Управленческий учет в системе управления современной организацией: теория, практика и цифровая трансформация для повышения конкурентоспособности

В условиях постоянно усложняющейся экономической среды и динамично меняющихся рыночных реалий, эффективное управление становится краеугольным камнем успеха любой современной организации. Если ещё несколько десятилетий назад компании могли успешно функционировать, полагаясь преимущественно на финансовый учёт для внешних стейкхолдеров, то сегодня внутренние потребности менеджмента в детализированной, оперативной и прогностической информации выходят на первый план. Именно здесь управленческий учёт проявляет свою незаменимую роль, превращаясь из простого инструмента фиксации фактов в мощную аналитическую систему, способную поддерживать стратегическое развитие и повышать конкурентоспособность.

Особую актуальность тема приобретает для студентов экономических и управленческих вузов, поскольку понимание принципов, методов и современных тенденций управленческого учёта является фундаментом для формирования квалифицированных специалистов, способных принимать обоснованные решения в условиях неопределённости. Курсовая работа, представленная далее, призвана не только систематизировать теоретические знания, но и проанализировать практические аспекты внедрения и функционирования систем управленческого учёта, включая влияние цифровых технологий.

Наше исследование будет структурировано следующим образом: мы начнём с погружения в теоретические основы и историческую эволюцию управленческого учёта, затем перейдём к анализу его ключевых функций и задач в системе менеджмента. Далее подробно рассмотрим методы и инструменты организации эффективного управленческого учёта, уделив особое внимание центрам ответственности и стратегическим подходам. Отдельный блок будет посвящён нормативно-правовой среде в Российской Федерации и вызовам, с которыми сталкиваются отечественные предприятия. Завершим анализ исследованием роли цифровых технологий и автоматизации, а также синтезируем, как качество управленческого учёта влияет на финансовые результаты и стратегическое развитие организации.

Теоретические основы управленческого учёта и его эволюция

История любого феномена помогает понять его суть. Эволюция учёта, от примитивных записей до сложных аналитических систем, отражает возрастающую потребность бизнеса в информации. В этом разделе мы углубимся в экономическое содержание управленческого учёта, его место в общей системе учёта и проследим его историческое развитие, чтобы чётко обозначить его уникальную роль.

Сущность и определения управленческого учёта

Управленческий учёт – это не просто набор цифр, это целая философия формирования информации для принятия решений внутри компании. Профессор Колин Друри метко определяет его как систему предоставления информации лицам внутри предприятия для принятия более обоснованных решений и повышения эффективности хозяйственной деятельности. В отличие от своего «старшего брата» – бухгалтерского учёта, который строго регламентирован и ориентирован на внешних пользователей (налоговые органы, инвесторы, банки), управленческий учёт сфокусирован исключительно на внутренних потребностях менеджмента. Это ключевой момент, который определяет его гибкость и адаптивность к уникальным задачам каждой организации.

Чтобы лучше понять эту разницу, рассмотрим ключевые термины:

• Учёт в широком смысле – это упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации о хозяйственной деятельности.
• Бухгалтерский учёт – это обязательная, строго регламентированная государством система сбора, регистрации и обобщения информации об имуществе, обязательствах и их движении в денежном выражении. Его цель – формирование финансовой отчётности для внешних пользователей.
• Финансовый учёт – по сути, является частью бухгалтерского учёта, отвечающей за формирование внешней финансовой отчётности. Он оперирует историческими данными и подчиняется национальным или международным стандартам.
• Управленческий учёт – это система сбора, анализа, интерпретации и представления финансовой и нефинансовой информации, предназначенной для внутреннего использования руководством компании. Его главная задача – предоставление такой информации о состоянии организации, которая помогает в распределении ресурсов, планировании, контроле и принятии решений для повышения эффективности деятельности. Он может использовать прогнозы, электронную информацию, не всегда подтверждённую первичными документами, и другие данные, которые были бы неприемлемы в финансовом учёте.
• Контроллинг – это более широкая управленческая концепция, которая интегрирует и координирует управленческий учёт, планирование, контроль и аналитическую работу для достижения поставленных целей предприятия. Он использует данные управленческого учёта как свою информационную основу, превращая их в инструмент стратегического управления.

Таким образом, управленческий учёт выделяется как самостоятельное, гибкое и динамичное направление, обеспечивающее информационную поддержку всей системы управления предпринимательской деятельностью. Его актуальность постоянно растёт, поскольку эффективная работа современной коммерческой организации уже немыслима без хорошо налаженной системы управленческого учёта и отчётности на всех уровнях управления.

Принципы и концепции управленческого учёта

Гибкость управленческого учёта не означает его хаотичность. Напротив, его эффективность обеспечивается рядом основополагающих принципов и концепций, которые формируют методологическую базу и гарантируют надёжность предоставляемой информации. Эти принципы, хотя и не закреплены законодательно, являются негласным сводом правил для построения адекватной системы:

1. Непрерывность накопления учётных данных: Информация должна собираться и обрабатываться постоянно, без разрывов, чтобы обеспечивать актуальную картину деятельности.
2. Полнота и надёжность информации: Все существенные данные, необходимые для принятия решений, должны быть учтены. Информация должна быть свободна от ошибок и предвзятости.
3. Обособленность ведения учёта от других видов: Хотя управленческий учёт тесно связан с финансовым и налоговым, он должен быть способен функционировать независимо, формируя отчётность по внутренним правилам.
4. Своевременность предоставления информации: Данные теряют свою ценность, если поступают с опозданием. Оперативность – один из ключевых критериев качества управленческого учёта.
5. Сопоставимость показателей за разные периоды: Возможность сравнения текущих данных с прошлыми периодами, плановыми значениями или показателями конкурентов является критически важной для анализа тенденций и оценки эффективности.
6. Понятность представления информации: Отчёты и аналитические данные должны быть представлены в форме, доступной для понимания всеми уровнями менеджмента, без излишнего усложнения.
7. Экономичность системы: Затраты на ведение управленческого учёта не должны превышать выгоды от его использования. Это подразумевает поиск оптимального баланса между детализацией и целесообразностью.

На основе этих принципов строятся различные концепции, обеспечивающие информационную поддержку системы управления. Важнейшей из них является построение управленческого учёта по центрам ответственности, что является фундаментальной основой аналитического управленческого учёта. Эта концепция позволяет децентрализовать управление и повысить мотивацию сотрудников, о чём мы подробнее поговорим в следующем разделе. Кроме того, в современных условиях всё большее значение приобретает стратегический управленческий учёт (СУУ) – система, ориентированная на будущее, использующая как фактические, так и прогнозные данные для формирования долгосрочной стратегии развития компании, объединяющая анализ финансовых и нефинансовых показателей.

Функции и задачи управленческого учёта в системе менеджмента

Управленческий учёт не просто фиксирует факты; он служит активным инструментом в руках менеджмента, выполняя ряд критически важных функций, которые пронизывают все уровни иерархии управления. Его главная миссия – быть информационной базой, позволяющей руководству организации не просто реагировать на события, но и активно формировать своё будущее.

Управленческий учёт как информационная база для принятия решений

Ключевая функция управленческого учёта — это обеспечение управленческого персонала обоснованной, объективной и своевременной информацией, необходимой для принятия инвестиционных, операционных и стратегических решений. Без этой информации руководство компании действовало бы вслепую, опираясь лишь на интуицию или разрозненные данные.

Грамотная организация системы управленческого учёта способствует повышению качества принимаемых на её основе управленческих решений, поскольку она предоставляет информацию для обоснованных, объективных, своевременных действий, а также помогает прогнозировать результаты различных вариантов действий и определять узкие места в производственных процессах.

Рассмотрим, как это происходит на практике:

• Инвестиционные решения: Управленческий учёт предоставляет данные для оценки доходности потенциальных проектов, анализа рисков, расчёта окупаемости капиталовложений. Например, при решении о приобретении нового оборудования система управленческого учёта предоставит информацию о текущих производственных затратах, потенциальном снижении себестоимости с новым оборудованием, объёме продаж и необходимом объёме инвестиций.
• Операционные решения: Ежедневная деятельность компании требует постоянного мониторинга и корректировки. Управленческий учёт формирует информацию для составления периодической и нерегулярной внутренней отчётности (например, отчёты о продажах по продуктам, регионам; отчёты о производственных затратах; отчёты о движении денежных средств). Эти данные позволяют оперативно выявлять отклонения от плана, например, рост производственных затрат при стабильных продажах, что немедленно указывает на необходимость оптимизации производственных процессов, сокращения длительности цикла, снижения трудозатрат или улучшения технологий.
• Стратегические решения: Управленческий учёт обеспечивает руководство информацией, которая критически важна для формирования долгосрочных планов. Он позволяет прогнозировать будущие результаты на основе ретроспективных данных, оценивать эффективность маркетинговых кампаний, анализировать прибыльность по сегментам рынка и интерпретировать результаты для понимания их истинного значения. Это, в свою очередь, даёт возможность разрабатывать долгосрочные стратегии развития, направленные на стабилизацию положения на рынке и максимизацию дохода.

Таким образом, управленческий учёт позволяет выявлять узкие места в производственных процессах и предлагать пути их исправления, тем самым способствуя оптимизации бизнес-процессов. Он минимизирует материальные и человеческие затраты, увеличивает прибыль и обеспечивает осведомлённость руководителя о правильности принимаемых решений.

Интеграция управленческого учёта с планированием и контроллингом

Управленческий учёт не существует в вакууме. Он глубоко интегрирован с другими подсистемами менеджмента, в частности с планированием и контроллингом, образуя единую, взаимосвязанную систему управления предприятием. Предметом бухгалтерского управленческого учёта являются планирование, учёт, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на оптимизацию соотношения доходов и расходов.

Роль в планировании:
Управленческий учёт является основой для всех видов планирования в организации: от оперативных бюджетов до стратегических планов развития.

• Бюджетирование: Одна из ключевых функций управленческого учёта. Бюджетирование помогает компании управлять финансами, предотвращать кассовые разрывы и планировать развитие. Оно включает в себя составление бюджетов продаж, производства, закупок, административных и коммерческих расходов, а также прогнозного отчёта о прибылях и убытках и прогнозного баланса. Управленческий учёт предоставляет исторические данные и текущую информацию, необходимую для формирования реалистичных и достижимых бюджетов.
• Стратегическое планирование: Для формирования долгосрочной стратегии развития компании управленческий учёт предоставляет информацию о внешней и внутренней среде, о конкурентных преимуществах и недостатках, о потенциальных рынках и технологиях. Методы стратегического управленческого учёта, о которых мы поговорим подробнее, ориентированы именно на поддержку этого процесса.

Связь с контроллингом:
Контроллинг – это управленческая концепция, которая интегрирует и координирует управленческий учёт, планирование, контроль и аналитическую работу для достижения поставленных целей. Основная цель контроллинга заключается в поддержке и улучшении процессов, направленных на достижение целей предприятия, а также в своевременном реагировании на негативные изменения и использовании возможностей для позитивных преобразований.

Управленческий учёт и контроллинг взаимосвязаны и взаимодополняемы:

• Управленческий учёт предоставляет комплексную оценку текущего состояния и процессов, формируя фактические данные по затратам, доходам, прибыли по различным сегментам, центрам ответственности, продуктам.
• Результаты управленческого учёта используются в контроллинге для составления стратегических планов, контроля их выполнения, выявления отклонений и разработки корректирующих действий. Контроллинг трансформирует «сырые» данные управленческого учёта в цельную картину для принятия решений, фокусируясь на сравнении плановых и фактических показателей, анализе причин отклонений и разработке предложений по их устранению.

Таким образом, управленческий учёт и контроллинг образуют синергетическую пару: первый генерирует информацию, второй – превращает её в управленческие действия, обеспечивая гибкость и адаптивность организации в постоянно меняющемся мире бизнеса.

Методы и инструменты организации эффективного управленческого учёта

Эффективность управленческого учёта во многом зависит от грамотного выбора и применения методологических инструментов. От бюджетирования до сложной системы центров ответственности и стратегических подходов – каждый метод призван обеспечить менеджмент наиболее релевантной и полезной информацией. В этом разделе мы детально рассмотрим ключевые методы, которые формируют каркас современного управленческого учёта.

Бюджетирование и анализ затрат

В основе любого эффективного управления лежит планирование, а его финансовое выражение – это бюджетирование. Бюджетирование как функция управленческого учёта помогает компании управлять финансами, предотвращать кассовые разрывы и планировать развитие. Это процесс разработки и принятия бюджетов, которые представляют собой детализированные планы деятельности на определённый период, выраженные в количественных и стоимостных показателях. Бюджеты могут быть оперативными (бюджет продаж, производства, закупок, прямых материалов, прямых затрат труда, производственных накладных расходов), финансовыми (бюджет капитальных затрат, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс) или комплексными.

Параллельно с бюджетированием идёт анализ затрат. Понимание структуры и поведения затрат критически важно для контроля и оптимизации. Различные методы учёта затрат позволяют более точно определить себестоимость продукции, услуг или проектов. Одним из таких методов является ABC-костинг (Activity-Based Costing — учёт затрат по видам деятельности).

Традиционные методы учёта затрат часто распределяют накладные расходы по одному или двум базам (например, человеко-часы или машино-часы), что может искажать реальную себестоимость, особенно в компаниях с разнообразным ассортиментом. ABC-костинг, напротив, основан на предположении, что продукты потребляют не ресурсы напрямую, а деятельность. Он идентифицирует ключевые виды деятельности, определяет их драйверы затрат (факторы, вызывающие затраты), а затем распределяет накладные расходы на продукты или услуги пропорционально использованию этих видов деятельности. Например, затраты на наладку оборудования распределяются не на основе объёма производства, а на основе количества наладок. Это позволяет получить более точную информацию о себестоимости и, как следствие, принимать более обоснованные решения о ценообразовании, ассортименте и целесообразности производства определённых продуктов.

Сравнительный анализ как инструмент управленческого учёта

Сравнительный анализ является одним из фундаментальных инструментов в арсенале управленческого учёта, позволяющим оценить текущее состояние предприятия, выявить его сильные и слабые стороны, а также потенциальные стратегические недостатки. Суть сравнительного анализа заключается в сопоставлении финансовых и операционных данных:

• За различные периоды: Это позволяет отслеживать динамику показателей (горизонтальный анализ), например, изменение выручки, себестоимости, прибыли за квартал, год или несколько лет. Динамический анализ выявляет тенденции и закономерности развития.
• С показателями конкурентов (бенчмаркинг): Сравнение собственных показателей с лучшими практиками отрасли или с показателями прямых конкурентов даёт понимание конкурентного положения компании, помогает выявить области для улучшения и определить целевые ориентиры.
• С плановыми или нормативными показателями: Сравнение фактических результатов с запланированными бюджетами или установленными нормативами является основой для контроля и оценки эффективности деятельности. Например, сравнение плановых и фактических закупок по каждому виду работ или подпроекту позволяет выявить перерасход или экономию по количеству и стоимости материалов.

При проведении сравнительного анализа крайне важно, чтобы база сравнения была последовательной. Нельзя сравнивать финансовую отчётность, подготовленную по российским стандартам, с отчётностью по МСФО без соответствующей корректировки.

Цель сравнительного анализа многогранна:

• Оценка эффективности управленческих решений: Были ли принятые решения успешными? Привели ли они к желаемым результатам?
• Выявление «что приносит деньги»: Какие продукты, услуги, сегменты рынка приносят наибольшую прибыль? Какие, наоборот, убыточны?
• Контроль расходов: Куда уходят деньги? Насколько эффективны траты?
• Оценка качества работы сотрудников: Влияет ли производительность труда на общие показатели?

Благоприятными исходами для таких показателей, как активы, собственный капитал, выручка и чистая прибыль, является рост, то есть положительные темпы прироста. Для капиталоёмких показателей (капиталоёмкость, материалоёмкость, трудоёмкость, накладные расходы, амортизационная ёмкость) благоприятными считаются отрицательные темпы прироста.

Центры ответственности: классификация, организация и оценка эффективности

Одной из наиболее мощных концепций в управленческом учёте, направленных на децентрализацию управления и повышение эффективности, являются центры ответственности (ЦО). Центр ответственности – это подразделение компании, располагающее необходимыми ресурсами для ведения бизнеса и несущее ответственность за эффективность их использования.

Классификация центров ответственности:
Центры ответственности могут быть классифицированы по характеру ответственности:

1. Центры затрат: Руководитель контролирует затраты, но не несёт ответственности за доходы или прибыль. Критерий оценки – соблюдение бюджета и минимизация контролируемых затрат. Например, производственный цех, отдел закупок, отдел технического обслуживания.
2. Центры доходов: Менеджер отвечает за получение доходов, но не несёт ответственности за издержки. Критерий оценки – объём продаж, выручка. Например, отдел продаж, колл-центр.
3. Центры прибыли: Подразделение, руководитель которого отвечает как за доходы, так и за затраты. Критерий оценки – размер получаемой прибыли (операционная прибыль, чистая прибыль). Например, филиал компании, бизнес-единица.
4. Центры инвестиций: Руководитель несёт ответственность не только за доходы и затраты, но и за используемые активы (инвестиции). Критерий оценки – рентабельность инвестиций (ROI), остаточная прибыль. Например, крупное дочернее предприятие, стратегическое бизнес-подразделение.

Основой для выделения центров затрат часто служит единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций.

Организация и оптимизация бизнес-процессов через центры ответственности:
Эффективное управление центрами ответственности играет решающую роль в успехе организации, обеспечивая более рациональное распределение ресурсов, выявление избыточных расходов и направление инвестиций в перспективные направления. Это достигается путём децентрализации управления, где руководители центров ответственности несут прямую ответственность за использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Оптимизация бизнес-процессов через центры ответственности может быть реализована различными путями:

• Чёткое определение правил и процедур: Улучшение коммуникаций и уточнение зон ответственности между центрами снижает ошибки и задержки.
• «Сжатие ответственности»: Этот метод оптимизации предполагает укрупнение зон ответственности и сокращение числа передач задач между исполнителями. Например, если в банке процесс выдачи кредита ранее включал обработку документов менеджером, а затем отдельную отправку запроса в службу безопасности, что приводило к потере 90% работы при отказе безопасности, то оптимизация могла бы включать предварительную проверку службой безопасности или параллельную обработку. Другой пример – реорганизация работы менеджеров по продажам, которые стали ответственны за весь цикл от заказа до оплаты, что привело к росту прибыли на 35%.
• Анализ информации по сегментам: Центры ответственности позволяют анализировать информацию не только по организации в целом, но и по её отдельным сегментам, значительно повышая экономическую эффективность управления.

Метрики и показатели для оценки эффективности:
Эффективность центра ответственности определяется путём сравнения плановых и фактических значений установленных показателей.

Тип Центра Ответственности	Основные финансовые метрики (примеры)	Нефинансовые метрики (примеры)
Центр затрат	Соблюдение бюджета, снижение контролируемых затрат, себестоимость единицы продукции	Процент брака, соблюдение сроков, производительность труда
Центр доходов	Выручка от продаж, доля рынка, средний чек	Удовлетворённость клиентов, количество новых клиентов, конверсия
Центр прибыли	Операционная прибыль (EBIT), рентабельность продаж, маржинальная прибыль	Удовлетворённость клиентов, качество продукции/услуг, текучесть кадров
Центр инвестиций	Рентабельность инвестиций (ROI), остаточная прибыль (RI), экономическая добавленная стоимость (EVA)	Рост рыночной доли, инновационная активность, развитие новых продуктов

Например, для отдела доставки метриками могут быть тонны перевезенного груза, пройденное расстояние, доля транспортных расходов в себестоимости товаров. Для финансовой службы – доля расходов в общем бюджете или KPI по казначейству (своевременность платежей, управление денежными потоками).

Стратегический управленческий учёт и современные подходы

В условиях глобализации и ускорения изменений на рынке традиционный управленческий учёт, ориентированный преимущественно на внутренние процессы и краткосрочную перспективу, становится недостаточным. На смену ему приходит стратегический управленческий учёт (СУУ) – система, обеспечивающая руководство компании информацией для формирования долгосрочной стратегии развития, объединяющая анализ финансовых и нефинансовых показателей, планирование, прогнозирование и контроль.

Ключевое отличие стратегического управленческого учёта от бухгалтерского (и даже от традиционного управленческого) заключается в его ориентации на будущее, использовании как фактических, так и прогнозных данных, а также в гибкости и отсутствии унифицированных правил регламентации. СУУ позволяет руководителям принимать взвешенные решения на основе как текущих данных, так и прогнозов будущего развития, учитывая внешнюю среду, конкурентов и клиентов.

Методы стратегического управленческого учёта включают ряд подходов, выходящих за рамки простого учёта затрат:

1. Учёт цепочки создания стоимости (Value Chain Analysis): Анализирует все виды деятельности компании, начиная от разработки продукта и заканчивая послепродажным обслуживанием, выявляя, какие из них создают ценность для клиента, а какие являются неэффективными или могут быть переданы на аутсорсинг. Это позволяет оптимизировать всю цепочку и повысить конкурентоспособность.
2. Учёт, ориентированный на покупателей (Customer-Focused Accounting): Сосредоточен на анализе прибыльности отдельных клиентов или сегментов клиентов. Помогает понять, какие клиенты приносят наибольшую прибыль, а какие требуют чрезмерных затрат, что позволяет формировать более эффективные маркетинговые стратегии и программы лояльности.
3. Учёт, ориентированный на конкурентов (Competitor-Focused Accounting): Включает сбор и анализ информации о затратах, ценообразовании, качестве и технологиях конкурентов. Это позволяет компании оценивать свои конкурентные позиции, выявлять сильные и слабые стороны относительно оппонентов и разрабатывать стратегии для получения преимущества.
4. Таргет-костинг (Target Costing): Метод, при котором целевая себестоимость продукта определяется на основе конкурентной рыночной цены и желаемой нормы прибыли. Затем компания стремится достичь этой целевой себестоимости на всех этапах разработки и производства, вынуждая команды искать инновационные способы снижения затрат.
5. Кайзен-костинг (Kaizen Costing): Японский подход, основанный на концепции непрерывного улучшения. Вместо установления фиксированной себестоимости, кайзен-костинг фокусируется на постоянном, постепенном снижении затрат в процессе производства, поощряя команды к поиску мелких, но регулярных улучшений.
6. JIT-метод (Just-in-Time — «точно в срок»): Система управления запасами и производством, при которой материалы и компоненты доставляются и используются ровно тогда, когда они необходимы, минимизируя запасы и связанные с ними затраты.

Эти методы СУУ позволяют компании не только эффективно управлять текущей деятельностью, но и активно формировать своё будущее, поддерживая стратегическое планирование и принятие обоснованных управленческих решений в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Нормативно-правовая среда и вызовы управленческого учёта в РФ

Одной из уникальных особенностей управленческого учёта является его автономность от внешнего регулирования. В отличие от финансового и налогового учёта, который жёстко регламентируется законодательством, управленческий учёт в России не имеет обязательных нормативных актов. Однако это не означает его полную независимость: на его формирование и функционирование оказывает косвенное влияние целый ряд законодательных норм, а само отсутствие прямого регулирования порождает специфические вызовы.

Косвенное влияние российского законодательства на управленческий учёт

Хотя управленческий учёт не является строго регламентированным, он должен опираться на гражданское и налоговое законодательство. Нормативно-правовое регулирование управленческого учёта в РФ представлено иерархической системой, включающей гражданское, налоговое законодательство, законодательство об административных правонарушениях и другие нормативные акты, влияющие на его формирование.

Рассмотрим это влияние подробнее:

• Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ):
  • Корпоративное управление: ГК РФ определяет организационно-правовые формы предприятий (ООО, АО), права и обязанности их участников (акционеров), а также основы формирования органов управления и их полномочий (например, статья 67.1 ГК РФ, регулирующая особенности управления в хозяйственных обществах). Решения, принимаемые управленческими органами, должны основываться на доступной информации, которую предоставляет система управленческого учёта. Неосмотрительные решения, принятые без должного анализа данных, могут повлечь за собой ответственность руководства.
  • Договорное право: Условия договоров купли-продажи, аренды, подряда и других сделок (регулируемые ГК РФ) напрямую влияют на то, как эти операции отражаются в учёте, когда признаются доходы и расходы. Эти же данные затем используются для целей управленческого учёта, например, при анализе прибыльности контрактов или эффективности использования арендованных активов.
• Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ):
  • Учёт доходов и расходов: НК РФ является основным документом, регламентирующим порядок признания доходов и расходов для целей налогообложения. Хотя управленческий учёт имеет свою логику признания, многие его исходные данные (например, фактическая выручка, себестоимость проданной продукции) формируются на основе данных, собранных для налогового учёта. Компании часто адаптируют свои управленческие учётные системы или используют те же первичные документы, чтобы обеспечить согласованность и упростить процесс расчёта налогов.
  • Специальные налоговые режимы (УСН, ЕСХН): Для организаций, применяющих упрощённую систему налогообложения (УСН) или единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН), существуют специфические правила учёта доходов и расходов. Эти правила диктуют, как формируется налоговая база, и компании часто стремятся зеркально отражать эти принципы в своём управленческом учёте для удобства и для целей налогового планирования.
  • Учёт активов и обязательств: Правила оценки и амортизации основных средств, учёта запасов, признания дебиторской и кредиторской задолженности для налоговых целей влияют на соответствующие показатели в управленческом учёте, особенно если компания стремится к минимизации различий между учётными системами.
• Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте» и ПБУ:
  • Хотя закон 402-ФЗ напрямую регулирует бухгалтерский учёт, он детализирует нормативный уровень, включая федеральные и отраслевые стандарты, а также рекомендации. Положения по бухгалтерскому учёту (ПБУ), например, ПБУ 1/2008 «Учётная политика организации», влияют на оптимальную организацию управленческого учёта, поскольку многие его методики (например, методы оценки запасов, признания выручки) могут быть заимствованы из финансового учёта.

Таким образом, несмотря на отсутствие прямого регулирования, управленческий учёт в РФ существует не в правовом вакууме. Он вынужден адаптироваться к требованиям гражданского и налогового законодательства, которые формируют базовую информационную среду и определяют рамки для многих учётных операций.

Организационные и кадровые вызовы при внедрении управленческого учёта

Отсутствие обязательных нормативных актов, с одной стороны, даёт управленческому учёту беспрецедентную гибкость, с другой – создаёт значительные организационные и кадровые вызовы при его внедрении и совершенствовании. Это как строительство дома без типового проекта: можно создать шедевр, но есть риск построить нечто нефункциональное.

Организационные вызовы:

1. Отсутствие унифицированных стандартов: Каждая компания вынуждена самостоятельно разрабатывать свою систему управленческого учёта, что требует значительных интеллектуальных и временных ресурсов. Это приводит к разнообразию методик и, как следствие, к трудностям при сравнении эффективности между предприятиями.
2. Проблемы выбора объектов затрат и методов расчёта себестоимости: В условиях цифровой экономики и многономенклатурного производства выбор оптимальных объектов затрат и методов расчёта себестоимости становится всё сложнее. Неправильный выбор может привести к искажению информации и ошибочным управленческим решениям.
3. Интеграция различных видов и уровней учёта: В крупных компаниях часто существуют разные системы учёта (финансовый, налоговый, оперативный, управленческий). Их интеграция в единое информационное пространство является сложной задачей, требующей стандартизации данных и процессов.
4. Адаптация к меняющимся требованиям: Быстро меняющаяся технологическая среда, новые бизнес-модели и постоянно трансформирующиеся требования рынка требуют от системы управленческого учёта высокой гибкости и способности к быстрой адаптации. Это подразумевает регулярный пересмотр методик, форм отчётности и используемых инструментов.
5. Сопротивление изменениям: Внедрение новой системы управленческого учёта часто сталкивается с сопротивлением персонала, привыкшего к старым методам работы. Это требует тщательного планирования, обучения и мотивации сотрудников.

Кадровые вызовы:

1. Необходимость расширения компетенций специалистов: Традиционные бухгалтеры и экономисты не всегда обладают достаточными компетенциями для эффективного ведения управленческого учёта, особенно в условиях цифровизации. Для специалистов по управленческому учёту требуется расширение компетенций, включающее навыки работы с современными цифровыми технологиями, анализа больших данных, использования интеллектуальной автоматизации (например, искусственного интеллекта и машинного обучения).
2. Дефицит квалифицированных кадров: На рынке труда ощущается нехватка специалистов, способных не только собирать и обрабатывать данные, но и анализировать их, выявлять причинно-следственные связи, предлагать управленческие решения и эффективно взаимодействовать с различ��ыми подразделениями компании.
3. Обучение и переподготовка: Постоянное обновление знаний и навыков становится жизненно важным. Компании должны инвестировать в обучение своих сотрудников новым методам, инструментам и технологиям в области управленческого учёта.

Таким образом, внедрение и поддержание эффективной системы управленческого учёта в российских условиях требует не только методологической проработки, но и значительных усилий по преодолению организационных барьеров и развитию кадрового потенциала.

Роль цифровых технологий и автоматизации в повышении эффективности управленческого учёта

Цифровая трансформация – это не просто модное веяние, а закономерный ответ на вызовы современного бизнеса. Управленческий учёт, как кровеносная система любой организации, не мог остаться в стороне от этих изменений. Более того, цифровизация открывает перед ним новые, беспрецедентные возможности для повышения эффективности, оперативности и аналитической глубины.

Цифровизация управленческого учёта: тренды и возможности

Современный мир генерирует огромные объёмы данных, и традиционные методы ручной обработки уже не справляются с этим потоком. Внедрение цифровых технологий, таких как большие данные (Big Data), облачные вычисления, искусственный интеллект (ИИ) и робототехника, оказывает значительное влияние на эволюцию функций управленческого учёта.

Ключевые тренды и возможности цифровизации:

1. Повышение оперативности и достоверности: Цифровизация позволяет автоматизировать сбор и обработку данных в режиме реального времени, исключая человеческий фактор и минимизируя ошибки. Это значительно повышает оперативность и достоверность учётной информации, что критически важно для своевременного принятия решений.
2. Углублённая аналитика (Big Data и ИИ): Применение технологий Big Data и продвинутой аналитики, основанной на машинном обучении и искусственном интеллекте, позволяет выявлять скрытые закономерности в огромных массивах данных, строить более точные прогнозные модели и оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Управленческий учёт превращается из простого фиксатора фактов в мощный аналитический инструмент, способный предсказывать будущие тенденции и предлагать оптимальные сценарии развития.
3. Интеграция с облачными технологиями: Интеграция с облачными технологиями является важной тенденцией, предусматривающей переход на облачные платформы учётных систем. Это обеспечивает доступ к данным из любой точки мира, повышает гибкость и масштабируемость системы, а также снижает затраты на IT-инфраструктуру.
4. Снижение трудозатрат и оптимизация бизнес-процессов: Автоматизация рутинных операций с помощью робототехники (RPA) и других цифровых инструментов позволяет значительно сократить трудозатраты на сбор, обработку и формирование отчётности. Высвободившиеся ресурсы могут быть направлены на более сложные аналитические задачи.
5. Единое информационное пространство: Цифровизация способствует упорядоченному представлению транзакций в единой информационной системе, что обеспечивает рост аналитических и прогностических функций и повышает адаптивность предприятия.

Таким образом, цифровизация управленческого учёта не просто автоматизирует существующие процессы, но радикально преобразует подход к процессу менеджмента, открывая новые горизонты для анализа, планирования и контроля.

Автоматизация и интеграция систем управленческого учёта

Автоматизация процессов управленческого учёта с помощью цифровых технологий приобретает всё большее значение, поскольку традиционные методы не справляются с растущими требованиями к точности, оперативности и гибкости. Ключевые направления цифровизации в этой области включают:

1. Автоматизация сбора и обработки данных с помощью ERP-систем: Системы планирования ресурсов предприятия (ERP — Enterprise Resource Planning) являются основой автоматизации. Они интегрируют данные из различных учётных и операционных систем (продажи, производство, закупки, финансы) в единое информационное пространство. Это автоматизирует процессы сбора, консолидации и первичной обработки управленческой информации, обеспечивая её целостность и согласованность.
2. Внедрение CPM- и BI-систем:
   • CPM-системы (Corporate Performance Management): Предназначены для управления эффективностью предприятия. Они автоматизируют процессы бюджетирования, планирования, прогнозирования, консолидации финансовой отчётности и анализа отклонений. CPM-системы позволяют менеджерам видеть, насколько эффективно компания движется к своим стратегическим целям.
   • BI-системы (Business Intelligence): Инструменты бизнес-аналитики позволяют визуализировать данные, создавать интерактивные дашборды и отчёты, проводить «глубокое погружение» в данные (drill-down analysis). BI-системы преобразуют сложные массивы информации в наглядные и понятные графики, что значительно упрощает анализ и принятие решений.
3. Интеграция систем управленческого учёта с другими бизнес-процессами: Автоматизированные системы обеспечивают бесшовную интеграцию данных между различными функциональными областями, такими как CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), SCM (управление цепочками поставок) и HR (управление человеческими ресурсами). Это создаёт комплексную картину деятельности компании и позволяет принимать более обоснованные решения, учитывающие все аспекты бизнеса.
4. Проблемы интеграции и обеспечения безопасности данных: Несмотря на очевидные преимущества, автоматизация и интеграция систем сопряжены с вызовами. Проблемы интеграции возникают из-за различий в форматах данных, архитектурах систем и бизнес-логике. Кроме того, вопросы обеспечения безопасности данных являются критически важной проблемой при автоматизации управленческого учёта, особенно при использовании облачных технологий. Необходимо обеспечить надёжную защиту от несанкционированного доступа, утечек и кибератак.

Автоматизированные системы способны обрабатывать большие объёмы информации и выявлять скрытые закономерности, что способствует более точному прогнозированию и обоснованным стратегическим решениям. Цифровизация значительно повышает качество и скорость принятия управленческих решений, оптимизирует бизнес-процессы и снижает трудозатраты. Какое влияние эти изменения окажут на квалификацию специалистов?

Новые компетенции специалистов по управленческому учёту в условиях цифровой экономики

Эволюция управленческого учёта под влиянием цифровых технологий предъявляет качественно новые требования к компетенциям специалистов. Если раньше ключевыми были навыки ведения записей и составления отчётов, то сегодня акцент смещается в сторону аналитики, стратегического мышления и владения IT-инструментами. Специалист по управленческому учёту в цифровой экономике – это не просто бухгалтер, это бизнес-аналитик, стратег и data scientist в одном лице.

Необходимость развития у специалистов навыков работы с анализом больших данных, машинным обучением и интеллектуальной автоматизацией обусловлена следующими факторами:

1. Работа с Big Data: Современные системы генерируют колоссальные объёмы данных. Специалисты должны уметь не только извлекать эти данные, но и понимать, как их структурировать, очищать, агрегировать и интерпретировать. Это требует знания инструментов для работы с большими данными (например, SQL, Python с библиотеками для анализа данных, инструменты визуализации).
2. Применение машинного обучения и искусственного интеллекта: ИИ и машинное обучение могут автоматизировать прогнозирование, выявление аномалий, оптимизацию затрат и даже предсказывать поведение клиентов. Специалисты по управленческому учёту должны понимать принципы работы этих технологий, уметь формулировать задачи для алгоритмов и интерпретировать их результаты, чтобы использовать их для поддержки принятия решений.
3. Владение аналитическими инструментами и платформами: Глубокое знание ERP-, CPM- и BI-систем (таких как SAP, Oracle, 1C, Microsoft Power BI, Tableau) становится обязательным. Специалисты должны уметь настраивать эти системы под конкретные бизнес-задачи, разрабатывать кастомные отчёты и дашборды, а также использовать их для комплексного анализа.
4. Стратегическое и критическое мышление: В условиях, когда рутинные операции автоматизированы, фокус смещается на анализ сложных бизнес-ситуаций, выработку стратегических рекомендаций и оценку рисков. Специалисты должны обладать глубоким пониманием бизнеса, уметь видеть «большую картину» и прогнозировать долгосрочные последствия решений.
5. Коммуникативные навыки: Аналитические отчёты и рекомендации необходимо эффективно доносить до высшего руководства и других подразделений. Умение чётко и лаконично представлять сложную информацию, аргументировать свои выводы и вести конструктивный диалог становится крайне важным.
6. Управление проектами и изменениями: Внедрение и адаптация новых цифровых систем – это проекты, требующие навыков управления изменениями, координации команд и преодоления сопротивления.

Таким образом, для специалистов по управленческому учёту требуется не просто обновление, а глубокая трансформация компетенций. Они должны стать не просто учётными работниками, а ключевыми игроками в процессе принятия стратегических решений, способными использовать всю мощь цифрового инструментария для обеспечения устойчивого развития компании.

Влияние качества управленческого учёта на финансовые результаты и стратегическое развитие организации

На протяжении всего нашего исследования мы подчёркивали, что управленческий учёт – это не просто функция, а стратегический актив. Теперь пришло время синтезировать, как именно эффективная система управленческого учёта преобразуется в ощутимые финансовые результаты, способствует адаптивности и формирует устойчивое конкурентное преимущество. Качество управленческого учёта – это прямой путь к процветанию компании.

Управленческий учёт как фактор повышения прибыльности и снижения затрат

Прямое влияние управленческого учёта на финансовые результаты организации проявляется через его способность повышать прибыльность и оптимизировать затраты. Ведение управленческого учёта является важным условием для принятия правильных управленческих решений и повышения эффективности управления организацией в целом.

Эффективный управленческий учёт позволяет не только снижать затраты, но и определять потенциальные направления для роста доходов, что в совокупности ведёт к увеличению прибыльности бизнеса.

Рассмотрим механизмы этого влияния:

1. Выявление неэффективных статей расходов: Детализированный учёт затрат (например, с помощью ABC-костинга) позволяет точно определить, какие продукты, процессы или подразделения являются наиболее затратными. Это помогает выявить «узкие места», неэффективные операции, избыточные траты и принять меры по их сокращению. Например, анализ затрат может показать, что определённый производственный процесс или вид сырья значительно дороже, чем аналоги, инициируя поиск альтернатив или оптимизацию.
2. Оптимизация использования ресурсов: Управленческий учёт предоставляет данные об использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Анализ этих данных позволяет оптимизировать запасы (например, через JIT-методы), повысить производительность труда, более эффективно распределять капитальные вложения. Например, отслеживание загрузки оборудования помогает избежать дорогостоящих простоев или, наоборот, чрезмерных инвестиций в избыточные мощности.
3. Определение потенциальных направлений для роста доходов: Анализ прибыльности по продуктам, клиентам, регионам или каналам сбыта, который предоставляет управленческий учёт, помогает определить наиболее перспективные направления для развития. Например, если отчёты показывают высокую прибыльность определённого сегмента клиентов, компания может направить больше маркетинговых усилий на привлечение подобных клиентов или разработку новых продуктов для этого сегмента. Это, в свою очередь, приводит к росту доходов.
4. Обоснованное ценообразование: Точная информация о себестоимости позволяет устанавливать конкурентоспособные и прибыльные цены, избегая как занижения цен (и потери прибыли), так и завышения (и потери доли рынка).
5. Управление центрами ответственности: Как мы уже обсуждали, эффективное управление центрами ответственности, с их чёткими показателями и метриками, позволяет руководителям подразделений принимать решения, направленные на минимизацию затрат и максимизацию доходов в рамках своей зоны ответственности. Это способствует повышению общей прибыльности компании.

Таким образом, качество управленческого учёта напрямую влияет на ключевые аспекты деятельности компании, включая доходы и расходы, имущество и активы, долговые обязательства, источники финансирования, а также конечную прибыль или убыток.

Роль управленческого учёта в достижении устойчивого конкурентного преимущества

В современном мире, где изменения происходят с головокружительной скоростью, устойчивое конкурентное преимущество не может быть достигнуто без гибкой и оперативной системы управления. Управленческий учёт, трансформируясь из пассивного регистратора фактов в активного участника процесса стратегического управления организацией, играет критически важную роль в обеспечении этого преимущества.

1. Повышение адаптивности к рыночным условиям: Способность организации адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и оперативно реагировать на вызовы тесно связана с управленческим учётом. Оперативная и детализированная информация о внутренней среде (затраты, производительность) и внешней (анализ конкурентов, клиентов) позволяет компании быстро корректировать свою стратегию, запускать новые продукты, менять ценовую политику или оптимизировать производственные процессы в ответ на изменения спроса, технологий или действий конкурентов.
2. Поддержка стратегического планирования: Стратегический управленческий учёт позволяет руководителям принимать взвешенные решения на основе как текущих данных, так и прогнозов будущего развития. Это включает оценку долгосрочных инвестиционных проектов, анализ рисков, разработку планов диверсификации или выхода на новые рынки. Имея точное представление о своих возможностях и угрозах, компания может формировать более устойчивую и эффективную стратегию.
3. Обоснованные управленческие решения: Качество управленческого учёта влияет на уверенность руководства в правильности принимаемых решений. Чем полнее, достовернее и своевременнее информация, тем более обоснованными будут решения, что снижает риск ошибок и повышает вероятность успеха.
4. Инновации и улучшение: Методы, такие как таргет-костинг и кайзен-костинг, напрямую стимулируют инновации и непрерывное улучшение процессов. Компании, использующие эти подходы, постоянно ищут способы снижения затрат, повышения качества и эффективности, что является основой для создания устойчивого конкурентного преимущества.
5. Эффективное управление центрами ответственности: Децентрализация управления и чёткое определение зон ответственности через центры ответственности способствует вовлечённости персонала, повышению мотивации и более эффективному использованию ресурсов на всех уровнях. Это создаёт внутреннюю конкурентную среду, которая транслируется во внешнюю конкурентоспособность.

Таким образом, управленческий учёт не просто отражает финансовые результаты, он активно формирует их, предоставляя менеджменту инструменты для стратегического планирования, оперативного контроля и гибкой адаптации. Его цифровая трансформация открывает ещё более широкие возможности, позволяя компаниям не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося глобального рынка, достигая устойчивого конкурентного преимущества.

Заключение

Наше исследование показало, что управленческий учёт – это значительно больше, чем просто сбор и обработка финансовых данных. Он является ключевым нервным центром современной организации, обеспечивающим её жизнедеятельность и развитие. Мы убедились, что грамотно выстроенная система управленческого учёта служит незаменимой информационной базой для обоснованного, объективного и своевременного принятия управленческих решений, позволяя руководству не только оценивать текущее положение, но и эффективно прогнозировать будущее, определять узкие места и оптимизировать бизнес-процессы.

Мы проследили его эволюцию, отделив от финансового учёта и подчеркнув его внутреннюю ориентацию и гибкость. Детально рассмотрели его функции в планировании и контроллинге, а также углубились в многообразие методов – от бюджетирования и ABC-костинга до стратегических подходов, таких как таргет-костинг и учёт цепочки создания стоимости. Особое внимание было уделено центрам ответственности, чья классификация и механизмы оценки эффективности демонстрируют, как децентрализация и чёткое распределение полномочий повышают эффективность использования ресурсов и способствуют оптимизации бизнес-процессов.

Анализ нормативно-правовой среды в России выявил уникальный парадокс: отсутствие прямого регулирования, с одной стороны, даёт свободу, с другой – порождает вызовы, требующие от компаний самостоятельной методологической работы. При этом мы увидели, как гражданское и налоговое законодательство, хоть и косвенно, формируют исходные данные и рамки для управленческого учёта. Организационные и кадровые вызовы, связанные с адаптацией к изменениям и необходимостью расширения компетенций специалистов, остаются актуальными.

В условиях цифровой экономики роль управленческого учёта трансформируется ещё глубже. Цифровизация, внедрение Big Data, облачных вычислений, ИИ и автоматизации не только повышают оперативность и достоверность информации, но и превращают управленческий учёт в мощный прогностический и аналитический инструмент. Это, в свою очередь, диктует новые требования к специалистам, которым предстоит осваивать навыки работы с продвинутой аналитикой и интеллектуальной автоматизацией.

В конечном итоге, качество управленческого учёта напрямую влияет на финансовые результаты и стратегическое развитие организации. Оно позволяет не только повышать прибыльность и снижать затраты за счёт выявления неэффективных операций и оптимизации ресурсов, но и обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество благодаря быстрой адаптации к рыночным условиям, обоснованному стратегическому планированию и стимулированию инноваций.

Для будущих специалистов в области экономики и менеджмента ключевым выводом является необходимость глубокой интеграции теоретических знаний с практическими инструментами, а также готовность к постоянной адаптации к меняющимся технологическим реалиям. Сильная система управленческого учёта – это не опция, а императив для успеха в XXI веке.

Рекомендации для повышения эффективности систем управленческого учёта:

1. Инвестировать в персонализированные решения: Разрабатывать и внедрять системы управленческого учёта, максимально адаптированные к специфике бизнеса, а не использовать шаблонные подходы.
2. Применять продвинутую аналитику: Активно внедрять инструменты Big Data, машинного обучения и ИИ для глубокого анализа данных и прогнозирования.
3. Обеспечивать непрерывное обучение персонала: Регулярно повышать квалификацию специалистов по управленческому учёту, развивая их аналитические и цифровые компетенции.
4. Уделять внимание интеграции: Создавать единое информационное пространство, интегрируя системы управленческого учёта с ERP, CPM и BI платформами.
5. Развивать систему центров ответственности: Чётко определять зоны ответственности, метрики оценки и механизмы мотивации для каждого центра, стимулируя их к оптимизации.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 25 ноября 1996 г. № 48, ст. 5369.
2. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н) (с изменениями от 8 ноября 2010 г.) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти от 28 июня 1999 г., № 26.
3. Асаул А.Н., Воронцов В.А., Исаев В.А. Управление затратами в строительстве. URL: http://www.aup.ru/books/m237/8_1.htm (дата обращения: 26.10.2025).
4. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2012. 127 с.
5. Бугаева М.В., Гостев Е.М. Автоматизация управленческого учета // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/avtomatizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-1 (дата обращения: 26.10.2025).
6. Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2009. 342 с.
7. Вахрушина М.А. Принципы организации управленческого учета денежных потоков по центрам ответственности // Международный студенческий научный вестник. 2011. URL: https://www.rae.ru/forum2011/27/1269 (дата обращения: 26.10.2025).
8. Голышева Н.И. Нормативное регулирование управленческого учета в России // Экономика и социум. 2021. № 10. С. 75. URL: https://ecsn.ru/files/pdf/202110/202110_75.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
9. Демченко Е.В. Управленческий учет и его роль в инструментарии контроллинга // Научный журнал КубГАУ. 2013. № 92. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=20815779 (дата обращения: 26.10.2025).
10. Друри К. Введение в управленческий и учет / Пер. с англ., предисл. П.С. Безруких. М.: Аудит, 2012. 199 с.
11. Землянский А.А, Карзаева Н.Н. Организация функционирования бухгалтерии как информационной системы // Бухгалтерский учет. 2012. № 4. С. 5-11.
12. Зимовец О.В. Нормативно-правовое регулирование управленческого учета в Российской Федерации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-regulirovanie-upravlencheskogo-ucheta-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 26.10.2025).
13. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет. Казань: Изд-во КФЭИ, 2010. 321 с.
14. Карпова Т.П. Управленческий учет: информационное обеспечение менеджмента. Смоленск: НИО, 2012. 269 с.
15. КиберЛенинка. Стратегический управленческий учет как основа интегрированной системы управления результатами деятельности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-upravlencheskiy-uchet-kak-osnova-integrirovannoy-sistemy-upravleniya-rezultatami-deyatelnosti-predpriyatiya-v-usloviyah-ustoychivogo-razvitiya-regionov (дата обращения: 26.10.2025).
16. Корчагина Л.М. Управленческие аспекты бухгалтерского учета на предприятии // Бухгалтерский учет. 2012. № 7. С. 6-11.
17. Костюкова Е.И. Организационно-методические основы функционирования системы управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 36. С. 12-18.
18. Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: монография. Ставрополь: СевКавГТУ, 2012. 305 с.
19. Ларионова М.С. Управленческий учет в системе управления коммерческими организациями: понятие и задачи // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-v-sisteme-upravleniya-kommercheskimi-organizatsiyami-ponyatie-i-zadachi (дата обращения: 26.10.2025).
20. Лекция 2 Понятие «центр ответственности» и их классификация // ektu.kz. URL: https://ektu.kz/sites/default/files/node/materials/lection_2_centry_otvetstvennosti.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
21. Методы и функции контроллинга // Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/encyclopedia/kontroling-metody-funkcii.html (дата обращения: 26.10.2025).
22. Мизиковский Е.А. Нормативная база в управленческом учете // Бухгалтерский учет. 2012. № 5. С. 3-5.
23. Научный журнал Вестник экономики, права и социологии. Методы стратегического управленческого учета и стратегия развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-upravlencheskogo-ucheta-i-strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 26.10.2025).
24. Нестеров В., Важное А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. 2012. № 31. С. 5-11.
25. Нефедова К.Н., Камалова А.Ф. Управленческий учет и его роль в принятии управленческих решений // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-i-ego-rol-v-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 26.10.2025).
26. Николаева О.Е., Шишкова Т.Е. Управленческий учет. М.: Дело, 2009. 357 с.
27. Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития // Финансовая газета. 2012. № 12. С. 4-10.
28. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет – новое прочтение хозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. 2012. № 17. С. 3-7.
29. Панахов А.У. Проблемы и перспективы управленческого учета в цифровой экономике // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-upravlencheskogo-ucheta-v-tsifrovoy-ekonomike (дата обращения: 26.10.2025).
30. Платов А.В., Новичкова И.А., Петраш Е.В., Силаева А.А., Панова А.Г. Цифровизация управленческого учета в контексте процессного подхода // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-v-kontekste-protsessnogo-podhoda (дата обращения: 26.10.2025).
31. Принципы управленческого учета // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/104975-printsipy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 26.10.2025).
32. Пушкарь М.С. Управленческий учет в системе управления. М.: Финансы и статистика, 2009. 289 с.
33. Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики. Контроллинг как инструмент управления предприятием. URL: https://www.spbume.ru/upload/iblock/d71/d712175a004b73b320d57e4e16d48b11.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
34. Система управленческого учета контроллинга // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/105370-sistema-upravlencheskogo-ucheta-kontrollinga (дата обращения: 26.10.2025).
35. Соколов Я.В. Управленческий учет: миф или реальность? // Бухгалтерский учет. 2012. № 16. С. 3-7.
36. Татур С.К. Роль учета в управлении производством. М.: Финансы, 2009. 121 с.
37. Тренды и перспективы развития цифровизации в управленческом учете // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/finance/control/a107/1090332.html (дата обращения: 26.10.2025).
38. Управленческий учет: определение, цели, пользователи // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/buhuchet/a107/901007.html (дата обращения: 26.10.2025).
39. Уральский федеральный университет. Понятие и классификация центров ответственности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-klassifikatsiya-tsentrov-otvetstvennosti (дата обращения: 26.10.2025).
40. Центры ответственности в управленческом учете // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/105432-tsentry-otvetstvennosti-v-upravlencheskogo-uchete (дата обращения: 26.10.2025).
41. Шадиева М.Ю., Мусаева Х.М. Роль управленческого учета в процессе принятия управленческих решений // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-upravlencheskogo-ucheta-v-protsesse-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 26.10.2025).
42. Шешукова Т.Г., Титенский А.Р. Влияние цифровизации на управленческий учет предприятия // Современные проблемы и перспективы развития экономики России: сб. ст. по материалам Всерос. науч.-практ. конф., 15-16 апреля 2022 г. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2262 (дата обращения: 26.10.2025).
43. Шишкова Т.Е. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 2012. № 3. С. 5-11.
44. Яругова А. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2012. 327 с.