Методология и структура курсовой работы по стратегическому планированию: от теории к практике

Введение. Как определить архитектуру и актуальность вашего исследования

Курсовая работа по стратегическому планированию часто вызывает у студентов чувство растерянности. Она кажется абстрактной, громоздкой и оторванной от реальности. Но что, если взглянуть на нее под другим углом? Представьте, что вы не просто пишете академический текст, а проектируете будущее для реальной компании, выступая в роли стратегического консультанта. Такой подход превращает сложную задачу в увлекательное исследование.

Актуальность стратегического планирования сегодня высока как никогда. В мире, где изменения происходят постоянно, а рынки нестабильны, выживают не самые сильные или крупные компании, а самые адаптивные. Стратегия — это и есть главный инструмент адаптации, позволяющий организации не просто реагировать на внешние вызовы, но и сознательно формировать свое будущее, обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность.

Чтобы сделать этот процесс максимально наглядным, мы будем использовать сквозной практический пример. Нашим «пациентом» станет ООО «Амберлаф» — небольшая компания, занимающаяся интернет-торговлей сувенирами из янтаря. Она работает на динамичном рынке с высокой конкуренцией, что делает ее идеальным объектом для стратегического анализа.

На примере ООО «Амберлаф» мы поставим и решим классическую задачу курсовой работы:

• Цель: Разработка предложений по совершенствованию стратегии компании для повышения ее конкурентоспособности на рынке.
• Задачи:
  1. Изучить теоретические основы стратегического планирования.
  2. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО «Амберлаф».
  3. Выявить ключевые проблемы и точки роста компании.
  4. Разработать конкретные стратегические мероприятия и план их реализации.

Цель данной курсовой работы — не только закрепить теоретические знания, но и приобрести ценные практические навыки. Это руководство последовательно проведет вас через все этапы, от изучения теории до финального оформления проекта, показав, как сухие модели и концепции применяются для решения реальных бизнес-задач.

Глава 1. Теоретические основы. Фундамент вашего стратегического анализа

1.1. Сущность и значение стратегического планирования как системы управления

Чтобы построить прочное здание, нужен надежный фундамент. В нашей работе таким фундаментом является четкое понимание ключевых терминов. Стратегическое планирование — это не просто составление долгосрочного плана, который потом пылится на полке. Это непрерывный, систематический процесс управления, направленный на достижение долгосрочных целей организации и обеспечение ее жизнеспособности в изменяющихся условиях.

Ключевая роль этого процесса — обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество. Это компас, который помогает руководству принимать взвешенные решения, эффективно распределять ресурсы и концентрировать усилия на самых перспективных направлениях.

Классический цикл стратегического планирования включает в себя несколько логически связанных этапов:

1. Определение миссии и видения: Фундаментальный ответ на вопросы «Почему мы существуем?» и «Кем мы хотим стать?».
2. Постановка целей: Конкретизация миссии в измеримых показателях (например, увеличить долю рынка на 10% за 3 года).
3. Анализ среды: Исследование внешних (рынок, конкуренты, тренды) и внутренних (ресурсы, компетенции) факторов.
4. Выбор стратегии: Разработка и оценка альтернативных путей достижения целей.
5. Реализация стратегии: Превращение выбранной стратегии в конкретные планы, проекты и задачи.
6. Контроль и корректировка: Мониторинг результатов и внесение изменений в стратегию по мере необходимости.

Важно не путать стратегическое планирование с другими уровнями управления:

• Стратегическое планирование (3-10 лет): Определяет общее направление развития компании.
• Тактическое планирование (1-3 года): Конкретизирует стратегию на уровне функциональных подразделений (маркетинг, финансы).
• Оперативное планирование (до 1 года): Сосредоточено на текущих, ежедневных задачах.

Существуют различные школы и подходы к стратегическому менеджменту — от классической школы дизайна, рассматривающей разработку стратегии как творческий процесс, до школы позиционирования, фокусирующейся на анализе отрасли и выборе выгодной рыночной позиции. Это доказывает, что не существует единственно верного рецепта; выбор подхода зависит от специфики компании, отрасли и управленческой культуры.

1.2. Обзор ключевых методик и инструментов для разработки стратегии

Если стратегическое планирование — это процесс, то для его осуществления нужен арсенал инструментов. Каждый из них решает свою конкретную задачу, а вместе они позволяют составить комплексную картину бизнеса. В рамках курсовой работы чаще всего используется «золотой стандарт» из трех ключевых аналитических методов.

PESTEL-анализ (или PEST-анализ)
Это инструмент для сканирования макросреды — тех глобальных факторов, которые влияют на всех участников рынка. Его задача — посмотреть «за пределы» отрасли и понять, какие политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые тренды создают для бизнеса возможности или угрозы.

Анализ пяти сил Майкла Портера
Этот метод позволяет оценить структуру и привлекательность конкретной отрасли, понять «правила игры» на рынке. Он фокусируется на пяти ключевых силах, определяющих уровень конкуренции:

• Угроза появления новых игроков.
• Рыночная власть поставщиков.
• Рыночная власть покупателей.
• Угроза появления товаров-заменителей.
• Уровень соперничества между существующими конкурентами.

Анализ по Портеру помогает понять, насколько сложно или легко зарабатывать деньги в данной отрасли и от кого исходит основное давление.

SWOT-анализ
Это, пожалуй, самый известный инструмент стратегического менеджмента. Его уникальность в том, что он служит мостом между анализом и разработкой стратегии. SWOT-анализ соединяет результаты исследования внешней среды (из PESTEL и анализа Портера) с диагностикой внутренней среды компании. Матрица SWOT включает четыре поля:

• S (Strengths): Сильные стороны — внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество.
• W (Weaknesses): Слабые стороны — внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение.
• O (Opportunities): Возможности — внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста.
• T (Threats): Угрозы — внешние факторы, которые могут навредить бизнесу.

Эти три метода не существуют в вакууме. Они логически дополняют друг друга: PESTEL дает общий контекст, модель Портера сужает фокус до конкретной отрасли, а SWOT синтезирует всю эту информацию, сводя ее к конкретным стратегическим вызовам для компании.

Глава 2. Анализ кейса. Проводим комплексную диагностику бизнеса

2.1. Исследование макросреды. Какие глобальные тренды влияют на ООО «Амберлаф»

Теоретический арсенал готов. Теперь мы применим его для диагностики нашего «пациента» — компании ООО «Амберлаф». Начнем с анализа макросреды по методу PESTEL, чтобы понять глобальные тренды, влияющие на рынок интернет-торговли сувенирами в России. Для выявления динамики анализ обычно охватывает последние 3-4 года.

• P (Political / Политические факторы): Государственные программы поддержки малого и среднего бизнеса, в том числе в сфере народных промыслов, создают возможности для получения грантов или льготных кредитов. С другой стороны, международные санкции и усложнение логистики могут стать угрозой при работе с зарубежными поставщиками сырья или покупателями.
• E (Economic / Экономические факторы): Динамика реальных доходов населения напрямую влияет на спрос в сегменте необязательных покупок, каким являются сувениры. Рост инфляции и колебания курсов валют — это серьезная угроза, так как она увеличивает себестоимость продукции. Однако рост внутреннего туризма, стимулируемый экономическими и политическими факторами, создает явную возможность для роста спроса на локальные сувениры.
• S (Social / Социальные факторы): Наблюдается растущая мода на этно-стиль, крафтовую продукцию и уникальные изделия ручной работы. Это ключевая возможность для «Амберлаф». Потребители все больше ценят историю и аутентичность, что идеально соответствует позиционированию сувениров из янтаря.
• T (Technological / Технологические факторы): Бурное развитие маркетплейсов (Ozon, Wildberries) и социальных сетей предоставляет новые, мощные каналы сбыта и продвижения — это возможность. Появление новых инструментов интернет-маркетинга, технологий AR для «примерки» изделий или качественной 3D-визуализации товаров также может стать конкурентным преимуществом.
• E (Environmental / Экологические факторы): Тренд на экологичность и устойчивое развитие повышает спрос на продукцию из натуральных материалов. Для «Амберлаф», работающей с янтарем, это однозначная возможность, которую можно использовать в маркетинговых коммуникациях.
• L (Legal / Правовые факторы): Усиление законодательства в области защиты авторских прав на дизайн изделий является возможностью для защиты уникального ассортимента от копирования. В то же время, ужесточение законов о рекламе и маркировке товаров требует дополнительных затрат и внимания, что можно считать умеренной угрозой.

2.2. Оценка конкурентной среды. Кто борется за клиента на рынке сувениров

Мы очертили глобальные тренды. Теперь сузим фокус до конкретного поля боя — рынка сувенирной продукции, используя модель пяти сил Портера. Это поможет нам системно оценить привлекательность отрасли и понять, откуда исходит основное давление.

Анализ конкурентной среды по модели М. Портера для рынка сувениров

Сила	Уровень влияния	Обоснование для ООО «Амберлаф»
Угроза появления новых игроков	Высокая	Барьеры для входа на рынок онлайн-торговли низкие: достаточно создать аккаунт на маркетплейсе или в соцсети. Это постоянно создает приток новых, мелких конкурентов.
Рыночная власть поставщиков	Средняя	Зависимость от поставщиков качественного янтаря и уникальных мастеров-ремесленников существует, но есть возможность диверсифицировать закупки.
Рыночная власть покупателей	Высокая	Из-за огромного выбора аналогичных предложений в интернете покупатели очень чувствительны к цене и могут легко переключиться на другого продавца. Их власть велика.
Угроза появления заменителей	Высокая	Сувенир конкурирует не только с другими сувенирами, но и со всем рынком подарков и впечатлений (билеты в театр, сертификаты, сладости).
Уровень конкурентной борьбы	Очень высокий	Рынок насыщен и фрагментирован. Борьба идет между тысячами частных мастеров, небольшими магазинами и крупными агрегаторами, в основном в ценовой плоскости.

Общий вывод: Отрасль интернет-торговли сувенирами является структурно непривлекательной из-за низких барьеров входа, высокой власти покупателей и ожесточенной конкурентной борьбы. Выживание и успех в таких условиях требуют не ценовой конкуренции, а сильной дифференциации и отстройки от массы конкурентов.

2.3. Диагностика внутренней среды. Что представляет собой ООО «Амберлаф» изнутри

Мы изучили внешние условия. Теперь заглянем внутрь самой компании, чтобы понять ее потенциал. Для оценки конкурентоспособности необходимо проанализировать ключевые функциональные области и финансовые показатели за последние 3 года, чтобы увидеть динамику.

• Краткая справка: ООО «Амберлаф» создано 5 лет назад как семейное предприятие, выросшее из хобби. Основной актив — экспертиза в области обработки янтаря и прямые контакты с несколькими мастерами.
• Продукт: Ассортимент включает уникальные авторские украшения и сувениры из янтаря. Сильная сторона: высокое качество и уникальный дизайн, который сложно скопировать. Слабая сторона: узкая ассортиментная матрица.
• Маркетинг и сбыт: Продажи ведутся в основном через собственный, технически устаревший сайт и аккаунт в одной социальной сети. Сильная сторона: наличие лояльной, но небольшой группы постоянных клиентов. Слабая сторона: полное отсутствие системного маркетинга, слабый бренд, зависимость от одного канала продаж.
• Финансы: Анализ финансовых показателей за последние 3 года показывает стагнацию выручки при снижении чистой прибыли из-за роста затрат на закупку сырья. Слабая сторона: отсутствие финансовой подушки для инвестиций в развитие.
• Персонал и структура: Управление осуществляется непосредственно основателем. Ключевая компетенция команды — в продукте и ремесле, а не в менеджменте или маркетинге. Сильная сторона: гибкость и скорость принятия решений. Слабая сторона: нехватка компетенций в области e-commerce и цифрового продвижения.

Таким образом, внутренний анализ выявляет ключевой дисбаланс: компания обладает сильным, уникальным продуктом, но ее потенциал не реализуется из-за критически слабых маркетинговых и управленческих компетенций.

2.4. Синтез результатов. Формулируем стратегические вызовы через SWOT-анализ

Мы собрали всю необходимую информацию о внешней среде и внутреннем состоянии компании. Теперь наступает кульминационный момент анализа — синтез всех данных в матрице SWOT. Это позволит нам не просто перечислить факторы, а увидеть их взаимосвязь и сформулировать главные стратегические вызовы для ООО «Амберлаф».

SWOT-матрица ООО «Амберлаф»

• S (Сильные стороны):
  1. Уникальный, авторский дизайн продукции.
  2. Глубокая экспертиза в обработке янтаря.
  3. Наличие базы лояльных клиентов.
• W (Слабые стороны):
  1. Зависимость от одного канала продаж (старый сайт).
  2. Отсутствие системного маркетинга и слабый бренд.
  3. Нехватка компетенций в e-commerce.
  4. Стагнация финансовых показателей.
• O (Возможности):
  1. Рост внутреннего туризма.
  2. Мода на крафт, этно-стиль и экологичность.
  3. Возможность выхода на крупные маркетплейсы.
  4. Развитие инструментов интернет-продвижения.
• T (Угрозы):
  1. Очень высокая конкуренция на рынке.
  2. Высокая рыночная власть покупателей, давление по цене.
  3. Постоянное появление новых игроков.
  4. Рост стоимости сырья и инфляция.

Простой таблицы недостаточно. Настоящая ценность SWOT-анализа — в перекрестном анализе полей (TOWS-анализ), который позволяет сформулировать конкретные стратегические направления:

• Поле «Сила и Возможности» (SO): Как использовать наши сильные стороны для реализации возможностей? Стратегическое направление: Запустить на маркетплейсах новую линейку аутентичных сувениров для туристов, делая упор на крафтовость и натуральность материалов.
• Поле «Слабость и Возможности» (WO): Как за счет возможностей преодолеть наши слабости? Стратегическое направление: Активно осваивать новые каналы (маркетплейсы, соцсети), чтобы диверсифицировать продажи и снизить зависимость от старого сайта. Привлечь внешние компетенции по маркетингу.
• Поле «Сила и Угрозы» (ST): Как наши силы могут нейтрализовать угрозы? Стратегическое направление: Использовать уникальность продукта и экспертизу для отстройки от массовых конкурентов, которые борются по цене. Позиционировать бренд в более высоком ценовом сегменте.
• Поле «Слабость и Угрозы» (WT): Какие «красные зоны» требуют немедленного внимания? Ключевой вызов: Сочетание слабого маркетинга и высокой конкуренции создает прямой риск потери даже текущей доли рынка. Необходимо срочно модернизировать систему сбыта и продвижения.

Анализ завершен. Мы поставили четкий диагноз и определили главные направления для разработки лечебной стратегии.

Глава 3. Проектная часть. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности

3.1. Определение стратегических ориентиров. Формулируем миссию, видение и цели

Анализ — это постановка диагноза. Проектная часть — это назначение лечения. Начинается она с определения стратегических ориентиров, которые зададут вектор всему дальнейшему развитию. Стратегическое планирование всегда начинается с определения миссии и целей.

На основе анализа для ООО «Амберлаф» можно предложить следующие формулировки:

• Миссия (Почему мы существуем?): «Сохранять тепло традиций в современных подарках, создавая уникальные изделия из солнечного камня — янтаря». Эта формулировка подчеркивает не только продукт, но и эмоциональную ценность.
• Видение (Кем мы хотим стать через 5 лет?): «Стать самым узнаваемым в России онлайн-бутиком авторских сувениров и украшений из янтаря, синонимом качества и уникального дизайна». Это амбициозный, но конкретный ориентир.

Миссия и видение — это вдохновение. Но для управления нужны конкретные, измеримые цели. На основе стратегических вызовов из SWOT-анализа, сформулируем дерево целей по системе SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).

Главная стратегическая цель: Увеличить долю на целевом рынке онлайн-продаж янтарных сувениров на 15% в течение 2 лет за счет диверсификации каналов сбыта и усиления бренда.

Эту цель можно декомпозировать на подцели:

1. Финансовые цели:
   • Увеличить годовую выручку на 40% к концу второго года.
   • Достичь рентабельности продаж на уровне 15%.
2. Маркетинговые цели:
   • Обеспечить присутствие и начать продажи на 3 ключевых российских маркетплейсах в течение первого года.
   • Увеличить органический трафик на обновленный сайт на 50% к концу второго года.
3. Продуктовые цели:
   • Разработать и запустить 2 новые товарные линейки (например, «эко-минимализм» и «бизнес-подарки») в течение 18 месяцев.

Такое дерево целей превращает абстрактное видение в четкий план действий, где каждый показатель можно отследить.

3.2. Выбор генеральной стратегии и разработка стратегических альтернатив

Мы знаем, куда хотим прийти. Теперь нужно выбрать, какой дорогой мы туда пойдем. Для компании масштаба «Амберлаф» конкурировать по цене с массовыми производителями — путь к провалу. Анализ сильных сторон (уникальность, экспертиза) и структуры отрасли однозначно указывает на наиболее подходящую эталонную стратегию — это стратегия дифференциации с элементами фокусирования. То есть, компания должна предлагать рынку уникальный продукт и концентрировать свои усилия на конкретном сегменте аудитории, готовой платить за эту уникальность.

На основе этой генеральной стратегии и поставленных целей необходимо разработать несколько конкретных стратегических инициатив (альтернатив) и проанализировать их.

• Инициатива А: «Быстрый старт на маркетплейсах».
  • Суть: Агрессивный выход на Ozon, Wildberries и «Яндекс.Маркет» с наиболее популярными позициями ассортимента и новой «туристической» линейкой.
  • Плюсы: Быстрый доступ к огромной аудитории, рост продаж в короткие сроки.
  • Минусы: Высокие комиссии площадок, риск «раствориться» в массе конкурентов, сложность в построении собственного бренда.
• Инициатива Б: «Создание премиум-бутика».
  • Суть: Полный редизайн собственного сайта, превращение его в премиальный онлайн-бутик с качественным контентом (блог, истории мастеров, видео). Упор на SEO и контент-маркетинг для привлечения целевой аудитории.
  • Плюсы: Укрепление собственного бренда, высокая маржинальность, формирование лояльного сообщества.
  • Минусы: Требует больших вложений на старте, долгий срок окупаемости, медленный рост.
• Инициатива В: «Фокус на B2B».
  • Суть: Разработка линейки корпоративных подарков и бизнес-сувениров из янтаря. Активные продажи через участие в выставках и прямые контакты с компаниями.
  • Плюсы: Крупные чеки, возможность долгосрочных контрактов.
  • Минусы: Длинный цикл сделки, требует компетенций в корпоративных продажах, которых у компании нет.

Обоснованный выбор: Наиболее разумной представляется комбинированная стратегия. Необходимо начать с Инициативы А как основного драйвера роста выручки и выхода на новые рынки в первый год. Это позволит быстро получить финансовый ресурс. Параллельно, но с меньшей интенсивностью, следует реализовывать Инициативу Б, реинвестируя часть прибыли от маркетплейсов в развитие собственного бренда и сайта. Такой подход сочетает краткосрочные тактические выгоды с долгосрочным стратегическим строительством.

3.3. Разработка дорожной карты. План реализации и система контроля

Стратегия без плана — это просто мечта. Последний шаг — превратить выбранный маршрут в конкретную дорожную карту (Roadmap) на 2 года и разработать систему контроля. Это самый важный этап, который и отличает профессиональный подход. Для реальной компании срок разработки такого плана может занимать от 3 до 12 месяцев, но в курсовой работе мы представляем его в сжатом виде.

Дорожная карта реализации стратегии (укрупненно)

Год 1: Экспансия и создание фундамента

• Q1:
  • Анализ и выбор 3 ключевых маркетплейсов.
  • Разработка ТЗ на редизайн сайта.
  • Формирование контент-плана для выхода на площадки.
• Q2:
  • Регистрация и оформление магазинов на маркетплейсах.
  • Загрузка первой партии товаров (20-30 SKU).
  • Начало работ по редизайну сайта.
• Q3:
  • Запуск первых продаж на маркетплейсах.
  • Запуск таргетированной рекламы на площадках.
  • Тестирование и запуск обновленного сайта.
• Q4:
  • Анализ первых результатов продаж, оптимизация ассортимента.
  • Начало наполнения блога на сайте (2 статьи в месяц).
  • Разработка новой линейки «бизнес-подарки».

Год 2: Укрепление бренда и рост эффективности

• Q1-Q2:
  • Активное продвижение на маркетплейсах, работа с отзывами.
  • Запуск SEO-продвижения сайта.
  • Запуск новой линейки «бизнес-подарки» на сайте и выборочно на маркетплейсах.
• Q3-Q4:
  • Развитие email-маркетинга для собственного сайта.
  • Расширение ассортимента на маркетплейсах до 100+ SKU.
  • Анализ эффективности стратегии, подготовка плана на следующий год.

Система контроля: Ключевые показатели эффективности (KPI)

Для измерения успеха необходимо внедрить систему KPI, привязанную к целям, которые мы определили в п. 3.1. Эффективность реализации стратегии измеряется не ощущениями, а цифрами.

• KPI для цели «Рост продаж»: Ежемесячный объем выручки (общий и по каналам), средний чек, количество транзакций.
• KPI для цели «Выход на маркетплейсы»: Объем продаж на каждой площадке, рейтинг магазина, конверсия в покупку.
• KPI для цели «Узнаваемость бренда»: Органический трафик на сайт, количество подписчиков в соцсетях, брендовые запросы в поисковиках.

Контроль и корректировка стратегии должны осуществляться на регулярной основе — например, через ежеквартальные стратегические сессии, где команда анализирует динамику KPI и принимает решения о корректировке плана.

Заключение. Ключевые выводы и значимость проделанной работы

Проделанная работа представляет собой полный цикл стратегического проектирования для предприятия малого бизнеса. Мы прошли путь от постановки проблемы до разработки детального плана ее решения, последовательно выполнив все задачи, поставленные во введении. Логика исследования была выстроена по классической схеме: теория -> анализ -> проект.

В ходе работы были сделаны следующие ключевые выводы:

1. Поставлен диагноз: Основная стратегическая проблема ООО «Амберлаф» заключается в критическом разрыве между его сильной стороной (уникальный качественный продукт) и слабой стороной (устаревшая система маркетинга и сбыта). В условиях высококонкурентной и непривлекательной с точки зрения структуры отрасли это создает прямую угрозу выживанию бизнеса.
2. Предложено решение: Разработана комбинированная стратегия, основанная на принципе дифференциации. Решение включает в себя два ключевых направления: быстрый выход на массовые каналы сбыта (маркетплейсы) для обеспечения потока выручки и параллельное долгосрочное строительство собственного премиального бренда на базе обновленного сайта и контент-маркетинга.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и практическом применении ключевых инструментов стратегического анализа (PESTEL, модель Портера, SWOT-анализ). Практическая значимость состоит в том, что результаты исследования представляют собой готовый к внедрению план развития для конкретного предприятия, включающий миссию, цели, дорожную карту и систему KPI.

В конечном счете, пример ООО «Амберлаф» наглядно демонстрирует, что стратегическое планирование — это не прерогатива крупных корпораций. Для малого бизнеса это еще более важный инструмент, позволяющий находить свои уникальные ниши, отстраиваться от конкурентов и обеспечивать устойчивое развитие даже в самых сложных рыночных условиях.

Оформление работы. Список литературы и приложения

Качество содержания курсовой работы должно быть подкреплено безупречным оформлением. Это знак уважения к читателю и показатель академической культуры автора. Финальный этап — приведение текста в полное соответствие с формальными требованиями.

Список литературы

Это один из важнейших разделов, показывающий глубину вашей теоретической проработки. Он должен быть оформлен строго по ГОСТу. Обратите внимание на правильное оформление разных типов источников:

• Книги: Фамилия И.О. автора. Название книги: сведения, относящиеся к заглавию. Город: Издательство, год. Количество страниц.
• Статьи из журнала: Фамилия И.О. автора. Название статьи // Название журнала. Год. Том, номер. С. страницы.
• Электронные ресурсы: Фамилия И.О. автора или Заглавие материала. URL: адрес страницы (дата обращения: дд.мм.гггг).

Подбирайте актуальные и авторитетные источники. Основой должны служить научные монографии, статьи из рецензируемых журналов (например, с eLibrary) и свежие отраслевые исследования.

Приложения

Чтобы не загромождать основной текст, в приложения выносятся все вспомогательные и громоздкие материалы. Каждое приложение должно иметь заголовок и ссылку на него в основном тексте (например, «…подробные расчеты представлены в Приложении А»).

На примере нашего кейса ООО «Амберлаф» в приложения можно было бы вынести:

• Полную таблицу финансовой отчетности за 3 года.
• Детализированную таблицу PESTEL-анализа с указанием источников для каждого фактора.
• Сравнительную таблицу прайс-листов и ассортимента ключевых конкурентов.
• Результаты опроса целевой аудитории (если бы он проводился).

Общие требования к оформлению

Стандартные требования, о которых нельзя забывать:

• Шрифт: Times New Roman, 14 кегль.
• Интервал: Полуторный (1,5).
• Поля: Левое — 3 см, правое — 1,5 см, верхнее и нижнее — 2 см.
• Нумерация страниц: Сквозная, арабскими цифрами, начиная с титульного листа (номер на нем не ставится).

Перед сдачей обязательно проведите финальную вычитку текста на предмет опечаток и грамматических ошибок. Также проверьте работу через систему «Антиплагиат», чтобы убедиться в высокой уникальности вашего текста. Аккуратное оформление — это последний, но очень важный штрих, завершающий вашу большую работу.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья: приняты Государственной Думой 21.10.1994 г., 22.12.1995 г. и 01.01.2006 г. (ред. от 03.01.2007 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: принят Государственной Думой 21.12.2001 г. (в ред.30.02.2008 г.).
3. Бабич A.M., Павлова JI.H. Финансы: учебное пособие; Изд.: «ИД ФБК- ПРЕСС», Москва 2012 — 420 е..
4. Багат А.В., Конкина М.М., Симчева В.М. и др. — М.: Финансы и статистика,2012. — 480 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-4-е изд., испр.-Н.Новгород:НИМБ.2012,-"20 с.
6. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 448 с.
7. Евдоуимов Ф.И.. Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб.пособие.3-е изд., перераб. и доп. — Д.: Сталкер. 2012. — 432 с.
8. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М: Центр экономики и маркетинга,2012 — 598 с.
9. Кожин В.А., Пряничников С.Б. Экономический анализ: Учебное пособие. Часть 1. — Н.Новгород: НИМБ, 2012. — 75 с.
10. Кожин В.А., Пряничников С.Б. Экономический анализ: Учебное пособие. Часть 2. — Н.Новгород: НИМБ, 2014. — 95 с.
11. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. — Москва: Изд. «Дело и Сервис», 2012 — 332 с.
12. Мазин A.JI. «Экономика труда». Н.Н. 2014 г. — 398 с.
13. Пряничников С.Б. Финансовый менеджмент: учебное пособие. — Н.Новгород: НИМБ, 2012. — 145 с.
14. Романовский М.В., проф. Врублевская О.В. Финансы: учебник для ВУЗов — М: издательство «ЮРАЙТ», 2012 — 470 с.
15. Савицкая Г.В. Экономический анализ. — М.: Новое знание, 2012. -640 с.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2014. — 425 с.
17. Селезнева Н.Н.. Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 639 с.
18. Сенчагова В.К.. АЛ Архипова Финансы: учебное пособие — М: издательство «Проспект». 2014 — 346 с.