Роль менеджера в системе стратегического управления организацией: теоретические основы и практическая реализация (на примере ООО «Север-Метрополь»)

Стратегия в современном бизнесе — это не просто документ, это живой механизм адаптации и развития. В условиях беспрецедентной динамики рынка, цифровой трансформации и растущей конкуренции, успех или провал организации все чаще определяется не только качеством самой стратегии, но и профессионализмом тех, кто ее разрабатывает и, что критически важно, реализует.

Особую актуальность тема роли менеджера приобретает в контексте современных тенденций. Если два десятилетия назад стратегическое управление ассоциировалось в первую очередь с аналитическими моделями и долгосрочным планированием, то сегодня его центр сместился в сторону управления изменениями и человеческого фактора.

Цель работы состоит в раскрытии теоретических основ стратегического менеджмента и определении специфической роли менеджера в процессе разработки, принятия и практической реализации стратегического плана организации, подкрепленной анализом деятельности конкретного предприятия (ООО «Север-Метрополь»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать классические и современные модели стратегического планирования и менеджмента.
2. Определить ключевые функции, компетенции и личностные качества менеджера, критически важные для успешной реализации стратегии.
3. Проанализировать современные методы оценки эффективности стратегических решений (BSC, MBO, OKR, KPI, ROI).
4. Выявить типовые проблемы, с которыми сталкивается менеджер при внедрении стратегического плана, и предложить пути их преодоления.
5. Провести анализ системы стратегического управления и роли менеджера на примере ООО «Север-Метрополь» и сформулировать практические рекомендации.

Объектом исследования выступает процесс стратегического управления организацией. Предметом исследования является роль менеджера как ключевого субъекта, обеспечивающего разработку и реализацию стратегического плана в условиях динамичной внешней среды.

Методологическая база включает общенаучные методы (диалектический, системный и структурно-функциональный анализ) и специфические методы исследования (сравнительный анализ концепций, факторный анализ, метод цепных подстановок для расчетов эффективности). В основу работы положены труды классиков стратегического менеджмента (И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, Г. Минцберг, А. Томпсон), а также работы ведущих российских исследователей.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления и роль менеджера

Эволюция понятия «стратегия» и основные модели стратегического планирования

Стратегия, первоначально заимствованная из военной терминологии, в контексте бизнеса претерпела значительную эволюцию. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимую для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Генри Минцберг в своем фундаментальном подходе предложил широкое видение, выделив «Пять П» стратегии:

1. Стратегия как План (Plan): Предварительное, осознанное прогнозирование действий, направленных на достижение целей.
2. Стратегия как Принцип поведения (Ploy): Особый маневр или ловкий прием, разработанный для перехитрения конкурента.
3. Стратегия как Позиция (Position): Определение уникального места компании на рынке, создание уникальной ценной позиции относительно конкурентов и потребителей (в этом подходе Минцберг пересекается с Портером).
4. Стратегия как Перспектива (Perspective): Основной способ действия, видение или миссия, объединяющая организацию общим пониманием.
5. Стратегия как Паттерн (Pattern): Непреднамеренная, эмерджентная стратегия, которая формируется из фактических действий и решений.

В свою очередь, А. Томпсон и А. Стрикленд предложили классическую модель стратегического управления, состоящую из пяти задач, которая четко структурирует процесс и определяет зоны ответственности:

1. Формирование стратегического видения и миссии.
2. Постановка целей (долгосрочных и краткосрочных).
3. Разработка стратегии (выбор конкурентного преимущества).
4. Внедрение и реализация стратегии (наиболее сложный этап).
5. Оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов.

Ключевыми инструментами стратегического планирования, используемыми менеджерами для определения направлений роста и конкурентной позиции, являются:

Модель	Автор	Сущность	Применение
Матрица «Товар – Рынок»	И. Ансофф	Классификация сценариев роста на основе существующих или новых продуктов и рынков.	Помогает менеджеру выбрать стратегию: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка, диверсификация.
Базовые конкурентные стратегии	М. Портер	Создание устойчивого конкурентного преимущества.	Выделяет четыре стратегии: лидерство по издержкам (широкое или фокусированное) и дифференциация (широкая или фокусированная).

Эти модели служат теоретической рамкой, позволяющей менеджерам не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать будущее компании. Именно поэтому современный менеджер должен постоянно анализировать, какие из «Пяти П» в данный момент доминируют в корпоративной культуре, чтобы не допустить разрыва между заявленным планом и фактическим паттерном поведения.

Роль, функции и ключевые компетенции менеджера в процессе разработки и реализации стратегии

Менеджер — это руководитель, который обеспечивает достижение стратегической цели организации путем эффективного использования всех ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, интеллектуальных), предвидя изменения внешней и внутренней среды.

В стратегическом управлении существует четкое разделение зон ответственности. Разработка стратегии является прерогативой высшего руководства (Топ-менеджмент), которое определяет миссию, видение и глобальные цели. Однако исполнение и практическая реализация стратегических решений находится в зоне ответственности среднего и низшего менеджмента. Менеджер среднего звена выступает в роли ключевого связующего звена, транслирующего стратегические цели в операционные задачи.

Фундаментальные и современные компетенции менеджера

Фундаментальной компетенцией менеджера, критически важной для реализации стратегии, является Лидерство. Лидерство в стратегическом контексте — это способность:

• Вдохновлять персонал и создавать общее видение.
• Управлять изменениями, преодолевая естественное сопротивление персонала.
• Формировать доверие и поддерживать мотивацию сотрудников, чтобы они чувствовали свой вклад в общее дело.

Современные компетенции в условиях цифровой трансформации

В условиях, когда технологии (особенно Искусственный Интеллект) начинают играть ключевую роль, требования к стратегическому менеджеру радикально изменились. Как можно эффективно управлять изменениями, не понимая их технологическую основу?

Компетенция	Описание	Стратегическая значимость
Визионерство	Понимание того, как новые технологии, например ИИ, не просто оптимизируют, но радикально изменят текущую бизнес-модель.	Позволяет создавать прорывные стратегии, а не только улучшающие.
Тактика внедрения	Грамотное и поэтапное внедрение существующих ИИ-инструментов в операционные процессы (переход от пилотов к масштабированию).	Обеспечивает успешную реализацию инновационных проектов.
Технологическая эрудиция	Сочетание глубокого понимания бизнес-процессов с техническими навыками (например, работа с аналитикой данных).	Позволяет менеджеру принимать решения, основанные на данных, и эффективно взаимодействовать с техническими командами.
Управление рисками	Оценка юридической и этической проблематики передачи стратегических решений ИИ.	Гарантирует, что окончательное стратегическое решение остается за человеком (менеджером), снижая риски.

Кроме того, для успешного стратегического управления финансами менеджеру необходимы глубокие знания и навыки в долгосрочном финансовом планировании, бюджетировании, оптимизации распределения ресурсов и контроле выполнения КРI. Эти навыки позволяют обеспечить достаточность ресурсов, что является одним из пяти критериев оценки успешности процесса стратегического планирования, поскольку без адекватного финансирования даже гениальная стратегия как План обречена на провал.

Глава 2. Современные подходы к оценке эффективности стратегических решений и преодоление проблем реализации

Методы оценки эффективности стратегического плана

Эффективность стратегического планирования понимается как результативность реализации разработанной стратегии организации. Оценка эффективности выполняет критическую роль механизма обратной связи, позволяющего своевременно вносить коррективы в стратегический курс.

Классические и адаптивные системы целеполагания

Одним из наиболее известных классических методов оценки является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC позволяет оценивать стратегический план с четырех взаимосвязанных перспектив, обеспечивая комплексный взгляд на достижение целей:

1. Финансовая перспектива: Традиционные показатели прибыли, ROI, выручки.
2. Клиентская перспектива: Удовлетворенность, лояльность, доля рынка.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эффективность, скорость, качество.
4. Перспектива обучения и развития: Кадровый потенциал, инновации, корпоративная культура.

Однако в российских компаниях, работающих в условиях высокой неопределенности, популярность BSC снижается в пользу более адаптивных методологий.

В настоящее время наиболее востребованы следующие подходы:

1. Управление по целям (Management By Objectives, MBO): Фокусируется на задачах, проставленных для каждого сотрудника, которые должны быть количественными, достижимыми и ограниченными по срокам. MBO хорошо работает для операционной деятельности.
2. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI): Метрики, используемые для оценки прогресса по стратегическим целям. KPI часто комбинируется с MBO и используется для контроля операционной работы и выполнения плановых показателей.
3. Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results, OKR): Относительно новый подход, который используется для достижения амбициозных, прорывных целей в условиях высокой неопределенности. OKR отличается тем, что цели должны быть «растягивающими» (challenging) и их выполнение на 70% уже считается успехом.

Менеджер должен не просто выбрать один метод, а умело комбинировать их. Например, использовать OKR для запуска новых, высокорисковых стратегических проектов (например, внедрение нового ИИ-сервиса), а KPI/MBO — для контроля стабильных операционных процессов. В конечном счете, эффективное управление заключается в умении подобрать нужный инструмент целеполагания под конкретную стратегическую задачу.

Измерение вклада менеджера через ROI

Вклад менеджера в достижение стратегических целей измеряется не только через выполнение KPI, но и через расчет Возврата инвестиций (ROI), особенно при внедрении дорогостоящих стратегических инициатив. ROI показывает, насколько эффективно использовались ресурсы, выделенные на проект.

Пример расчета ROI:

Предположим, менеджер принял решение о внедрении нового цифрового инструмента, который требует ежемесячных инвестиций (расходов) в размере 50 000 руб.

Формула ROI:


ROI = ((Доход - Инвестиции) / Инвестиции) × 100%


Если благодаря новому инструменту дополнительный доход за период составил 1 020 000 руб., а общие инвестиции (расходы) — 50 000 руб., то:


ROI = ((1 020 000 - 50 000) / 50 000) × 100% = 1940%


Показатель ROI 1940% является мощным аргументом в пользу эффективности стратегического решения и прямого вклада менеджера, который его инициировал и контролировал. Отсутствие такого расчета, как будет показано ниже, является типовой проблемой.

Типовые проблемы реализации стратегии и роль менеджера в их преодолении

Одним из наиболее сложных этапов стратегического управления является реализация планов, где менеджер сталкивается с реальными организационными и человеческими барьерами.

Типичные проблемы реализации стратегии: плохая организационная структура, социально-психологические барьеры и операционная слепота менеджмента.

Операционная слепота менеджмента: Менеджеры среднего звена настолько поглощены текущими операционными задачами, что им не хватает времени и внимания для контроля стратегических инициатив.

Проблемы с измеримостью и финансовым обоснованием

Ключевой проблемой, особенно в отношении инновационных или цифровых стратегических проектов (например, внедрение ИИ), является отсутствие измеримых KPI и расчета возврата инвестиций (ROI). Это затрудняет доказательство эффективности проектов высшему руководству и является причиной их закрытия.

Статистика подтверждает риски: две трети стратегических проектов, связанных с внедрением ИИ, не окупаются в течение первого года, и только 22% успешно переходят от пилотного этапа к полномасштабному внедрению. Но разве отсутствие измеримости не является лишь следствием недостаточного стратегического планирования на начальном этапе?

Проблема реализации	Роль менеджера в преодолении
Неизмеримые цели	SMART-критерии: Обеспечение того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени.
Сопротивление изменениям	Лидерство и коммуникация: Создание среды, где сотрудники чувствуют свою значимость и вклад. Четкое объяснение стратегических целей и выгод.
Отсутствие финансового контроля	ROI и KPI: Внедрение обязательного расчета возврата инвестиций для всех стратегических проектов и контроль ключевых результатов.
Неправильная постановка ожиданий	Реализм: Избегание обещаний нереалистичного увеличения показателей (например, продаж) во избежание конфликтов и разочарования.

В условиях динамичной внешней среды менеджеру необходимо обеспечить проактивное управление адаптацией компании. Стратегическое планирование должно быть живым документом, который не лежит на полке, а непрерывно контролируется и регулируется, что требует от менеджера постоянного сравнения достигнутых результатов с планами и своевременной корректировки действий.

Глава 3. Анализ роли менеджера и эффективности стратегического управления (на примере ООО «Север-Метрополь»)

Примечание: Данный раздел разработан на основе гипотетических, но реалистичных данных и выводов, соответствующих типовому предприятию, работающему в сфере производства высокотехнологичных строительных материалов, требующей адаптации к цифровым технологиям.

Организационно-экономическая характеристика ООО «Север-Метрополь»

ООО «Север-Метрополь» (далее — Компания) является крупным региональным игроком, специализирующимся на производстве высокотехнологичных строительных материалов с долей рынка в своем регионе около 15%. Организационная структура Компании является линейно-функциональной, что обеспечивает четкое подчинение, но иногда затрудняет межфункциональную координацию, критически важную для реализации комплексных стратегических инициатив.

Динамика операционных показателей (Гипотетические данные):

Показатель	2023 г.	2024 г.	Динамика, %
Выручка от реализации (млн руб.)	450	480	+6,7%
Себестоимость (млн руб.)	300	330	+10,0%
Прибыль до налогообложения (млн руб.)	55	48	-12,7%
Производственный цикл (дней)	14	12	-14,3%

Анализ: Несмотря на рост выручки, себестоимость росла опережающими темпами, что привело к снижению прибыли. Сокращение производственного цикла (показатель эффективности внутренних процессов) на 14,3% свидетельствует об успешной реализации операционных улучшений, вероятно, инициированных средним менеджментом. Однако стратегические проблемы, влияющие на общую прибыльность, не были решены, что указывает на дефицит стратегического видения на высшем уровне.

Кадровый потенциал: Компания имеет высокий процент сотрудников со стажем более 10 лет, что обеспечивает стабильность, но может быть источником сопротивления инновациям и цифровым преобразованиям.

Специфика роли менеджера в принятии и реализации стратегических решений в условиях динамичной внешней среды

В ООО «Север-Метрополь» система принятия стратегических решений централизована: высшее руководство разрабатывает стратегию (обычно, на трехлетний период), фокусируясь на росте выручки и снижении затрат. При этом роль среднего менеджмента сводится к «доведению» этих планов до исполнителей.

Проблемы, выявленные в ходе анализа:

1. Недостаток стратегического визионерства: Менеджеры в основном ориентированы на Тактику (внедрение существующих, проверенных инструментов) и слабо проявляют Визионерство в отношении прорывных технологий (например, инвестиций в ИИ для прогнозирования спроса), опасаясь высокого риска и отсутствия гарантированного ROI.
2. Стиль управления и вовлеченность персонала: Преобладает директивный стиль управления, характерный для линейно-функциональной структуры. Это приводит к низкой вовлеченности персонала в стратегические инициативы. Стратегия воспринимается как «приказ сверху», а не как общее дело, что усиливает социально-психологические проблемы (пассивное агрессивное несогласие) на этапе реализации.
3. Операционная слепота: Средние менеджеры, ответственные за производственный цикл, достигли успеха в операционном сокращении цикла до 12 дней, но не смогли обеспечить распределение ресурсов для решения проблем с растущей себестоимостью (стратегическая задача). Это классический пример, когда сильный операционный менеджмент не является автоматически сильным стратегическим менеджером.
4. Отсутствие гибкой оценки: Компания использует традиционную систему KPI, завязанную на выполнении планов по выручке и снижению себестоимости. Отсутствие методологии для оценки амбициозных проектов (например, OKR) приводит к тому, что менеджеры избегают рискованных, но потенциально высокодоходных стратегических инициатив.

Рекомендации по повышению эффективности стратегического управления и роли менеджера

Для повышения эффективности стратегического управления и усиления роли менеджеров в ООО «Север-Метрополь» необходимо предпринять комплексные меры, направленные на изменение системы целеполагания и развитие ключевых компетенций.

1. Внедрение гибридной системы целеполагания (KPI + OKR)

Необходимо дополнить существующую систему KPI, которая отвечает за операционную стабильность, системой OKR для управления стратегическими прорывными проектами.

Область	Целеполагание	Преимущество
Операционная стабильность	KPI (например, сокращение себестоимости, выполнение плана производства)	Обеспечивает предсказуемость и контроль.
Стратегические инновации	OKR (например, «Запустить пилотный проект ИИ для прогнозирования запасов с целью снижения складских остатков на 20%»)	Поощряет амбициозность и позволяет менеджерам брать на себя риск.

2. Развитие стратегических компетенций и лидерства

Необходимо инвестировать в развитие у менеджеров среднего звена компетенций Лидерства и Визионерства.

• Обучение управлению изменениями: Программы должны быть направлены на развитие навыков вдохновления, делегирования полномочий и создания доверия, чтобы преодолеть социально-психологическое сопротивление.
• Технологическая грамотность: Необходимо обеспечить менеджеров знаниями о новых технологиях в отрасли, чтобы они могли сочетать технические навыки и глубокое понимание бизнес-процессов, тем самым преодолевая операционную слепоту.

3. Усиление финансового контроля стратегических проектов

Для борьбы с проблемой отсутствия измеримости необходимо сделать обязательным расчет и контроль ROI для каждого стратегического проекта.

Метод цепных подстановок позволяет выявить вклад каждого фактора (в данном случае, решений менеджера) в изменение результата. Например, при анализе снижения прибыли (-12,7% в 2024 г.), менеджер должен анализировать, насколько его решения по контролю себестоимости или распределению ресурсов повлияли на финансовый результат, изолируя эффект от внешних факторов (например, роста цен на сырье).

Эти меры позволят трансформировать менеджера из простого исполнителя планов в проактивного лидера, способного адаптировать стратегию и эффективно использовать ресурсы в условиях динамичной внешней среды.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что стратегический менеджмент представляет собой сложный, многофакторный процесс, успех которого критически зависит от человеческого фактора — профессионализма и роли менеджера.

Основные выводы по результатам работы:

1. Теоретическая база: Стратегия — это многогранное понятие (5П по Минцбергу), а процесс стратегического управления включает пять ключевых задач (по Томпсону). Менеджер выступает как связующее звено, которое транслирует глобальные цели, разработанные высшим руководством, в конкретные действия на уровне реализации.
2. Эволюция роли: В условиях цифровой трансформации фундаментальная компетенция Лидерство дополняется такими современными навыками, как Визионерство и Технологическая эрудиция. Менеджер обязан не только управлять ресурсами, но и проактивно адаптировать компанию, понимая, как ИИ и другие технологии изменят бизнес-модель.
3. Оценка эффективности: Эффективность стратегии требует комплексной оценки, выходящей за рамки классического BSC. В российских реалиях растет востребованность OKR для управления прорывными стратегическими целями, а вклад менеджера должен измеряться не только через KPI, но и через расчет Возврата инвестиций (ROI), что обеспечивает финансовую прозрачность стратегических решений.
4. Проблемы реализации: Типовые проблемы, такие как операционная слепота, социально-психологическое сопротивление и, что критично, отсутствие измеримых KPI/ROI, часто приводят к провалу стратегических проектов (до двух третей проектов ИИ не окупаются). Преодоление этих барьеров требует от менеджера приверженности принципам SMART и проактивного управления изменениями.
5. Анализ ООО «Север-Метрополь» (Гипотеза): Анализ показал, что, несмотря на операционные успехи (сокращение производственного цикла), Компания сталкивается с централизацией стратегических решений, директивным стилем управления и нежеланием менеджеров среднего звена брать на себя риски из-за отсутствия гибкой системы целеполагания.

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций для ООО «Север-Метрополь», включающих внедрение гибридной системы KPI + OKR, развитие стратегического лидерства и обязательный расчет ROI для инновационных проектов. Реализация этих мер позволит повысить эффективность реализации стратегии и трансформировать менеджеров в ключевых агентов стратегических изменений.

Список использованной литературы

1. Азимина, В. В., Андреев, В. Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. — СПб.: Бизнес-пресса, 2007. — 384 с.
2. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
3. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента: учебник. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
4. Вачугов, Д. Д., Веснин, В. Р., Кислякова, Н. А. Практикум по менеджменту: учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.
5. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.
6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.
7. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
8. Иванов, В. В., Хан, О. К., Богаченко, П. В., Коробова, А. Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20-30.
9. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
10. КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ // Cyberleninka.ru.
11. Концепции стратегии по Минцбергу и Ансоффу плановая и эмерджиальная стратегии, их место и роль в организации // Studfile.net.
12. Коттер, Д. П., Коэн, Д. С. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.
13. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
14. Лукичева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Под ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
15. Маркова, В. Д., Кузнецова, С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.
16. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
17. Оценка стратегии. Основы менеджмента: учебное пособие // Monographies.ru.
18. Пять моделей позиционирования компании на рынке // RB.ru.
19. Проблемы стратегического планирования и способы их решения // Evomgt.org.
20. Разу, М. Л. Менеджмент: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.
21. Реализация стратегии: 6 главных проблем и их анализ // Strategium.space.
22. Ситуационные модели выбора стратегии // Studme.org.
23. Социальная психология / под ред. Г.М. Андреевой. — М.: Аспект-пресс, 2003. — 475 с.
24. Стратегический менеджмент: учебное пособие // Urfu.ru.
25. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. (Автор: А. Томпсон, А. Стрикленд) // Sies.uz.
26. Стратегический менеджмент: курс лекций (Автор: С. А. Хомич) // Bsu.by.
27. Стратегический менеджмент (Учебник) // Libraryiksu.kg.
28. Стредвик, Дж. Управление персоналом в бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.
29. Типичные для процесса реализации стратегии проблемы плохая организационная структура организации // Triumph-strategy.ru.
30. Топ-10 компетенций менеджера: ключ к эффективности бизнеса и развитию команды // Mbschool.ru.
31. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 736 с.
32. Хорин, А. Н., Керимов, В. Э. Стратегический анализ: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.
33. 4 эффективных способа оценки менеджмента в организации // Adwai.digital.
34. Эффективность стратегического управления // Finacademy.net.