Роль руководителя в системе управления торговым предприятием в условиях цифровой трансформации (на примере российского ритейла)

Вклад оптовой и розничной торговли в рост физического объема валовой добавленной стоимости (ВДС) ВВП России в 2023 году составил 7,3%, а в 2024 году — 6,9%. Эти цифры не просто отражают экономические показатели, они сигнализируют о жизненно важной роли торговых предприятий в формировании национального дохода и обеспечении стабильности, что, в свою очередь, обеспечивает устойчивость всей национальной экономики.

Современный мир бизнеса, особенно сфера розничной торговли, переживает беспрецедентные изменения, вызванные стремительным развитием цифровых технологий, глобальными экономическими сдвигами и меняющимися потребительскими привычками. В этой турбулентной среде способность торгового предприятия не просто выживать, но и процветать напрямую зависит от качества и гибкости его системы управления, а следовательно — от профессионализма и стратегического видения его руководителей. Актуальность исследования роли руководителя в системе управления торговым предприятием никогда не была столь острой, как сегодня, когда традиционные модели сталкиваются с необходимостью кардинальной трансформации.

Целью настоящего исследования является комплексный анализ роли руководителя в системе управления торговым предприятием, с акцентом на вызовы и возможности, обусловленные цифровой трансформацией и спецификой российского рынка. Для достижения этой цели в работе поставлены следующие задачи:

1. Теоретически обосновать роль руководителя, дать определения ключевых понятий и рассмотреть применимые теории менеджмента.
2. Выявить специфические функции и ключевые компетенции, необходимые руководителю в современной торговой сфере.
3. Проанализировать особенности российского менеджмента и основные вызовы, стоящие перед руководителями торговых предприятий.
4. Рассмотреть существующие методы оценки результативности управленческой деятельности и предложить пути повышения её эффективности.
5. Исследовать влияние цифровизации на трансформацию роли руководителя в ритейле и определить перспективы развития.

Структура курсовой работы отражает логику исследования: от теоретических основ к практическому анализу и рекомендациям. Работа состоит из введения, нескольких глав, каждая из которых раскрывает одну из вышеупомянутых задач, заключения и списка использованных источников. Такой подход позволит всесторонне и глубоко изучить обозначенную проблему, предлагая академически обоснованные выводы и практически применимые рекомендации, которые могут быть полезны для руководителей торговых предприятий.

Теоретические основы управления и роль руководителя в торговом предприятии

Чтобы понять роль руководителя, необходимо, прежде всего, определить основополагающие концепции, составляющие фундамент системы управления. В нашем контексте это «торговое предприятие», «руководитель», «система управления», «менеджмент» и «компетенции».

Торговое предприятие — это не просто место купли-продажи товаров; это сложная экономическая единица, чье благополучие и эффективность напрямую зависят от состояния его внутренней среды. Такие факторы, как укомплектованность штатов, производительность труда, рациональность использования материально-технической базы, скорость оборачиваемости оборотных средств и общая рентабельность, определяют его жизнеспособность. В более широком экономическом масштабе торговые предприятия выполняют критически важную функцию, внося значительный вклад в формирование национального дохода, обеспечивая от 15 до 25% налоговых поступлений в бюджеты всех уровней. Эта статистика подчеркивает не только их коммерческую, но и социальную, макроэкономическую значимость, ведь без стабильного функционирования ритейла невозможно представить современное общество.

Руководитель — это не просто должностное лицо, но и ключевая фигура, которая организует, координирует и направляет деятельность команды или всего предприятия к достижению поставленных целей. Его роль многогранна и динамична, требуя постоянной адаптации к меняющимся условиям.

Система управления — это совокупность взаимосвязанных элементов (структур, процессов, методов, технологий, людей), направленных на эффективное достижение целей организации. Она включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также процессы принятия решений.

Менеджмент — это искусство и наука управления ресурсами организации (человеческими, финансовыми, материальными, информационными) для достижения её целей. Важнейшей частью современного менеджмента является управление персоналом, которое обеспечивает предприятие квалифицированными сотрудниками, способными качественно выполнять свои функции, и гарантирует их оптимальное использование. Сферы деятельности управления персоналом охватывают широкий спектр задач: от поиска и адаптации новых сотрудников до их обучения, развития, оценки, организации труда, мотивации и стратегической работы с кадрами. Методология управления персоналом, в свою очередь, включает в себя философию, концепции, закономерности, принципы и методы, определяющие подходы к работе с человеческим капиталом.

Компетенции — это совокупность знаний, навыков, способностей и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности. В контексте руководителя торгового предприятия, компетенции охватывают как традиционные управленческие навыки, так и способность ориентироваться в быстро меняющемся цифровом ландшафте.

История менеджмента богата теориями, каждая из которых по-своему объясняет роль руководителя. Классические подходы, такие как теория научного управления Ф. Тейлора и административная теория А. Файоля, сосредоточены на рационализации процессов и иерархической структуре. Однако для понимания современной роли руководителя в торговле более релевантными являются более гибкие и человекоориентированные концепции.

Ситуационный подход к менеджменту утверждает, что не существует универсального «лучшего» способа управления; эффективный стиль лидерства и управленческие методы зависят от конкретной ситуации, включая особенности предприятия, внешней среды, задач и команды. Руководитель торгового предприятия должен быть способен анализировать контекст и адаптировать свои действия.

Концепции лидерства подчеркивают важность не только формальных полномочий, но и способности вдохновлять, мотивировать и вести за собой людей. Лидерство в торговле особенно важно, поскольку оно влияет на моральный дух сотрудников, уровень обслуживания клиентов и общую атмосферу в коллективе. Отсюда вытекают различные модели лидерства: трансформационное, транзакционное, харизматическое, каждая из которых имеет свои сильные стороны в различных ситуациях.

Концепция делегирования полномочий является краеугольным камнем эффективного управления. В условиях торгового предприятия, где часто требуется быстрое реагирование на изменения спроса или логистические вызовы, способность руководителя эффективно делегировать задачи и полномочия своим подчиненным становится критически важной. Это не только освобождает время руководителя для стратегических задач, но и способствует развитию компетенций персонала.

Наконец, психология менеджмента предлагает глубокое понимание человеческого фактора в управлении. Эта дисциплина исследует психологическое обеспечение профессионального отбора и обучения менеджеров, их профессиональных функций, а также особенности управления персоналом. В ней рассматриваются психологические аспекты маркетинга, особенности женского менеджмента, важность тренингов для менеджеров и поддержание их профессионального здоровья. Понимание этих аспектов позволяет руководителю не только эффективно управлять бизнес-процессами, но и создавать здоровую, продуктивную рабочую среду. Монографии, такие как «Позитивная психология менеджмента» под редакцией Г. С. Никифорова, углубляют понимание того, как позитивные психологические факторы могут влиять на эффективность и благополучие руководителя. Что же это означает для современного руководителя? В первую очередь, это требование к развитию эмпатии и навыков межличностного общения, способствующих формированию сильной и сплоченной команды.

Таким образом, роль руководителя в торговом предприятии — это сложное переплетение экономических, организационных, лидерских и психологических функций, требующее не только глубоких знаний, но и постоянного развития и адаптации.

Функции и ключевые компетенции руководителя торгового предприятия

В современном торговом предприятии руководитель выступает не просто как администратор, но как многофункциональный архитектор бизнес-процессов, стратег и лидер. Его деятельность охватывает широкий спектр задач, начиная от стратегического планирования и заканчивая повседневным управлением персоналом и операционной деятельностью.

Задачи управления персоналом в торговой сфере являются одним из краеугольных камней эффективности. Они выходят далеко за рамки простого найма и увольнения. К ним относятся:

• Выработка общей стратегии управления персоналом, согласованной с общей стратегией предприятия.
• Выявление потребности в квалифицированных работниках с учетом текущих и будущих требований рынка и технологий.
• Составление штатного расписания и оптимизация организационной структуры.
• Подбор персонала с использованием современных методик оценки.
• Создание резерва руководителей для обеспечения преемственности и устойчивости управления.
• Построение и организация работ, включая распределение обязанностей и установление эффективных коммуникаций.
• Управление затратами на персонал, оптимизация фонда оплаты труда и социальных пакетов.
• Анализ качества работы сотрудников и подразделений.
• Разработка программ обучения и оценки, направленных на повышение квалификации и развитие компетенций.
• Формирование системы продвижения по службе, обеспечивающей карьерный рост и мотивацию.

Помимо управления персоналом, руководитель торгового предприятия выполняет ряд специфических функций, обусловленных природой отрасли. Это включает:

• Управление коммерческой деятельностью: закупка товаров, ценообразование, формирование ассортимента, мерчандайзинг, управление продажами.
• Управление логистикой: оптимизация цепочек поставок, управление складскими запасами, распределение товаров, доставка.
• Управление финансами: бюджетирование, контроль затрат, управление оборотным капиталом, анализ рентабельности.
• Управление маркетингом: разработка и реализация маркетинговых стратегий, продвижение товаров и бренда, анализ рыночной конъюнктуры, работа с клиентской базой.
• Управление взаимоотношениями с поставщиками и клиентами (CRM): построение долгосрочных партнерских отношений, улучшение качества обслуживания.

В условиях стремительного развития цифровых технологий от управленческого звена требуются совершенно новые компетенции. Руководитель должен быть не просто пользователем, но инициатором внедрения и эффективного использования перспективных информационных систем и технологий практически во всех бизнес-процессах компании. Это означает, что руководителю необходимы знания на стыке менеджмента, управления персоналом, человеческими ресурсами и, что особенно важно, современных информационных технологий.

Однако, как показывают исследования, в российских компаниях наблюдается дефицит ключевых цифровых компетенций. Опрос выявил недостаток:

• Инновационного мышления у 54% сотрудников.
• Анализа и управления данными у 53% сотрудников.
• Продвинутых цифровых навыков и навыков программирования у 45,5% сотрудников.

Это создает серьезные вызовы для руководителей, поскольку им приходится не только самим осваивать новые технологии, но и способствовать развитию этих компетенций у своих подчиненных. Как можно преодолеть этот разрыв? Активные инвестиции в обучение и корпоративные программы переквалификации становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми.

В контексте дистанционной занятости, которая становится новой глобальной рабочей нормой, возникает концепция «электронного лидерства». Она предполагает эффективное сочетание электронных и традиционных методов коммуникации. Это требует от руководителя развития особых компетенций:

• Социально-коммуникативные компетенции: способность эффективно взаимодействовать с командой в виртуальном пространстве, поддерживать мотивацию, формировать культуру доверия и прозрачности, проводить виртуальные встречи и координировать удаленные проекты.
• Социально-технологические компетенции: умение использовать цифровые инструменты для управления проектами, отслеживания прогресса, обеспечения кибербезопасности, а также адаптации к быстро меняющимся технологическим платформам.

Таким образом, современный руководитель торгового предприятия — это не только стратег и тактик, но и технологический визионер, способный трансформировать свой бизнес через призму цифровых инноваций и развивать необходимые компетенции у своей команды.

Особенности российского менеджмента и вызовы для руководителей торговых предприятий

Российский бизнес, и торговые предприятия в частности, функционируют в уникальной экономической и социокультурной среде, которая накладывает свой отпечаток на управленческие практики и требует от руководителей особой гибкости и устойчивости. Последние годы были отмечены рядом макроэкономических вызовов, которые существенно повлияли на стратегию и тактику российского менеджмента.

Анализ текущей экономической обстановки показывает, что в ноябре 2022 года 43% руководителей российских компаний оценили общую экономическую обстановку как негативную для бизнеса. Эта оценка отражает не только восприятие, но и реальное положение дел. В таких условиях значительная часть российского бизнеса, а именно 48% респондентов, скорее ориентирована на выживание, нежели на развитие, стремясь сохранить текущие производственные показатели или деятельность. Это означает, что стратегическое планирование часто уступает место тактическому реагированию, а инвестиции в долгосрочные проекты откладываются.

Основными барьерами, сдерживающими развитие российских компаний, были названы:

• Недоступность финансовых ресурсов: Кредитование остается дорогим и сложным, особенно для малого и среднего бизнеса, что ограничивает возможности для модернизации и расширения.
• Слабый уровень развития инфраструктуры: В некоторых регионах или отраслях это может касаться логистики, коммуникаций, энергетических мощностей, что прямо влияет на операционные издержки и эффективность торговых операций.
• Недостаточная защищенность прав предпринимателей: Восприятие риска со стороны правовой и регуляторной среды может снижать инвестиционную активность и желание масштабировать бизнес.
• Давление со стороны госкомпаний на ряде рынков: Это может создавать неравные конкурентные условия, особенно для малого и среднего бизнеса.

Помимо этих системных проблем, руководители торговых предприятий сталкиваются с наиболее острыми вызовами:

• Рост цен производителей: Увеличивает закупочную стоимость товаров, что давит на маржинальность и требует от руководителя гибкой ценовой политики и эффективного управления издержками.
• Увеличение тарифов естественных монополий: Повышает операционные расходы (электричество, газ, транспорт), что напрямую влияет на конечную стоимость товаров и услуг.
• Нехватка квалифицированных кадров: Особенно остро ощущается в условиях цифровой трансформации, когда требуются специалисты с новыми компетенциями в IT, анализе данных и электронной коммерции. Это вынуждает руководителей инвестировать в обучение персонала или сталкиваться с операционными трудностями.
• Нарастание фискальной нагрузки: Изменение налогового законодательства или увеличение ставок может существенно сокращать чистую прибыль и ограничивать реинвестирование.

Особенности отраслевой структуры малого и среднего бизнеса (МСП) в России также требуют внимания. Долгое время отмечалось, что она не соответствует сегодняшним вызовам, и лишь небольшая часть МСП выходила на экспорт. Однако, по данным на апрель 2024 года, доля малых и средних предприятий, занимающихся экспортом, выросла почти в полтора раза, составив около 14% от общего числа МСП, тогда как годом ранее этот показатель был на уровне 10%. При этом доля МСП в общем объеме несырьевого экспорта пока остается незначительной — около 10%. Это говорит о наличии потенциала для роста, но также и о необходимости поддержки для развития экспортно-ориентированных компетенций и инфраструктуры. Руководителям торговых предприятий, стремящимся к масштабированию, предстоит активно работать над интеграцией в международные торговые цепочки.

Отдельной проблемой, касающейся внутренней среды, являются корпоративные споры в холдинговых структурах, часто возникающие из-за системы мотивационного вознаграждения, которая напрямую зависит от прибыли. Когда менеджмент мотивирован только краткосрочной прибылью, это может приводить к конфликтам интересов, неэффективному распределению ресурсов и отсутствию синергии между подразделениями, что в конечном итоге снижает общую эффективность торгового холдинга.

Таким образом, российский руководитель торгового предприятия действует в условиях перманентной неопределенности и многофакторного давления. Это требует от него не только глубокого понимания специфики отрасли, но и исключительных лидерских качеств, стратегического мышления и способности к быстрой адаптации, чтобы превращать вызовы в возможности для роста и устойчивого развития. Разве не в этом проявляется истинное мастерство современного управленца?

Методы оценки результативности и пути повышения эффективности управленческой деятельности

В постоянно меняющейся торговой среде эффективность работы предприятия становится не просто желаемым результатом, а критическим фактором выживания и конкурентоспособности. Эта эффективность все в большей степени зависит от используемых технологий и методов управления. Руководитель, стремящийся к оптимизации, должен постоянно анализировать и совершенствовать управленческие процессы.

Цели повышения эффективности управленческой деятельности многообразны и взаимосвязаны. Они охватывают как операционные, так и стратегические аспекты:

• Уменьшение оборотного капитала и сокращение потребности в кредитных ресурсах за счет оптимизации товарных запасов и ускорения оборачиваемости.
• Установление оптимального уровня товарных запасов для минимизации издержек хранения и предотвращения дефицита.
• Повышение точности прогнозов спроса, продаж и потребностей в ресурсах.
• Уменьшение трудоемкости обработки данных и снижение затрат на неликвидные товары через автоматизацию и аналитику.
• Оценка рентабельности товаров и формирование оптимального ассортимента.
• Обеспечение прозрачности расчетных операций и повышение оперативности работы за счет внедрения современных информационных систем.
• Консолидация данных о продажах для получения полной и достоверной картины.
• Стандартизация бизнес-процессов для повышения их предсказуемости и управляемости.
• Сокращение ошибок учета и, как следствие, минимизация финансовых потерь.
• Переориентация персонала на интеллектуальные виды деятельности, высвобождение сотрудников от рутинных операций.

Переход торгового предприятия на новые подходы и инструменты управления — это не одномоментный акт, а стратегический процесс. Он начинается с формирования четкой стратегии, которая должна включать:

1. Постановку измеримых целей: SMART-цели, которые позволяют отслеживать прогресс и оценивать успех.
2. Видение концепции управления: Четкое представление о том, какой должна быть идеальная система управления.
3. Учет ограничений: Реалистичная оценка финансовых, временных, кадровых и технических ограничений.

Для оценки эффективности деятельности персонала предприятия, особенно в розничной торговле, используются как отечественные, так и зарубежные методы и подходы. Среди наиболее распространенных и эффективных можно выделить:

• Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC): Этот подход позволяет оценить эффективность не только по финансовым, но и по клиентским, внутренним бизнес-процессам и обучающим/развивающим показателям. Она помогает руководителю увидеть более полную картину производительности.
• Метод ключевых показателей эффективности (KPI): KPI — это измеримые метрики, которые показывают, насколько эффективно сотрудник или подразделение достигает стратегических и операционных целей. В розничной торговле KPI могут быть чрезвычайно детализированы:
  • Объем сбыта за час работы продавца: Производительность труда.
  • Объем сбыта за одну транзакцию (средний чек): Эффективность работы с каждым клиентом.
  • Зарплатоемкость: Соотношение затрат на персонал к объему продаж.
  • Общий объем продаж, валовая и чистая прибыль: Финансовые результаты.
  • Рентабельность инвестиций (ROI): Эффективность вложений.
  • Оборачиваемость запасов: Эффективность управления товарными запасами.
  • Количество транзакций: Общая активность продаж.
  • Коэффициент конверсии: Процент посетителей, совершивших покупку.
  • Частота покупок, удержание и удовлетворенность покупателей: Лояльность клиентов.
  • Уровень потерь (кражи, брак): Управление рисками.
  • Производительность труда и эффективность использования торговых площадей: Оптимизация ресурсов.
• Оценка «360 градусов»: Метод, при котором сотрудник оценивается не только руководителем, но и коллегами, подчиненными, а иногда и внешними партнерами. Это дает всестороннюю обратную связь.
• Аттестация: Регулярная процедура оценки соответствия сотрудника занимаемой должности и его потенциала.
• Тестирование: Использование стандартизированных тестов для оценки знаний, навыков и личностных качеств.
• Наблюдение: Прямое или косвенное наблюдение за работой сотрудников для оценки их поведения и выполнения задач.
• Деловые игры: Моделирование реальных ситуаций для оценки способностей сотрудников принимать решения, работать в команде и решать проблемы.

Важнейшим фактором, определяющим эффективность управления компанией, является полнота, своевременность и достоверность информации, получаемой руководителями для принятия стратегических бизнес-решений. В эпоху цифровизации доступ к большим данным и их аналитика становится не просто преимуществом, а необходимостью. Руководитель, обладающий актуальной и проверенной информацией, способен принимать более обоснованные решения, минимизировать риски и оперативно реагировать на изменения рынка.

Таким образом, повышение эффективности управленческой деятельности руководителя в торговом предприятии — это комплексный процесс, который включает стратегическое планирование, внедрение адекватных методов оценки и, что особенно важно, использование современных информационных технологий для получения достоверных данных.

Цифровизация и трансформация роли руководителя в современном ритейле

Цифровизация является не просто трендом, а всеобъемлющей реальностью, которая кардинально меняет ландшафт российской и мировой розничной торговли. Её эффективность доказана в самых различных аспектах: от углубления коммуникации с потребителями до оптимизации операционных процессов на уровне магазина и трансформации систем управления целыми организациями.

Несмотря на высокие темпы и масштабы внедрения, российская розничная торговля по уровню цифровой зрелости все еще отстает от зарубежного ритейла. Тем не менее, анализ, проведенный на основе модели «технологии – области управления» для десяти крупнейших ритейлеров РФ и мира, показал, что отечественные компании уже приблизились к мировым бенчмаркам в некоторых направлениях цифровизации систем управления. Например, технологии «больших данных» и продвинутой аналитики активно развиваются в деятельности российских ритейлеров, преимущественно в сферах управления ритейл-миксом (ассортимент, ценообразование) и управления отношениями с потребителем (CRM). Это означает, что российские компании активно используют данные для персонализации предложений и оптимизации товарной матрицы. При этом в части ИТ-решений для цифровизации базовых процессов Россия не отстает от европейских и американских ритейлеров, и даже опережает их по скорости доставки и уровню сервиса. Однако, по общему признанию, лидером в области цифровизации ритейла является Китай.

Ключевые направления цифровизации систем управления в ритейле охватывают практически все аспекты деятельности предприятия:

• Автоматизация back-office процессов: учет, документооборот, HR-процессы.
• Управление финансами: бюджетирование, финансовая аналитика, контроль затрат.
• Логистика: оптимизация складских операций (WMS — Warehouse Management System), управление транспортными потоками (TMS — Transport Management System), отслеживание поставок.
• Управление персоналом: автоматизация рекрутинга, обучения, оценки, мотивации.
• Ритейл-микс: управление ассортиментом, ценообразованием, мерчандайзингом.
• Отношения с потребителем (CRM): персонализация предложений, программы лояльности, многоканальное взаимодействие.

Внедряемые технологии представляют собой широкий спектр инновационных решений:

• «Большие данные» и продвинутая аналитика: для выявления паттернов покупательского поведения, прогнозирования спроса, оптимизации цен.
• Информационные системы (ERP, CRM, WMS, TMS): для комплексной автоматизации и интеграции бизнес-процессов.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО): для автоматизации принятия решений, персонализации, оптимизации складских операций, прогнозирования.
• Мобильные технологии: мобильные приложения для покупателей и сотрудников, мобильные POS-терминалы.
• Роботизация: автоматизированные складские системы, роботы-консультанты, дроны для инвентаризации.
• Интернет вещей (IoT): умные полки, сенсоры для отслеживания товаров, контроля температуры, управления очередями.
• AR/VR (дополненная и виртуальная реальность): для виртуальных примерочных, интерактивных каталогов, обучения персонала.
• Блокчейн: для повышения прозрачности цепочек поставок, отслеживания товаров, обеспечения их подлинности.

В российском ритейле наблюдается высокий уровень проникновения цифровизации в административные и процессные виды деятельности, а также в складскую и транспортную логистику. Отмечен значительный технологический скачок в сегментах FMCG (товаров повседневного спроса) и fashion-ритейла.

Этот процесс цифровизации необратимо изменил организации, рабочую среду и процессы, создав новые проблемы для лидеров. Дистанционная форма занятости становится новой глобальной рабочей нормой и требует другого типа лидерства – «электронного» лидерства. Руководитель должен уметь эффективно управлять удаленными командами, поддерживать их мотивацию и вовлеченность через цифровые каналы.

Розничная торговля является одним из самых быстроразвивающихся сегментов российской экономики с заметным внедрением цифровых решений. Внедрение цифровых продуктов, охватывающих торговый процесс, приближает отрасль к лидирующему пулу отраслей цифровизации (банки, ИКТ, страхование, медиа, промышленность) и становится главным инструментом в привлечении потребителя и наращивании прибыли. Цифровизация малых и средних предприятий (МСП) является одним из ключевых направлений интенсификации ресурсов и потенциальным фактором усиления их конкурентоспособности. Вложения в информационные и цифровые технологии при определенных условиях способствуют повышению производительности труда и положительно влияют на финансовые показатели предприятия. Например, единый план правительства РФ предполагает, что к 2030 году выручка малых технологических компаний вырастет не менее чем в семь раз по сравнению с уровнем 2023 года, что подчеркивает государственную поддержку этого вектора развития.

Дальнейшее развитие торговли будет происходить под влиянием следующих трендов:

• Новые цифровые инструменты экосистем.
• Большие данные и облачные вычисления.
• Цифровой нейромаркетинг и нейронные сети.
• Роботизация и системы искусственного интеллекта.
• Интернет вещей (IoT).
• Sharing economy (экономика совместного потребления) и новые форматы шопинга.

Резкое смещение акцента конкуренции в области цифровых технологий приведет к стремлению достичь лидерства, и лидеры будут экономически эффективны за счет внедрения новых мощных цифровых технологий. Более того, очень быстрое развитие элементов и систем искусственного интеллекта с последующей полной передачей им всех функций управления представляется сложным, но неизбежным этапом цифрового развития торговли. Это означает, что роль руководителя будет эволюционировать от операционного контроля к стратегическому управлению и развитию человеческого капитала, способного взаимодействовать с ИИ.

В связи с этим существует острая необходимость в создании современных программ обучения управленческого звена розничной торговли, направленных на изучение цифровых технологий. Эти программы могут включать дисциплины по:

• Диджитализации управления сбытовыми потоками.
• Цифровым технологиям в высокотехнологичном секторе.
• Цифровому сервису и управлению клиентским опытом.
• Кибербезопасности и защите данных.
• Управлению электронной коммерцией.
• Менеджменту цифрового бизнеса.
• Маркетингу и PR в электронной коммерции.
• Антикризисному управлению цифровыми предприятиями.
• Стратегическому управлению цифровыми корпоративными структурами.
• Цифровой логистике.

Примеры программных продуктов, таких как 1С: Управление торговлей (УТ), уже сегодня активно используются для оптимизации и повышения прозрачности оперативного и управленческого учета в торговой сфере, снижения издержек и прогнозирования торговых операций. Это лишь один из многих инструментов, которые руководитель должен уметь интегрировать в свою деятельность.

Таким образом, цифровизация не просто меняет инструменты и процессы, она трансформирует саму суть управления, делая руководителя центральным звеном в адаптации и инновационном развитии торгового предприятия.

Заключение

Исследование роли руководителя в системе управления торговым предприятием в условиях цифровой трансформации на примере российского ритейла позволило сформировать комплексное представление о многогранности и динамичности этой позиции. Мы увидели, что руководитель сегодня — это не просто администратор, но и стратег, лидер, инноватор, чья деятельность напрямую влияет на жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия.

Обобщая основные результаты исследования, можно выделить несколько ключевых моментов. Во-первых, торговое предприятие вносит существенный вклад в экономику страны, что подчеркивает высокую ответственность руководителя. Во-вторых, теоретические основы управления, от ситуационного подхода до психологии менеджмента, формируют базу для понимания сложности управленческой деятельности. В-третьих, спектр функций и требуемых компетенций руководителя значительно расширился: помимо традиционных задач управления персоналом, финансами и коммерцией, остро востребованы компетенции в области цифровых технологий, инновационного мышления и анализа данных, дефицит которых ощущается в российских компаниях.

Значимость адаптации к условиям цифровой трансформации и специфике российского рынка проявилась особенно ярко. Руководители сталкиваются не только с глобальными технологическими вызовами, но и с уникальными особенностями российской экономической среды: негативными оценками бизнес-климата, ориентацией на выживание, а не на развитие, недоступностью финансовых ресурсов и нехваткой квалифицированных кадров. Эти факторы требуют от руководителя не просто реагирования, а проактивного поиска решений и развития «электронного лидерства».

На основе проведенного анализа можно сформулировать следующие выводы и рекомендации для повышения эффективности управленческой деятельности и развития компетенций руководителей в торговой сфере:

1. Инвестирование в развитие цифровых компетенций: Руководителям необходимо не только самим осваивать новые технологии, но и инициировать комплексные программы обучения для своих команд, направленные на развитие инновационного мышления, аналитических навыков и владения специализированным ПО.
2. Применение комплексных методов оценки эффективности: Использование KPI, системы сбалансированных показателей и оценки «360 градусов» позволит получать объективную и всестороннюю информацию о результативности как индивидуального персонала, так и целых подразделений, что является основой для принятия обоснованных управленческих решений.
3. Развитие электронного лидерства: В условиях растущей доли дистанционной занятости руководителям критически важно развивать социально-коммуникативные и социально-технологические компетенции для эффективного управления распределенными командами и поддержания корпоративной культуры.
4. Адаптация стратегий к российским реалиям: Руководителям следует учитывать специфику российского рынка, включая доступность финансовых ресурсов, уровень развития инфраструктуры и фискальную нагрузку, при разработке долгосрочных стратегий, ориентируясь на гибкость и устойчивость.
5. Использование цифровых инструментов для оптимизации: Внедрение современных информационных систем (ERP, CRM, WMS), технологий больших данных, ИИ и IoT должно стать приоритетом для повышения прозрачности, снижения издержек и увеличения прибыльности торговых операций.
6. Создание кадрового резерва и систем мотивации: В условиях дефицита кадров важно уделять внимание не только привлечению, но и удержанию талантливых сотрудников, а также формированию прозрачных и справедливых систем мотивации, исключающих корпоративные споры.

Перспективы дальнейших исследований в данной области весьма широки. Они могут включать более глубокий сравнительный анализ цифровой зрелости различных сегментов российского ритейла, разработку детализированных моделей компетенций для руководителей в условиях ИИ-трансформации, изучение влияния специфических методов электронного лидерства на производительность удаленных команд, а также оценку долгосрочных экономических эффектов от внедрения конкретных цифровых решений в торговых предприятиях. Отдельного внимания заслуживает исследование социальных и этических аспектов, связанных с полной передачей функций управления системам искусственного интеллекта, что открывает новые горизонты для научных изысканий.

В конечном итоге, роль руководителя в торговом предприятии будет продолжать эволюционировать, требуя постоянного обучения, адаптации и стратегического видения, чтобы успешно вести свои организации через волны перемен в эпоху цифровой трансформации.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2001. 648 с.
2. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75.
3. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 – е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
4. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА).
5. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке // Управление персоналом. 2005. № 10 (39). С. 31-34.
6. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2003. 238 с.
7. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.
8. Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб. СПб.: Питер, 2004. 639 с.
9. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003. 236 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
11. Калашников Н.А. Цифровизация систем управления в сфере ритейла: Россия в контексте глобальной трансформации. E-Management. 2023. Т. 6, № 2. С. 14–24.
12. Современные подходы к управлению торговой компанией. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-upravleniyu-torgovoy-kompaniey (дата обращения: 11.10.2025).
13. Кузьмина Н.С., Дяченко А.А. Пути повышения эффективности деятельности объектов розничной торговли. Молодой ученый. 2020. № 6 (296). С. 136-139.
14. Чегурова М.М. Руководители в условиях цифровой экономики: новые вызовы и компетенции. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rukovoditeli-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki-novye-vyzovy-i-kompetentsii (дата обращения: 11.10.2025).
15. Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия: Учебник. – М.: Издательский центр «Академия», 2010.
16. Институт экономики роста им. П.А. Столыпина. Время кардинальных изменений: ключевые вызовы, стоящие перед деловым сообществом. Результаты опроса руководителей и собственников бизнеса. URL: https://stolypin.institute/upload/iblock/93d/93d6d06d4e28fb531778c12a20b72223.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
17. Российский бизнес успешно отвечает на новые вызовы. Экономика и Жизнь. 2023. № 5.
18. Катасонов И.А. Цифровая трансформация розничной торговли: эффективность автоматизации и роботизации бизнес-процессов. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2022. Т. 13, № 2. С. 98-107.
19. Козлова Н.В., Календжян А.О. Влияние индивидуальных характеристик руководителя на процесс цифровизации предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-individualnyh-harakteristik-rukovoditelya-na-protsess-tsifrovizatsii-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
20. Никифоров Г.С. Психология профессионального здоровья руководителя: теория, методология, практика: учебное пособие (совместно с С.М. Шингаевым, Н.Е. Водопьяновой). СПб: СПбГУ, 2020. 154 с.
21. Позитивная психология менеджмента: монография / под ред. Г.С. Никифорова. М.: Проспект, 2017. 319 с.
22. Попенкова Д.К., Стукалова И.Б. Трансформация розничной торговли в условиях цифровизации. Вестник Алтайской академии экономики и права. 2022. № 2-1. С. 89-99.
23. Мишура Л.Г., Шкарина Е.А. Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-upravleniya-personalom-v-roznichnoy-torgovle (дата обращения: 11.10.2025).
24. Новые вызовы и возможности для российского бизнеса обсудили в ВШЭ. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». 2025-04-28. URL: https://www.hse.ru/news/expertise/888514167.html (дата обращения: 11.10.2025).
25. Управленческий учет в 1С: ключевые аспекты и преимущества. Финансовый директор. 2025-10-09. URL: https://fd.ru/articles/42491-upravlencheskiy-uchet-v-1s (дата обращения: 11.10.2025).
26. Взаиморасчеты в холдинговых структурах: риски, ценообразование и налогообложение. Экономика и Жизнь. 2025-10-09. URL: https://www.eg-online.ru/article/503417/ (дата обращения: 11.10.2025).