Стратегический маркетинг как ключевой инструмент повышения конкурентоспособности: от теории до разработки практического плана (на примере отрасли e-commerce)

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях глобализации, стремительной цифровой трансформации и беспрецедентной динамики рыночной среды, конкурентоспособность предприятия перестает быть функцией лишь операционной эффективности. Сегодня она является прямым следствием стратегического видения и способности компании к адаптации и проактивному формированию своего будущего. Стратегический маркетинг выступает не просто как набор тактических приемов продвижения, но как фундаментальная философия управления, которая интегрирует анализ внешней среды с внутренними ресурсами для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества.

Особую актуальность данный вопрос приобретает в высококонкурентных и быстрорастущих сегментах, таких как российский рынок электронной коммерции (e-commerce). С объемом, превысившим 11 триллионов рублей в 2024 году, и прогнозом роста до 14,7 триллионов рублей к 2025 году, этот рынок характеризуется не только впечатляющей динамикой, но и жесткой консолидацией, где доминируют несколько крупных игроков. В такой среде выживание и рост средних и малых компаний напрямую зависят от их способности разработать и реализовать уникальный, стратегически обоснованный маркетинговый план.

Цель настоящего исследования — провести глубокое теоретико-аналитическое исследование роли стратегического маркетинга как ключевого инструмента повышения конкурентоспособности и, на основе полученных выводов, разработать методологические основы для создания практического стратегического маркетингового плана, который позволит компаниям не просто выживать, но и занимать лидирующие позиции в своей нише.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегического маркетинга и проследить его эволюцию.
2. Систематизировать ключевые инструменты стратегического анализа (PESTEL, SWOT, 5 сил Портера, VRIO) для комплексной диагностики предприятия.
3. Проанализировать специфические стратегические вызовы и тренды российского рынка e-commerce.
4. Сформулировать методологию разработки стратегического маркетингового плана с использованием современных фреймворков (SMART, OGSM, OKR).
5. Определить систему контроля и оценки эффективности реализации стратегии, включая ключевой показатель ROMI.

Теоретико-методологические основы стратегического маркетинга

Эволюция концепции и место стратегического маркетинга в системе менеджмента

В своей основе стратегический маркетинг — это совокупность научно обоснованных взглядов, подходов и принципов, определяющих методологию обеспечения стратегической конкурентоспособности управляемого объекта. Если операционный маркетинг фокусируется на удовлетворении текущих потребностей и достижении краткосрочных целей (объем продаж, прибыль), то стратегический маркетинг направлен на формирование будущего компании через создание устойчивого конкурентного преимущества, что является критически важным для долгосрочного успеха. Истоки современного стратегического мышления уходят в 1950-е и 1960-е годы, когда бизнес-среда стала непредсказуемой, и традиционное долгосрочное планирование оказалось неэффективным.

Стратегический маркетинг направлен на формирование будущего компании через создание устойчивого конкурентного преимущества, что является критически важным для долгосрочного успеха.

Этап эволюции	Ключевые идеи и представители	Влияние на маркетинг
1950-е: Финансовое планирование	Фокус на бюджетировании и контроле.	Маркетинг воспринимался как функция сбыта.
1960-е: Школа планирования	Формализация процесса, разработка методик. Ключевая работа — монография И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965), ставшая первой работой, целиком посвященной стратегическому планированию.	Понимание необходимости долгосрочного прогнозирования спроса и рыночного предложения.
1970-е: Гарвардская школа (К. Эндрюс)	Введение понятия «отличительной компетенции». Предложение аналитической схемы, фокусирующейся на соответствии внутренней среды (ресурсы, компетенции) внешней среде (возможности, угрозы).	Интеграция маркетинга в общее стратегическое видение. Баланс между маркетинговой ориентацией (потребитель) и ориентацией на конкурентов.
1980-е: Портеровский подход	Акцент на структуре отрасли и источниках конкурентного преимущества.	Позиционирование становится ключевым элементом стратегии.
Современный этап (Ресурсный подход)	Интеграция стратегического менеджмента и маркетинга. Маркетинг определяет долгосрочные конкурентные преимущества и участвует в организационных изменениях.	Стратегический маркетинг становится неотъемлемой частью общей стратегии, определяя, какие ресурсы и компетенции необходимо развивать.

Стратегическая конкурентоспособность: источники и роль маркетинга

Главная цель стратегического маркетинга — повышение стратегической конкурентоспособности компании. Конкурентоспособность предприятия определяется его способностью создавать товары или услуги, которые по совокупности ценовых и неценовых характеристик превосходят предложения конкурентов и обеспечивают устойчивый спрос и рентабельность. Предметом теории стратегического маркетинга является процесс создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты (источники извлечения дополнительной доходности).

Стратегический маркетинг работает на трех уровнях, создавая ренту:

1. Позиционная рента (Рента от масштаба/эффективности): Достигается через грамотное позиционирование, сегментацию рынка и выбор целевой аудитории. Маркетинг определяет, где и как компания может конкурировать, используя, например, стратегию ценового лидерства или дифференциации.
2. Ресурсная рента (Рента от уникальных ресурсов): Стратегический маркетинг выявляет те уникальные активы, ресурсы и компетенции, которые потребитель ценит, и которые трудно скопировать. Например, сильный бренд, уникальная логистическая сеть или продвинутые ML-алгоритмы персонализации.
3. Рента от инноваций: Обеспечивается за счет постоянного анализа потребностей и разработки новых товаров/услуг, которые создают новый рынок или значительно улучшают существующие предложения.

Таким образом, стратегический маркетинг превращает потенциальные возможности во внешней среде и внутренние сильные стороны в устойчивые источники дополнительной прибыли, которые конкуренты не могут легко воспроизвести. И что из этого следует? Это означает, что для достижения долгосрочного успеха компания должна переключить фокус с реактивного удовлетворения спроса на проактивное формирование рыночных предпочтений, делая свои ключевые компетенции уникальными и неоспоримыми.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любой стратегический план начинается с диагностики. Современный стратегический маркетинг требует не просто сбора данных, а их структурированного и интегрированного анализа.

Диагностика макросреды и отрасли

Для понимания стратегического контекста используются два ключевых инструмента: PESTEL и Модель пяти сил Портера.

PESTEL-анализ

PESTEL-анализ позволяет определить ключевые факторы изменения макросреды и построить сценарии развития. Долгосрочное прогнозирование факторов внешней маркетинговой среды сводится, прежде всего, к прогнозу спроса (изменения потребностей потребителей) и рыночному предложению.

Фактор (P-E-S-T-E-L)	Пример влияния на e-commerce
Политические (P)	Государственное регулирование интернет-торговли, налоговая политика (например, НДС на электронные услуги), внешнеполитические риски.
Экономические (E)	Уровень инфляции и покупательная способность (влияет на средний чек), ставки кредитования (влияет на BNPL-сервисы), динамика ВВП.
Социальные (S)	Рост доли интернет-пользователей, изменение демографии, тенденция к осознанному потреблению и экологичности (ESG-повестка).
Технологические (T)	Развитие ИИ, ML, блокчейна, рост проникновения мобильного интернета и скорости логистических операций (дроны, автоматизация складов).
Экологические (E)	Требования к упаковке, логистическая "зеленая" повестка, утилизация товаров.
Юридические (L)	Законы о защите персональных данных (ФЗ-152), регулирование маркетплейсов, антимонопольное законодательство.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Модель пяти сил используется для анализа отрасли и помогает определить интенсивность конкуренции, которая, как правило, усиливается с ростом числа конкурентов и при замедлении роста спроса. Какой важный нюанс здесь упускается? В современной цифровой среде границы традиционной отрасли размываются, и конкурентами становятся не только прямые игроки, но и платформы, которые могут внезапно выйти на ваш рынок, используя свою огромную базу данных.

1. Угроза появления новых игроков: Высока в e-commerce из-за относительно низкого барьера входа для нишевых проектов, но снижается из-за высоких требований к IT-инфраструктуре и логистике.
2. Рыночная власть поставщиков: Снижается, если компания имеет широкий пул поставщиков или производит товары под собственной торговой маркой (СТМ).
3. Рыночная власть покупателей: Очень высока в e-commerce, так как покупатель имеет идеальную информацию о ценах и минимальные издержки перехода (переключение на другой маркетплейс занимает секунды).
4. Угроза товаров-заменителей: Высока (например, офлайн-ритейл, прямые продажи от производителей, агрегаторы).
5. Интенсивность соперничества между существующими конкурентами: Чрезвычайно высока, что подтверждается консолидацией рынка и постоянными ценовыми войнами.

Интегрированный SWOT-анализ и оценка внутренних ресурсов

SWOT-анализ является фундаментальным инструментом, который обобщает результаты диагностики. Он сводит воедино внутренние факторы (Сильные и Слабые стороны) и внешние факторы (Возможности и Угрозы). Однако простое составление матрицы SWOT недостаточно для разработки устойчивой стратегии. Для формирования стратегического маркетингового плана критически важно определить, какие именно внутренние ресурсы могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества. Для этого используется VRIO-анализ.

VRIO-анализ: Оценка устойчивости преимущества

VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) — это инструмент, разработанный в рамках ресурсного подхода, который позволяет определить степень вклада активов, ресурсов, способностей и компетенций в формирование устойчивого конкурентного преимущества:

1. Ценность (Value): Позволяет ли ресурс использовать внешние возможности или нейтрализовать угрозы? Если да, ресурс ценен.
2. Редкость (Rarity): Доступен ли этот ресурс другим конкурентам? Если нет, ресурс редок.
3. Трудновоспроизводимость (Inimitability): Насколько сложно, дорого или долго скопировать этот ресурс? Если да, ресурс трудновоспроизводим (невоспроизводим).
4. Организованность (Organization): Организована ли компания для использования этого ресурса и реализации его потенциала? Если да, ресурс полностью используется.

Устойчивое конкурентное преимущество формируется только в том случае, если ресурс удовлетворяет всем четырем критериям VRIO. Например, собственная, уникально оптимизированная логистическая сеть, построенная за счет многолетних инвестиций в IT и региональных хабов, является одновременно Ценной (снижает издержки), Редкой (не у всех конкурентов), Трудновоспроизводимой (нужны годы и миллиарды) и Организованной (используется для быстрой доставки).

Критерии VRIO	Результат	Стратегическое следствие
V=Да, R=Нет	Конкурентный паритет	Нет преимущества, нужно искать новые ресурсы.
V=Да, R=Да, I=Нет	Временное конкурентное преимущество	Стратегия может быть скопирована. Нужно быстро извлекать ренту.
V=Да, R=Да, I=Да, O=Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Основа для долгосрочной маркетинговой стратегии.

Классические портфельные модели

Для стратегического маркетинга важно не только проанализировать среду, но и определить направления роста и распределение ресурсов.

1. Матрица «товар — рынок» И. Ансоффа: Определяет базовые стратегии роста: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификация. Стратегический маркетинг использует эту матрицу для выбора, куда направлять усилия по продвижению (новые товары или новые рынки).
2. Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Классический инструмент для анализа товарного портфеля по осям «Доля рынка» и «Темп роста рынка». Позволяет распределять финансовые потоки между «Звездами» (высокий рост/высокая доля) и «Дойными коровами» (низкий рост/высокая доля).
3. Матрица ДЭМК (General Electric — McKinsey): Более сложный инструмент, оценивающий привлекательность отрасли и конкурентные позиции компании. Помогает принимать решения о целесообразности инвестирования в те или иные стратегические бизнес-единицы (СБЕ).

Особенности формирования конкурентного преимущества в российском e-commerce

Стратегический маркетинг должен быть адаптирован к реалиям конкретной отрасли. Российский рынок e-commerce демонстрирует уникальную динамику, требующую специфических стратегических решений.

Динамика рынка и уровень консолидации

Согласно актуальным данным, объем российского рынка розничной интернет-торговли в 2024 году составил 11,2 трлн рублей и 6,8 млрд заказов. Прогнозы указывают на то, что к концу 2025 года общий объем e-commerce в России превысит 14,7 трлн рублей, что означает продолжающийся рост на 30%. Несмотря на общий рост, рынок характеризуется высочайшим уровнем консолидации. Доля двух крупнейших игроков — Wildberries и Ozon — во второй половине 2024 года достигла доминирующих позиций: 56% и 21% соответственно в общем количестве заказов. Это означает, что менее крупным игрокам приходится конкурировать за оставшиеся 23% рынка.

Стратегический вывод для не-лидеров: В условиях доминирования Wildberries и Ozon, традиционные стратегии ценовой конкуренции или простого расширения ассортимента не работают. Стратегический маркетинг должен фокусироваться на:

• Нишевой дифференциации (глубина ассортимента в узкой категории).
• Уникальном клиентском опыте (повышенное качество сервиса, персонализация).
• Формировании лояльности, которую невозможно воспроизвести на маркетплейсе.

Стратегические тренды и вызовы (Технологии и Кадры)

Конкурентное преимущество в e-commerce сегодня неразрывно связано с двумя ключевыми факторами: технологиями и человеческим капиталом. Разве не странно, что многие компании до сих пор недооценивают, как быстро технологическое превосходство превращается в монополию?

Технологическое доминирование: ИИ и ML для персонализации

Ключевой тренд конкуренции — активное внедрение технологий искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (ML) для персонализации. Лидеры рынка (Ozon, «Пятёрочка», Деливери) используют развитую аналитику для:

• Динамического ценообразования.
• Рекомендательных систем (персонализированные подборки товаров).
• Точного таргетинга рекламных кампаний.

Персонализация позволяет создавать уникальные предложения, которые максимизируют конверсию и средний чек. Для стратегического маркетинга это означает, что инвестиции в Data Science и аналитические платформы являются не расходами, а критически важным ресурсом, который, при условии его Трудновоспроизводимости (VRIO), становится основой устойчивого конкурентного преимущества.

Кадровый дефицит как стратегическая угроза

Еще один, часто упускаемый стратегический фактор, который оказывает существенное влияние на конкурентоспособность IT-интенсивных компаний, — это дефицит квалифицированных кадров. По оценкам, дефицит квалифицированных кадров в IT-сфере России в 2023–2024 годах составлял 500–700 тысяч специалистов, а некоторые эксперты называют цифру до 1 миллиона человек.

Наиболее острый кадровый голод ощущается среди специалистов среднего и высокого уровня (Middle- и Senior-специалистов). Стратегический маркетинг должен учитывать этот фактор:

1. HR-бренд: Разработка маркетинговой стратегии, направленной на привлечение и удержание высококлассных IT-специалистов.
2. Автоматизация: Инвестиции в технологии, замещающие ручной труд и позволяющие меньшим командам достигать больших результатов (Low-code/No-code, ИИ-инструменты).
3. Конкуренция за таланты: Восприятие рынка труда как конкурентного поля, где компания борется за "ресурс" (кадры) с теми же лидерами рынка e-commerce.

Методология разработки и реализации стратегического маркетингового плана

Стратегический маркетинговый план — это детализированный документ, описывающий действия по достижению долгосрочных целей. Разработка стратегического маркетингового плана — это структурированный процесс, включающий пять ключевых этапов: анализ ситуации (внешний/внутренний), постановка целей и задач, разработка стратегии, реализация, и контроль.

Структура плана и постановка стратегических целей

После завершения аналитического блока (PESTEL, Портер, SWOT, VRIO) происходит формулирование стратегии. Маркетинговые цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).

Для обеспечения четкой связи между верхнеуровневыми целями, стратегиями и измеримыми результатами, рекомендуется использовать современные фреймворки планирования, такие как OGSM или OKR.

Фреймворк	Расшифровка	Назначение
OGSM	Objective (Цель), Goals (Показатели), Strategies (Стратегии), Measures (Метрики).	Обеспечивает строгую логическую связку: Чего мы хотим достичь? (Objective); Как измерить успех? (Goals); Что мы будем делать? (Strategies); Как мы будем отслеживать прогресс? (Measures).
OKR	Objectives (Цели), Key Results (Ключевые результаты).	Фокусируется на амбициозных, нетривиальных целях. Key Results должны быть количественно измеримыми и показывать, достигнута ли цель.

Например, для компании, работающей в e-commerce:

• Objective (Цель): Достичь статуса лидера по качеству клиентского сервиса в нишевом сегменте (например, "премиальная мебель").
• Goal (Показатель): Увеличить NPS (Net Promoter Score) с 50% до 75% в течение 12 месяцев.
• Strategy (Стратегия): Внедрение предиктивной аналитики для проактивного решения проблем клиентов.

Разработка маркетинговой стратегии (4P/4C) и Total-подход

Разработка стратегии детализируется по элементам маркетинг-микс (4P или 4C, где 4C — Customer Solution, Cost, Convenience, Communication).

Элемент	Стратегическая задача в e-commerce
Product (Продукт/Решение)	Создание уникального товарного предложения (СТМ, эксклюзивные коллекции), использование технологий (AR/VR для примерки).
Price (Цена/Издержки)	Динамическое ценообразование, основанное на ML-анализе конкурентов и спроса, внедрение BNPL-сервисов.
Place (Место/Удобство)	Развитие собственной оптимизированной логистики для сокращения времени доставки, омниканальность.
Promotion (Продвижение/Коммуникация)	Использование персонализированного контента, работа с инфлюенсерами, развитие собственного медиа.

Total-стратегия как конкурентное преимущество

В условиях высокой фрагментации медиапотребления и острой конкуренции, для максимального роста продаж рекомендуется использование Total-стратегий. Это комплексный подход к продвижению, обеспечивающий синергию всех каналов (онлайн, офлайн, ТВ, DOOH).

Стратегический маркетинг должен обеспечить, чтобы сообщение бренда было единым и последовательным, независимо от канала. Total-стратегия позволяет получить синергетический эффект, когда 1 + 1 > 2, за счет повышения узнаваемости и частоты контакта с целевой аудиторией во всех точках соприкосновения.

Система контроля и оценки эффективности стратегического маркетинга

Без жесткого контроля стратегический план остается лишь набором благих пожеланий. Контроль реализации стратегического плана направлен на оценку достижения заданного уровня объема продаж, прибыли и других SMART-целей.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Оценка эффективности маркетинговой стратегии осуществляется с помощью системы количественных и качественных показателей (KPI).

1. Финансовые KPI:
   • Прибыль (П): Главный показатель, отражающий конечный финансовый результат.
   • П = TR - TC (Где TR — доход (Total Revenue), полученный от реализации продукции; TC — общие издержки (Total Cost) на производство и реализацию.)
   • Рентабельность продаж (ROS), LTV (Lifetime Value).
2. Маркетинговые KPI:
   • Доля рынка, NPS (лояльность), CAC (Customer Acquisition Cost), CR (Conversion Rate).
3. Операционные KPI:
   • Скорость доставки, процент возвратов, выполнение KPI по рекламным кампаниям (CTR, CPC).

Расчет и интерпретация окупаемости маркетинговых инвестиций (ROMI)

В стратегическом маркетинге, где бюджеты на продвижение и технологии могут быть колоссальными, критически важным является показатель, который оценивает, насколько эффективно инвестиции в маркетинг превращаются в доход. Таким показателем является ROMI (Return on Marketing Investment).

ROMI показывает окупаемость затрат на маркетинг и является ключевым инструментом контроля. Это фундаментальный показатель, который отличает стратегический маркетинг от интуитивного. И что из этого следует? Если стратегия не приносит ROMI > 100%, она должна быть немедленно пересмотрена или прекращена.

Формула расчета ROMI

Формула расчета ROMI выглядит следующим образом:

$$ \text{ROMI} = \frac{\text{Доходы}_{\text{от маркетинга}} — \text{Расходы}_{\text{на маркетинг}}}{\text{Расходы}_{\text{на маркетинг}}} \times 100\% $$

Для корректного отображения в HTML это преобразуется в:

ROMI = (Доходыот маркетинга − Расходына маркетинг) / Расходына маркетинг × 100%

Где:

• Доходы_{от маркетинга} — дополнительный доход, который был сгенерирован благодаря маркетинговым усилиям (например, продажи, ассоциированные с конкретной кампанией).
• Расходы_{на маркетинг} — общие затраты на реализацию маркетинговой стратегии (реклама, зарплаты маркетологов, покупка аналитических систем).

Интерпретация ROMI

• ROMI > 100%: Маркетинговые вложения окупились и принесли доход. Это идеальный результат, показывающий эффективность стратегии.
• ROMI = 100%: Маркетинговые вложения окупились, но не принесли чистой прибыли.
• ROMI < 100%: Маркетинговые вложения не окупились, компания понесла убытки.

Стратегический маркетинг должен стремиться к тому, чтобы каждая крупная инвестиция (например, в новую систему персонализации на основе ИИ) имела четко спрогнозированный и измеримый ROMI, превышающий 100%, что подтверждает рациональность и конкурентоспособность выбранного пути.

Заключение и практические рекомендации

Стратегический маркетинг — это не просто инструмент, а жизненно важная функция, определяющая способность предприятия к долгосрочному выживанию и процветанию в условиях современной экономики. Проведенное теоретико-аналитическое исследование подтвердило, что роль стратегического маркетинга заключается в создании и поддержании устойчивого конкурентного преимущества, которое является результатом интеграции глубокого анализа внешней среды с уникальными внутренними ресурсами.

Ключевые выводы исследования

1. Эволюционный синтез: Современная концепция стратегического маркетинга отошла от простого планирования и требует постоянного баланса между ориентацией на потребителей и ориентацией на конкурентов.
2. Критичность VRIO-анализа: Для достижения устойчивого преимущества (особенно в консолидированном e-commerce) недостаточно стандартного SWOT. Необходим VRIO-анализ для проверки ценности, редкости, невоспроизводимости и организованности внутренних ресурсов.
3. Специфика E-commerce: Высокая консолидация рынка и технологические вызовы (ИИ/ML для персонализации) делают ключевыми стратегиями дифференциацию и инвестиции в IT-инфраструктуру. При этом дефицит IT-кадров выступает как критическая стратегическая угроза.
4. Практическая ориентированность: Эффективный стратегический план требует использования современных фреймворков (OGSM/OKR) для обеспечения четкой логики от целей до метрик.
5. Необходимость ROMI: Контроль эффективности должен основываться не только на прибыли, но и на показателе ROMI, который демонстрирует окупаемость именно маркетинговых инвестиций, выступая главным критерием успешности стратегии.

Практические рекомендации

Предприятию, работающему в высококонкурентной среде, следует пересмотреть свою стратегию с учетом следующих моментов:

• Фокус на ресурсах: Провести VRIO-анализ своих компетенций. Если компания не может конкурировать с лидерами по цене или скорости доставки, ей необходимо сосредоточиться на редких и невоспроизводимых ресурсах, таких как уникальный клиентский опыт (например, эксклюзивный послепродажный сервис) или глубина экспертизы в узкой товарной категории.
• Технологическое упреждение: С учетом тренда на персонализацию и кадрового дефицита, следует инвестировать в Low-code/No-code инструменты для автоматизации маркетинга, чтобы снизить зависимость от дорогостоящих Senior-IT-специалистов.
• Интегрированный подход: Внедрить Total-стратегию продвижения, обеспечивающую синергию в коммуникации и бюджетировании между всеми каналами, что критически важно для выделения на фоне массированных кампаний лидеров рынка.
• Жесткий контроль ROMI: Внедрить систему бюджетирования, где каждое стратегическое маркетинговое действие (например, запуск нового рекламного канала) должно иметь четкий прогнозный ROMI, превышающий 100%, с последующим ежеквартальным фактическим замером.

Список использованной литературы

1. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб.: Питер, 2007. 816 с.
2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб: Питер, 2000. 336 с.
3. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 720 с.
4. Карпов А. Стратегия: От разработки до реализации // Управление компанией. 2006. №2. URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/ (дата обращения: 22.10.2025).
5. ИКФ «Альт»: Сироткин Д., Зинина И. Как компании составляют свои бюджеты в условиях неопределенности. Результаты исследования // Финансовый директор. 2009. № 3. URL: http://www.fd.ru/reader.htm?id=35960 (дата обращения: 22.10.2025).
6. Владимирова Л.П. Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать. Санкт-Петербург: Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум», 2007. URL: http://www.elitarium.ru/2007/07/16/strategicheskoe_planirovanie_biznesa.html (дата обращения: 22.10.2025).
7. Славич-Приступа А. Стратегический менеджмент в корпоративной системе сдержек и противовесов. URL: http://www.stplan.ru/articles/practice/0912132233.htm (дата обращения: 22.10.2025).
8. Эволюция стратегического маркетинга: теория и практика. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
9. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности. URL: https://ria-stk.ru (дата обращения: 22.10.2025).
10. Концепция стратегического маркетинга как основа управления конкурентоспособностью предприятий. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
11. Стратегический маркетинг-менеджмент: историческая ретроспектива и н. URL: https://msu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
12. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ. Электронная библиотека БГТУ. URL: https://belstu.by (дата обращения: 22.10.2025).
13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ. URL: https://vlsu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
14. Маркетинг и конкуренция. URL: https://vstu.by (дата обращения: 22.10.2025).
15. Интернет-торговля в России 2025 — маркетинговое исследование от агентства Data Insight. URL: https://datainsight.ru (дата обращения: 22.10.2025).
16. Рост рынка e-commerce в России замедлился в 2024 году // Forbes. URL: https://forbes.ru (дата обращения: 22.10.2025).
17. Методы и модели стратегического анализа: учебное пособие. URL: https://intelgr.com (дата обращения: 22.10.2025).
18. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций. URL: https://hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
19. SWOT-анализ и PEST-анализ как наиболее эффективные инструменты. URL: https://alley-science.ru (дата обращения: 22.10.2025).
20. Ozon, «Пятёрочка» и Деливери — самые эффективные компании. URL: https://rb.ru (дата обращения: 22.10.2025).
21. 7 трендов eCommerce России в 2024, которые будут работать и в 2025. URL: https://e-pepper.ru (дата обращения: 22.10.2025).
22. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
23. Разработка маркетинговой стратегии. URL: https://hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
24. Совершенствование оценки эффективности маркетинговой деятельности. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
25. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
26. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ. URL: https://bsu.by (дата обращения: 22.10.2025).
27. Конец эпохи фрагментации: как реклама обеспечивает рост продаж брендов за счет total-стратегий. URL: https://adindex.ru (дата обращения: 22.10.2025).