy/ (дата обращения: 27.10.2025).
21. Системы поддержки принятия решений (СППР) — АО «НИИ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ». URL: https://nii-sp.ru/sistemy-podderzhki-prinyatiya-reshenij/ (дата обращения: 27.10.2025).
22. Что означает «Система поддержки принятия решений (СППР)»? — Berger+Team. URL: https://berger-team.ru/system-podderzhki-prinyatiya-reshenij-sppr/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. Интеллектуальные системы поддержки принятия решений: что такое и что решает СППР. URL: https://fisgroup.ru/blog/intellektualnye-sistemy-podderzhki-prinyatiya-resheniy-chto-takoe-i-chto-reshaet-sppr/ (дата обращения: 27.10.2025).
24. Когнитивные искажения: как они влияют на принятие решений — Pro-DGTL.ru. URL: https://pro-dgtl.ru/kognitivnye-iskazheniya/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Урок 4. Оценка эффективности принятых решений — 4brain. URL: https://4brain.ru/upravlenie/effektivnost-reshenij.php (дата обращения: 27.10.2025).
26. Система поддержки принятия решений (Decision support system) — Loginom Wiki. URL: https://wiki.loginom.ru/articles/decision-support-system.html (дата обращения: 27.10.2025).
27. Принятие Управленческих Решений: Рациональная Модель в Организации — LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/stati/prinyatie-upravlencheskih-resheniy-racionalnaya-model/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. Данные, информация и знания — Management. URL: https://www.management.com.ua/qm/qm046.html (дата обращения: 27.10.2025).
29. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческих решений (традиционные подходы) // Studme.org. URL: https://studme.org/175515/menedzhment/metody_rascheta_ekonomicheskoy_effektivnosti_podgotovki_realizatsii_upravlencheskih_resheniy_traditsionnye (дата обращения: 27.10.2025).
30. Оценка экономической эффективности управленческих решений // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4414338/page:11/ (дата обращения: 27.10.2025).
31. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — Международный студенческий научный вестник. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=13460 (дата обращения: 27.10.2025).
32. Управленческий учет: определение, цели, пользователи — Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/buhuchet/a106/911075.html (дата обращения: 27.10.2025).
33. Различие между информацией и знаниями — EUP.RU. URL: https://eup.ru/docs/km/razlichie-mezhdu-informaciej-znaniyami.html (дата обращения: 27.10.2025).
34. Управленческий учет: определение и цели — Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/105786-upravlencheskiy-uchet-opredelenie (дата обращения: 27.10.2025).
35. РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ — Studme.org. URL: https://studme.org/270417/menedzhment/ratsionalnaya_model_prinyatiya_resheniy (дата обращения: 27.10.2025).
36. 5 моделей принятия решений — Skillfactory. URL: https://blog.skillfactory.ru/5-modelej-prinyatiya-reshenij/ (дата обращения: 27.10.2025).
37. Модели процесса разработки управленческих решений — Бизнес-школа SRC. URL: https://www.src-master.ru/article/a14782-modeli-protsessa-razrabotki-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 27.10.2025).
38. Основные аспекты теории ограниченной рациональности в многоагентных системах. URL: https://masters.donntu.ru/2011/fvti/stropalov/library/stat1.htm (дата обращения: 27.10.2025).
39. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки — STG Agency. URL: https://stg-agency.ru/articles/effektivnost-upravlencheskih-resheniy-podhody-metody-i-kriterii-ocenki/ (дата обращения: 27.10.2025).
40. Когнитивные искажения в управлении: как мозг мешает принимать верные решения — HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/kognitivnye-iskazheniya-v-upravlenii-kak-mozg-meshaet-prinimat-vernye-resheniya (дата обращения: 27.10.2025).
41. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И ЕГО РОЛЬ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-i-ego-rol-v-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 27.10.2025).
42. 5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика — Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/blog/teamwork/decision-making-models (дата обращения: 27.10.2025).
43. Поведенческие предпосылки: ограниченная рациональность — Учебник+ — МГУ. URL: https://institutional.guap.ru/wp-content/uploads/2016/10/Uchebnik-po-institutsionalnoy-ekonomike.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
44. Информационные качества управленческих решений // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/8064991/page:4/ (дата обращения: 27.10.2025).
45. IPR SMART / Информационные технологии поддержки принятия решений. URL: https://www.iprbookshop.ru/98864.html (дата обращения: 27.10.2025).
46. Информационные технологии поддержки принятия решений — ЭБС Лань. URL: https://e.lanbook.com/book/141106 (дата обращения: 27.10.2025).
47. МОДЕЛЬ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-ogranichennoy-ratsionalnosti (дата обращения: 27.10.2025).
48. Когнитивные искажения. Как принимать правильные решения? — РеКонт. URL: https://recont.ru/kognitivnye-iskazheniya.html (дата обращения: 27.10.2025).
49. Качество управленческих решений — Современные технологии управления. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a36171 (дата обращения: 27.10.2025).
50. Когнитивные искажения в процессе принятия решений: научная проблема и гуманитарная технология — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kognitivnye-iskazheniya-v-protsesse-prinyatiya-resheniy-nauchnaya-problema-i-gumanitarnaya-tehnologiya (дата обращения: 27.10.2025).
51. Что влияет на качество управленческих решений — Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/kachestvo-upravlencheskih-resheniy/ (дата обращения: 27.10.2025).
52. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — Электронный каталог DSpace ВлГУ — Владимирский государственный университет. URL: https://www.vlsu.ru/main/sveden/struct/biblioteka/DSpace/Metod_posobiya/Pri_upravl_resheniy.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
53. Менеджмент. Лекция 22: Управленческие решения в менеджменте — Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2301/403/lecture/10009 (дата обращения: 27.10.2025).
54. Герберт Саймон: теория (концепция) ограниченной рациональности — VIKENT.RU. URL: https://vikent.ru/enc/3610/ (дата обращения: 27.10.2025).
55. Информация в менеджменте и ее виды. Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2301/403/lecture/10008 (дата обращения: 27.10.2025).
56. Управленческие решения и методы их принятия Группа компаний ИНФРА-М — Эдиторум. URL: https://editorum.ru/art/article_6292.html (дата обращения: 27.10.2025).
57. Данные и информация // lib.tpu.ru. URL: https://lib.tpu.ru/fulltext/c/2012/C15/002.pdf (дата обращения: 27.10.2025).