Роль руководителя в современной организации: Теоретические основы, эволюция в условиях цифровизации и пути оптимизации для российских предприятий

Введение

Цифровая трансформация и непрерывная глобализация стремительно меняют ландшафт мирового бизнеса, ставя перед организациями задачу не просто выживания, но и постоянной, радикальной адаптации. В этом новом, высокоскоростном мире роль руководителя перестает быть статичной функцией контроля и исполнения, превращаясь в динамическую позицию архитектора инноваций и драйвера преобразований. Если еще десятилетие назад управление сводилось к оптимизации существующих процессов, то сегодня ключевая ценность менеджера заключается в его способности вести организацию через неизбежные изменения, формируя новую цифровую культуру и обеспечивая конкурентоспособность в условиях дефицита высококвалифицированных кадров. Следует из этого, что от способности лидера гибко менять стратегию зависит не только прибыль, но и долгосрочная устойчивость всего предприятия.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена следующими факторами:

1. Эволюция функций: Традиционные управленческие модели демонстрируют неэффективность в условиях высокой неопределенности (VUCA-мир). Требуется глубокое теоретическое осмысление перехода от транзакционного менеджмента к трансформационному лидерству.
2. Специфика российского менеджмента: Российские организации, несмотря на глобальные тренды, продолжают сталкиваться с устойчивостью устаревших стилей управления (преобладание авторитарности, страх делегирования), что критически тормозит развитие инновационных механизмов.
3. Потребность в практических инструментах: Существует насущная необходимость в разработке конкретных, применимых на практике рекомендаций по оптимизации роли руководителя, основанных на актуальных моделях компетенций (Топ-3 навыков 2025 года) и современных методах оценки (Ассессмент-центр, MBO).

Цель курсовой работы состоит в комплексном анализе теоретических основ и эволюции роли руководителя в современной организации и разработке практических рекомендаций по ее оптимизации на примере российской компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Разграничить концептуальный аппарат, определив различия между руководителем, менеджером и предпринимателем.
• Проанализировать эволюцию роли руководителя в контексте цифровой трансформации, включая появление новой роли CDTO.
• Сравнить функционально-мотивационные различия между руководителем-предпринимателем и наемным менеджером, учитывая горизонт стратегического планирования.
• Оценить влияние трансформационного лидерства на инновационное развитие российских предприятий и проанализировать барьеры, связанные с авторитарным стилем.
• Определить критически важные управленческие компетенции для современного российского руководителя (2025 год).
• Провести обзор и детализацию современных методов оценки результативности управленческого труда, акцентируя внимание на наиболее применимых в российской практике (360°, Ассессмент-центр).
• Разработать и обосновать программу оптимизации роли руководителя для повышения конкурентоспособности организации.

Курсовая работа имеет традиционную структуру, включающую теоретический анализ, сравнительное исследование, обзор практических методов и разработку рекомендаций, что соответствует требованиям к квалификационной работе в области менеджмента.

Теоретические основы и эволюция роли руководителя

Концептуальный аппарат: Разграничение понятий "руководитель", "менеджер" и "предприниматель"

Для научного анализа роли руководителя необходимо четко разграничить ключевые термины, которые часто используются как синонимы, но несут в себе принципиальные различия. Руководитель — это наиболее широкое понятие, обозначающее лицо, наделенное официальными полномочиями принимать решения и направлять деятельность коллектива или организации. Руководитель может быть назначен или избран.

Менеджер (Руководитель-профессионал) — это более специализированное понятие. Согласно классическому подходу, менеджер — это сотрудник, в распоряжении которого находятся определенные ресурсы организации, которые он обязан бережно хранить, оптимально распределять и эффективно использовать для достижения наилучшего экономического результата (получения наибольшей прибыли). Роль менеджера появляется в период разделения предпринимательских функций, когда основатель или владелец бизнеса передает оперативное управление наемному специалисту.

Критерий	Руководитель	Менеджер	Предприниматель
Основная цель	Достижение поставленных целей; поддержание порядка.	Эффективное использование ресурсов, максимизация прибыли.	Создание нового, принятие риска, капитализация идеи.
Функция	Общее администрирование, контроль.	Планирование, организация, мотивация, контроль.	Агрегирование факторов производства, инновации.
Собственность	Необязательна	Необязательна (наемный труд)	Как правило, владелец или сооснователь

Предприниматель — это лицо, которое берет на себя риск создания и организации нового бизнеса, генерирует идеи и аккумулирует факторы производства (земля, труд, капитал) для производственной деятельности. Если менеджер фокусируется на эффективности текущих процессов, то предприниматель — на создании новых производственных комбинаций.

В современной организации руководителей условно разделяют на два типа, исходя из их мотивации и подхода к команде: "руководитель-тренер" (фокусируется на социальном развитии коллектива и достигает постоянно возрастающей эффективности) и "руководитель-игрок" (может добиться высокой, но часто краткосрочной эффективности, концентрируясь на сиюминутном результате).

Эволюция роли руководителя в контексте цифровой экономики

Эволюция роли руководителя в XXI веке носит революционный характер. Традиционная организация, основанная на иерархии и жестком контроле, уступает место цифровой экосистеме, требующей гибкости, скорости и постоянных инноваций. В контексте цифровой трансформации роль руководителя эволюционирует: из контролера он превращается в архитектора инноваций и драйвера преобразований.

Эпоха	Ключевая роль руководителя	Приоритетные функции
Индустриальная (XX век)	Контролер, администратор	Планирование, бюджетирование, поддержание стабильности.
Цифровая (XXI век)	Архитектор, Драйвер, Спонсор изменений	Управление изменениями (Change Management), цифровая грамотность, трансформация бизнес-модели, управление рисками.

Эволюция выражается в смене ключевых функций: приоритетными становятся навык трансформации и оптимизации бизнеса через цифровые технологии и управление изменениями (Change Management). Эти компетенции являются критически важными, поскольку руководителю приходится решать задачи выбора правильных инструментов и платформ, обеспечения их интеграции, создания системы обучения и поддержки, а также культивирования цифровой грамотности и готовности к изменениям среди подчиненных. Какой смысл в дорогих ИТ-решениях, если руководитель не способен интегрировать их в существующие процессы?

Особенно ярко эта эволюция проявилась в появлении новой управленческой позиции — Руководитель по цифровому проектированию и процессам (Chief Transformation Officer, CDTO). CDTO — это не просто ИТ-директор. Он руководит оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, а также отвечает за разработку и внедрение новых цифровых продуктов, которые должны приносить прибыль.

Пример из российской практики: Популярность должности CDTO в России резко возросла после старта национального проекта «Цифровая экономика». Статистика показывает, что если в 2017 году эта должность присутствовала в 5% крупных российских компаний, то уже через год — в 18%. Это свидетельствует о структурном сдвиге в понимании того, что цифровая трансформация требует отдельного, высокопоставленного управленца.

Эффективность выполнения ключевых задач в цифровой среде оценивается прежде всего через конкретные метрики: не просто внедрение технологий, а увеличение доходов от проектов цифровой трансформации, повышение рентабельности и снижение эксплуатационных расходов.

Сравнительный анализ моделей руководства и управленческих стилей

Функционально-мотивационные различия: Руководитель-Предприниматель vs. Наемный Менеджер

Фундаментальные различия между руководителем-предпринимателем (основателем, собственником) и наемным менеджером лежат в плоскости мотивации, отношения к риску и стратегического горизонта планирования.

1. Индекс основателя и независимость:

Предприниматели обладают высоким «индексом основателя» (более 0,7 у 60%+ стартаперов), который отражает их глубокую эмоциональную и финансовую привязанность к бизнесу. Наемные менеджеры, напротив, имеют низкий индекс (менее 0,3 у 87,5% менеджеров), что естественно, поскольку их роль ограничена контрактом. Предприниматели значительно более независимы и стремятся избежать внешнего давления, больше ценя решение сложных задач и демонстрацию успеха. В ходе российского исследования было выявлено, что предприниматели выше ценят организационную эффективность (5,66 балла) по сравнению с наемными менеджерами (4,9 балла), что отражает их личную заинтересованность в конечном результате.

2. Горизонт планирования:

Различия в горизонте планирования часто метафорически описываются как разница между "владельцем-родителем" и "наемным менеджером-няней". Руководитель-предприниматель (владелец семейного бизнеса) растит и развивает свою компанию ("ребенка"), ориентируясь на долгосрочное развитие, часто с горизонтом планирования в поколение. Его решения продиктованы сохранением и приумножением наследия. Наемный менеджер (директор) растит бизнес для акционеров. Его фокус часто смещен на краткосрочные KPI (Key Performance Indicators) и квартальную/годовую отчетность.

Специфика российского рынка: Для российских несемейных предприятий, особенно в условиях нестабильной экономики, горизонт стратегического планирования зачастую ограничен ближайшими 1–2 годами. Эта тенденция усиливает склонность наемных менеджеров ориентироваться на быстродостижимые, а не на фундаментальные, долгосрочные цели.

3. Привлечение наемного директора:

Наемный руководитель привлекается не только для масштабирования, но и в случаях, когда у предпринимателя нет достаточного свободного времени или компетенций для выполнения всех административно-управленческих функций. Привлечение, например, Директора по развитию, становится особенно важным при: быстром изменении ситуации на рынке, масштабных планах развития, сложной оргструктуре (требующей оптимизации процессов) или когда у собственника/высшего руководства недостаточно времени на долгосрочное стратегическое планирование.

Актуальные модели лидерства: Транзакционное, Трансформационное и Лидерство-служение

Современная теория менеджмента предлагает несколько моделей лидерства, каждая из которых по-разному влияет на мотивацию, инновационность и общую эффективность организации.

1. Транзакционное лидерство: Основано на обмене ("транзакции") — лидер предоставляет вознаграждение за выполнение задач и наказывает за ошибки. Это эффективный механизм для рутинных, стандартизированных процессов, но оно считается менее подходящим для инноваций.
2. Трансформационное лидерство: Фокусируется на целях организации, но достигает их через вдохновение и развитие сотрудников. Лидер поощряет работников превысить личные интересы, используя индивидуальное влияние, интеллектуальную стимуляцию и вдохновение.
3. Лидерство-служение (Servant Leadership): Лидер фокусируется на поддержке целей сотрудников, их личном развитии и благополучии, полагая, что сильная, мотивированная команда естественным образом достигнет организационных целей.

Влияние на эффективность:

Эмпирические данные для российских предприятий свидетельствуют о наибольшем влиянии трансформационного лидерства на вектор проактивного поведения, инновации и финансовые результаты. Трансформационный лидер, стимулируя интеллектуальное развитие и вовлеченность, создает среду, в которой сотрудники готовы брать на себя дополнительную ответственность и предлагать нестандартные решения.

Модель лидерства	Ключевой механизм влияния	Влияние на инновации	Актуальность в цифровой экономике
Транзакционное	Обмен, контроль, вознаграждение	Низкое	Подходит для рутинных задач
Трансформационное	Вдохновение, индивидуальное развитие, стимуляция	Высокое	Критически важно для изменений (Change Management)
Лидерство-служение	Забота о сотрудниках, поддержка	Среднее/Высокое	Формирует лояльность и HR-бренд

Специфика управленческих стилей в российских организациях

Несмотря на научное признание эффективности трансформационного лидерства, исследования показывают, что многие современные российские лидеры демонстрируют традиционные взгляды на управление, свойственные практике 2000-х годов, которые не соответствуют контексту цифровой экономики.

Устойчивость авторитарного стиля:

В российской практике до сих пор сильна традиция Авторитарного (командно-административного) стиля руководства. При этом стиле менеджер отделяет себя от команды, самостоятельно принимает все решения и использует традиционные инструменты влияния, основанные на принуждении и строгом контроле. Устаревший, негибкий стиль управления выступает серьезным барьером для развития бизнеса.

Статистические барьеры российского менеджмента:

• 40% российских топ-менеджеров называют устаревший и неэффективный стиль управления препятствием для развития бизнеса.
• 44% руководителей признаются в "страхе делегирования и потери контроля", что является прямым следствием авторитарного мышления и недостатка доверия к команде.

Эти данные прямо указывают на негибкость управленческой модели, которая препятствует внедрению инноваций, требующих автономии и проактивного поведения сотрудников. Современная инновационная организация требует **ситуационного подхода** и возможности изменений, что актуализирует инновационный стиль лидерства, придерживающийся чередования гибкости и контроля в управлении, а не постоянного авторитаризма.

Критические компетенции и современные методы оценки результативности

Модель критически важных управленческих компетенций для российских руководителей (2025)

Критическим барьером для организационных трансформаций в России является не только устаревший стиль, но и недостаточное развитие управленческих компетенций и навыков межличностного взаимодействия у линейных руководителей. Дефицит квалифицированных кадров, способных решать сложные профессиональные задачи, является, по мнению 70% российских топ-менеджеров, главным препятствием для развития бизнеса.

Для обеспечения конкурентоспособности и успешной цифровой трансформации, современный российский руководитель должен обладать следующим набором компетенций:

1. Ключевые управленческие компетенции (Hard & Soft Skills):

• Стратегическое (системное) мышление: Способность видеть картину целиком, анализировать причинно-следственные связи и проектировать долгосрочные последствия решений.
• Планирование, организация и контроль: Традиционные навыки, адаптированные к гибким методологиям (Agile, Scrum).
• Развитие подчиненных и мотивация: Роль "руководителя-тренера", инвестирующего в потенциал команды.
• Лидерство: Способность вдохновлять и вести за собой (Трансформационное лидерство).

2. Топ-3 критически важных навыка для 2025 года (по данным ведущих консалтинговых агентств):

На 2025 год эксперты выделяют три ключевых навыка, которые определяют эффективность высшего управленческого звена в России:

Приоритет	Компетенция	Значение в цифровой экономике
1	Стратегическое мышление	Способность адаптировать бизнес-модель к меняющимся условиям, формировать долгосрочное видение.
2	Навык трансформации и оптимизации бизнеса через цифровые технологии (в т.ч. ИИ и Big Data)	Выбор и интеграция цифровых инструментов; обеспечение метрик ROI от цифровых проектов.
3	Управление изменениями (Change Management)	Преодоление сопротивления персонала, формирование новой корпоративной культуры, готовности к постоянным новшествам.

3. Корпоративные и коммуникативные компетенции:

К ним относятся: ориентация на результат, клиентоориентированность (в т.ч. внутренняя), умение работать в команде, а также навыки межличностного понимания, ведения переговоров и влияния.

Обзор современных методов оценки результативности управленческого труда

Оценка результативности управленческого труда — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов деятельности руководителя. Оценка должна быть объективной, чтобы справедливо распределять вознаграждение и планировать развитие.

1. Целевые и поведенческие методы:

• Метод управления по целям (Management by Objectives, MBO): Оценка производится на основе достижения заранее установленных, измеримых целей. Это один из наиболее объективных методов, так как он связывает результат работы руководителя с целями организации.
• Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок (BARS): Оценка проводится путем сравнения фактического поведения сотрудника с описанными «якорями» — примерами эффективного и неэффективного поведения, привязанными к конкретной компетенции.
• Метод оценки по решающей ситуации (критических инцидентов): Фиксируются и анализируются ключевые моменты, в которых действия руководителя привели к исключительно позитивным или негативным результатам.

2. Комплексные методы, наиболее распространенные в российской практике:

В то время как MBO подходит для оценки результатов, для оценки потенциала и компетенций руководящего состава в российских коммерческих компаниях наиболее широко применяются комплексные методы:

• Оценка 360°: Сбор обратной связи о руководителе от всех сторон его взаимодействия: подчиненных, коллег, вышестоящего руководства и, при необходимости, клиентов. Это позволяет получить многомерный профиль компетенций и выявить "слепые зоны" в поведении (например, низкое развитие soft skills).
• Ассессмент-центр (Assessment Center): Комплексная процедура, в ходе которой руководители выполняют ряд смоделированных управленческих задач (деловые игры, анализ кейсов, презентации) под наблюдением экспертов. Это наиболее достоверный метод для оценки стратегического мышления, лидерства и навыка трансформации.
• Интервью по компетенциям: Наиболее распространенный индивидуальный метод, позволяющий оценить наличие требуемых компетенций на основе прошлого опыта (например, по методике STAR).

Ситуационный подход как основа для гибкого управления

Ситуационный подход (Situational Leadership) является ответом на неэффективность единственного "идеального" стиля управления. Он утверждает, что эффективное управление требует гибкости и адаптации стиля к конкретной ситуации и уровню зрелости подчиненного. Почему же тогда многие руководители продолжают упорно применять один и тот же командный метод, независимо от задачи?

Эффективное управление в конкретной ситуации требует от менеджера совершения **четырех обязательных шагов**:

1. Анализ ситуации (Диагностика): Оценка требований к организации, внешних и внутренних факторов, а также уровня квалификации и мотивации сотрудников.
2. Выбор соответствующего подхода: Определение наиболее подходящего стиля руководства (например, директивный, поддерживающий, делегирующий) в зависимости от зрелости команды.
3. Создание потенциала и гибкости: Обеспечение возможности для организации быстро переходить к новому стилю управления, развитие необходимых компетенций у себя и у команды.
4. Внедрение соответствующих изменений: Реализация выбранного стиля и адаптация процессов для достижения максимальной эффективности в текущих условиях.

Таким образом, современный руководитель должен быть не только исполнителем, но и постоянным диагностом, способным оперативно менять свой стиль, исходя из принципа: «Нет хорошего или плохого стиля, есть только релевантный или нерелевантный ситуации».

Практические рекомендации по оптимизации роли руководителя (на примере Компании X)

Раздел носит практико-ориентированный характер, в нем представлены методические основы для разработки рекомендаций, которые могут быть применены к гипотетической или реальной исследуемой организации (Компании X, например, среднему производственному предприятию в России, сталкивающемуся с проблемами цифровизации и устаревшего стиля управления).

Анализ текущей роли и оценка управленческих компетенций в исследуемой организации

Прежде чем давать рекомендации, необходимо провести диагностику. Предположим, что в Компании X была проведена оценка руководящего состава с использованием Интервью по компетенциям и Оценки 360°.

Методика сбора данных:

1. Интервью по компетенциям: Использование модели Топ-3 критически важных навыков (Стратегическое мышление, Навык трансформации, Управление изменениями).
2. Оценка 360°: Сбор обратной связи о поведении линейных руководителей в отношении делегирования, поддержки инноваций и взаимодействия с подчиненными.

Гипотетические результаты оценки в Компании X:

Компетенция	Средний балл (из 5)	Выявленные проблемы
Стратегическое мышление	3.1	Фокус на краткосрочных операционных задачах (до 1 года).
Управление изменениями	2.5	Высокое сопротивление инновациям, отсутствие навыков антикризисного управления.
Делегирование (по 360°)	2.0	Подчиненные указывают на микроменеджмент и низкий уровень доверия (подтверждается страхом делегирования у 44% руководителей).
Стиль руководства	Авторитарный/Транзакционный	Преобладание командно-административных методов.

Вывод: Главной проблемой Компании X является слабая готовность руководства к трансформации, обусловленная недостаточным развитием стратегического мышления и, что критично для командной работы, сильным авторитарным стилем. Авторитарность, как показано ранее, является системным барьером для инноваций в России.

Разработка программы оптимизации управленческой деятельности

Программа оптимизации должна быть направлена на структурный переход от командно-административного стиля к Трансформационному через целенаправленное инвестирование в развитие ключевых компетенций.

Рекомендация 1: Трансформация стиля через снижение страха делегирования

Для преодоления авторитарного барьера (44% руководителей боятся делегировать) предлагается:

• Программа "Доверие и Ответственность": Внедрение системы контролируемого делегирования. Руководителей обучают методикам SMART-постановки задач и контроля результатов, а не процессов.
• Коучинг и наставничество: Привлечение внешних или внутренних коучей для работы с руководителями над развитием навыков межличностного взаимодействия и эмоционального интеллекта.
• Обучение ситуационному лидерству: Проведение тренингов по четырем шагам ситуационного подхода, чтобы руководители могли гибко выбирать стиль в зависимости от зрелости сотрудника (от директивного к поддерживающему и делегирующему).

Рекомендация 2: Развитие Топ-3 критически важных компетенций

Для повышения конкурентоспособности и успешного внедрения цифровых инициатив, необходимо сфокусировать обучение на трех приоритетных направлениях:

1. Стратегический Think-Tank: Организация регулярных сессий стратегического планирования, где руководители будут обязаны разрабатывать сценарии развития с горизонтом 3–5 лет, используя инструменты системного анализа.
2. Цифровой Реинжиниринг: Обучение навыку трансформации с акцентом на метрики цифровизации. Руководители должны научиться оценивать свои проекты не по затратам, а по конкретным метрикам: увеличению доходов от новых цифровых продуктов и повышению рентабельности.
3. Курс по Change Management: Обучение методологиям управления изменениями, включая работу с сопротивлением, коммуникацию и создание "адвокатов перемен" внутри команд.

Внедрение системы оценки результативности управленческого труда (на основе MBO и Ассессмент-центра)

Для закрепления новой роли руководителя необходима объективная система оценки, привязывающая вознаграждение к стратегическому результату и развитию компетенций.

1. Внедрение MBO с акцентом на трансформацию:

Необходимо пересмотреть KPI руководителей, чтобы они включали не только операционные, но и стратегические цели.

Цель (KPI)	Тип цели	Методика оценки
Увеличение доходов от цифровых инициатив на X%	Результативность (MBO)	Финансовый отчет по проекту
Снижение эксплуатационных расходов на Y% за счет автоматизации	Эффективность (MBO)	Факторный анализ расходов
Повышение индекса вовлеченности персонала на Z%	Поведенческая/Командная	Оценка 360° (со стороны подчиненных)

2. Регулярный Ассессмент-центр для высшего и среднего звена:

Рекомендовано проводить Ассессмент-центр раз в 2 года для оценки управленческого потенциала и определения индивидуальных планов развития.

• Цель: Оценка Топ-3 компетенций в условиях, максимально приближенных к реальным.
• Результат: Формирование индивидуальных карт развития (IDP), направленных на устранение выявленных пробелов (например, прохождение целевых курсов по управлению Big Data или стратегическому лидерству).

Такой подход обеспечивает не только контроль, но и стимулирование руководителей к постоянному развитию, что является критически важным для успешной работы в современной, быстро меняющейся организации.

Заключение

Роль руководителя в современной организации претерпела фундаментальные изменения, трансформируясь из фигуры контролера и исполнителя в ключевого стратегического игрока, ответственного за инновации и устойчивость бизнеса в условиях цифровой экономики.

Основные теоретические выводы:

1. Концептуальная эволюция: Руководитель-профессионал (менеджер) отличается от предпринимателя фокусировкой на эффективном использовании ресурсов для получения прибыли и, в отличие от основателя, часто имеет краткосрочный горизонт планирования (в российских несемейных компаниях — 1–2 года). В цифровую эпоху вводится новая критическая роль CDTO, отвечающего за реинжиниринг процессов и метрики дохода от цифровых проектов.
2. Приоритет трансформационного лидерства: Эмпирические исследования подтверждают, что именно трансформационное лидерство — за счет вдохновения, индивидуальной стимуляции и поощрения превышения личных интересов — оказывает наибольшее влияние на инновации и финансовую эффективность.
3. Специфика российских барьеров: Главным препятствием для внедрения гибких моделей в России остается устойчивость Авторитарного (командно-административного) стиля, что подтверждается высоким процентом руководителей, признающих страх делегирования и называющих устаревший стиль управления барьером для развития бизнеса.

Основные практические выводы и рекомендации:

Оптимизация роли руководителя должна быть сфокусирована на устранении этих барьеров и целенаправленном развитии критически важных компетенций:

1. Ключевой фокус на 2025 год: Руководитель должен развивать Стратегическое мышление, Навык трансформации через цифровые технологии и Управление изменениями (Change Management).
2. Трансформация стиля: Переход от командно-административного стиля к трансформационному должен осуществляться через программы по развитию доверия и снижению страха делегирования, основанные на принципах ситуационного подхода.
3. Объективная оценка: Для измерения новой эффективности необходимы комплексные методы оценки, привязанные к стратегическим целям (MBO) и поведенческим компетенциям (Ассессмент-центр, Оценка 360°), позволяющие оценить потенциал руководителя и его готовность к изменениям.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута: проанализированы концептуальные основы, выявлены ключевые тенденции эволюции роли руководителя в условиях цифровизации и разработаны применимые практические рекомендации, направленные на повышение управленческой эффективности в контексте современного российского рынка.

Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с более глубоким изучением влияния технологий искусственного интеллекта на делегирование и принятие решений, а также с разработкой специализированных метрик для оценки эффективности CDTO в некоммерческом секторе.

Список использованной литературы

1. Методы оценки результативности управленческого труда [Электронный ресурс]. URL: https://renessans-edu.uz/ (Дата обращения: 22.10.2025).
2. ЛИДЕРСТВО В ЦИФРОВИЗАЦИИ: как использовать современные технологии в управлении проектом и командой // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
3. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТ. Высшая школа экономики [Электронный ресурс]. URL: https://hse.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
4. У наемных менеджеров низкий «индекс основателя» [Электронный ресурс]. URL: https://ecopsy.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
5. Особенности развития организаций в условиях цифровой трансформации [Электронный ресурс]. URL: https://guu.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
6. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ИННОВАНЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ // eLibrary. URL: https://elibrary.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
7. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИК ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
8. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЕВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА [Электронный ресурс]. URL: https://pstu.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
9. Стили руководства современной организацией // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
10. ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА: ИЗМЕНЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ И ОРИЕНТИРОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // ResearchGate. URL: https://researchgate.net/ (Дата обращения: 22.10.2025).
11. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс]. URL: https://nauteh-journal.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
12. Родионова В.Н., Туровец О.Г. ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА [Электронный ресурс]. URL: https://cchgeu.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
13. Анализ различий в мотивации руководителей-собственников и наемных менеджеров региональных предприятий // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
14. КРИТЕРИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СООТВЕТСТВИЯ ДЛЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
15. Основные подходы в исследовании феномена предпринимательства (на основе обзора зарубежной литературы) // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
16. HR-исследование 2023 вовлеченности и лояльности сотрудников в России [Электронный ресурс]. URL: https://happy-job.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
17. Компетентностный подход в управлении персоналом: теория, методология, практика // eLibrary. URL: https://elibrary.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).
18. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА КАК ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА [Электронный ресурс]. URL: https://fundamental-research.ru/ (Дата обращения: 22.10.2025).