Ключевая роль стратега в системе управления современным предприятием: всесторонний анализ функций, компетенций и влияния на стратегическое развитие, инновации и устойчивость с учетом российских реалий

В условиях беспрецедентной динамики глобальной экономики и постоянно меняющейся геополитической картины, предприятия сталкиваются с необходимостью не просто выживать, но и процветать, адаптируясь к новым реалиям. В этом контексте роль стратега в системе управления современным предприятием приобретает не просто важное, а порой решающее значение. Эта курсовая работа посвящена всестороннему анализу ключевой фигуры, определяющей будущее организации, – менеджеру-стратегу.

Наш анализ охватывает сущность и структуру стратегического управления, раскрывает многогранные функции и обязанности стратега, систематизирует необходимые ему компетенции и личные качества, а также детально исследует его влияние на инновационное развитие, конкурентоспособность и устойчивое развитие предприятия. Особое внимание будет уделено специфическим вызовам и особенностям работы стратегов на российских предприятиях, учитывая текущие экономические и геополитические трансформации. Цель работы – предоставить студенту экономического или управленческого вуза исчерпывающий и глубокий материал для понимания и анализа роли стратега в современном бизнесе.

Ключевыми терминами, которые лягут в основу нашего исследования, являются:

• Стратегия — это образ организационных действий и управленческих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей. Она представляет собой комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
• Стратегическое управление — это функция управления, направленная на долгосрочные цели и действия, а также комплекс долгосрочных мер и подходов по улучшению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, ключевым элементом которого выступает стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешней среды.
• Менеджер-стратег (стратегический менеджер) — это ключевая фигура, отвечающая за определение целей и стратегии развития компании, а также за их реализацию, выступающая связующим звеном между высшим руководством и другими подразделениями, обеспечивая слаженную работу всех частей компании в соответствии с общей стратегией.

Теоретические основы стратегического управления и место стратега в его структуре

Сущность и содержание стратегического управления

В современном мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, стратегическое управление перестает быть просто управленческой функцией и превращается в экзистенциальную необходимость для любого предприятия. Это не просто планирование ради планирования, а глубоко интегрированный процесс, направленный на долгосрочное обеспечение жизнеспособности и конкурентоспособности организации.

В своей основе, стратегическое управление представляет собой комплекс долгосрочных мер и подходов, которые позволяют компании наращивать свою мощь и эффективно конкурировать на рынке. Оно включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством. Этот процесс требует постоянного учета имеющихся ресурсов и критической оценки как внутренней, так и внешней среды.

Главная сущность стратегического управления заключается в том, чтобы дать предприятию ответы на три фундаментальных вопроса:

1. В каком состоянии предприятие находится в данный момент?
2. В каком состоянии оно желало бы находиться через 2, 6, 12 месяцев и далее — в долгосрочной перспективе?
3. Как достичь желаемого состояния?

Такой подход ориентирует производство на постоянно меняющиеся запросы потребителей, позволяя предприятию гибко реагировать на внешние изменения и своевременно адаптироваться. Именно эта адаптивность и проактивное внедрение изменений становятся залогом формирования устойчивых конкурентных преимуществ и долгосрочного выживания. А что это означает для бизнеса? Это означает, что без такого подхода компания рискует быстро потерять свою актуальность и долю рынка в быстро меняющемся мире.

Горизонты стратегического планирования могут значительно варьироваться в зависимости от уровня и специфики стратегии:

• Стратегия компании: Обычно охватывает период от 5 до 10 лет, определяя общее направление развития организации.
• Рыночная стратегия: Фокусируется на 2-5 лет, задавая подходы к позиционированию и завоеванию рынков.
• Продуктовая стратегия: Планируется на 1-2 года, касаясь жизненного цикла продуктов и их развития.
• Функциональная стратегия: Имеет горизонт до 1 года, детализируя работу конкретных подразделений.
• Технологическая стратегия: Может простираться на 1-10 лет, учитывая циклы инноваций и развития технологий.

Существуют и более комплексные подходы, такие как модель «3 горизонта роста» от McKinsey, которая предлагает деление стратегии на три временных отрезка (обычно до 3, 5 и 10 лет) для разных типов роста: от поддержания текущего бизнеса до создания новых источников дохода. В конечном итоге, стратегическое управление позволяет компаниям не только выживать, но и успешно развиваться, предвидеть изменения и использовать новые возможности для своего роста и укрепления позиций.

Этапы и функции стратегического управления

Стратегическое управление — это не одномоментное действие, а непрерывный, циклический процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов и функций. Понимание этой структуры крайне важно для эффективной работы стратега.

Основные этапы стратегического менеджмента:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения (миссии) организации: Это отправная точка, где компания определяет свое предназначение, ценности и то, кем она хочет быть для своих стейкхолдеров.
2. Трансформация назначения в частные долговременные и краткосрочные цели: Миссия переводится в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели. Долгосрочные цели задают общее направление, краткосрочные — шаги для их достижения.
3. Определение (выбор) стратегии достижения целей: На этом этапе формируются варианты действий, которые позволят достичь поставленных целей, исходя из анализа внешней и внутренней среды.
4. Разработка и реализация стратегии: Выбранная стратегия детализируется в конкретные планы действий, распределяются ресурсы и начинается практическое воплощение.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий (контроль): Постоянный мониторинг выполнения стратегии, анализ отклонений и корректировка планов в соответствии с меняющимися условиями.

Некоторые источники детализируют эти этапы, добавляя шаги по оценке результатов и внесению коррективов, что подчеркивает итеративный характер процесса. В более общем виде, стратегическое управление предполагает выполнение трех основных этапов: проведение анализа среды, позиционирование и разработка стратегии.

Пять ключевых функций стратегического управления предприятием:

1. Планирование стратегии: Это не только составление прогнозов и определение долгосрочных целей, но и бюджетирование — распределение ресурсов для достижения этих целей. Планирование задает вектор движения.
2. Организация реализации стратегии: Эта функция включает создание необходимого потенциала предприятия, выстраивание системы управления и организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией, а также формирование корпоративной культуры, которая будет поддерживать стратегические инициативы.
3. Координация реализации стратегии: Обеспечение слаженной работы всех подразделений и сотрудников для достижения стратегических целей. Это «синхронизация оркестра», играющего одну мелодию.
4. Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов: Создание системы стимулов и условий, побуждающих сотрудников к эффективной работе над стратегическими задачами.
5. Контроль за выполнением стратегии: Мониторинг прогресса, оценка эффективности, выявление отклонений от плана и инициирование корректирующих действий. Контроль позволяет убедиться, что корабль движется по намеченному курсу.

Эти этапы и функции формируют единый, динамичный цикл, в котором стратегический менеджер играет центральную роль, обеспечивая непрерывность и адаптивность управленческого процесса.

Уровни стратегического управления на предприятии

Стратегическое управление — это многослойный процесс, который пронизывает всю организацию, но реализуется на различных уровнях, каждый из которых имеет свою специфику и горизонт планирования. Генри Минцберг, один из ведущих теоретиков стратегического менеджмента, выделяет три основных уровня:

1. Корпоративный уровень (Corporate Level Strategy)

   • Сущность: Этот уровень относится к компаниям, которые оперируют в нескольких отраслях или имеют диверсифицированный портфель бизнесов. Корпоративная стратегия отвечает на фундаментальный вопрос: «В каких бизнесах мы должны быть?»
   • Фокус: Принятие решений о распределении ресурсов между различными бизнес-единицами, портфельном управлении (например, приобретение новых компаний, продажа непрофильных активов), синергии между различными направлениями деятельности.
   • Пример: Крупный конгломерат, владеющий предприятиями в сфере энергетики, телекоммуникаций и розничной торговли, разрабатывает корпоративную стратегию, определяющую, в какие отрасли инвестировать, какие бизнесы развивать, а какие сокращать или продавать.

2. Бизнес-уровень (Business Level Strategy)

   • Сущность: Этот уровень касается отдельных бизнес-единиц или компаний, работающих в одной конкретной сфере (отрасли). Стратегия бизнес-уровня отвечает на вопрос: «Как мы будем конкурировать в данном бизнесе?»
   • Фокус: Разработка конкурентных преимуществ, выбор целевых сегментов рынка, формирование уникального ценностного предложения, позиционирование на рынке.
   • Пример: Автомобильный производитель разрабатывает бизнес-стратегию для своего подразделения по производству электромобилей, определяя, как конкурировать с другими производителями электрокаров, какие технологии использовать, какую ценовую политику проводить и на каких потребителей ориентироваться.

3. Функциональный уровень (Functional Level Strategy)

   • Сущность: Этот уровень охватывает схемы работы конкретных функциональных подразделений внутри каждой бизнес-единицы (например, маркетинг, производство, финансы, HR, НИОКР). Функциональная стратегия отвечает на вопрос: «Как каждое подразделение будет поддерживать бизнес-стратегию?»
   • Фокус: Оптимизация внутренних процессов, повышение эффективности, достижение функциональных целей, которые способствуют реализации бизнес-стратегии.
   • Пример: В рамках стратегии подразделения по производству электромобилей, функциональная стратегия маркетингового отдела может включать разработку кампаний по продвижению новых моделей, финансового отдела — оптимизацию затрат на производство, а отдела НИОКР — исследования в области улучшения характеристик батарей.

Взаимосвязь между этими уровнями является критически важной. Функциональные стратегии должны быть согласованы с бизнес-стратегиями, а бизнес-стратегии, в свою очередь, должны поддерживать корпоративную стратегию. Стратег, в зависимости от своей позиции, может работать на одном из этих уровней или координировать их взаимодействие, обеспечивая целостность и согласованность стратегического управления во всей организации.

Системы стратегического управления и ее ключевые элементы

Стратегическое управление, по своей сути, представляет собой не просто набор разрозненных действий, а целостную, интегрированную систему. Эта система является неотъемлемой частью общей системы управления предприятием, но фокусируется исключительно на долгосрочной перспективе и устойчивом развитии.

Система стратегического управления — это совокупность взаимосвязанных процессов, структур, инструментов и людей, сосредоточенных на формировании, реализации и контроле долгосрочных целей организации. Ее главная задача — объединить все усилия предприятия для определения стратегических приоритетов, разработки детальных планов и эффективного контроля их выполнения.

Ключевые элементы этой системы, работающие в синергии, включают:

1. Процессы стратегического планирования и мониторинга: Это ядро системы, включающее все этапы от анализа среды до контроля. Они обеспечивают цикличность и адаптивность стратегического управления.

   • Стратегическое планирование: Формулирование миссии, видения, целей, разработка стратегий и тактических планов.
   • Стратегический мониторинг: Постоянное отслеживание внешней и внутренней среды, прогресса в реализации стратегии, выявление отклонений и возможностей для корректировки.

2. Стратегические планы: Документированные результаты процесса планирования, которые четко описывают выбранное направление, цели, ключевые инициативы и ресурсы, необходимые для их достижения. Это могут быть как общие корпоративные стратегии, так и детальные функциональные планы.

3. Отчеты и нормативные документы:

   • Отчеты: Регулярные документы, отражающие ход реализации стратегии, достижение KPI (ключевых показателей эффективности), анализ отклонений и предложений по корректировке.
   • Нормативные документы: Внутренние положения, инструкции, методики, регламентирующие процесс стратегического управления, распределение ответственности и полномочий.

4. Органы управления:

   • Высшее руководство: Совет директоров, генеральный директор, которые определяют общую стратегическую направленность.
   • Стратегический комитет: Специальный коллегиальный орган, отвечающий за разработку, утверждение и мониторинг стратегии.
   • Отделы стратегического планирования: Специализированные подразделения, занимающиеся анализом, разработкой и координацией стратегических инициатив.

5. Подразделения и сотрудники, участвующие в разработке и реализации стратегий: Вся организация, от топ-менеджмента до линейного персонала, вовлечена в стратегический процесс. Каждый сотрудник, осознавая свою роль и вклад, становится частью системы стратегического управления. Стратег играет здесь роль катализатора и координатора, обеспечивая, чтобы общая стратегическая канва была понятна и принята всеми участниками.

Эффективность системы стратегического управления напрямую зависит от того, насколько хорошо интегрированы эти элементы, насколько прозрачны процессы и насколько сильна корпоративная культура, поддерживающая стратегическое мышление и действия.

Основные школы стратегического менеджмента по Г. Минцбергу: комплексный обзор

История стратегического менеджмента богата разнообразием подходов и концепций. Генри Минцберг, выдающийся теоретик в этой области, систематизировал развитие стратегической мысли, выделив десять школ стратегического менеджмента. Каждая из них предлагает уникальный взгляд на процесс формирования стратегии, его движущие силы и ключевых акторов.

1. Школа дизайна (Design School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как процесс осмысления. Стратегия рассматривается как сознательный, централизованный процесс, результатом которого является уникальная, ясно сформулированная и тщательно продуманная стратегия.
   • Фигуры: Основные концепции этой школы легли в основу многих ранних подходов к стратегическому планированию.
   • Методы: Активно использует SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз).
   • Ответственность: Ответственность за стратегический процесс лежит исключительно на руководителе предприятия.

2. Школа планирования (Planning School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как формальный процесс, девиз которой — «предвидеть и готовиться». Стратегия разрабатывается систематически, с использованием детальных планов, бюджетов и графиков.
   • Фигуры: Ключевой фигурой является Игорь Ансофф, один из основоположников стратегического планирования.
   • Методы: Активное использование различных методик прогнозирования и моделирования.

3. Школа позиционирования (Positioning School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как аналитический процесс. Стратегия определяется путем выбора наиболее выгодной позиции на рынке, исходя из анализа отраслевой структуры и конкурентных сил.
   • Фигуры: Тесно связана с работами Майкла Портера, разработавшего концепции конкурентных стратегий.
   • Методы: Использует анализ пяти сил конкуренции Портера, матрицу BCG (Boston Consulting Group), генерические стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), цепочку создания ценности.

4. Школа предпринимательства (Entrepreneurial School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как процесс предвидения. Стратегия существует в сознании лидера как видение будущего, основанное на интуиции, опыте и гибкости. Лидер-предприниматель является центральной фигурой.
   • Методы: Менее формализованные, более интуитивные подходы.

5. Когнитивная школа (Cognitive School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как ментальный процесс. Фокусируется на том, как человеческий разум обрабатывает информацию, формирует восприятия и разрабатывает стратегию. Изучает когнитивные искажения и ментальные модели.

6. Школа обучения (Learning School или Лерматическая школа)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как развивающийся процесс. Стратегии формируются постепенно, по мере того как организация учится на своем опыте и адаптируется к изменениям. Стратегия рождается из действий и обратной связи.

7. Школа власти (Power School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как процесс переговоров. Акцентирует внимание на динамике власти, политике и влиянии различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров) внутри организации и вокруг нее.

8. Школа культуры (Cultural School)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как коллективный процесс. Стратегия зависит от разделяемых убеждений, ценностей, традиций и норм поведения, присущих организационной культуре.

9. Школа внешней среды (Environmental School или Экологическая школа)

   • Ключевая идея: Формирование стратегии как реактивный процесс. Стратегия является ответом на внешние силы и изменения в окружающей среде, к которым организация вынуждена приспосабливаться.

10. Школа конфигурации (Configuration School)

    • Ключевая идея: Формирование стратегии как процесс трансформации. Рассматривает организации как конфигурации элементов (структура, стратегия, культура), которые развиваются со временем через периоды стабильности и периодических трансформаций. Эта школа интегрирует элементы других школ.

Эти школы не исключают, а дополняют друг друга, предлагая комплексное понимание сложного процесса стратегического управления. Опытный стратег использует идеи из разных школ, адаптируя их к специфике конкретной ситуации и организации.

Стратегический анализ среды: инструменты и подходы

Стратегический анализ среды является краеугольным камнем любого эффективного стратегического процесса. Без глубокого понимания контекста, в котором функционирует предприятие, разработка адекватной и реализуемой стратегии просто невозможна. Этот анализ традиционно разделяется на две ключевые составляющие: анализ внешней среды и анализ внутренней среды.

1. Анализ внешней среды: выявление возможностей и угроз

Цель анализа внешней среды — определить факторы за пределами организации, которые могут повлиять на ее деятельность. Эти факторы могут представлять собой как потенциальные возможности для роста и развития, так и угрозы, способные подорвать ее позиции.

• Анализ макроокружения: Охватывает широкие, глобальные и национальные тенденции, которые влияют на все отрасли. Для этого используются такие инструменты, как:

  • PEST-анализ: Анализ политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов.
  • Расширенные версии:
    • PESTEL: Добавляет экологические (Environmental) и правовые (Legal) факторы.
    • PESTELI: Включает также международные (International) факторы.
    • STEEP+V: Расширяет PESTEL, добавляя этические (Ethical) и ценностные (Values) аспекты.
  • Анализ конкурентов: Оценка стратегий, сильных и слабых сторон, рыночных долей основных конкурентов.
  • Анализ рынка: Изучение динамики рынка, его размера, сегментов, потребностей потребителей и тенденций развития.

• Анализ микроокружения (отраслевой анализ): Сфокусирован на непосредственной конкурентной среде. Наиболее известный инструмент — Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, которая оценивает:

  • Угрозу появления новых конкурентов.
  • Угрозу появления товаров-заменителей.
  • Рыночную власть покупателей.
  • Рыночную власть поставщиков.
  • Интенсивность конкуренции между существующими игроками.

2. Анализ внутренней среды: определение сильных и слабых сторон

Цель анализа внутренней среды — выявить ресурсы и компетенции организации, которые могут служить источником конкурентных преимуществ (сильные стороны) или, наоборот, ограничивать ее развитие (слабые стороны).

Этот анализ часто охватывает следующие направления:

• Кадры: Квалификация, мотивация, лояльность персонала, система обучения и развития.
• Организация управления: Эффективность оргструктуры, процессов принятия решений, системы коммуникаций.
• Производство: Технологии, оборудование, производственные мощности, качество продукции, эффективность операционных процессов.
• Финансы: Финансовая устойчивость, структура капитала, рентабельность, ликвидность, доступ к финансированию.
• Маркетинг: Бренд, узнаваемость, каналы сбыта, эффективность рекламных кампаний, ценовая политика.
• Организационная культура: Ценности, нормы, этика, стиль лидерства.

Детализированные инструменты внутренней оценки:

• SWOT-анализ: Комбинирует результаты анализа внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среды, позволяя выработать стратегические альтернативы.
• Анализ результатов деятельности по KPI (Key Performance Indicators): Оценка эффективности различных аспектов бизнеса на основе ключевых показателей.
• Анализ продуктового портфеля: Например, с использованием матрицы BCG для оценки перспектив различных продуктов.
• Анализ цепочки ценностей Майкла Портера: Выявление основных и вспомогательных видов деятельности, создающих ценность, и поиск путей для повышения эффективности.
• Стратегический анализ издержек: Детальный анализ структуры затрат для поиска возможностей их снижения и формирования ценового преимущества.
• Комплексная оценка конкурентоспособности: Сравнение предприятия с конкурентами по ключевым параметрам.
• Анализ логистических данных: Оптимизация поставок, складирования, распределения.
• Анализ объемов продаж и распределения товаров по регионам: Выявление наиболее перспективных рынков и каналов сбыта.
• Анализ затрат на производство и эффективности рекламной поддержки: Оценка окупаемости инвестиций в маркетинг и производство.

Принципы стратегического управления, такие как адаптивность и гибкость, реализуемость целей (амбициозные, но достижимые), итеративность (поэтапность) и комплексность, лежат в основе успешного проведения стратегического анализа и последующей разработки стратегии. Стратег, владеющий этими инструментами и принципами, способен не только глубоко понять текущее положение компании, но и проложить курс к ее будущему успеху.

Роль, функции и обязанности менеджера-стратега в современном предприятии

Место стратега в организационной структуре и его основные задачи

В стремительно меняющемся ландшафте современного бизнеса, роль стратегического менеджера, или стратега, становится все более центральной и многогранной. Он больше не является узкоспециализированным функционером, а выступает в качестве архитектора будущего компании, ключевой фигуры, определяющей ее долгосрочное направление.

Стратег как ключевая фигура:

На высшем уровне управления стратегический менеджер отвечает за определение всеобъемлющих целей и стратегии развития компании, а также за их последующую реализацию. Это не просто исполнитель, а визионер, способный предвидеть будущее, формулировать амбициозные, но достижимые цели и выстраивать путь к их достижению. Его решения оказывают прямое влияние на конкурентоспособность и устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Стратег как связующее звено:

Одним из важнейших аспектов роли стратега является его позиция связующего звена. Он находится на пересечении интересов высшего руководства, которое формирует общее видение, и других функциональных подразделений (маркетинга, продаж, производства, НИОКР, финансов, HR). Стратег обеспечивает, чтобы стратегическое видение руководства было транслировано и интегрировано в повседневную деятельность каждого отдела. Он координирует усилия всех частей компании, гарантируя их слаженную работу в соответствии с общей стратегией. Это подразумевает постоянное взаимодействие, убеждение и вдохновение команд, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад в реализацию глобальных целей.

Основные задачи стратегического менеджера:

1. Определение целей и стратегии: Формулирование миссии, видения, ключевых стратегических целей и разработка подробных планов их достижения.
2. Анализ и оценка: Постоянный мониторинг и анализ внешней и внутренней среды компании для выявления возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.
3. Идентификация новых возможностей: Активный поиск и оценка новых бизнес-возможностей, потенциальных рынков, а также направлений для разработки новых продуктов или услуг.
4. Координация и интеграция: Обеспечение согласованности действий различных подразделений и проектов с общей стратегией.
5. Контроль и корректировка: Мониторинг хода реализации стратегии, оценка эффективности и внесение необходимых корректировок.

По сути, стратег является мозговым центром компании, ее «стратегическим компасом», который не только задает курс, но и корректирует его в зависимости от «погодных условий» рынка, обеспечивая движение к намеченным долгосрочным целям. Зачастую, менеджер по стратегическому планированию входит в руководство компании и руководит командой, включающей специалистов по бизнес-аналитике и планированию, что подчеркивает его высокий статус и значимость.

Аналитические функции и исследования стратега

Фундаментальной частью работы стратега является его аналитическая деятельность. Это не просто сбор данных, а глубокое погружение в массивы информации, их структурирование, интерпретация и выявление скрытых закономерностей для формирования четкой картины текущего положения организации и разработки эффективных стратегий. Стратег выступает в роли своего рода «дешифровщика будущего», опирающегося на факты и логику.

Основные обязанности по анализу:

1. Анализ текущего положения компании на рынке: Стратег постоянно отслеживает рыночные тренды, динамику спроса, поведение потребителей и изменения в конкурентной среде. Это позволяет понять, где компания находится сейчас и какие внешние факторы влияют на ее позиции.
2. Выявление сильных и слабых сторон: Глубокая оценка внутренних ресурсов и компетенций компании. Что она делает хорошо? В чем ее уникальные преимущества? Где есть узкие места и что нужно улучшить?
3. Идентификация возможностей и угроз: Прогнозирование потенциальных сценариев развития внешней среды, которые могут как открыть новые горизонты для бизнеса, так и создать серьезные препятствия.

Детализация видов аналитических исследований, проводимых стратегом:

• Анализ внешней среды:

  • PESTEL-анализ: Оценка политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов, формирующих макроокружение.
  • Анализ конкурентов: Детальное изучение стратегий, продуктовых портфелей, ценовой политики, маркетинговых активностей и ресурсной базы ключевых конкурентов.
  • Анализ рынка: Определение размера рынка, темпов его роста, сегментации, потребностей и предпочтений целевых групп потребителей.

• Анализ внутренней среды:

  • SWOT-анализ: Систематизация сильных и слабых сторон компании, а также внешних возможностей и угроз, для выработки стратегических направлений.
  • Анализ результатов деятельности по KPI: Мониторинг и оценка эффективности ключевых показателей по всем функциональным областям (продажи, маркетинг, производство, финансы).
  • Анализ продуктового портфеля: Оценка жизненного цикла продуктов, их прибыльности, потенциала роста и доли на рынке (например, с использованием матрицы BCG).
  • Анализ цепочки ценностей: Идентификация всех этапов создания ценности для клиента, от разработки продукта до послепродажного обслуживания, для выявления источников конкурентного преимущества и областей для оптимизации.
  • Стратегический анализ издержек: Детальное изучение структуры затрат с целью выявления возможностей их снижения без ущерба для качества или инноваций.
  • Комплексная оценка конкурентоспособности: Сравнительный анализ позиций компании по отношению к конкурентам по ключевым параметрам (качество, цена, сервис, инновации, бренд).
  • Анализ логистических данных: Изучение эффективности цепочек поставок, дистрибуции, складских операций.
  • Анализ объемов продаж и распределения товаров по регионам: Выявление географических зон роста и проблемных регионов.
  • Анализ затрат на производство и эффективности рекламной поддержки: Оценка рентабельности инвестиций (ROI) маркетинговых и производственных инвестиций.

Стратег должен не только уметь собирать и обрабатывать данные, но и видеть за ними общую картину, идентифицировать тенденции, прогнозировать будущие изменения и формулировать на их основе стратегические выводы. Это требует не только аналитических навыков, но и способности к системному и критическому мышлению, а также глубокого понимания бизнес-процессов.

Планирование, координация и контроль реализации стратегии

Разработка стратегии — это лишь половина дела. Настоящая проверка эффективности стратега начинается на этапе ее реализации, который требует мастерства в планировании, координации и контроле. Эти функции превращают абстрактные идеи в конкретные действия и измеримые результаты.

1. Планирование реализации стратегии

После того как стратегические цели определены, а общие направления выбраны, задачей стратега становится формирование детального, комплексного плана долгосрочной бизнес-деятельности. Это не просто «дорожная карта», а сложный архитектурный проект, который должен учесть множество переменных:

• Изучение спроса, потенциала и тенденций рынка: Планирование начинается с глубокого понимания того, куда движется рынок. Это позволяет определить, какие продукты и услуги будут востребованы, какие ниши перспективны, а какие направления стоит развивать.
• Формирование комплексного плана: Создание интегрированного документа, который объединяет все аспекты стратегии, от инвестиций в НИОКР до маркетинговых кампаний. Этот план должен быть детализирован по срокам, ответственным, ресурсам и ожидаемым результатам.
• Маркетинговое планирование: Разработка стратегий по продвижению продуктов, ценовой политике, каналам сбыта и коммуникациям, которые будут поддерживать общую стратегию компании.
• Бюджетирование: Распределение финансовых ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии. Это критически важный этап, поскольку без адекватного финансирования даже самая блестящая стратегия останется лишь на бумаге.

2. Координация реализации стратегии

Стратег выступает в роли дирижера, обеспечивая согласованность действий всех подразделений и функциональных областей предприятия. Это включает:

• Взаимодействие с отделами: Постоянная коммуникация и сотрудничество с маркетингом, продажами, производством, финансами, HR и другими отделами. Цель — гарантировать, что вклад каждого отдела соответствует общей стратегии. Например, отдел производства должен быть готов к выпуску новых продуктов, запланированных стратегом, а отдел продаж — к их продвижению на новые рынки.
• Устранение конфликтов: Разрешение потенциальных конфликтов интересов или ресурсов между различными подразделениями, которые могут возникнуть в процессе реализации стратегии.
• Формирование команд: Создание межфункциональных команд для реализации конкретных стратегических проектов, обеспечение их ресурсами и поддержкой.

3. Контроль реализации стратегии

Контроль — это не наказание, а механизм обратной связи, позволяющий своевременно реагировать на отклонения и корректировать курс.

• Мониторинг выполнения стратегии: Постоянное отслеживание прогресса в достижении стратегических целей и выполнении тактических планов.
• Контроль реализации промежуточных планов: Оценка эффективности выполнения краткосрочных и среднесрочных планов, которые являются частями общей стратегии.
• Оценка результатов и корректирующие действия: Анализ достигнутых результатов, сравнение их с запланированными показателями, выявление причин отклонений. На основе этого анализа стратег инициирует корректирующие действия для возвращения к курсу или адаптации стратегии к изменившимся условиям. Менеджер по стратегическому планированию несет ответственность за разработку эффективных стратегических планов, контроль их выполнения и результаты корректирующих действий.

Эффективное сочетание этих функций позволяет стратегу не только разработать грандиозные планы, но и успешно воплотить их в жизнь, обеспечивая устойчивое развитие и процветание предприятия.

Влияние стратега на принятие экономических решений

Стратегический менеджер занимает уникальное положение в иерархии предприятия, поскольку его видение и аналитические выводы являются фундаментом для принятия многих ключевых экономических решений. Его влияние простирается далеко за пределы отдела стратегического планирования, формируя экономический ландшафт всей компании. Важные экономические решения в компании принимаются с учетом мнения стратегического менеджера.

Спектр экономических решений, на которые влияет стратег:

1. Определение целей и приоритетов компании: Стратег формулирует, какие финансовые, рыночные и операционные цели являются наиболее важными для долгосрочного успеха. Например, увеличить долю рынка на 10%, достичь рентабельности инвестиций в 15%, снизить операционные издержки на 5%. Эти приоритеты затем ложатся в основу всех инвестиционных и операционных решений.
2. Разработка конкурентных стратегий: На основе анализа рынка и конкурентов стратег предлагает, как компания будет конкурировать: через ценовое лидерство, дифференциацию продукта, инновации или фокусирование на конкретной нише. Каждая из этих стратегий влечет за собой определенные инвестиции и изменения в структуре затрат.
3. Распределение финансовых, человеческих и технологических ресурсов: Стратег играет ключевую роль в аллокации ограниченных ресурсов.
   • Финансовые ресурсы: Какие проекты получат финансирование? Сколько инвестировать в НИОКР, маркетинг, расширение производства?
   • Человеческие ресурсы: В какие компетенции инвестировать, какие таланты привлекать и развивать, чтобы соответствовать будущим стратегическим потребностям?
   • Технологические ресурсы: Какие технологии внедрять, какие IT-системы развивать для повышения эффективности и создания новых конкурентных преимуществ?
4. Решения о выходе на новые рынки или уходе с существующих: Основываясь на анализе потенциала роста и рисков, стратег предлагает, стоит ли компании экспансировать в новые географические регионы или продуктовые сегменты, либо, наоборот, сокращать присутствие на убыточных или бесперспективных рынках.
5. Разработка новых продуктов и услуг: Стратег определяет, какие новые продукты или услуги необходимо создать для удовлетворения будущих потребностей клиентов и поддержания конкурентоспособности. Это включает анализ рентабельности, инвестиций в разработку и запуск.
6. Значительные инвестиционные решения:
   • Слияния и поглощения (M&A): Стратег оценивает потенциальные синергии, риски и выгоды от приобретения других компаний или слияния с ними для достижения стратегических целей (например, расширения доли рынка, получения новых технологий).
   • Капитальные затраты: Решения о строительстве новых заводов, покупке дорогостоящего оборудования, модернизации инфраструктуры.
7. Оптимизация операционной деятельности: Стратег выявляет возможности для повышения эффективности производственных процессов, логистики, управления цепочками поставок, что напрямую влияет на издержки и прибыльность.
8. Антикризисные меры: В условиях нестабильности стратег разрабатывает планы по минимизации рисков, пересмотру бюджета, сохранению ключевых ресурсов и адаптации к изменяющимся условиям, что является критически важным для выживания компании.

Таким образом, стратегический менеджер — это не только аналитик и планировщик, но и мощный центр влияния, чьи выводы и рекомендации формируют экономическую политику предприятия, направленную на достижение долгосрочного успеха и устойчивого развития. Директор по стратегическому развитию, например, анализирует деятельность, показатели, доходы и расходы организации, изучает конкурентов, разрабатывает бизнес-планы и стратегии, придумывает, как оптимизировать работу подразделений и производство, продумывает новые направления развития и выходы на новые рынки.

Компетенции, личные качества и ценности эффективного стратега 21 века

Стратегическое и системное мышление как основа компетенций

В XXI веке, когда бизнес-среда характеризуется VUCA-миром (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность), способность мыслить стратегически и системно становится не просто желаемым качеством, а критически важной компетенцией для любого эффективного стратега.

Стратегическое мышление:

Это не просто умение планировать, а глубоко интегрированная способность видеть будущее, предвидеть изменения и формировать долгосрочные перспективы. Эффективный стратег способен мыслить долгосрочно, охватывая горизонт планирования в 5-10 лет для общей стратегии компании и до 10-15 лет для долгосрочного видения, и планировать действия, которые приведут к достижению поставленных целей.

Принципы стратегического мышления включают:

• Постановка целей и разработка оптимального плана: Четкое определение того, что нужно достичь, и создание наиболее эффективного пути к этой цели.
• Способность находить неочевидные пути: Видеть возможности там, где другие видят препятствия, и предлагать инновационные решения.
• Умение проводить комплексный анализ ситуации: Глубокое понимание взаимосвязей между различными факторами внешней и внутренней среды.
• Оптимальное распределение ресурсов: Эффективное использование ограниченных ресурсов для достижения максимального результата.
• Видение нескольких вариантов развития событий и понимание последствий ошибок: Способность к сценарному планированию и оценке рисков.
• Наблюдательность: Ключевой навык стратегического мышления, позволяющий распознавать микросигналы в окружающей среде, которые могут быть отражением мощных макротенденций. Это позволяет предвидеть изменения, а не просто реагировать на них.

Для развития стратегического мышления необходимы навыки анализа, гибкое мышление, умение ставить цели и, конечно же, умение планировать. Оно позволяет принимать более информированные решения, быть готовым к изменениям и иметь ясное представление о том, как достичь успеха в долгосрочной перспективе.

Системное мышление:

Тесно связанное со стратегическим, системное мышление позволяет стратегу воспринимать организацию не как набор изолированных элементов, а как единый, взаимосвязанный организм. Оно помогает:

• Эффективно управлять ресурсами: Понимать, как изменения в одной части системы влияют на другие.
• Принимать взвешенные решения: Оценивать не только непосредственные, но и отложенные, косвенные последствия своих действий.
• Достигать долгосрочных целей: Строить стратегии, которые учитывают сложные взаимодействия и обратные связи внутри и вне компании.

Системное мышление позволяет стратегу видеть «большую картину», понимать причинно-следственные связи и разрабатывать стратегии, которые обеспечивают гармоничное развитие всех частей предприятия. Вместе стратегическое и системное мышление формируют мощную основу для принятия обоснованных и дальновидных решений в постоянно меняющемся мире. Как же это помогает в практической деятельности? Это позволяет избежать «латания дыр» и принимать решения, которые приносят долгосрочную выгоду, а не сиюминутное облегчение.

Лидерские и коммуникативные качества

В современном деловом мире, где стратегии не просто разрабатываются, но и реализуются через людей, исключительная важность приобретают лидерские и коммуникативные качества стратега. Он должен быть не только аналитиком, но и вдохновителем, способным вести за собой и строить эффективные отношения.

Лидерские качества:

Эффективный стратег — это прежде всего лидер. Его способность вдохновлять, мотивировать и направлять команду является критически важной для успешной реализации даже самой продуманной стратегии. В условиях быстро меняющейся бизнес-среды лидеры должны:

• Быть самосознательными: Понимать свои сильные и слабые стороны, свои ценности и то, как они влияют на других. Это основа для аутентичного лидерства.
• Поощрять стратегическое мышление: Не только мыслить стратегически самому, но и развивать этот навык у своих подчиненных, создавая культуру, в которой каждый сотрудник понимает свою роль в достижении общих целей.
• Мотивировать коллектив: Вдохновлять людей на достижение амбициозных целей, создавать среду, где сотрудники чувствуют свою причастность и ценность.
• Обладать эмоциональным интеллектом: Понимать и управлять своими эмоциями, а также распознавать и влиять на эмоции других. Это позволяет строить доверительные отношения и эффективно разрешать конфликты.
• Иметь четкое видение: Ясно артикулировать будущее состояние компании и убедительно доносить его до всех стейкхолдеров.

Коммуникативные качества:

Стратегия — это не секретный документ, а общая дорожная карта. Ее успешная реализация напрямую зависит от того, насколько эффективно стратег умеет доносить свои идеи и слушать других.

• Умение эффективно общаться: Ясно, лаконично и убедительно доносить сложные стратегические концепции до различных аудиторий, будь то совет директоров, функциональные руководители или рядовые сотрудники. Это требует адаптации стиля общения к конкретной ситуации и собеседнику.
• Делегирование работы: Эффективное распределение задач и полномочий, что не только повышает продуктивность, но и развивает компетенции команды.
• Коммуникабельность: Способность устанавливать и поддерживать продуктивные отношения с коллегами, партнерами, клиентами. Это включает в себя готовность к профессиональному межличностному взаимодействию и направленность на создание дружественного сообщества.
• Наблюдательность: Позволяет не только собирать информацию, но и «читать между строк», улавливать невербальные сигналы и настроения в коллективе, что крайне важно для адаптации коммуникаций.
• Личностная влиятельность: Способность оказывать позитивное влияние на людей, убеждать их в правильности стратегических решений и вдохновлять на их реализацию.
• Клиентоцентричность: Хотя это может показаться не совсем коммуникативным качеством, оно подразумевает глубокое понимание потребностей клиентов и способность транслировать их в стратегические решения, что требует эффективной коммуникации как с внешними, так и с внутренними клиентами.

Личные качества эффективного стратега также включают ответственность, пунктуальность и эрудицию, которые подкрепляют его авторитет и профессионализм. В совокупности, сильные лидерские и коммуникативные качества позволяют стратегу не только формулировать амбициозные стратегии, но и успешно мобилизовать всю организацию для их достижения.

Адаптивность, гибкость и ценности стратега

В мире, который постоянно меняется, способность к адаптации и гибкости становится одним из ключевых требований к эффективному стратегу. Застывшая, негибкая стратегия обречена на провал в условиях стремительной турбулентности. Помимо этого, успех стратега невозможен без определенного набора ценностей.

Адаптивность и гибкость:

Стратеги должны уметь быстро приспосабливаться к новым вызовам и возможностям. Это означает:

• Быстрое реагирование на изменения: Способность оперативно пересматривать планы и действия в ответ на неожиданные рыночные сдвиги, технологические прорывы или геополитические события. Вместо жесткого следования однажды разработанному плану, стратег должен быть готов к его модификации.
• Открытость для обучения: Постоянное стремление к новым знаниям, изучение передовых практик, готовность переосмысливать устоявшиеся подходы. «Учиться, разучиваться и переучиваться» — это девиз современного стратега.
• Готовность пробовать новые подходы: Отсутствие боязни экспериментировать с новыми бизнес-моделями, технологиями, продуктами или процессами. Инновации часто рождаются из смелых экспериментов, и стратег должен быть их сторонником.
• Умение работать в условиях неопределенности: Неопределенность — это новая норма. Эффективный стратег способен принимать решения, имея неполную информацию, и готов к тому, что планы могут меняться.

Ценности стратега:

Помимо компетенций и качеств, успех стратега определяется его внутренней системой ценностей, которая служит компасом в сложных ситуациях.

• Постоянное саморазвитие: Профессия стратега требует постоянного саморазвития из-за высокой многозадачности, сложности и скорости изменений. Это не только формальное обучение, но и глубокая рефлексия, анализ своих успехов и ошибок.
• Готовность брать на себя ответственность за принятие трудных решений: Стратегические решения часто сопряжены с высоким риском и могут быть непопулярными. Стратег должен быть готов принимать такие решения и нести за них полную ответственность. Это требует мужества и уверенности в своих аналитических выводах.
• Честность и высокая этика: Этические принципы должны быть встроены в основу стратегических решений. Долгосрочный успех компании невозможен без доверия со стороны клиентов, сотрудников и общества, а оно строится на честности и прозрачности.
• Ориентация на устойчивое развитие: В современном мире ценности стратега должны включать заботу не только о краткосрочной прибыли, но и о долгосрочном воздействии на общество и окружающую среду. Это напрямую связано с концепцией ESG (Environmental, Social, Governance).

Таким образом, эффективный стратег XXI века — это не просто человек с аналитическим умом, но и гибкий лидер, который постоянно учится, готов к риску и руководствуется высокими этическими принципами, ориентированными на долгосрочную ценность.

Влияние стратега на инновационное развитие, конкурентоспособность и устойчивое развитие предприятия

Роль стратега в стимулировании инноваций и предпринимательского подхода

В эпоху, когда инновации стали главной движущей силой экономического роста и конкурентного преимущества, роль стратега в их стимулировании становится центральной. Предпринимательский подход и сильные лидерские качества стратега играют ключевую роль в создании и развитии инноваций в организации.

Стратег как катализатор инноваций:

1. Источник новых идей и видения: Лидер-инноватор не только обладает навыками управления и мотивации команды, но и является генератором новых идей. Он видит потенциал там, где другие видят привычное, и способен сформулировать видение будущего, которое вдохновляет на изменения. Стратег формирует стратегическое направление, которое определяет, в какие инновации стоит инвестировать и какие риски готовы принять.

2. Создание условий для креативности и экспериментов: Лидерство в инновациях предполагает способность руководителей вдохновлять и мотивировать сотрудников на поиск и внедрение новых идей. Это достигается через:

   • Формирование инновационной культуры: Создание среды, где приветствуются новые идеи, не боятся ошибок и поощряется инициатива. Это означает отход от жесткой иерархии и бюрократии в пользу более гибких, адаптивных структур.
   • Сотрудничество и кросс-функциональное взаимодействие: Стратег способствует разрушению барьеров между отделами, стимулируя обмен знаниями и совместную работу над инновационными проектами.
   • Обеспечение ресурсов и поддержки: Выделение необходимых финансовых, человеческих и технологических ресурсов для инновационных инициатив. Это включает инвестиции в НИОКР, обучение сотрудников, создание прототипов и пилотных проектов.

3. Управление риском и неопределенностью: Инновации всегда сопряжены с риском. Стратег помогает команде оценивать эти риски, разрабатывать стратегии их минимизации и создавать «песочницы» для безопасного экспериментирования. Он также должен уметь принимать решения в условиях высокой неопределенности.

4. Предпринимательский подход: Это означает не просто реагирование на рыночные изменения, а активное их формирование. Стратег с предпринимательским подходом постоянно ищет новые возможности, готов к риску и способен быстро масштабировать успешные идеи. Он поддерживает внутреннее предпринимательство (интрапренерство), давая сотрудникам возможность развивать свои собственные инновационные проекты внутри компании.

Инновационное конкурентное преимущество, основанное на способности компании внедрять новые технологии, бизнес-модели или продукты быстрее и эффективнее конкурентов, является прямым результатом стратегического лидерства. Это проявляется в разработке уникальных продуктов, применении передовых технологий и использовании нестандартных методов маркетинга. Таким образом, стратег не просто управляет инновациями, он их создает, формируя будущее компании.

Стратег как фактор повышения конкурентоспособности

В условиях жесткой конкуренции, когда каждый игрок стремится завоевать и удержать свою долю рынка, роль стратега в повышении конкурентоспособности предприятия становится абсолютно критической. Стратегия, формируемая стратегом, является не просто планом действий, а мощным инструментом создания и поддержания устойчивых преимуществ.

Как стратег влияет на конкурентоспособность:

1. Определение долгосрочных путей развития: Стратегия, разработанная стратегом, определяет пути развития компании на долгосрочный период, который обычно составляет 5-10 лет, а для общего концептуального видения может превышать 10 лет. Это позволяет компании не распыляться на краткосрочные тактические шаги, а сосредоточиться на масштабных целях.

2. Раскрытие потенциальных возможностей и исключение неэффективных направлений: Глубокий стратегический анализ, проводимый стратегом, позволяет выявить скрытые ресурсы, уникальные компетенции и неиспользованные рыночные ниши. Одновременно стратег помогает отсекать бесперспективные или убыточные проекты, освобождая ресурсы для более эффективных инвестиций.

3. Формирование стратегического конкурентного преимущества: Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратег стремится создать уникальное преимущество, которое позволит компании превосходить конкурентов и удерживать лидирующие позиции. Это преимущество может базироваться на различных аспектах:

   • Превосходство в издержках: Например, за счет оптимизации производственных процессов, эффективной логистики или масштаба производства. Это создает «ценность для изготовителя».
   • Уникальная технология: Внедрение инновационных технологий, которые конкуренты не могут легко скопировать.
   • Сильный бренд: Создание узнаваемого, уважаемого бренда, который ассоциируется с высоким качеством, надежностью или инновациями.
   • Инновационный подход: Постоянное обновление продуктов, услуг или бизнес-моделей, опережая конкурентов.
   • Эффективная структура затрат: Создание такой системы управления затратами, которая позволяет предлагать конкурентные цены при сохранении высокой маржинальности.
   • Более качественный продукт или услуга: Предоставление потребителям превосходного качества, которое они готовы ценить и оплачивать.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления или товара, создавая «ценность для изготовителя». Стратег, выстраивая стратегию, стремится не просто к временному успеху, а к созданию устойчивых внутренних преимуществ, которые будут генерировать ценность для компании и ее клиентов в долгосрочной перспективе. Таким образом, стратег является ключевым архитектором конкурентоспособности, постоянно ищущим и реализующим пути для укрепления позиций предприятия на рынке.

Стратегия устойчивого развития: вклад стратега и количественные показатели

В XXI веке концепция устойчивого развития перестала быть просто этическим императивом и трансформировалась в мощный фактор, определяющий долгосрочный успех и финансовые показатели компаний. Роль стратега в формировании и реализации стратегии устойчивого развития (Environmental, Social, Governance – ESG) становится все более значимой, поскольку она напрямую влияет на экономическую эффективность и репутацию предприятия.

Вклад стратега в устойчивое развитие (ESG):

1. Интеграция устойчивости в долгосрочную стратегию: Устойчивое развитие компании неразрывно связано с ее долгосрочной стратегией. Стратег разрабатывает подходы, которые позволяют предприятию гибко реагировать на внешние вызовы (изменение климата, социальное давление, регуляторные риски) и использовать их в своих интересах.

2. Формирование ответственного подхода: Стратегия устойчивого развития подразумевает осознание компанией ответственности за воздействие принимаемых решений на общество и окружающую среду. Стратег инициирует и контролирует внедрение практик, направленных на:

   • Снижение затрат и повышение операционной эффективности: Например, через энергосбережение, оптимизацию использования ресурсов, сокращение отходов.
   • Улучшение взаимоотношений с заинтересованными сторонами: Построение доверительных отношений с клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами, государственными органами и местными сообществами.
   • Управление нефинансовыми рисками: Выявление и минимизация рисков, связанных с экологическими катастрофами, социальными конфликтами, нарушениями корпоративного управления.

3. Установление приоритетов и совершенствование деятельности: Наличие стратегии устойчивого развития позволяет компаниям четко устанавливать приоритеты в области ESG, регулярно оценивать и совершенствовать свою деятельность. Стратег разрабатывает метрики, системы отчетности и внутренние стандарты, которые обеспечивают прозрачность и подотчетность.

4. Привлечение инвестиций и повышение привлекательности: Устойчивое развитие бизнеса повышает добавленную стоимость и привлекательность компаний для инвесторов, что положительно влияет на прибыль и капитализацию.

Количественные показатели влияния ESG:

Исследования последних лет убедительно демонстрируют, что интеграция принципов ESG в стратегию компании имеет прямое положительное влияние на ее финансовые показатели:

• Повышение прибыльности: По данным Центрального банка, доходность компаний, учитывающих ESG в своей стратегии, выше на 4,8%. Внедрение принципов корпоративного устойчивого развития может потенциально улучшить показатели рентабельности за счет увеличения выручки (например, через развитие «зеленых» продуктов) или сокращения затрат (например, через энергоэффективность).
• Рост рыночной стоимости и капитализации: Большинство эмпирических исследований подтверждают положительное влияние ESG-практик на рыночную стоимость и капитализацию публичных компаний.
  • Пример российского контекста: Исследование 52 российских компаний, акции которых торгуются на Московской бирже, выявило значимую положительную взаимосвязь между агрегированным ESG-рангом и показателями стоимости (Q Тобина) и прибыльности (рентабельности активов). Была также обнаружена значимая положительная связь между социальным рангом (S-компонентом ESG) и стоимостью компании.
• Снижение рисков: Компании с сильными позициями в области ESG лучше управляют нефинансовыми рисками, что снижает вероятность штрафов, репутационных потерь и операционных сбоев.
• Улучшение доступа к капиталу: Инвесторы все чаще предпочитают вкладывать средства в компании с высокими ESG-рейтингами, что обеспечивает таким предприятиям более легкий доступ к финансированию и более выгодные условия кредитования.

В таблице ниже представлены примеры количественного влияния ESG-факторов:

Показатель влияния ESG	Описание и примеры
Доходность компании	+4,8% выше у компаний, учитывающих ESG (данные Центрального банка)
Прибыльность	Положительная взаимосвязь между агрегированным ESG-рангом и рентабельностью активов (ROA)
Рыночная стоимость	Положительная взаимосвязь между агрегированным ESG-рангом и показателем Q Тобина
Социальный ранг	Значимая положительная связь между социальным рангом и стоимостью компании
Управление рисками	Улучшение управления нефинансовыми рисками, снижение вероятности штрафов и репутационных потерь
Доступ к капиталу	Более легкий доступ к финансированию и выгодные условия кредитования для компаний с высокими ESG-рейтингами

Таким образом, стратег, интегрируя принципы устойчивого развития в сердце бизнес-модели, не только формирует социально ответственную компанию, но и создает мощный драйвер для повышения ее финансовой эффективности и долгосрочной устойчивости.

Особенности и вызовы в работе стратега на российских предприятиях

Проблемы стратегического планирования и управления

Работа стратега на российских предприятиях сопряжена с целым рядом специфических проблем и вызовов, которые часто отличаются от тех, что наблюдаются в более стабильных экономических системах. Эти трудности можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. Нестабильность условий работы и внешние факторы

• Волатильность экономики: Российская экономика часто подвержена резким изменениям, связанным с колебаниями мировых цен на сырье, геополитическими событиями и санкционным давлением. Это делает долгосрочное прогнозирование чрезвычайно сложным и требует от стратега постоянной адаптации планов.
• Непредсказуемость регуляторной среды: Частые изменения в законодательстве, налоговой политике и регуляторных требованиях создают дополнительную неопределенность и могут обесценивать долгосрочные стратегические решения.

2. Неподготовленность руководства и организационные барьеры

• Отсутствие мотивации на долгосрочные задачи: В условиях высокой неопределенности многие руководители среднего и высшего звена склонны фокусироваться на краткосрочных результатах и выживании, а не на долгосрочном стратегическом развитии. Это может быть вызвано неэффективной системой корпоративного управления или недостатком владельческого контроля.
• Недостаток владельческого контроля: Если владельцы бизнеса не заинтересованы или не способны осуществлять эффективный контроль за стратегическим планированием, это может приводить к отсутствию четких стратегических ориентиров.
• Неэффективная система корпоративного управления: Недостаточно развитая система корпоративного управления может препятствовать принятию и реализации стратегических решений, а также распределению ответственности.
• Психологическая неготовность к сбору информации: Одной из маркетинговых проблем является психологическая неготовность компаний к систематическому сбору и анализу информации о рынке, потребителях и конкурентах. Это ведет к принятию решений на основе интуиции, а не на данных.
• Ошибки в понимании функций отдела стратегического планирования: Часто отделы стратегического планирования воспринимаются как «генераторы бумаг», а не как центры аналитики и принятия решений. Их административная зависимость и отсутствие реальных полномочий снижают эффективность.

3. Концептуальные и системные проблемы

• Выбор методологической базы: Отсутствие единого подхода к стратегическому планированию, что приводит к разрозненности методик и трудности их адаптации к специфике российских реалий.
• Трудности описания объекта, среды, оценки альтернатив: Сложность в формализации процессов анализа, что затрудняет объективную оценку текущего состояния компании, прогнозирование внешней среды и выбор оптимальных стратегических альтернатив.
• Недостаток системности и целостности стратегического плана: Неправильная организация процесса стратегического планирования часто приводит к созданию фрагментарных, несвязанных между собой планов, которые не обеспечивают комплексного видения развития компании. Это снижает их актуальность и эффективность.

В совокупности эти проблемы создают уникальную и сложную среду для работы стратегического менеджера на российских предприятиях, требуя от него не только глубоких аналитических способностей, но и высокого уровня адаптивности, коммуникативных навыков и умения работать в условиях повышенной неопределенности.

Специфика стратегического развития в условиях трансформации российской экономики

Российская экономика на протяжении последних лет переживает глубокие структурные трансформации, вызванные совокупностью геополитических факторов, торговых и финансовых санкций, уходом иностранных компаний и разрывом традиционных производственных цепочек. Эти изменения создают уникальные вызовы и возможности для стратегического развития предприятий, формируя совершенно новую специфику для работы стратега.

1. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды

• Геополитические факторы и санкции: С 2022 года российская экономика столкнулась с беспрецедентным внешним давлением. Это привело к необходимости кардинального пересмотра стратегий, переориентации рынков сбыта и источников поставок, перестройки логистики.
• Уход иностранных компаний и разрыв цепочек поставок: Многие российские предприятия лишились доступа к критически важным технологиям, компонентам и рынкам. Это обусловило необходимость быстрого поиска альтернатив и развития собственного производства.
• Развитие конкуренции и информационных технологий: Несмотря на внешние шоки, внутренний рынок продолжает развиваться, а цифровизация и внедрение информационных технологий остаются ключевыми трендами, требующими от компаний постоянных инноваций и адаптации.

2. Активизация политики импортозамещения и технологического суверенитета

• Государственный приоритет: Импортозамещение и обеспечение технологического суверенитета стали ключевыми стратегическими задачами на федеральном уровне. Это создает как возможности для отечественных производителей, так и определенные ограничения.
• Рост российского IT-рынка: В условиях ухода иностранных вендоров наблюдается значительный рост отечественных IT-решений. Например, объем продаж отечественных IT-решений в 2024 году вырос на 46% по сравнению с 2023 годом, а к июню 2025 года прогнозируется, что 54% крупных компаний включат инициативы по импортозамещению в свою стратегию. Прогнозируется, что российский IT-рынок будет расти в среднем на 12% в год и достигнет 7 триллионов рублей к 2030 году. Стратег должен учитывать эти тенденции при формировании инвестиционных и продуктовых стратегий.
• Потребность в новых производствах: Актуальна объективная потребность в разработке на федеральном уровне средне- и долгосрочных планов по созданию новых промышленных производств с учетом пространственного развития и импортозамещения. Стратеги предприятий должны интегрировать эти макроэкономические приоритеты в свои корпоративные стратегии.

3. Новые вызовы и адаптация

• Перевод внешнеэкономических расчетов: Активизация расчетов в рублях и валютах дружественных стран требует перестройки финансовых стратегий и управления валютными рисками.
• Замедление долгосрочного экономического роста: Несмотря на адаптацию, санкционный режим затрудняет технологическое перевооружение и инвестиции, что может замедлить долгосрочный экономический рост и снизить конкурентоспособность российской экономики в целом. Стратег должен разрабатывать планы, минимизирующие эти риски.
• Макроэкономическая стабильность: Россия должна достигать стратегических целей и стремиться к макроэкономической стабильности, несмотря на растущие геополитические вызовы, изменения глобальной торговли и усиление протекционистских настроений.

В этих условиях стратегический менеджмент приобретает возрастающую важность. Стратег на российском предприятии должен не только обладать глубокими аналитическими навыками, но и быть крайне гибким, способным к быстрому переформатированию стратегий, поиску нестандартных решений и эффективному взаимодействию с государственными структурами, активно участвующими в формировании новой экономической повестки.

Проблемы развития стратегического планирования на разных уровнях и пути их решения

Развитие стратегического планирования в России сталкивается с неоднородностью и специфическими проблемами на различных уровнях управления, что требует комплексных подходов для их преодоления.

1. Недостаточная развитость стратегического планирования в МСП

• Контраст с крупными корпорациями: В то время как крупные российские корпорации, зачастую имеющие государственное участие, уже разработали и внедрили сложные концепции стратегического развития и имеют формализованные процессы, средние и малые предприятия (МСП) часто отстают в этой области.
• Причины отставания: МСП, как правило, сталкиваются с ограниченностью ресурсов (финансовых, человеческих, временных) для проведения полноценного стратегического анализа и разработки детальных планов. Многие владельцы и руководители МСП предпочитают оперативное управление, реагируя на текущие вызовы, а не строя долгосрочные стратегии.
• Государственные инициативы: Национальная стратегия развития малого и среднего предпринимательства (МСП) в Российской Федерации до 2030 года ставит целью удвоить долю МСП в ВВП с 20% до 40%, а также развивать стратегические документы на региональном уровне. Это показывает признание проблемы и стремление ее решить. По состоянию на май 2024 года, число зарегистрированных субъектов МСП превысило 6,5 млн, обновив рекорд, что свидетельствует об адаптации сектора к внешним шокам.

2. Отсутствие единой методики и нехватка квалифицированных специалистов

• Проблема адаптации общих подходов: Не существует единой универсальной методики реализации стратегического планирования для всей экономической системы или отрасли. Общие подходы должны быть адаптированы к уникальным условиям функционирования конкретного предприятия, что требует глубоких знаний и опыта.
• Нехватка высококвалифицированных специалистов: Существуют вызовы, связанные с отсутствием разработанных на федеральном уровне методических материалов по ряду актуальных вопросов стратегического планирования на региональном и муниципальном уровнях, а также острая нехватка высококвалифицированных специалистов в области стратегического менеджмента, способных не только разработать, но и эффективно реализовать стратегию.

3. Проблемы синхронизации и информационного пространства

• Несогласованность уровней планирования: Отсутствие синхронизации процессов стратегического планирования на федеральном, региональном, муниципальном и корпоративном уровнях приводит к фрагментации усилий и снижению общей эффективности.
• Разрозненность данных: Отсутствие единого цифрового информационного пространства для стратегического управления затрудняет обмен данными, мониторинг и принятие обоснованных решений на всех уровнях.

Пути решения проблем:

1. Развитие образовательных программ: Инвестиции в подготовку и переподготовку специалистов по стратегическому менеджменту, адаптация учебных программ к российским реалиям.
2. Разработка и распространение методических рекомендаций: Создание и внедрение на федеральном уровне унифицированных, но гибких методических материалов по стратегическому планированию, адаптированных для различных типов предприятий и уровней управления.
3. Стимулирование стратегического мышления в МСП: Разработка программ поддержки и консультаций для малых и средних предприятий, направленных на повышение их осведомленности о важности стратегического планирования и предоставление инструментов для его внедрения.
4. Создание единого информационного пространства: Разработка цифровых платформ и систем для сбора, анализа и обмена стратегической информацией, что позволит синхронизировать усилия и повысить прозрачность процессов.
5. Применение современных методов индикативного планирования: Внедрение гибких методов, которые позволяют корректировать планы в ответ на изменяющиеся условия, сохраняя при этом долгосрочную направленность.

Решение этих проблем требует скоординированных усилий со стороны государства, образовательных учреждений, бизнес-сообщества и, конечно же, самих стратегов, которые должны стать двигателями изменений в своих организациях.

Заключение

В завершение нашего всестороннего анализа, можно с уверенностью утверждать, что ключевая роль стратега в системе управления современным предприятием эволюционировала от простого планировщика до многогранного архитектора будущего, визионера и катализатора изменений. В условиях беспрецедентной динамики XXI века, характеризующейся глобальной нестабильностью, технологическими прорывами и возрастающим давлением со стороны общества и регуляторов, эффективный стратег становится незаменимым активом любой успешной организации.

Мы определили стратегическое управление как функцию, направленную на долгосрочные цели, обеспечивающую жизнеспособность и мощь предприятия через адаптацию к изменениям и удовлетворение запросов потребителей. Стратег, опираясь на глубокий анализ внешней и внутренней среды, используя богатый арсенал инструментов и подходов, сформулированных в рамках различных школ стратегического менеджмента (от дизайна и планирования до предпринимательства и обучения), выстраивает целостную систему управления, охватывающую корпоративный, бизнес- и функциональный уровни.

Функции стратега выходят далеко за рамки аналитики: он отвечает за комплексное планирование, виртуозную координацию действий всех подразделений и строгий контроль реализации стратегии. Его мнение становится определяющим при принятии важнейших экономических решений, касающихся распределения ресурсов, выхода на новые рынки, разработки продуктов и антикризисного управления.

Ключевыми компетенциями эффективного стратега являются не только стратегическое и системное мышление, позволяющее видеть «большую картину» и прогнозировать долгосрочные последствия, но и мощные лидерские качества. Коммуникабельность, умение делегировать, мотивировать коллектив и обладать высоким эмоциональным интеллектом — все это позволяет стратегу вдохновлять команды и обеспечивать слаженное движение к общим целям. Не менее важны адаптивность, гибкость, постоянное саморазвитие и готовность брать на себя ответственность за сложные решения, подкрепленные высокой этикой и ценностями устойчивого развития.

Влияние стратега простирается на критически важные аспекты развития предприятия: он является драйвером инноваций, стимулируя предпринимательский подход и создавая условия для креативности; он формирует и поддерживает конкурентные преимущества, будь то превосходство в издержках, уникальность продукта или сильный бренд; наконец, он интегрирует принципы устойчивого развития (ESG) в стратегию, что, как показывают исследования, напрямую коррелирует с повышением прибыльности и рыночной стоимости компаний.

Особую актуальность эти аспекты приобретают в контексте российских реалий. Российские предприятия сталкиваются с уникальными вызовами, такими как нестабильность условий работы, неподготовленность руководства к долгосрочному планированию, отсутствие единых методик и дефицит квалифицированных специалистов. Трансформация экономики, вызванная геополитическими факторами и санкциями, диктует необходимость быстрой адаптации, активизации политики импортозамещения и обеспечения технологического суверенитета. В этих условиях стратег должен быть не только экспертом, но и гибким, устойчивым лидером, способным навигировать в условиях повышенной неопределенности и активно участвовать в формировании нового экономического ландшафта.

Перспективы развития профессии стратега и стратегического управления в России связаны с дальнейшей интеграцией глобальных методологий с учетом национальной специфики, повышением уровня стратегической культуры в бизнесе, особенно в секторе МСП, и активным развитием цифрового информационного пространства для планирования. Рекомендации для будущих исследований включают более глубокий анализ успешных кейсов стратегического управления в российских компаниях, изучение влияния корпоративного управления на эффективность стратегических решений, а также разработку адаптированных методик для различных отраслей российской экономики.

В конечном итоге, роль стратега — это роль «архитектора будущего». Его видение, аналитические способности и лидерские качества определяют, сможет ли предприятие не просто выжить, но и процветать, создавая устойчивую ценность для всех заинтересованных сторон в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Васильева, Н. А. Экономика предприятия. Москва : Юрайт, 2005. 191 с.
2. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение. Москва : ЮНИТИ, 2005. 511 с.
3. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. Москва : ЮНИТИ, 2005. 359 с.
4. Управление организацией / Под ред. Г.Л. Азоева, В.П. Баранчеева, В.Н. Гунина, А.Г. Поршнева. Москва : ИНФРА-М, 2005. 668 с.
5. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. Москва : ИНФРА-М, 2005. 637 с.
6. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные. Москва : Экономика : Норма, 2006. 525 с.
7. Россинский, В. И. Основы корпоративного управления. Ростов н/Д : Феникс, 2006. 252 с.
8. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. Москва : ЭКМОС, 2006. 438 с.
9. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. Москва : Банки и биржи : ЮНИТИ, 2006. 526 с.
10. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург : Питер, 2006. 346 с.
11. Должностные обязанности стратегического менеджера и инструкции. Jobers. URL: https://jobers.ru/articles/dolzhnostnye-obyazannosti-strategicheskogo-menedzhera-i-instruktsii
12. Профессия стратегический менеджер (Strategy manager). ПрофГид. URL: https://www.profguide.ru/professions/strategicheskiy-menedzher.html
13. Обзор специальности: стратегический менеджер. Центр дополнительного образования. URL: https://dopobrazovanie.ru/obzor-spetsialnosti-strategicheskiy-menedzher/
14. Что такое стратегическое мышление, как его развивать, его плюсы и преимущества. URL: https://www.skillbox.ru/media/marketing/chto-takoe-strategicheskoe-myshlenie-kak-ego-razvivat-ego-plyusy-i-preimushchestva/
15. Что такое стратегическое мышление и как его развить. Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/edu/articles/chto-takoe-strategicheskoe-myshlenie-i-kak-ego-razvit
16. Как развить стратегическое мышление. Статьи — Alpina Digital. URL: https://alpinadigital.ru/articles/kak-razvit-strategicheskoe-myshlenie/
17. Стратегическое мышление: что это и как его развить. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskoe-myshlenie-chto-eto-i-kak-ego-razvit/
18. Практическое стратегическое мышление: 18 главных аспектов. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/prakticheskoe-strategicheskoe-myshlenie-18-glavnykh-aspektov/
19. Как стратегия влияет на долгосрочное развитие компании? Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/search/pad/articles/kak-strategiya-vliyaet-na-dolgosrochnoe-razvitie-kompanii-1830218
20. Стратегии устойчивого развития компании. URL: https://sbrf.ru/journal/strategii-ustoychivogo-razvitiya-kompanii/
21. 5 функций стратегического управления: зачем нужны и кто выполняет. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/5-funktsiy-strategicheskogo-upravleniya-zachem-nuzhny-i-kto-vypolnyaet.php
22. Стратегия лидерства в инновациях. TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumphstrategy.ru/strategiya-liderstva-v-innovatsiyakh/
23. Должностные обязанности Менеджер по стратегическому планированию. URL: https://www.rabota.ru/vacancy/manager-po-strategicheskomu-planirovaniyu-dolzhnostnye-obyazannosti-i-trebovaniya-18607102
24. Стратегия устойчивого развития. KPMG International. URL: https://kpmg.com/xx/en/home/insights/2021/04/sustainable-development-strategy.html
25. Стратегическое управление и планирование как основа конкурентоспособности организации: анализ современных тенденций. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2418-strategicheskoe-upravlenie-i-planirovanie-kak
26. Кто такой менеджер по стратегическому развитию бизнеса в международном контексте? РАНХиГС. URL: https://www.ranepa.ru/ins/news/kto-takoy-menedzher-po-strategicheskomu-razvitiyu-biznesa-v-mezhdunarodnom-kontekste-117562
27. Менеджер по стратегическому планированию. www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/career/professions/manager-po-strategicheskomu-planirovaniyu
28. Профессия директор по стратегическому развитию — где учиться, обязанности, плюсы и минусы, сколько получает. НИИДПО. URL: https://niidpo.ru/articles/professiya-direktor-po-strategicheskomu-razvitiyu-gde-uchitsya-obyazannosti-plyusy-i-minusy-skolko-poluchaet/
29. Стратегия и конкурентное преимущество. www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/strategy/1986429-strategiya-i-konkurentnoe-preimuschestvo
30. Стратегическое конкурентное преимущество. Консалтинговая компания GANTBPM. URL: https://gantbpm.ru/blog/strategicheskoe-konkurentnoe-preimushchestvo/
31. Профессия «стратегический менеджер». Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/edu/professions/strategicheskiy_menedzher
32. Конкурентные преимущества в стратегии компании. EUP.RU. URL: https://www.eup.ru/articles/strategiya-kompanii/konkurentnye-preimuschestva.html
33. Инновационное лидерство: как развивать и применять навыки инновационного мышления для достижения лидерского успеха. FasterCapital. URL: https://fastercapital.com/ru/content/%D0%98%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5-%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE-%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%8F%D1%82%D1%8C-%D0%BD%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%BA%D0%B8-%D0%B8%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D0%BC%D1%8B%D1%88%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B4%D0%BB%D1%8F-%D0%B4%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%83%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%85%D0%B0.html
34. Качества лидера: 15 черт эффективного лидерства. Asana. URL: https://asana.com/resources/qualities-of-a-leader
35. Chief Strategy Officer: Основные Обязанности и Навыки. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/blog/chief-strategy-officer-osnovnye-obyazannosti-i-navyki
36. Макеева, А.Д. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, УСЛОВИЯ. Архив журнала Вестник науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-ustoychivogo-razvitiya-ponyatie-vidy-usloviya
37. Ключевые качества современного лидера. МИРБИС. URL: https://mirbis.ru/blog/klyuchevye-kachestva-sovremennogo-lidera/
38. 10 качеств инновационного лидера. Большие Идеи. URL: https://big-ideas.ru/blog/10-kachestv-innovatsionnogo-lidera/
39. Устойчивое развитие и ESG. TSQ Consulting. URL: https://tsq.ru/consulting/ustoychivoe-razvitie-i-esg/
40. Долгосрочное развитие бизнеса: типичные ошибки стратега. URL: https://www.gd.ru/articles/10577-dolgosrochnoe-razvitie-biznesa
41. Профессия менеджер по стратегическому развитию: кто это, что делает. URL: https://edunews.ru/professii/menedzher-po-strategicheskomu-razvitiyu.html
42. Стратегическое конкурентное преимущество: ресурсно-институциональный взгляд. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-konkurentnoe-preimuschestvo-resursno-institutsionalnyy-vzglyad
43. Менеджер по стратегическому развитию. URL: https://www.superjob.ru/proforientatsiya/who-is/menedzher-po-strategicheskomu-razvitiyu/
44. Роль лидера в инновационной деятельности. Нейросеть Бегемот — Begemot AI. URL: https://begemot.ai/blog/rol-lidera-v-innovacionnoy-deyatelnosti/
45. Влияние Долгосрочной Стратегии На Рост И Устойчивое Развитие Компании В Условиях Современной Экономической Нестабильности. Строительно-информационный портал. URL: https://www.stroyportal.ru/articles/vliyanie-dolgosrochnoy-strategii-na-rost-i-ustoychivoe-razvitie-kompanii-v-usloviyah-sovremennoy-ekonomicheskoy-nestabilnosti.html
46. Стратегическое управление. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
47. Стратегический лидер в цифровой экономике: роль, качества и характеристики. журнал «Социально-трудовые исследования». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-lider-v-tsifrovoy-ekonomike-rol-kachestva-i-harakteristiki
48. Стратегия в бизнесе должна быть на многие годы, это важно. Блог Владимира Кожушко. URL: https://kozhushko.ru/blog/strategiya-v-biznese-dolzhna-byt-na-mnogie-gody-eto-vazhno
49. Стратегический менеджмент — что это такое, основы, задачи, принципы и инструменты управления. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskiy-menedzhment-chto-eto/
50. Профессия менеджер по развитию (требования к должности, чем занимается). URL: https://www.sber.pro/mag/professiya-menedzher-po-razvitiyu-trebovaniya-k-dolzhnosti-chem-zanimaetsya
51. Лидерство в контексте инновационной деятельности предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-kontekste-innovatsionnoy-deyatelnosti-predpriyatiya
52. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ ИННОВАЦИЙ. КубГУ. URL: https://www.kubsu.ru/sites/default/files/pages/dlya_studentov/nauchnaya_rabota/Sbornik_2019/14.pdf
53. Стратегия устойчивого развития: четыре фактора успеха. Roland Berger. URL: https://www.rolandberger.com/ru/Publications/Strategy-for-sustainable-development-four-success-factors.html
54. Стратегическое планирование на российских предприятиях: проблемы и пути их решения. URL: https://www.moluch.ru/archive/223/52670/
55. Проблемы и трудности стратегического планирования в российских компаниях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-trudnosti-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossiyskih-kompaniyah
56. Анализ проблем стратегического планирования на российских предприятиях. Экономические науки. URL: https://www.econ.msu.ru/ext/conf/index.php?act=info&conf=20121119&lang=ru&s=paper&id=648
57. Проблемы стратегии компании — стратегическое планирование развитием. Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles.php?post_id=4081
58. ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ. URL: https://www.vneshmarket.ru/articles/problemy-strategicheskogo-planirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah-i-puti-ih-resheniya/
59. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistemy-strategicheskogo-upravleniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah
60. ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. Завьялова | Стратегические решения и риск-менеджмент. URL: https://srrm.mgimo.ru/article/24796/
61. ГЛОБАЛЬНЫЕ ВЫЗОВЫ ДЛЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalnye-vyzovy-dlya-sistemy-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii
62. Особенности стратегического менеджмента в России. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskii_menedzhment_v_rossii/
63. Особенности стратегического менеджмента на российских малых и средних предприятиях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-menedzhmenta-na-rossiyskih-malyh-i-srednih-predpriyatiyah
64. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях. Степанян. URL: https://www.hse.ru/data/2012/10/01/1258679469/stepanyan_article.pdf
65. Стратегическое управление компанией — 38.03.02 Менеджмент, форма обучения Очная, Договор/Бюджет, формат — Офлайн. образование в РАНХиГС. URL: https://www.ranepa.ru/programms/strategicheskoe-upravlenie-kompaniey-112261
66. РФ должна достигать целей в экономике, несмотря на вызовы — Мишустин. URL: https://tass.ru/ekonomika/11078711
67. Стратег: профессия на российском рынке сегодня. ExLibris.ru. URL: https://exlibris.ru/art/strateg-professiya-na-rossiyskom-rynke-segodnya/
68. Стратегический менеджмент: что это, основы, этапы, инструменты. Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/strategicheskiy-menedzhment-chto-eto-osnovy-etapy-instrumenty/
69. Что такое стратегический менеджмент, зачем он нужен руководителю и где его изучать. URL: https://sber.pro/mag/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment-zachem-on-nuzhen-rukovoditelyu-i-gde-ego-izuchat
70. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Владивостокский государственный университет. URL: https://www.vvsu.ru/education/specialties/strategicheskiy-menedzhment/
71. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНЫХ КРИЗИСОВ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii-v-usloviyah-globalnyh-krizisov
72. Особенности процесса разработки стратегии предприятия как проектной деятельности — Курлыкова А.В., Корабейников И.Н. Креативная экономика. URL: https://creativeconomy.ru/lib/4117
73. Особенности формирования стратегий развития российскими предприятиями. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-strategiy-razvitiya-rossiyskimi-predpriyatiyami
74. Особенности стратегий и стратегического планирования в крупных российских компаниях с государственным участием. URL: https://www.sber.pro/mag/osobennosti-strategiy-i-strategicheskogo-planirovaniya-v-krupnykh-rossiyskikh-kompaniyakh-s-gosudarstvennym-uchastiem
75. Семь приоритетов развития России до 2024 года. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/news/2020/07/07/373950921.html
76. «Новые подходы к стратегическому планированию в Российской Федерации: вопросы регионального развития». Совет Федерации Федерального Собрания Российской Федерации. URL: http://council.gov.ru/events/regions/114995/