Контроллинг в логистической системе предприятия — все, что нужно знать для курсовой

Современная экономика характеризуется высокой степенью нестабильности и постоянно растущей конкуренцией. Эти условия заставляют предприятия активно искать внутренние резервы и новые инструменты для повышения своей эффективности. В этой борьбе за конкурентоспособность логистика выступает одним из ключевых звеньев, способных обеспечить решающие преимущества, а контроллинг становится главным инструментом для управления её эффективностью и гибкостью.

Актуальность данной темы обусловлена именно необходимостью быстрой и адекватной реакции на изменения внешней и внутренней среды. Без системного подхода к управлению издержками, качеством сервиса и материальными потоками невозможно добиться устойчивого развития. Поэтому внедрение контроллинга в логистическую систему является не просто управленческой модой, а насущной потребностью.

Цель данной работы — изучить теоретические основы и практические аспекты применения контроллинга в логистической системе предприятия.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность и содержание понятия «контроллинг»;
• определить цели, задачи и функции контроллинга в логистике;
• проанализировать его ключевые виды — стратегический и оперативный;
• рассмотреть методологию и инструментарий логистического контроллинга.

Объектом исследования выступает логистическая система предприятия, а предметом — процесс организации контроллинга в рамках этой системы.

Что представляет собой контроллинг как система управления

В первую очередь важно понимать, что контроллинг — это не просто синоним слова «контроль». Это значительно более широкая и глубокая концепция поддержки управления предприятием, основанная на интегрированной системе планирования, учета, анализа и координации. Если классический контроль ориентирован на выявление ошибок в прошлом, то главная задача контроллинга — управление будущим, предотвращение отклонений и создание основы для принятия верных управленческих решений.

Суть контроллинга заключается в смещении акцента с ретроспективного надзора на проактивное управление. Он объединяет в себе несколько ключевых элементов в единый замкнутый цикл:

1. Планирование — постановка целей и определение путей их достижения.
2. Учет — сбор и систематизация информации о фактическом состоянии дел.
3. Анализ — сравнение плановых и фактических показателей, выявление причин отклонений.
4. Контроль — оценка степени достижения поставленных целей.
5. Координация — выработка и реализация управленческих воздействий для корректировки деятельности.

Теоретической базе контроллинга посвящено значительное количество научных трудов как зарубежных исследователей (К. Друри, Р. Каплан, Д. Нортон), так и отечественных ученых, что подтверждает академическую и практическую значимость этой дисциплины.

Каковы цели и задачи контроллинга в логистической системе

Применяя общую концепцию к конкретной сфере, можно дать следующее определение: логистический контроллинг — это целостная система информационной и организационной поддержки для управления материальными, финансовыми и сопутствующими им информационными потоками. Его внедрение преследует несколько взаимосвязанных главных целей:

• Минимизация совокупных логистических издержек. Сюда относятся затраты на транспортировку, хранение запасов, обработку заказов и управление всей системой.
• Обеспечение высокого уровня сервиса. Это включает в себя своевременность и полноту доставки, гибкость и надежность поставок, что напрямую влияет на лояльность клиентов.
• Оптимальное использование ресурсов. Эффективное задействование складских мощностей, транспортных средств и персонала.

Для достижения этих глобальных целей контроллинг решает ряд конкретных задач, среди которых можно выделить:

• Детальное планирование логистических операций и бюджетирование затрат.
• Организация сквозных информационных потоков для обеспечения прозрачности всех процессов.
• Формирование системы ключевых показателей эффективности (KPI) и мотивация персонала на их достижение.
• Постоянный мониторинг и контроль за выполнением плановых показателей.
• Анализ отклонений и формирование рекомендаций для принятия оперативных и стратегических решений.

Таким образом, главная ценность логистического контроллинга заключается в создании прозрачной и управляемой системы, которая позволяет менеджерам принимать не интуитивные, а обоснованные и взвешенные решения.

Стратегический и оперативный уровни. Как работает двуединая система контроллинга

Для глубокого понимания структуры логистического контроллинга его принято разделять на два взаимодополняющих уровня: стратегический и оперативный. Они отвечают на разные управленческие вопросы и используют разный инструментарий, но не могут эффективно существовать друг без друга.

Стратегический контроллинг сфокусирован на долгосрочной перспективе и устойчивости бизнеса. Его главная задача — обеспечить достижение глобальных целей логистической стратегии компании. Он помогает топ-менеджменту найти ответ на вопрос: «Делаем ли мы правильные вещи?». В рамках стратегического контроллинга оценивается эффективность всей цепи поставок, анализируются позиции конкурентов, выявляются потенциальные рыночные возможности и угрозы.

Оперативный контроллинг, напротив, работает на краткосрочном и среднесрочном горизонтах. Его фокус — это текущая деятельность, контроль выполнения бюджетов и операционных планов «здесь и сейчас». Он отвечает на вопрос: «Делаем ли мы вещи правильно?». В его задачи входит мониторинг конкретных показателей (например, стоимость доставки одного заказа, уровень товарных запасов), анализ отклонений от плановых значений и быстрая выработка корректирующих мер.

Сравнение этих двух уровней наглядно демонстрирует их различия и взаимосвязь.

Сравнительный анализ уровней контроллинга

Критерий	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Временной горизонт	Долгосрочный (3-5 лет и более)	Кратко- и среднесрочный (месяц, квартал, год)
Цель	Обеспечение выживаемости и конкурентоспособности	Обеспечение рентабельности и ликвидности
Инструменты	Анализ конкурентов, портфолио-анализ, BSC	Бюджетирование, ABC/XYZ-анализ, расчет KPI

Таким образом, стратегический контроллинг задает вектор развития, а оперативный обеспечивает движение по этому вектору, образуя единую, целостную систему управления.

Цикл Деминга в действии. Как устроен процесс логистического контроллинга

Контроллинг — это не статичная функция, а непрерывный циклический процесс, который часто описывают с помощью знаменитого цикла Деминга (PDCA). Он состоит из четырех последовательных, повторяющихся этапов, обеспечивающих постоянное совершенствование системы.

1. Планирование (Plan). На этом этапе устанавливаются цели и определяются плановые показатели (KPI) для всех ключевых логистических процессов. В зрелых системах планирование часто осуществляется по технологии «встречных потоков»: стратегические цели спускаются «сверху вниз» от руководства, а конкретные операционные планы и бюджеты формируются «снизу вверх» на уровне отделов, что обеспечивает их реалистичность.
2. Контроль и учет (Do & Check). Это этап сбора фактических данных о результатах деятельности и их сравнения с плановыми показателями. Этот процесс является «нервной системой» логистики, которая сигнализирует о возникающих проблемах. Здесь важно обеспечить своевременность и достоверность информации.
3. Анализ и регулирование (Act). На данном этапе происходит самое важное: выявляются и анализируются причины отклонений. Почему затраты на транспорт превысили бюджет? Почему снизилась скорость комплектации заказов? По итогам анализа принимаются корректирующие управленческие решения, направленные на возвращение системы в плановое русло или на корректировку самих планов, если они оказались неактуальными.

Завершение третьего шага не означает окончание работы. Наоборот, полученный опыт и новая информация становятся основой для следующего, более точного и обоснованного цикла планирования. Именно эта цикличность превращает контроллинг в мощный инструмент постоянного улучшения.

Инструментарий логиста-аналитика. Какие методы использует контроллинг

Эффективность контроллинга напрямую зависит от правильного выбора инструментов анализа. Этот выбор определяется целями (стратегическими или оперативными), объектом анализа (запасы, транспорт, склад) и доступностью данных. В арсенале специалиста по логистическому контроллингу имеется множество методов.

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных и эффективных инструментов:

• ABC/XYZ-анализ. Это классический метод для управления запасами. АВС-анализ позволяет сегментировать номенклатуру по вкладу в оборот (или прибыль), а XYZ-анализ — по стабильности спроса. Их комбинация помогает выстроить дифференцированную политику управления запасами для каждой группы товаров.
• GAP-анализ (анализ разрывов). Используется на стратегическом уровне для выявления расхождений между желаемым (плановым) и фактическим состоянием дел. Он наглядно показывает, насколько компания далека от достижения своих стратегических целей.
• Портфолио-анализ. Позволяет оценить и сравнить различные объекты (например, поставщиков, клиентов, логистические маршруты) по двум и более критериям (например, «объем закупок» и «надежность поставщика»), чтобы принять решение о дальнейшей работе с ними.
• Бенчмаркинг (Benchmarking). Метод сравнения собственных логистических процессов и показателей с показателями лидеров рынка или прямых конкурентов. Это помогает выявить лучшие практики и определить потенциал для улучшений.
• Система сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard). Комплексный инструмент стратегического контроллинга, который увязывает стратегические цели с конкретными операционными показателями в четырех проекциях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Умелое применение этих методов позволяет превратить сырые данные в ценную информацию для принятия обоснованных управленческих решений.

Как спроектировать практическую часть курсовой. План анализа на примере условного предприятия

Практическая часть — это сердце любой курсовой работы, где студент должен продемонстрировать умение применять теоретические знания для анализа реальной или гипотетической ситуации. Создание этого раздела требует четкой структуры и логики. Выполнение главной миссии статьи — помочь с курсовой — требует предоставления ясного алгоритма.

Можно предложить следующий универсальный план для анализа системы контроллинга на предприятии:

1. Раздел 1: Краткая характеристика предприятия и его логистической системы. Здесь необходимо описать сферу деятельности компании, ее масштаб, основные грузопотоки (закупки, производство, сбыт), а также дать характеристику ключевым элементам инфраструктуры: транспорту (собственный или наемный) и складам (их количество, площадь, технология работы).
2. Раздел 2: Анализ существующей системы контроллинга (или ее элементов). На этом этапе нужно выяснить, как на предприятии обстоят дела с управлением логистикой. Есть ли выделенная служба контроллинга? Если нет, то кто выполняет ее функции (например, экономисты, логисты, сам руководитель)? Какие показатели эффективности (KPI) отслеживаются, как часто собирается отчетность, и кто является ее получателем?
3. Раздел 3: Выявление «узких мест» и проблемных зон. Основываясь на данных из предыдущего раздела, необходимо идентифицировать ключевые проблемы. Например, это могут быть: высокие затраты на транспортировку последней мили, неоптимальные уровни запасов (излишки или дефициты), низкая скорость обработки заказов, ошибки при комплектации.
4. Раздел 4: Разработка рекомендаций по совершенствованию. Это кульминация практической части. Здесь нужно предложить конкретные инструменты контроллинга для решения выявленных проблем. Например, если проблема в запасах — предложить внедрение ABC/XYZ-анализа. Если проблема в затратах на доставку — предложить расчет и внедрение KPI «стоимость доставки на килограмм» и систему мотивации для водителей. Важно показать, как именно предложенные меры помогут улучшить ситуацию.

Для сбора данных можно использовать открытую бухгалтерскую отчетность, внутренние неконфиденциальные документы (если есть доступ в рамках практики), а также отраслевые статьи и исследования для проведения бенчмаркинга.

Заключение. Итоги и перспективы развития

В рамках данного исследования мы последовательно рассмотрели сущность контроллинга, определили его цели, задачи и функции в логистической системе, а также проанализировали его двухуровневую структуру, циклический процесс и основной инструментарий. Это позволяет сделать однозначный вывод: контроллинг — это не просто контроль постфактум, а интегрированная система поддержки управления, нацеленная на долгосрочное повышение эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Внедрение логистического контроллинга способствует снижению издержек, улучшению качества сервиса и созданию прозрачной основы для принятия решений. Таким образом, цель работы, поставленная во введении, достигнута, а задачи — выполнены.

Можно с уверенностью утверждать, что в условиях цифровизации экономики роль контроллинга будет только возрастать.

Перспективы дальнейшего развития этой темы лежат в области изучения влияния современных информационных систем, искусственного интеллекта и анализа больших данных (Big Data) на инструменты контроллинга, а также в углубленном исследовании методов управления логистическими рисками в нестабильных цепях поставок.

Список литературы

1. Белов Л.Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2007. – С. 50–58.
2. Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, № 5(16), 2009. – С.58–62.
3. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 226 с.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 478 с.
5. Давыденко Е.А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом: Менеджмент в России и за рубежом, N.1, 2009, С.14 – 20.
6. Доронин А.С. Сбалансированная система показателей – основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2008, С. 43-58.
7. Дыбская В.В. Управление складирование в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.
8. Дыбская В.В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007. – С.5–26.
9. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей / сост. М. Горский, А. Гершун – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 416 с.
10. Казаков К.В., Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2004. – С.38–49.
11. Кандалинцев Н.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
12. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей — от стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304с.
13. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С.123–145.
14. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 156 с.
15. Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. Бенчмаркинг для вузов: учебно-методическое пособие. – М.: Универчитетская книга, Логос, 2006. – 178 с.
16. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с немецкого. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 269 с.
17. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 976 с.
18. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. 316с.
19. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И. Сергеева, — М.: Эксмо, 2011. – 944 с.
20. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard. – М.: ООО «Вершина», 2009. – 277 с.
21. Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, С. 27-42.
22. Олве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямc», 2008. – 304 с.
23. Парамонова, Л. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями // Проблемы теории и практики управления : Проблемы теории и практики управления, N.1, 2005, С.40-52.
24. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
25. Попова Л.В. Исакова Р.Е. Головина Т.А. Контроллинг: учебное пособие – М.: Дело и Сервис, 2009 – 192 с.
26. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 315 с.
27. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред. А.М. Гершуна и Ю.С. Нефедьевой. – М.: Олимп-Бизнес, 2011. – 128 с.
28. Салминен Э.О. Лесопромышленная логистика. – М.: Издательство Лань, 2010. – 344 с.
29. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2009. – С.56–69.
30. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2010. – С.9–22.
31. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности логистики компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4-5, 2011. – С. 82–100.
32. Сергеев И.В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2009. – С.33–45.
33. Сергеев В.И. Управление цепями поставок в России – миф или реальность?// Логистика и управление цепями поставок, №1, 2009, С.14-33.
34. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Перевод с 4-го английского издания – М.: ИНФРА-М, 2005, ХХХII. – 797с.
35. Таран С. Наличие логистической стратегии и конкурентоспособность компании // Логинфо. Журнал о логистике в бизнесе, № 7-8, 2009. – С.40–44.
36. Терентьев П.А. Разработка функционала контроллинга и состава KPI для возвратной логистики торговых компаний // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2010. – С.59–67.
37. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей / пер. с нем. М.В. Лапшинова. – М.: Омега-Л, 2009. – 144с.
38. Хонканен С, Ройха С. Древесина перевозится по рельсам // Staff in wood supply, №1, 2011, С. 14–19.
39. Хэндфилд Р.Б., Николс Э.Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 416 с.
40. ШматалюкА. Практика Balanced Scorecard // Логинфо, №11, 2007. – С. 13-21.
41. Kaplan R. Norton D. Having trouble with your strategy? Than map it! // Harvard Business Review, Sept-Oct 2012, C. 167 – 176.
42. Niven Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012. – 189 с.
43. Niven Paul R. Balanced Scorecard Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results. Published by John Wiley & Sons, Inc., New York, 2010. – 220 с.