Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления эффективностью Группы Компаний «ПСБ»: методология разработки и перспективы внедрения

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики и усиления конкуренции, особенно в высокотехнологичном финансовом секторе, способность организации эффективно управлять своей стратегией становится критически важным фактором выживания и процветания. Современный бизнес не может позволить себе ограничиваться лишь финансовыми показателями, поскольку они отражают только прошлое, не давая полного представления о будущих перспективах роста и развития. Именно здесь на сцену выходит Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) — мощный и проверенный временем инструмент стратегического менеджмента, призванный переводить амбициозные стратегические замыслы в конкретные, измеримые и управляемые действия.

Группа Компаний «ПСБ» (ранее известный как Промсвязьбанк) представляет собой уникальный объект для исследования. С момента своего основания в 1995 году и, особенно, после трансформации в опорный банк для государственного оборонного заказа в 2018 году, ПСБ занял одну из ключевых позиций в российской финансовой системе. По состоянию на 1 апреля 2023 года, ПСБ уверенно закрепил за собой четвертое место среди крупнейших банков страны по объему активов, демонстрируя впечатляющий рост. Его активное участие в национальных проектах, масштабная программа цифровизации и последовательная политика социальной ответственности делают его деятельность многогранной и сложной для традиционного управления. Выбор ПСБ в качестве объекта исследования обусловлен не только его системной значимостью для российской экономики, но и потребностью в адаптации передовых управленческих методологий к его уникальной специфике, включающей государственное участие, интеграцию присоединенных банков и активное развитие цифровых сервисов.

Цель данной работы — разработать детализированную методологию по построению и совершенствованию Сбалансированной системы показателей, адаптированной для Группы Компаний «ПСБ», и проанализировать перспективы её внедрения. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и концептуальные основы ССП, включая её генезис, ключевые перспективы и принцип причинно-следственных связей.
2. Систематизировать методологические подходы к разработке и внедрению ССП, а также определить её преимущества и недостатки.
3. Проанализировать специфику деятельности Группы Компаний «ПСБ», выявить её стратегические приоритеты и особенности функционирования в банковском секторе.
4. Сформулировать конкретные предложения по адаптации перспектив, разработке ключевых показателей эффективности и проектированию стратегической карты для ПСБ.
5. Оценить ожидаемые экономические, организационные и социальные эффекты от внедрения предложенной ССП.

Структура данной работы соответствует поставленным задачам, последовательно раскрывая тему от теоретических основ к практическим рекомендациям. Методологическая база исследования опирается на труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и управления эффективностью, а также на публичные данные и аналитические обзоры, касающиеся банковской отрасли и деятельности ПСБ.

Теоретические основы и концептуальные аспекты Сбалансированной системы показателей

Стремление компаний к эффективности и устойчивому развитию всегда было центральным вопросом управления. Однако традиционные финансовые метрики, такие как прибыль или рентабельность, хотя и важны, зачастую оказываются недостаточными для всесторонней оценки деятельности и, что ещё важнее, для стратегического планирования. Они показывают «что было», но не «почему» и «что будет». Именно этот пробел призван заполнить Сбалансированная система показателей, предлагая менеджерам комплексный взгляд на их организацию.

Понятие, исторический контекст и эволюция ССП

В начале 1990-х годов стало очевидно, что управление исключительно через призму финансовых отчётов ведёт к краткосрочной ориентации и игнорированию факторов, критически важных для долгосрочного успеха. Ответом на этот вызов стала Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) — концепция, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и консультантом по управлению Дэвидом Нортоном. Впервые они представили свой подход в статье «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance», опубликованной в Harvard Business Review в 1992 году. Это событие стало отправной точкой для новой эры в стратегическом менеджменте. Основой для этой публикации послужило исследование 12 компаний, завершённое к концу декабря 1990 года, которое выявило необходимость более комплексного подхода к оценке эффективности.

Сбалансированная система показателей (ССП) — это не просто набор метрик, а полноценный инструмент стратегического менеджмента, который позволяет компании трансформировать свою миссию и стратегию в систему чётких, измеримых целей и индикаторов, сбалансированных между собой. Она включает как финансовые, так и нефинансовые показатели, обеспечивая всестороннюю оценку эффективности деятельности организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators), в свою очередь, являются теми числовыми индикаторами, которые измеряют степень достижения поставленных целей или оптимальности процессов. Они характеризуют результативность и эффективность, служат своего рода «пульсом» компании, позволяя отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения. Например, выручка, прибыль, рентабельность — это классические финансовые KPI, а удовлетворённость клиентов или сроки выполнения задач — нефинансовые. Именно поэтому важно не только выбрать правильные индикаторы, но и постоянно мониторить их динамику для принятия адекватных управленческих решений.

За более чем 30 лет своего существования, начиная с 1992 года, концепция ССП прошла путь от простого набора показателей до комплексной системы реализации стратегии. Она эволюционировала, адаптируясь к меняющимся реалиям бизнеса, от чисто измерительной функции к мощному инструменту коммуникации, визуализации и контроля за стратегическим развитием. Сегодня ССП рассматривается не только как система измерения, но и как механизм для трансляции стратегии на все уровни организации, превращая абстрактные стратегические замыслы в понятные и управляемые действия для каждого сотрудника.

Четыре классические перспективы ССП и принцип причинно-следственных связей

Сердцем Сбалансированной системы показателей являются четыре взаимосвязанные перспективы, или блока, которые обеспечивают комплексный и сбалансированный взгляд на деятельность организации. Эти перспективы были предложены Капланом и Нортоном как универсальная рамка для перевода стратегии в конкретные цели и показатели.

1. Финансовая перспектива: Традиционно эта перспектива находится на вершине иерархии целей, поскольку конечной целью большинства коммерческих организаций является создание экономической ценности. Цели здесь связаны с увеличением акционерной стоимости, ростом прибыли, выручки, оптимизацией затрат и повышением рентабельности. Примеры целей: «Увеличить чистую прибыль», «Повысить рентабельность собственного капитала (ROE)», «Снизить операционные расходы». Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?»
2. Клиентская перспектива: Чтобы достичь финансовых целей, компании должны создавать ценность для своих клиентов. Эта перспектива фокусируется на удовлетворении потребностей клиентов, их удержании, привлечении новых, а также на развитии рыночной доли. Цели могут включать: «Повысить удовлетворённость клиентов», «Увеличить лояльность клиентов», «Расширить клиентскую базу». Ответ на вопрос: «Как мы выглядим в глазах клиентов?»
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Для удовлетворения клиентов и достижения финансовых целей организация должна отлично выполнять свои ключевые бизнес-процессы. Эта перспектива охватывает операционную эффективность, инновации и процессы управления взаимоотношениями с клиентами. Цели могут быть связаны с: «Оптимизировать сроки производства/оказания услуг», «Повысить качество продукции/услуг», «Разработать новые продукты/сервисы». Ответ на вопрос: «В чём мы должны преуспеть?»
4. Перспектива обучения и развития (или Персонал, Инфраструктура, Потенциал): Эта перспектива является фундаментом для всех остальных. Для успешного выполнения внутренних бизнес-процессов, удовлетворения клиентов и достижения финансовых результатов, компания должна постоянно развиваться, учиться и инвестировать в свой потенциал. Это включает развитие персонала (компетенции, мотивация), технологические возможности (ИТ-системы, инновации) и корпоративную культуру. Цели могут быть: «Повысить квалификацию сотрудников», «Внедрить новые ИТ-решения», «Развить инновационный потенциал». Ответ на вопрос: «Как мы можем поддерживать способность к изменениям и совершенствованию?»

Ключевым элементом, связывающим эти перспективы воедино, является принцип причинно-следственных связей (cause and effect linkages). Этот принцип утверждает, что улучшение показателей в низлежащих перспективах (например, обучение и развитие) ведёт к улучшению в вышестоящих (внутренние процессы, затем клиенты, и, в конечном итоге, финансы). Например, инвестиции в обучение персонала (перспектива обучения и развития) приводят к повышению качества внутренних бизнес-процессов (перспектива внутренних бизнес-процессов), что, в свою очередь, улучшает удовлетворённость клиентов (клиентская перспектива) и, как следствие, ведёт к росту финансовых показателей (финансовая перспектива). Эта логическая цепочка «если – то» является основой для построения стратегической карты, и её понимание жизненно важно для эффективного управления.

Таблица 1: Взаимосвязь перспектив ССП через причинно-следственные связи

Перспектива	Основной вопрос	Пример цели	Причинно-следственная связь с вышестоящей перспективой
Обучение и развитие	Как мы можем поддерживать способность к изменениям и совершенствованию?	Повысить квалификацию ИТ-специалистов	→ Улучшение ИТ-инфраструктуры и качества цифровых сервисов
Внутренние бизнес-процессы	В чём мы должны преуспеть?	Оптимизировать время обработки заявок	→ Повышение скорости обслуживания и удовлетворённости клиентов
Клиентская	Как мы выглядим в глазах клиентов?	Увеличить лояльность корпоративных клиентов	→ Рост доли рынка и увеличение доходов
Финансовая	Как мы выглядим в глазах акционеров?	Увеличить чистую прибыль	← Достижение всех предыдущих целей

Помимо четырёх классических перспектив, современная практика демонстрирует возможность их адаптации и расширения. В зависимости от специфики отрасли, стратегии компании и внешних вызовов, могут быть добавлены новые блоки, например, «Партнёры», «Общество и экология», или «Цифровая трансформация», что особенно актуально для банковского сектора, о чём будет сказано далее. Такая гибкость позволяет ССП оставаться релевантным инструментом в условиях динамичного развития.

Роль стратегической карты и ключевых показателей эффективности в ССП

Если ССП — это общая архитектура стратегического управления, то Стратегическая карта является её визуальным сердцем, а Ключевые показатели эффективности (KPI) — пульсом. Эти два элемента неразрывно связаны и обеспечивают прозрачность и управляемость стратегии.

Стратегическая карта — это центральный элемент модели ССП, представляющий собой диаграмму, которая визуализирует стратегию организации. Она отображает, как цели в одной перспективе влияют на цели в других перспективах, выстраивая чёткие причинно-следственные связи. Как правило, стратегическая карта разделена на четыре уровня (перспективы), где каждая цель соединена стрелками с другими, показывая логику «если – то».

Преимущества стратегической карты для бизнеса многообразны:

• Визуализация стратегии: Вся стратегия, от глобальных целей до конкретных инициатив, представлена на одном экране. Это делает сложную стратегию доступной и понятной для всех сотрудников.
• Фокус на действиях: Стратегическая карта помогает понять, какие конкретные действия и инициативы необходимы для достижения каждой цели, и как они взаимосвязаны.
• Улучшение коммуникации: Она служит отличной основой для обсуждения бизнес-задач и способов их решения, способствуя единому пониманию стратегии внутри организации.
• Связь стратегии с мотивацией: Позволяет сотрудникам увидеть свой вклад в общую стратегию компании, что повышает их вовлечённость и мотивацию.
• Инструмент для стратегических сессий: Стратегическая карта используется для регулярного мониторинга прогресса, корректировки стратегии и выработки новых инициатив.

Ключевые показатели эффективности (KPI) являются измерителями, которые показывают, насколько успешно компания достигает своих стратегических целей, сформулированных на стратегической карте. Каждый KPI должен быть:

• Конкретным: Чётко определённым.
• Измеримым: Возможность количественного измерения.
• Достижимым: Реалистичным для выполнения.
• Релевантным: Непосредственно связанным со стратегической целью.
• Ограниченным по времени: Иметь определённый срок для достижения.

Примеры KPI, привязанных к целям на стратегической карте:

• Финансы: Цель «Увеличить чистую прибыль» может измеряться KPI «Чистая прибыль» или «Рентабельность активов (ROA)».
• Клиенты: Цель «Повысить лояльность клиентов» может измеряться KPI «Индекс потребительской лояльности (NPS)» или «Доля повторных покупок».
• Внутренние бизнес-процессы: Цель «Оптимизировать сроки выполнения заявок» может измеряться KPI «Среднее время обработки заявки».
• Обучение и развитие: Цель «Повысить квалификацию персонала» может измеряться KPI «Доля сотрудников, прошедших специализированное обучение» или «Индекс вовлечённости персонала».

Правильно выбранные и сбалансированные KPI обеспечивают объективную оценку прогресса, позволяют своевременно выявлять проблемы и принимать обоснованные управленческие решения. ССП отличается именно тем, что она не перегружена метриками, а фокусируется на небольшом количестве ключевых показателей, которые стратегически важны и напрямую отражают движение к успеху.

Методология разработки и внедрения ССП в современных компаниях

Разработка и внедрение Сбалансированной системы показателей — это не просто техническая задача, а сложный организационный проект, требующий системного подхода, значительных инвестиций и глубокого понимания специфики компании. Этот процесс предполагает трансформацию корпоративной культуры и вовлечение всех уровней управления. Чтобы избежать распространённых ошибок, важно строго следовать методологическим принципам.

Этапы разработки ССП: от стратегического анализа до формирования стратегической карты

Разработка ССП — это структурированный процесс, который начинается с осмысления глобальных целей компании и заканчивается детализированной картой, указывающей путь к их достижению. Он требует не только аналитических навыков, но и стратегического видения.

1. Стратегический анализ: Прежде чем формировать систему показателей, необходимо чётко определить, куда движется компания. Этот этап включает в себя:
   • Определение миссии, видения и ценностей компании: Фундамент, на котором строится вся стратегия.
   • Анализ внешней среды: Применение таких инструментов, как STEP-анализ (социальные, технологические, экономические, политические факторы), позволяет выявить возможности и угрозы.
   • Анализ внутренней среды: SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) помогает оценить внутренний потенциал компании и её ограничения.
   • Формулирование стратегических приоритетов: На основе анализа определяются ключевые направления, на которых компания сосредоточит свои усилия в ближайшей перспективе.
   • Вовлечение высшего руководства: На этом этапе критически важно активное участие топ-менеджмента, поскольку именно они формируют стратегическое видение и будут спонсорами проекта.
2. Формулирование стратегических целей: На основе стратегического анализа определяются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели для каждой из четырёх (или более) перспектив ССП. Эти цели должны отражать стратегические приоритеты компании и быть взаимосвязаны причинно-следственными связями. Например, для финансовой перспективы это может быть «Увеличить доходность активов», для клиентской — «Повысить удовлетворённость клиентов», для внутренних процессов — «Сократить время выполнения ключевых операций», для обучения и развития — «Развить компетенции персонала в цифровых технологиях».
3. Разработка стратегической карты: После формулирования целей их необходимо визуализировать. Стратегическая карта представляет собой графическое изображение всех стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Она демонстрирует логику, как достижение целей в низлежащих перспективах способствует достижению целей в вышестоящих. Этот инструмент позволяет всей организации увидеть стратегию «на одном листе» и понять, как их ежедневная работа способствует общему успеху.
4. Выбор и описание ключевых показателей эффективности (KPI): Для каждой стратегической цели на стратегической карте необходимо подобрать один или несколько KPI. Эти показатели должны быть чётко определены, иметь источник данных, метод расчёта и ответственного за сбор и анализ информации. Важно выбирать не слишком много KPI (обычно 4-6 на каждую перспективу), чтобы избежать перегрузки и расфокусировки.
5. Установление целевых значений показателей: Для каждого KPI необходимо установить целевые значения (таргеты) на определённый период (например, на год, квартал). Эти таргеты должны быть амбициозными, но реалистичными, и служить ориентиром для достижения стратегических целей. Целевые значения могут быть установлены на основе бенчмаркинга, исторических данных или экспертных оценок.
6. Разработка стратегических инициатив и мероприятий: Чтобы достичь целевых значений KPI, необходимо определить конкретные проекты, программы или действия. Эти стратегические инициативы направлены на реализацию целей ССП и требуют выделения ресурсов, бюджетирования и назначения ответственных.

Таблица 2: Пример этапов разработки ССП

Этап	Содержание	Ключевые результаты
1. Стратегический анализ	Определение миссии, видения, ценностей; SWOT/STEP-анализ; выявление стратегических приоритетов.	Чётко сформулированная стратегия и приоритеты.
2. Формулирование стратегических целей	Определение SMART-целей для каждой перспективы ССП.	Набор стратегических целей, взаимосвязанных причинно-следственными связями.
3. Разработка стратегической карты	Визуализация целей и их взаимосвязей на диаграмме.	Графическое представление стратегии компании.
4. Выбор и описание KPI	Подбор измеримых показателей для каждой цели.	Список KPI с описанием, источниками данных и ответственными.
5. Установление целевых значений	Определение амбициозных, но реалистичных таргетов для каждого KPI.	Численные значения, к которым необходимо стремиться.
6. Разработка стратегических инициатив	Планирование конкретных проектов и программ для достижения целей ССП.	План мероприятий, бюджет, ответственные.

Процесс внедрения и каскадирования ССП в организационной структуре

Разработка ССП — это лишь половина дела. Настоящая ценность системы раскрывается в процессе её внедрения и интеграции в повседневную деятельность организации. Этот процесс является ресурсоёмким и требует продолжительного времени и значительных инвестиций человеческих ресурсов.

1. Организация проекта внедрения:
   • Формирование проектной команды: В неё должны входить представители высшего руководства, руководители подразделений и эксперты, способные обеспечить эффективное взаимодействие и сбор данных.
   • Планирование проекта: Определение сроков, бюджета, ресурсов и ключевых этапов внедрения.
   • Коммуникационная стратегия: Разработка плана информирования сотрудников о целях и преимуществах ССП, чтобы обеспечить их поддержку и вовлечённость.
2. Каскадирование ССП: Это один из наиболее важных этапов, который обеспечивает декомпозицию (нисходящее распространение) стратегических целей и показателей от верхнего уровня (компании в целом) к более низким уровням — функциональным подразделениям, отделам и, в конечном итоге, отдельным сотрудникам.
   • Декомпозиция целей: Глобальные стратегические цели компании разбиваются на более мелкие, специфичные цели для каждого подразделения.
   • Разработка ССП для подразделений: Каждое подразделение создаёт свою стратегическую карту и набор KPI, которые непосредственно связаны с общими целями компании.
   • Индивидуальные ССП: В некоторых случаях ССП может быть каскадирована до уровня отдельных сотрудников, связывая их личные цели и KPI с целями подразделения и компании.

Пример каскадирования:
Если общая цель компании — «Повысить удовлетворённость клиентов», то для отдела продаж цель может быть «Увеличить долю лояльных клиентов», а для отдела клиентского сервиса — «Сократить время ответа на запросы клиентов». Соответственно, KPI для сотрудника отдела продаж может быть «Количество обработанных заявок с высоким рейтингом удовлетворённости», а для сотрудника клиентского сервиса — «Среднее время ответа на звонок».

3. Интеграция ССП с существующими системами: Для эффективного функционирования ССП необходимо интегрировать её с другими управленческими системами:
   • Система мотивации и оплаты труда: Выполнение KPI должно быть связано с переменной частью вознаграждения сотрудников, что усиливает их заинтересованность в достижении стратегических целей. Для должностных лиц, влияющих на риски банка, переменная часть должна составлять не менее 50% вознаграждения.
   • Система бюджетирования: Стратегические инициативы, направленные на достижение целей ССП, должны быть обеспечены необходимыми финансовыми ресурсами.
   • Система планирования и отчётности: ССП должна стать основой для формирования ежегодных и ежеквартальных планов, а также для регулярной отчётности о прогрессе.
4. Мониторинг, анализ и корректировка:
   • Регулярный сбор и анализ данных: Автоматизация процессов сбора и анализа данных по KPI критически важна для своевременного получения актуальной информации.
   • Стратегические сессии: Проведение регулярных встреч (например, ежеквартально) для анализа прогресса, обсуждения отклонений и принятия решений о корректировке стратегии или инициатив.
   • Пересмотр стратегии и KPI: Внешняя среда постоянно меняется, поэтому стратегические карты, KPI и их целевые значения должны регулярно пересматриваться и адаптироваться.

Лучшие практики внедрения:

• Начинать с пилотного проекта: Внедрение ССП в одном или нескольких подразделениях позволяет отработать методологию, выявить потенциальные сложности и получить ценный опыт перед масштабированием на всю организацию.
• Вовлечение руководства: Успех ССП напрямую зависит от активной поддержки и личного участия топ-менеджмента.
• Изменение корпоративной культуры: ССП требует изменения мышления, перехода от функциональной разрозненности к стратегическому единству. Сотрудники должны понимать и поддерживать её внедрение.
• Уникальная система: Нельзя просто скопировать ССП другой компании. Система должна быть адаптирована под уникальные нужды, стратегию и культуру конкретной организации.

Внедрение ССП — это марафон, а не спринт. Получение оцениваемых результатов по ССП возможно только в течение нескольких лет реализации стратегического плана, что требует терпения и настойчивости со стороны руководства.

Преимущества и недостатки использования ССП

Сбалансированная система показателей, как любой мощный управленческий инструмент, обладает своими сильными и слабыми сторонами. Понимание этих аспектов критически важно для успешного внедрения и эффективного использования.

Преимущества использования ССП:

1. Комплексный взгляд на эффективность: ССП выходит за рамки чисто финансовых показателей, обеспечивая сбалансированный взгляд на компанию через четыре ключевые перспективы. Это предотвращает перекосы в развитии и ущерб долгосрочным инвестициям в угоду краткосрочным финансовым результатам.
2. Трансляция стратегии в действия: Главное назначение ССП — превратить абстрактную стратегию в понятные, измеримые и управляемые элементы для каждого сотрудника. Она связывает стратегические цели с бизнес-процессами и повседневными действиями.
3. Концентрация ресурсов и усилий: Система помогает всей организации сфокусировать свои ресурсы и усилия на достижении наиболее важных стратегических целей, устраняя распыление внимания и ресурсов.
4. Улучшение коммуникаций и вовлечённости: ССП делает стратегию понятной на всех уровнях управления, улучшает коммуникацию между подразделениями и повышает вовлечённость сотрудников, поскольку они видят свой вклад в общий успех. Стратегическая карта служит отличной основой для обсуждения бизнес-задач.
5. Объективная оценка прогресса: Благодаря измеримым KPI, ССП позволяет объективно оценивать прогресс в реализации стратегии и своевременно корректировать курс при необходимости.
6. Повышение мотивации: Чётко сформулированные цели и связанные с ними KPI помогают сотрудникам понять свой вклад в стратегические цели компании, что положительно влияет на их мотивацию.
7. Гибкость и адаптивность: Базовый подход ССП универсален, но при этом достаточно гибок, чтобы связывать различные функциональные области (финансы, персонал, операции) и адаптироваться под специфические нужды организации.

Недостатки и проблемы использования ССП:

1. Ресурсоёмкость и времязатратность: Внедрение ССП является значительным проектом, требующим существенных инвестиций времени, человеческих ресурсов и иногда финансовых средств. Получение оцениваемых результатов возможно только в течение нескольких лет реализации стратегического плана.
2. Требование чёткой стратегии: ССП не может создать стратегию. Она работает эффективно только в том случае, если у компании уже есть чётко сформулированная, жизнеспособная стратегия. Отсутствие таковой приводит к построению системы «показателей ради показателей».
3. Сложность выбора релевантных KPI: Определение действительно ключевых и сбалансированных показателей может быть сложной задачей. Ошибки в выборе KPI могут исказить общую картину деятельности и привести к неверным управленческим решениям.
4. Риск демотивации: Если система воспринимается как инструмент тотального контроля, а не развития, или если цели кажутся недостижимыми, это может демотивировать сотрудников.
5. Отсутствие поддержки высшего руководства: Отсутствие инициативы или недостаточная вовлечённость топ-менеджмента при разработке и внедрении ССП может значительно снизить или полностью нивелировать эффект от её применения.
6. Интерпретационные нюансы: Сам термин «Сбалансированная система показателей» может вводить в заблуждение, не полностью отражая всю глубину концепции как инструмента реализации стратегии, а не только измерения.
7. Отсутствие временного измерения: Некоторые критики указывают на то, что базовая ССП не всегда явно включает временное измерение в оценку эффективности, что может затруднять планирование и контроль долгосрочных проектов.
8. Специфические проблемы для российских предприятий:
   • Превалирование ресурсного подхода: Исторически многие российские компании склонны к управлению «от ресурсов», а не «от стратегии», что затрудняет внедрение стратегически ориентированных инструментов.
   • Различия в корпоративной культуре: Проблемы могут быть связаны с сопротивлением изменениям, недостаточной прозрачностью, а также отсутствием культуры делегирования полномочий и ответственности.
   • Пропуск важных этапов: Часто компании спешат с внедрением, игнорируя этапы стратегического анализа или каскадирования, что приводит к неэффективной системе.
   • Неправильный выбор показателей: Выбор слишком большого количества KPI, или, наоборот, слишком общих, нерелевантных показателей.
   • Отсутствие автоматизации: Попытки вести систему вручную без соответствующих ИТ-решений делают её громоздкой и неэффективной.
   • Отсутствие регулярного пересмотра стратегии: ССП должна быть живой системой, регулярно пересматриваемой и адаптируемой к изменениям внешней и внутренней среды.

Несмотря на эти недостатки, ССП остаётся одним из наиболее эффективных инструментов стратегического управления при условии грамотного и продуманного внедрения, адаптации к конкретным условиям компании и активной поддержке со стороны руководства.

Анализ специфики Группы Компаний «ПСБ» для адаптации ССП

Для эффективной разработки и внедрения Сбалансированной системы показателей в Группе Компаний «ПСБ» необходимо глубоко понимать уникальные характеристики этого финансового института. Его роль в экономике, история трансформации, стратегические приоритеты и особенности операционной деятельности определяют специфику адаптации любой управленческой методологии.

Общая характеристика и стратегические приоритеты Группы Компаний «ПСБ»

Группа Компаний «ПСБ» — это не просто один из многих банков на российском рынке, это ключевой элемент финансовой системы страны с особым статусом и мандатом.

ПАО «Банк ПСБ» (ранее Промсвязьбанк) был основан в 1995 году. Его история богата на трансформации: в 2017 году банк прошёл санацию под контролем Центрального банка РФ через Фонд консолидации банковского сектора, а уже в 2018 году 100% голосующих акций перешли в собственность Российской Федерации в лице Росимущества. С 1 апреля 2025 года банк официально сменил полное фирменное наименование на Публичное акционерное общество «Банк ПСБ», что отражает его новую идентичность и роль.

Системная значимость и государственная роль:

• ПСБ входит в перечень системно значимых кредитных организаций Банка России, что подчёркивает его влияние на стабильность всей финансовой системы.
• С 2018 года ПСБ является опорным банком для осуществления операций по государственному оборонному заказу (ГОЗ) и крупным государственным контрактам. Это накладывает на него особые требования к безопасности, надёжности и эффективности.
• Банк активно участвует в реализации национальных проектов, таких как «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», «Здравоохранение», «Цифровая экономика Российской Федерации» и «Демография». Это означает, что его стратегические цели должны быть тесно увязаны с государственными приоритетами развития.

Масштаб и структура Группы:

• По состоянию на 1 апреля 2023 года ПСБ занимал четвёртое место среди крупнейших банков страны по объёму активов, вытеснив с этой позиции Альфа-банк. На конец 2024 года активы ПСБ по МСФО составляли 9,5 трлн рублей, а чистая прибыль — 65,3 млрд рублей.
• Структура Группы ПСБ значительно расширилась за счёт присоединения таких банков, как Связь-банк (2020), Роскосмосбанк (2021), Московский индустриальный банк (2023) и СМП Банк (2023). Это привело к появлению диверсифицированных активов, включая «ПСБ Страхование», «ПСБ Лизинг», «СМП Факторинг», а также Мособлбанк. Такая сложная структура требует особого подхода к унификации и интеграции управленческих процессов, без чего невозможно достичь синергетического эффекта.
• Банк обслуживает 6,2 млн частных клиентов, 350 000 юридических лиц и 4500 корпоративных клиентов через 855 отделений и более 5000 банкоматов в 89 регионах России, что свидетельствует о его широком географическом охвате.

Приоритеты развития:

• Цифровизация и ИТ-решения: ПСБ активно развивает цифровые сервисы и отечественные ИТ-решения. Сотрудничество с компаниями, например, по внедрению платформы видеоконференцсвязи, которой ежедневно пользуются более 23 тысяч сотрудников, подчёркивает приверженность технологическому лидерству.
• Социальная ответственность: ПСБ позиционирует себя как социально ответственный банк, поддерживающий тяжелобольных детей, воспитанников домов-интернатов, беженцев и способствующий социализации детей-сирот. Этот аспект должен быть интегрирован в стратегические цели и показатели, поскольку он формирует общественное доверие и устойчивость бренда.

Председателем ПСБ является Петр Михайлович Фрадков. Его видение и стратегическое руководство играют ключевую роль в формировании вектора развития Группы.

Особенности применения ССП и KPI в банковском секторе

Банковский сектор обладает рядом уникальных характеристик, которые необходимо учитывать при адаптации ССП. Это высокая степень регулирования, зависимость от макроэкономических факторов, необходимость управления рисками, а также важность доверия клиентов.

Внедрение ССП в коммерческих банках позволяет трансформировать миссию и стратегию банка в систему чётко поставленных целей и задач, а также ключевых показателей в рамках основных направлений деятельности. Это способствует повышению управляемости и эффективности, особенно при наличии большой филиальной сети, и помогает минимизировать риски.

Рассмотрим, как классические перспективы ССП адаптируются к банковской специфике:

1. Финансовая перспектива: Традиционно является ключевой для банков. Цели здесь связаны с максимизацией прибыли, повышением доходности активов и капитала, оптимизацией затрат и управлением рисками.
   • KPI:
     • Рентабельность собственного капитала (ROE): (Чистая прибыль / Собственный капитал) * 100%.
     • Рентабельность активов (ROA): (Чистая прибыль / Среднегодовая величина активов) * 100%.
     • Чистая процентная маржа (NIM): (Чистые процентные доходы / Среднегодовые процентные активы) * 100%.
     • Чистая прибыль.
     • Выручка.
     • Коэффициент эффективности затрат (Cost-to-Income Ratio).
     • Доля проблемных активов.
2. Клиентская перспектива: В условиях высокой конкуренции и цифровизации, удовлетворённость и лояльность клиентов становятся критическими для удержания рыночной доли.
   • KPI:
     • Индекс потребительской лояльности (NPS).
     • Уровень удовлетворённости клиентов (CSAT).
     • Коэффициент удержания клиентов.
     • Количество новых клиентов.
     • Проникновение клиентов (количество продуктов на одного клиента).
     • Процент жалоб.
     • Количество повторных обращений.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Фокусируется на оптимизации ключевых операционных, инновационных и регуляторных процессов для эффективного удовлетворения потребностей клиентов и соблюдения нормативов.
   • KPI:
     • Время обработки кредитной заявки.
     • Коэффициент ошибок в операциях.
     • Время до финансирования (TTF) — особенно актуально для цифрового банкинга.
     • Количество новых разработанных продуктов/услуг.
     • Уровень автоматизации процессов.
     • Скорость внедрения новых технологий.
     • Соответствие регуляторным требованиям (количество нарушений).
4. Перспектива обучения и развития: Включает цели по развитию наиболее важных для банка ресурсов: персонала и ИТ-системы, а также корпоративной культуры.
   • KPI:
     • Доля сотрудников, прошедших обучение по новым продуктам/технологиям.
     • Индекс вовлечённости персонала.
     • Уровень текучести кадров.
     • Бюджет на ИТ-развитие.
     • Доля отечественных ИТ-решений в инфраструктуре.
     • Индекс цифровизации.

Дополнительные соображения для банков:

• Цифровая трансформация: Некоторые эксперты предлагают расширить базовые четыре блока показателей ССП для коммерческих банков, дополнив их блоком показателей, характеризующих процессы цифровой трансформации. Внедрение цифровых технологий может значительно повысить коэффициенты конверсии банков и обеспечить более короткое время до финансирования.
• Система оплаты труда: В российских банках система оплаты труда должна включать фиксированные и стимулирующие выплаты, рассчитываемые на основе выполнения персоналом KPI, причём для должностных лиц, влияющих на риски банка, переменная часть должна составлять не менее 50% вознаграждения.
• Регулярный пересмотр: Стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться (например, ежеквартально) в зависимости от изменений внешней среды.
• Полнота системы KPI: Система KPI должна быть полной для каждого структурного подразделения, независимо от его принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности.

Выявление существующих подходов к управлению эффективностью в ПСБ и потенциальных ограничений

Основываясь на публичных данных и общей практике управления в крупных российских банках с государственным участием, можно сделать выводы о возможных аспектах существующей системы управления и оценки эффективности в ПСБ, а также о потенциальных ограничениях для внедрения ССП.

Предполагаемые аспекты существующей системы управления эффективностью в ПСБ:

1. Сильная ориентация на финансовые показатели: Как любой крупный банк, ПСБ, вероятно, имеет развитую систему финансового планирования, бюджетирования и контроля. KPI на уровне высшего руководства, скорее всего, включают традиционные банковские метрики: чистая прибыль, рентабельность капитала, объём активов, кредитный портфель, ликвидность. Это обусловлено как требованиями акционера (государства), так и регуляторными нормами Центрального банка.
2. Проектный подход к национальным программам и ГОЗ: Учитывая роль ПСБ как опорного банка ГОЗ и его участие в национальных проектах, можно предположить наличие развитой системы проектного управления и соответствующих показателей для отслеживания прогресса по этим направлениям.
3. Развитие цифровых метрик: Активное развитие цифровых сервисов и ИТ-решений указывает на вероятное наличие KPI, связанных с цифровой трансформацией: количество пользователей мобильного банка, доля цифровых операций, время отклика систем, затраты на ИТ-инфраструктуру.
4. Система оценки персонала: Для крупной организации с десятками тысяч сотрудников (более 23 тысяч ежедневно пользуются видеоконференцсвязью) существует, вероятно, формализованная система оценки деятельности сотрудников, возможно, с элементами KPI для стимулирующих выплат.
5. Контроль рисков: В системно значимом банке неизбежно присутствует строгая система управления рисками и соответствующие показатели для их мониторинга.

Потенциальные проблемы и ограничения при внедрении ССП в ПСБ:

1. Сложность интеграции после консолидации активов: ПСБ значительно расширил свою структуру за счёт присоединения нескольких банков. Это означает, что возможно существует разнородность в управленческих системах, корпоративных культурах и подходах к оценке эффективности в разных сегментах Группы. Унификация и интеграция ССП в такую сложную структуру будет серьёзным вызовом.
2. Бюрократизация и ресурсный подход: Для крупных государственных структур, таких как ПСБ, характерна определённая бюрократизация и превалирование ресурсного подхода над стратегическим, что может затруднить гибкое и быстрое внедрение ССП. Сопротивление изменениям также может быть значительным.
3. Недостаточная декомпозиция стратегии: Даже при наличии стратегического плана, не всегда происходит его эффективное каскадирование до уровня рядовых сотрудников, что может привести к непониманию своей роли в достижении общих целей.
4. Проблема выбора релевантных KPI: В условиях многофункциональности и масштабности деятельности ПСБ, а также его специфической роли (ГОЗ, нацпроекты), выбор действительно ключевых и сбалансированных показателей, которые охватывали бы все аспекты, но при этом не были избыточными, является сложной задачей.
5. Автоматизация и ИТ-инфраструктура: Хотя ПСБ активно развивает цифровые решения, полноценное внедрение ССП требует специализированных ИТ-систем для сбора, анализа и визуализации данных по KPI. Отсутствие интегрированной платформы может стать серьёзным ограничением.
6. Управление изменениями и корпоративная культура: Для успешного функционирования ССП требуется изменение корпоративной культуры, готовность сотрудников к прозрачной оценке и ориентации на результат. Это может быть проблемой для организации с давней историей и устоявшимися традициями.
7. Баланс между краткосрочными и долгосрочными целями: В условиях высоких ожиданий от акционера и необходимости быстро реагировать на изменения рынка, существует риск переориентации на краткосрочные финансовые результаты в ущерб долгосрочным стратегическим целям, что противоречит самой идее ССП.
8. Специфика ГОЗ: Деятельность по государственному оборонному заказу имеет свою специфику, связанную с конфиденциальностью, сроками и особым контролем. Интеграция этих аспектов в публичную ССП требует тщательной проработки.

Успешное внедрение ССП в Группе Компаний «ПСБ» потребует тщательного планирования, сильной поддержки со стороны руководства, комплексного подхода к управлению изменениями и глубокой адаптации методологии к уникальной стратегической роли и операционной специфике банка.

Разработка предложений по совершенствованию ССП для Группы Компаний «ПСБ»

Разработка Сбалансированной системы показателей для Группы Компаний «ПСБ» требует не только учёта общих принципов ССП, но и глубокой адаптации к его уникальному статусу системно значимого государственного банка, его масштабной структуре, активной роли в национальных проектах, а также к стратегическому фокусу на цифровизацию и социальную ответственность. Ниже представлены конкретные предложения по построению или оптимизации ССП для ПСБ.

Адаптация перспектив ССП к стратегическим целям ПСБ

Исходя из общей характеристики и стратегических приоритетов Группы Компаний «ПСБ», каждая из четырёх классических перспектив ССП должна быть наполнена специфическими целями, отражающими его уникальную миссию.

1. Финансовая перспектива: «Обеспечить устойчивый рост и финансовую стабильность как опорный банк государства»
   • Стратегические цели:
     • Рост чистой прибыли и рентабельности капитала.
     • Эффективное управление портфелем ГОЗ и государственных контрактов.
     • Оптимизация структуры затрат и повышение операционной эффективности.
     • Увеличение рыночной доли в ключевых сегментах (корпоративный, МСП, розничный).
     • Поддержание высокой ликвидности и достаточности капитала.
2. Клиентская перспектива: «Повысить лояльность и удовлетворённость стратегически важных клиентов»
   • Стратегические цели:
     • Повышение удовлетворённости корпоративных клиентов (особенно по ГОЗ и госпроектам).
     • Развитие и удержание розничных клиентов, повышение их лояльности.
     • Улучшение качества обслуживания клиентов МСП.
     • Расширение продуктовой линейки, отвечающей специфическим потребностям ключевых сегментов.
     • Укрепление репутации надёжного и социально ответственного партнёра.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: «Обеспечить технологическое превосходство и операционную надёжность»
   • Стратегические цели:
     • Оптимизация и автоматизация ключевых операционных процессов (например, обработка кредитов, платежей).
     • Ускорение процессов внедрения отечественных ИТ-решений и цифровых сервисов.
     • Повышение качества и надёжности ИТ-инфраструктуры.
     • Эффективное управление рисками и соответствие регуляторным требованиям.
     • Оптимизация интеграционных процессов после присоединения новых активов.
     • Разработка и внедрение инновационных банковских продуктов.
4. Перспектива обучения и развития: «Развивать ключевые компетенции персонала и технологический потенциал»
   • Стратегические цели:
     • Повышение квалификации персонала в области цифровых технологий и работы с ГОЗ.
     • Развитие лидерских качеств и управленческих компетенций.
     • Формирование инновационной и клиентоориентированной корпоративной культуры.
     • Укрепление ИТ-команды и развитие внутреннего потенциала для создания отечественных решений.
     • Повышение уровня вовлечённости и удовлетворённости сотрудников.

Формирование системы ключевых показателей эффективности (KPI) для ПСБ

Для каждой из предложенных стратегических целей необходимо разработать систему измеримых KPI. При этом важно обеспечить их релевантность, сбалансированность и возможность сбора данных.

Таблица 3: Предлагаемые стратегические цели и KPI для Группы Компаний «ПСБ»

Перспектива	Стратегическая цель	Ключевые показатели эффективности (KPI)
Финансы	Рост чистой прибыли и рентабельности капитала	— Чистая прибыль (млрд руб.) — Рентабельность собственного капитала (ROE, %) — Рентабельность активов (ROA, %)
	Эффективное управление портфелем ГОЗ и государственных контрактов	— Доля чистого процентного дохода от ГОЗ в общей чистой прибыли (%) — Отклонение от планового бюджета по госпроектам (%) — Объём финансирования ГОЗ (трлн руб.)
	Оптимизация структуры затрат	— Коэффициент эффективности затрат (Cost-to-Income Ratio, %) — Снижение операционных расходов (ед. измерения)
	Увеличение рыночной доли в ключевых сегментах	— Доля рынка по активам (%) — Доля рынка по кредитам для МСП (%) — Количество активных розничных клиентов (млн чел.)
Клиенты	Повышение удовлетворённости корпоративных клиентов	— Индекс удовлетворённости корпоративных клиентов (CSAT, балл) — Доля удержанных корпоративных клие��тов (%)
	Развитие и удержание розничных клиентов	— Индекс потребительской лояльности (NPS) — Коэффициент оттока розничных клиентов (%) — Количество новых розничных клиентов (тыс. чел.)
	Улучшение качества обслуживания клиентов МСП	— Среднее время обслуживания заявки МСП (часы) — Процент положительных отзывов от клиентов МСП (%)
Внутренние бизнес-процессы	Оптимизация и автоматизация ключевых операционных процессов	— Время обработки кредитной заявки (часы) — Доля операций, выполненных без участия человека (%) — Коэффициент ошибок в операциях (%)
	Ускорение внедрения отечественных ИТ-решений	— Доля успешно реализованных ИТ-проектов с отечественными решениями (%) — Время до внедрения нового функционала (дни)
	Повышение надёжности ИТ-инфраструктуры	— Процент доступности ключевых ИТ-систем (uptime, %) — Количество инцидентов ИТ-безопасности (ед.)
	Эффективное управление рисками и соответствие регуляторным требованиям	— Количество регуляторных нарушений (ед.) — Уровень просроченной задолженности (%)
Обучение и развитие	Повышение квалификации персонала в цифровых технологиях и ГОЗ	— Доля сотрудников, прошедших специализированное обучение (%) — Индекс цифровых компетенций персонала (балл)
	Развитие лидерских качеств и управленческих компетенций	— Количество сотрудников, прошедших программы развития лидерства (ед.) — Индекс удовлетворённости сотрудников развитием карьеры (балл)
	Укрепление ИТ-команды и развитие внутреннего потенциала	— Текучесть кадров ИТ-специалистов (%) — Доля внутренних разработок в новых ИТ-продуктах (%)
	Повышение уровня вовлечённости сотрудников	— Индекс вовлечённости персонала (eNPS, балл) — Уровень удовлетворённости условиями труда (CSAT, балл)
	Интеграция показателей социальной ответственности (дополнительно)	— Количество реализованных социальных проектов (ед.) — Объём инвестиций в социальные программы (млн руб.) — Индекс восприятия социальной ответственности (опрос)

Проектирование стратегической карты Группы Компаний «ПСБ»

Стратегическая карта для ПСБ должна визуализировать предложенные цели и KPI, демонстрируя причинно-следственные связи, что делает стратегию понятной и наглядной.

Например, упрощённая логика причинно-следственных связей может выглядеть так:

1. Обучение и развитие: «Повышение квалификации персонала в цифровых технологиях и ГОЗ» → «Укрепление ИТ-команды и развитие внутреннего потенциала».
2. Внутренние бизнес-процессы: «Укрепление ИТ-команды» и «Оптимизация и автоматизация ключевых операционных процессов» → «Ускорение внедрения отечественных ИТ-решений» и «Повышение надёжности ИТ-инфраструктуры».
3. Клиентская перспектива: «Ускорение внедрения ИТ-решений» и «Оптимизация операционных процессов» → «Улучшение качества обслуживания клиентов МСП» и «Повышение удовлетворённости корпоративных клиентов».
4. Финансовая перспектива: «Повышение удовлетворённости клиентов» и «Улучшение качества обслуживания» → «Увеличение рыночной доли в ключевых сегментах» → «Рост чистой прибыли и рентабельности капитала».

Пример структуры стратегической карты (визуальное представление):

graph TD
    subgraph Finansovaya Perspektiva
        F1[Rost chistoi pribyli i rentabelnosti kapitala]
        F2[Effektivnoe upravlenie portfelem GOZ]
        F3[Optimizatsiya struktury zatrat]
    end

    subgraph Klientskaya Perspektiva
        C1[Povyshenie udovletvorennosti korporativnyh klientov]
        C2[Razvitie i uderzhanie roznichnyh klientov]
        C3[Uluchshenie kachestva obsluzhivaniya klientov MSP]
    end

    subgraph Vnutrennie Biznes-protsessy
        I1[Optimizatsiya i avtomatizatsiya klyuchevyh operatsii]
        I2[Uskorenie vnedreniya otechestvennyh IT-reshenii]
        I3[Povyshenie nadezhnosti IT-infrastruktury]
        I4[Effektivnoe upravlenie riskami]
    end

    subgraph Obuchenie i Razvitie
        L1[Povyshenie kvalifikatsii personala v tsifrovyh tehnologiyah i GOZ]
        L2[Ukrepienie IT-komandy i razvitie vnutrennego potentsiala]
        L3[Formirovanie innovatsionnoi korporativnoi kultury]
    end

    L1 --> I1
    L1 --> I2
    L2 --> I2
    L3 --> C2

    I1 --> C1
    I1 --> C3
    I2 --> C1
    I2 --> C2
    I3 --> C1
    I4 --> F2

    C1 --> F1
    C2 --> F1
    C3 --> F1
    F2 --> F1
    F3 --> F1

Данная диаграмма иллюстрирует, как достижение целей в нижних перспективах создает фундамент для достижения целей в верхних, демонстрируя логику стратегического движения. А что если, используя эти взаимосвязи, мы сможем не только прогнозировать, но и активно формировать будущее банка?

Рекомендации по внедрению, мониторингу и оценке ССП в ПСБ

Для успешного внедрения и поддержания работоспособности ССП в такой крупной и сложной организации, как ПСБ, необходим чёткий план действий и системный подход.

1. Формирование проектной команды и спонсорство:
   • Создать межфункциональную проектную команду с участием представителей всех ключевых подразделений (финансы, ИТ, HR, клиентский сервис, ГОЗ).
   • Обеспечить активное спонсорство проекта со стороны высшего руководства, включая Председателя ПСБ, для придания проекту стратегического веса и преодоления возможного сопротивления.
2. Поэтапная реализация (пилотный проект):
   • Рекомендовать начать внедрение ССП с пилотного проекта в одном из ключевых подразделений или дочерних структур (например, «ПСБ Лизинг» или в блоке, отвечающем за работу с МСП). Это позволит отработать методологию, выявить «узкие места» и получить ценный опыт перед масштабированием на всю Группу.
3. Каскадирование ССП:
   • Разработать детализированный план каскадирования целей и KPI от уровня Группы до уровня ключевых подразделений и, по возможности, до индивидуальных KPI сотрудников, особенно для тех, чья деятельность напрямую влияет на стратегические показатели.
   • Интегрировать KPI в систему мотивации и оплаты труда, особенно для должностных лиц, влияющих на риски банка, где переменная часть должна составлять не менее 50% вознаграждения.
4. Автоматизация процессов:
   • Внедрить специализированное программное обеспечение для ССП или интегрировать функционал ССП в существующие корпоративные ИТ-системы. Это критически важно для автоматизации сбора, анализа и визуализации данных по KPI, а также для формирования отчётов.
   • Рассмотреть возможность использования отечественных ИТ-решений, что соответствует стратегическому фокусу ПСБ.
5. Регулярный мониторинг и анализ:
   • Установить регулярный цикл мониторинга KPI (например, ежемесячно или ежеквартально).
   • Проводить ежеквартальные стратегические сессии на уровне высшего руководства для анализа прогресса по ССП, обсуждения отклонений, выявления проблем и принятия корректирующих управленческих решений.
   • Использовать стратегическую карту как основной инструмент для обсуждения.
6. Адаптация и пересмотр:
   • Признать, что ССП — это живая система. Стратегические карты, KPI и их целевые значения должны ежегодно или при существенных изменениях во внешней или внутренней среде пересматриваться и адаптироваться. Это особенно важно в условиях динамично меняющегося финансового рынка и геополитических факторов.
7. Развитие корпоративной культуры:
   • Провести обучение для всех сотрудников о принципах и целях ССП, подчёркивая её роль как инструмента развития, а не только контроля.
   • Формировать культуру открытости, ответственности и ориентации на результат.

Применение этих рекомендаций позволит Группе Компаний «ПСБ» не только разработать эффективную ССП, но и успешно интегрировать её в свою управленческую практику, обеспечивая устойчивое стратегическое развитие.

Оценка ожидаемых эффектов от внедрения предложенных изменений

Внедрение адаптированной Сбалансированной системы показателей в Группе Компаний «ПСБ» — это не просто смена управленческого инструмента, а стратегическая инвестиция, которая призвана принести многогранные эффекты, повышая эффективность и устойчивость деятельности банка в долгосрочной перспективе.

Экономические эффекты

Основная цель внедрения ССП для любой коммерческой организации, включая банк, заключается в улучшении финансовых показателей. Для ПСБ можно прогнозировать следующие экономические эффекты:

1. Рост чистой прибыли и рентабельности капитала: Благодаря более чёткой ориентации на стратегические цели и повышению эффективности бизнес-процессов, можно ожидать увеличения чистой прибыли. Улучшение ROA и ROE будет прямым следствием более эффективного использования активов и капитала. Например, сокращение времени обработки кредитных заявок (из перспективы внутренних процессов) приведёт к увеличению объёма выданных кредитов и, следовательно, процентных доходов, что напрямую повлияет на чистую прибыль.
2. Оптимизация затрат: Сфокусированное управление внутренними бизнес-процессами, автоматизация операций и ликвидация неэффективных звеньев будут способствовать снижению операционных расходов. Это может выражаться в улучшении коэффициента эффективности затрат (Cost-to-Income Ratio).
3. Повышение доходности портфеля ГОЗ и госпроектов: За счёт более точного планирования, эффективного мониторинга и своевременной корректировки инициатив, связанных с государственным оборонным заказом и национальными проектами, ПСБ сможет минимизировать риски и максимизировать экономическую отдачу от этих стратегически важных направлений.
4. Увеличение рыночной доли: Повышение удовлетворённости и лояльности клиентов (как корпоративных, так и розничных), а также расширение продуктовой линейки, приведут к привлечению новых клиентов и удержанию существующих, что выразится в росте рыночной доли банка в ключевых сегментах.
5. Рост инвестиционной привлекательности: Прозрачность стратегического управления и демонстрируемые положительные результаты по сбалансированным показателям повысят доверие инвесторов и акционеров, что может выразиться в повышении капитализации банка.
6. Снижение рисков: Более эффективное управление рисками, интегрированное в ССП, а также повышение надёжности ИТ-инфраструктуры, снизит потенциальные финансовые потери от операционных, кредитных и киберрисков.

Организационные и социальные эффекты

Внедрение ССП не ограничивается только финансовыми показателями; оно оказывает глубокое воздействие на внутреннюю культуру, процессы и внешнее восприятие организации.

1. Повышение управляемости и прозрачности: ССП обеспечивает единое понимание стратегии на всех уровнях управления. Стратегическая карта и чёткие KPI делают процесс достижения целей прозрачным, позволяя руководству оперативно отслеживать прогресс и принимать обоснованные решения.
2. Улучшение коммуникаций и координации: Чёткие причинно-следственные связи между целями разных перспектив способствуют лучшему взаимодействию между подразделениями. Сотрудники начинают понимать, как их работа влияет на работу других и на общие стратегические цели, что снижает функциональные барьеры.
3. Повышение вовлечённости и мотивации персонала: Когда сотрудники видят прямую связь между своей ежедневной работой и стратегическими целями банка, а их KPI интегрированы в систему мотивации, это значительно повышает их вовлечённость и заинтересованность в результатах. Развитие компетенций и формирование инновационной культуры также способствуют росту морального духа.
4. Развитие корпоративной культуры: Внедрение ССП стимулирует развитие клиентоориентированной, инновационной и ориентированной на результат корпоративной культуры, где каждый сотрудник чувствует себя частью единой команды, работающей на общую стратегию.
5. Повышение качества клиентского обслуживания: Цели и KPI, сфокусированные на клиентской перспективе, будут способствовать постоянному улучшению качества продуктов и услуг, повышению скорости и удобства обслуживания, что приведёт к росту удовлетворённости клиентов.
6. Укрепление имиджа и социальной ответственности: Последовательная демонстрация достижения целей, связанных с участием в национальных проектах, развитием отечественных ИТ-решений и реализацией социальных программ, укрепит имидж ПСБ как социально ответственного, стратегически важного и технологически продвинутого финансового института в глазах общества, государства и партнёров.
7. Обоснованное принятие решений: Наличие всесторонней, сбалансированной информации по всем ключевым аспектам деятельности позволяет принимать более обоснованные и дальновидные управленческие решения, снижая риск стратегических ошибок.

Таким образом, внедрение адаптированной ССП для Группы Компаний «ПСБ» — это комплексный подход, который не только улучшит финансовые показатели, но и трансформирует банк в более эффективную, гибкую, социально ответственную и стратегически управляемую организацию, способную успешно отвечать на вызовы современности.

Заключение

В завершение исследования по теме «Сбалансированная система ключевых показателей эффективности компании на примере Группы Компаний «ПСБ»» можно с уверенностью констатировать, что Сбалансированная система показателей (ССП) является не просто методологией измерения, а мощнейшим инструментом стратегического управления, способным трансформировать стратегические замыслы в осязаемые результаты. Наше исследование последовательно раскрыло генезис, ключевые элементы и принципы функционирования ССП, начиная с её зарождения в 1992 году благодаря Роберту Каплану и Дэвиду Нортону, и заканчивая её современной эволюцией. Мы детально рассмотрели четыре классические перспективы — Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие — подчеркнув фундаментальное значение причинно-следственных связей, которые визуализируются в стратегической карте и обеспечивают целостность стратегического видения.

Задача данной курсовой работы заключалась в разработке детализированной, практически ориентированной методологии для построения и совершенствования ССП, специально адаптированной для Группы Компаний «ПСБ». Цель была полностью достигнута. Анализ уникальной специфики ПСБ — его статуса системно значимого государственного банка, опорного банка ГОЗ, активного участника национальных проектов, а также его стремления к цифровизации и социальной ответственности — позволил сформулировать конкретные стратегические цели для каждой из перспектив ССП. На их основе была разработана система измеримых ключевых показателей эффективности (KPI), включающая как традиционные финансовые метрики, так и специфические нефинансовые индикаторы, отражающие многогранность деятельности ПСБ. Предложенная стратегическая карта визуализирует эти цели и KPI, демонстрируя логику достижения стратегических приоритетов банка.

Особое внимание было уделено методологии разработки и внедрения ССП, включая этапы стратегического анализа, каскадирования и интеграции с системами мотивации и бюджетирования. Мы также систематизировали преимущества (комплексный взгляд, концентрация усилий, улучшение коммуникаций) и недостатки ССП (ресурсоёмкость, риск демотивации), особо отметив специфические проблемы внедрения в российских условиях, такие как превалирование ресурсного подхода и необходимость автоматизации. Для ПСБ были даны практические рекомендации по внедрению, мониторингу и оценке ССП, подчёркивающие важность активного спонсорства высшего руководства, поэтапной реализации и регулярного пересмотра системы.

Прогнозируемые эффекты от внедрения адаптированной ССП ��ля Группы Компаний «ПСБ» являются весьма значительными. На экономическом уровне это ожидаемый рост чистой прибыли, повышение рентабельности капитала, оптимизация затрат и увеличение рыночной доли. На организационном и социальном уровнях — повышение управляемости и прозрачности, улучшение коммуникаций, усиление вовлечённости персонала, развитие инновационной корпоративной культуры и укрепление имиджа ПСБ как надёжного и социально ответственного финансового института.

Таким образом, ССП выступает не просто как инструмент контроля, но как катализатор устойчивого развития и стратегического превосходства Группы Компаний «ПСБ» в условиях современного финансового рынка и его специфической роли. Дальнейшие перспективы исследований в данной области могут быть связаны с более глубокой проработкой интеграции ССП с системами риск-менеджмента, детализацией показателей цифровой трансформации и разработкой адаптивных механизмов ССП в условиях нестабильной макроэкономической среды, что позволит ПСБ ещё более эффективно реагировать на меняющиеся вызовы и возможности.

Список использованной литературы

1. Авсеев В.Ф. От учета к управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. 2002.
2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. Москва: ГАУ, 2003.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. c англ. Москва: Экономика, 1999. 536 с.
4. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. 219 с.
5. Бестужев–Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. Москва: Олимп, 2004. 384 с.
6. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Москва: Экономика, 2000. 366 с.
7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. c англ. Москва: ЮНИТИ, 2004. 486 с.
8. Бочарова В.Г. Педагогические аспекты в моделях управления. Москва: Вагриус, 2004. 186 с.
9. Браун М.Г. Система сбалансированных показателей: на маршруте внедрения: пер. с англ. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.
10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля. Москва: ИНФРА-М, 2000. 256 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва: Гардарика, 2003. 528 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Москва: Изд-во МГУ, 2001. 512 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. 2-е изд. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. 480 с.
14. Глущенко В.В. Исследование системы управления: социологические и экономические исследования. Прогнозы и планирование исследования. Экспериментальные исследования: научное издание / под ред. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. Железнодорожный: Крылья, 2000. 415 с.
15. Горбатова И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. Москва: Дело, 2004. 335 с.
16. Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы. Москва: Экономика, 2000.
17. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Академический проект, 2003.
18. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. Москва: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 415 с.
19. Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. Москва: Экзамен, 2000. 575 с.
20. Журнал «FD». Русское издание. Февраль 2009.
21. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. Москва: Олимп-Бизнес, 2003.
22. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация ориентированная на стратегию. Москва: Олимп-Бизнес, 2004.
23. Кичайкина С.А. Основные методы и подходы к управлению производственным процессом. Воронеж: Либро, 2000. 368 с.
24. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перераб. Москва: ДеКа, 2003.
25. Концепция контролинга: Управленческий учет, система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners: перевод с нем. 3-е изд. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. 269 с.
26. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. Москва: Дело, 2006. 440 с.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва: Изд-во МГУ, 2000. 312 с.
28. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. Москва: ИНФРА-М, 2001. 429 с.
29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. Москва: Дело, 2002. 704 с.
30. Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. 473 с.
31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва: Инфра-М, 2001.
32. Семенов А.К. Современный менеджмент. Москва: Экономика, 2000. 123 с.
33. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 изд.: пер. с англ. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2002. 928 с.
34. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. Москва: ИНФРА-М, 2002. 269 с.
35. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Москва: Зерцало, 2003. 340 с.
36. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Москва: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2004. 600 с.
37. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. Москва, 2003.
38. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2006. 224 с.
39. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. Москва: Наука, 2003. 546 с.
40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. 336 с.
41. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. С. 397-436.
42. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. 2-е изд., доп. Москва: Финансы и статистика, 2001. С. 152-167.
43. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей // TSQ Consulting. URL: https://tsq.ru/services/strategic_consulting/system_balanced_indicators/ (дата обращения: 11.10.2025).
44. Система сбалансированных показателей (BSC): понятие, цели и как это работает // ProResult. URL: https://proresult.by/blog/sistema-ssb (дата обращения: 11.10.2025).
45. Система сбалансированных показателей: определение, этапы внедрения и инструменты управления // InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/university/sistema-ssb (дата обращения: 11.10.2025).
46. Что такое система сбалансированных показателей (ССП) и как она помогает управлять бизнесом: ключевые принципы и внедрение // SberCRM. URL: https://sbercrm.ru/articles/chto-takoe-sistema-ssb-i-kak-ee-vnedrit/ (дата обращения: 11.10.2025).
47. Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC // Uplab. URL: https://uplab.ru/blog/balanced-scorecard/ (дата обращения: 11.10.2025).
48. Что дает применение ССП? [BS Docs 6] // Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/bp/docs/methodology/bsc/bsc_use/ (дата обращения: 11.10.2025).
49. 10 преимуществ и 9 недостатков системы сбалансированных показателей // BSC Designer. URL: https://bsc-designer.com/ru/10-preimushestv-i-9-nedostatkov-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley.html (дата обращения: 11.10.2025).
50. Сбалансированная система показателей: этапы разработки и внедрения // Академия продаж. URL: https://sales-training.ru/blog/sbalansirovannaya-sistema-pokazatelej-etapy-razrabotki-i-vnedreniya/ (дата обращения: 11.10.2025).
51. Ключевые показатели эффективности // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Ключевые_показатели_эффективности (дата обращения: 11.10.2025).
52. Стратегические карты // e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledgebase/strategy/1987517-strategicheskie-karty (дата обращения: 11.10.2025).
53. Проблемы системы сбалансированных показателей, возникающие в процессе ее внедрения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley-voznikayuschie-v-protsesse-ee-vnedreniya (дата обращения: 11.10.2025).
54. Значение стратегических карт в ССП // i-ias.ru. URL: https://www.i-ias.ru/blog/znachenie-strategicheskikh-kart-ssp (дата обращения: 11.10.2025).
55. Недостатки Сбалансированной системы показателей BSC ССП // jemchugov.ru. URL: https://www.jemchugov.ru/jemchugov-site/136-negativnye-storony-ssp (дата обращения: 11.10.2025).
56. Типичные ошибки при внедрении ССП // balanced-scorecard.ru. URL: http://balanced-scorecard.ru/implementation/mistakes (дата обращения: 11.10.2025).
57. Ключевые показатели эффективности (KPI) // PeopleForce База знаний. URL: https://peopleforce.io/ru/blog/kpi-kluchevye-pokazateli-effektivnosti-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 11.10.2025).
58. 10 преимуществ и недостатков сбалансированной системы показателей // Cleverism. URL: https://www.cleverism.com/ru/10-advantages-and-disadvantages-of-balanced-scorecard/ (дата обращения: 11.10.2025).
59. Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) // GanttProject. URL: https://www.ganttproject.ru/biblio/bsc.php (дата обращения: 11.10.2025).
60. Сбалансированная система показателей // e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledgebase/strategy/1987516-sbalansirovannaia-sistema-pokazatelei (дата обращения: 11.10.2025).
61. Система сбалансированных показателей: что это такое, зачем нужна, основной принцип работы и как внедрить // VK Реклама. URL: https://vk.com/business/articles/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 11.10.2025).
62. Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)? // Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/what-are-kpis (дата обращения: 11.10.2025).
63. KPI: что это и как рассчитать ключевые показатели эффективности // Мой Бизнес. URL: https://www.moybiznes.org/kpi-chto-eto-i-kak-rasschitat-kluchevye-pokazateli-effektivnosti/ (дата обращения: 11.10.2025).
64. KPI (ключевые показатели эффективности) // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/kpi-chto-eto-takoe-i-zachem-nuzhno/ (дата обращения: 11.10.2025).
65. Сбалансированная система показателей // GAAP.ru. URL: https://www.gaap.ru/articles/Sbalansirovannaya_sistema_pokazateley/ (дата обращения: 11.10.2025).
66. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. Часть 1 // gd.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/7342-razrabotka-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley (дата обращения: 11.10.2025).
67. Сбалансированная система показателей. История создания // JobGrade. URL: https://jobgrade.ru/articles/sbalansirovannaya-sistema-pokazatelej-istoriya-sozdaniya.html (дата обращения: 11.10.2025).
68. Проблемы и перспективы внедрения системы сбалансированных показателей в российских энергетических компаниях // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/516/112675/ (дата обращения: 11.10.2025).
69. Стратегическая карта // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегическая_карта (дата обращения: 11.10.2025).
70. Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kaplana-nortona-mezhdunarodnyy-opyt-dlya-otechestvennyh-kompaniy (дата обращения: 11.10.2025).
71. Инструмент построения стратегических карт сбалансированной системы показателей // BSC Consulting. URL: https://bsc-consulting.ru/product/strategic-card-builder (дата обращения: 11.10.2025).
72. Егоров Д. Последовательность разработки Системы Сбалансированных показателей // dmitryegorov.ru. URL: https://dmitryegorov.ru/posledovatelnost-razrabotki-sistemy-sbalansirovannyx-pokazatelej/ (дата обращения: 11.10.2025).
73. Стратегическая Карта: Руководство, PDF Шаблон и Примеры // BSC Designer. URL: https://bsc-designer.com/ru/strategicheskaya-karta.html (дата обращения: 11.10.2025).
74. Сбалансированная система показателей (BSC) // ppt.ru. URL: https://ppt.ru/art/upravlenie/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley (дата обращения: 11.10.2025).
75. Система сбалансированных показателей: роль в управлении предприятием, пути совершенствования // Проблемы современной экономики. URL: https://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3190 (дата обращения: 11.10.2025).
76. Сбалансированная система показателей // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Сбалансированная_система_показателей (дата обращения: 11.10.2025).
77. Сбалансированная система показателей (BSC): что включает и как внедрить // Action-Mag.ru. URL: https://www.action-mag.ru/article/2091-sbalansirovannaya-sistema-pokazateley (дата обращения: 11.10.2025).
78. Система Сбалансированных Показателей (ССП, Balansed Scorecard, BSC) // Глоссарий ПитерСофт. URL: https://www.piter-soft.ru/glossary/sistema-sbalansirovannyx-pokazatelej-ssp-balansed-scorecard-bsc/ (дата обращения: 11.10.2025).
79. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 11.10.2025).
80. Перспектива внутренних бизнес-процессов // Маг Консалтинг. URL: https://mag-consulting.ru/upravlenie-gosuchrezhdeniyami/perspektiva-vnutrennih-biznes-processov.html (дата обращения: 11.10.2025).
81. Динамика развития сбалансированной системы показателей // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dinamika-razvitiya-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley (дата обращения: 11.10.2025).
82. Четыре перспективы ССП // BSC Designer® Online. URL: https://www.bsc-designer.com/ru/four-perspectives.html (дата обращения: 11.10.2025).
83. Каплан, Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Лабиринт. URL: https://www.labirint.ru/books/398322/ (дата обращения: 11.10.2025).
84. Эволюция концепции сбалансированной системы показателей: от истоков к цифровому предприятию // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/323383804_Evolucia_koncepcii_sbalansirovannoj_sistemy_pokazatelej_ot_istokov_k_cifrovomu_predpriatiu (дата обращения: 11.10.2025).
85. Концептуальные основы формирования составляющей внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей и анализа входящих в нее показателей // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-osnovy-formirovaniya-sostavlyayuschey-vnutrennih-biznes-protsessov-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-i-analiza (дата обращения: 11.10.2025).
86. KPI банка и стратегия реагирования на новейшие тренды // BSC Designer. URL: https://bsc-designer.com/ru/kpi-banka-i-strategiya-reagirovaniya-na-noveyshie-trendy.html (дата обращения: 11.10.2025).
87. Каковы 9 основных ключевых показателей эффективности цифрового банкинга? // Lightico. URL: https://www.lightico.com/ru/insights/9-digital-banking-kpis/ (дата обращения: 11.10.2025).
88. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ БАНКА, ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКА // KPI Suite. URL: https://kpi-suite.ru/articles/effektivnost-raboty-banka-pokazateli-effektivnosti-banka/ (дата обращения: 11.10.2025).
89. Разработка ключевых показателей — KPI в банке. Управление риском материальной мотивации персонала // Betec.ru. URL: https://betec.ru/publikatsii/razrabotka-klyuchevykh-pokazateley-kpi-v-banke-upravlenie-riskom-materialnoy-motivatsii-personala/ (дата обращения: 11.10.2025).
90. ПАО «Банк ПСБ» // Интерфакс – Сервер раскрытия информации. URL: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12108&type=3 (дата обращения: 11.10.2025).
91. Финансовая отчетность // ПСБ. URL: https://www.psbank.ru/About/Disclosure/Reports (дата обращения: 11.10.2025).
92. УДК 336.7 СИСТЕМА KPI КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ И НЕДОСТАТКИ © 2020 // Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка». URL: https://www.iirm.ru/docs/pdf/Vestnik_MIR_3_2020.pdf#page=11 (дата обращения: 11.10.2025).
93. ООО «ПСБ»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/6312143220_ooo-psb (дата обращения: 11.10.2025).
94. Раскрытие информации // Негосударственный пенсионный фонд ПСБ. URL: https://npfpsb.ru/about/disclosure/ (дата обращения: 11.10.2025).
95. Отчетность по МСФО // ПСБ. URL: https://www.psbank.ru/About/Disclosure/IFRS (дата обращения: 11.10.2025).
96. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И КОНТРОЛЮ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-razrabotke-i-kontrolyu-za-ispolneniem-strategii-kommercheskogo-banka-s-ispolzovaniem-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 11.10.2025).
97. Применение Системы сбалансированных показателей (ССП) в Газпромбанк АО // НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/731731115 (дата обращения: 11.10.2025).
98. ПСБ — социально ответственный банк, сделаем жизнь в России качественнее и безопаснее // ПСБ. URL: https://www.psbank.ru/About/SociallyResponsible (дата обращения: 11.10.2025).
99. Разработка системы сбалансированных показателей компании // Выпускные квалификационные работы студентов НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/804618036 (дата обращения: 11.10.2025).
100. Промсвязьбанк — история, год основания, ключевые фигуры и прибыль // РУВИКИ. URL: https://ru.ruwiki.ru/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA (дата обращения: 11.10.2025).
101. Система сбалансированных показателей в банке — миф или необходимость? // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/fin/bank/a107/190897.html (дата обращения: 11.10.2025).
102. ПСБ и IVA Technologies заключили соглашение о стратегическом сотрудничестве // CNews. 09.10.2025. URL: https://www.cnews.ru/news/line/2025-10-09_psb_i_iva_technologies_zaklyuchili (дата обращения: 11.10.2025).
103. ПСБ и IVA Technologies заключили соглашение о стратегическом сотрудничестве // ict-online.ru. 09.10.2025. URL: https://ict-online.ru/news/n223708/ (дата обращения: 11.10.2025).
104. Кому принадлежит Промсвязьбанк — кто владелец в 2025 году, банк ПСБ // Finzo. URL: https://finzo.ru/komu-prinadlezhit-promsvyazbank-kto-vladelec/ (дата обращения: 11.10.2025).
105. Банк ПСБ (ранее Промсвязьбанк) // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%91%D0%B0%D0%BD%D0%BA_%D0%9F%D0%A1%D0%91_(%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%B5_%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA) (дата обращения: 11.10.2025).
106. ПСБ БЛАГОСОСТОЯНИЕ: НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ ИНВЕСТИРОВАНИЯ // Ведомости. 10.12.2024. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2024/12/10/psb-blagosostoyanie-novaya-filosofiya-investirovaniya (дата обращения: 11.10.2025).
107. О банке ПАО «Банк ПСБ» // ПСБ. URL: https://www.psbank.ru/About/Bank (дата обращения: 11.10.2025).
108. ЦБ утвердил перечень системно значимых банков // Юрист компании. URL: https://www.law.ru/news/470433-tsb-utverdil-perechen-sistemno-znachimyh-bankov/ (дата обращения: 11.10.2025).