Разработка комплекса стратегий для АО «Концерн Росэнергоатом» в условиях современных вызовов: Курсовая работа

Начало ноября 2025 года ознаменовано продолжением сложных геополитических и экономических трансформаций, которые диктуют новые условия для функционирования крупнейших промышленных гигантов. В этом контексте стратегическое планирование для таких ключевых игроков, как АО «Концерн Росэнергоатом», становится не просто инструментом развития, но жизненной необходимостью, определяющей не только коммерческий успех, но и энергетическую безопасность страны. С учетом того, что в 2022 году АЭС Концерна выработали свыше 223,371 миллиарда кВт·ч электроэнергии, что составляет около 20% от всего энергобаланса России, становится очевидной его системообразующая роль.

Данное исследование призвано предоставить студенту экономического или управленческого вуза всеобъемлющий инструментарий для понимания и формирования стратегических решений.

Работа будет охватывать теоретические основы стратегического менеджмента, детальный анализ внешней и внутренней среды Концерна с применением классических аналитических моделей, а также предложит конкретные корпоративные, деловые и функциональные стратегии. Особое внимание будет уделено оценке рисков и определению факторов успеха, что позволит создать полноценную академическую работу, отвечающую требованиям глубины проработки и актуальности.

Теоретические основы стратегического менеджмента

В основе любого осмысленного движения вперед лежит тщательно продуманный план – стратегия. В мире бизнеса, особенно для гигантов, оперирующих в критически важных отраслях, таких как атомная энергетика, стратегический менеджмент является краеугольным камнем устойчивого развития и конкурентоспособности. Прежде чем погрузиться в специфику АО «Концерн Росэнергоатом», необходимо заложить прочный фундамент из базовых понятий и инструментов, ведь без четкого понимания основ невозможно построить эффективную систему управления.

Сущность и виды стратегий предприятия

Стратегия, в её классическом понимании, — это долгосрочный, всеобъемлющий план действий, направленный на достижение глобальных целей организации в условиях изменчивой внешней среды. Это не просто набор оперативных решений, а скорее вектор, определяющий, куда движется компания, почему именно туда и какими средствами. Стратегическое планирование, в свою очередь, представляет собой непрерывный процесс определения миссии и видения организации, постановки целей, формирования и выбора стратегий, а также их последующей реализации и контроля.

• Миссия — это основное предназначение организации, её философское обоснование, отвечающее на вопрос «Зачем мы существуем?». Это фундамент, на котором строится вся деятельность компании, определяющий её ценности и направление.
• Видение — это образ желаемого будущего состояния организации, амбициозная и вдохновляющая картина того, какой компания хочет стать через определенный период времени, мотивирующая к развитию.
• Цели — это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) результаты, к которым стремится организация для реализации своей миссии и достижения видения.

Стратегии классифицируются по различным признакам, но наиболее распространенным является деление по уровням и типам.

Классификация по уровням:

1. Корпоративные стратегии (Corporate-level strategies): Определяют общее направление развития всей компании, её портфеля бизнесов. Они касаются вопросов диверсификации, интеграции, роста или сокращения. Например, решение о выходе на новые рынки или приобретении других компаний демонстрирует стремление к расширению глобального влияния.
2. Деловые стратегии (Business-level strategies): Разрабатываются для каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) или отдельного вида деятельности. Они фокусируются на том, как конкурировать на конкретном рынке: через лидерство по издержкам, дифференциацию или нишевую стратегию, что позволяет эффективно распределять ресурсы.
3. Функциональные стратегии (Functional-level strategies): Детализируют, как различные функциональные подразделения (производство, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР) будут поддерживать деловые и корпоративные стратегии. Например, стратегия производства может быть направлена на повышение операционной эффективности, а маркетинговая — на продвижение инновационных продуктов, обеспечивая синергию всех частей компании.

Классификация по типам (основные подходы):

• Стратегии роста: Направлены на увеличение объемов продаж, доли рынка, прибыли или расширение географии присутствия. Могут быть внутренними (разработка новых продуктов) или внешними (слияния и поглощения), обеспечивая динамичное развитие.
• Стратегии стабильности: Предполагают сохранение текущего положения на рынке, когда компания удовлетворена достигнутыми результатами и не стремится к значительному росту, концентрируясь на удержании позиций.
• Стратегии сокращения: Применяются в условиях кризиса или неэффективности, когда необходимо уменьшить масштабы деятельности, избавиться от убыточных активов или выйти с неприбыльных рынков, что часто является вынужденной, но необходимой мерой.
• Комбинированные стратегии: Сочетают элементы нескольких типов стратегий, демонстрируя гибкость и адаптивность компании.

Инструменты и модели стратегического анализа

Для разработки эффективных стратегий критически важно провести глубокий и всесторонний анализ, как внешней среды, так и внутренних возможностей организации. Существуют проверенные временем аналитические инструменты, которые позволяют систематизировать данные и выявить ключевые факторы успеха и риски, а также понять, какие именно драйверы будут формировать будущее.

1. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal — Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические, Правовые факторы):
   Эта модель позволяет оценить макроэкономические и макросредовые факторы, которые влияют на деятельность компании. Она помогает идентифицировать внешние возможности и угрозы, на которые организация не может напрямую влиять, но должна учитывать в своем стратегическом планировании, чтобы быть готовой к изменениям.
   • Политические: Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, регулирование.
   • Экономические: Экономический рост, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы.
   • Социальные: Демографические изменения, культурные тенденции, образ жизни, уровень образования.
   • Технологические: Новые технологии, автоматизация, НИОКР, скорость технологических изменений.
   • Экологические: Изменение климата, доступность природных ресурсов, экологическое законодательство, общественное мнение по вопросам экологии.
   • Правовые: Законы о конкуренции, трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, санитарные нормы.
2. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы):
   SWOT-анализ — это мощный инструмент для синтеза информации о внутренней и внешней среде. Он помогает выявить внутренние преимущества (сильные стороны) и недостатки (слабые стороны) компании, а также внешние благоприятные обстоятельства (возможности) и потенциальные препятствия (угрозы), что является основой для формирования сбалансированных стратегий.
   • Сильные стороны: Внутренние ресурсы и способности, которые дают компании преимущество.
   • Слабые стороны: Внутренние ограничения или недостатки, которые мешают компании достигать своих целей.
   • Возможности: Благоприятные тенденции и изменения во внешней среде, которые компания может использовать.
   • Угрозы: Неблагоприятные тенденции и изменения во внешней среде, которые могут нанести ущерб компании.
3. Модель пяти сил Портера (Porter’s Five Forces):
   Этот инструмент разработан Майклом Портером для анализа конкурентной структуры отрасли и определения её привлекательности. Он помогает оценить потенциал прибыльности отрасли, исходя из пяти ключевых конкурентных сил:
   • Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок.
   • Угроза появления товаров-заменителей: Насколько легко потребителям переключиться на альтернативные продукты или услуги.
   • Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество).
   • Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут диктовать свои условия.
   • Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Насколько сильна борьба за долю рынка среди текущих конкурентов.
4. Матрица БКГ (Boston Consulting Group Matrix):
   Инструмент портфельного анализа, который помогает оценить стратегическое положение различных бизнес-единиц или продуктов компании на основе двух параметров: темпа роста рынка и относительной доли рынка. Продукты или СБЕ классифицируются на:
   • «Звезды»: Высокая доля рынка, высокий темп роста. Требуют значительных инвестиций, но генерируют высокую прибыль.
   • «Дойные коровы»: Высокая доля рынка, низкий темп роста. Генерируют значительный денежный поток при минимальных инвестициях.
   • «Трудные дети» (или «Знаки вопроса»): Низкая доля рынка, высокий темп роста. Требуют больших инвестиций, но их будущее неопределенно.
   • «Собаки»: Низкая доля рынка, низкий темп роста. Неприбыльные, часто рекомендуются к ликвидации.
5. Матрица Ансоффа (Ansoff Matrix):
   Инструмент для разработки стратегий роста, который помогает идентифицировать четыре основных направления расширения бизнеса на основе двух осей: продукты (существующие/новые) и рынки (существующие/новые).
   • Проникновение на рынок: Существующие продукты на существующих рынках (увеличение доли рынка).
   • Развитие продукта: Новые продукты на существующих рынках.
   • Развитие рынка: Существующие продукты на новых рынках.
   • Диверсификация: Новые продукты на новых рынках (наиболее рискованная стратегия).

Эти инструменты формируют аналитическую основу для дальнейшего исследования АО «Концерн Росэнергоатом», позволяя не только описать текущее положение, но и выработать обоснованные стратегические рекомендации.

АО «Концерн Росэнергоатом»: Текущая стратегическая позиция и внешняя среда

Прежде чем говорить о завтрашнем дне, необходимо глубоко понять день сегодняшний. АО «Концерн Росэнергоатом» — это не просто крупная компания, это столп российской энергетики, один из мировых лидеров, чья стратегическая позиция формируется под влиянием сложнейшего переплетения внутренних мощностей и внешней динамики, что требует постоянного анализа.

Общая характеристика и роль АО «Концерн Росэнергоатом»

АО «Концерн Росэнергоатом» представляет собой ключевой элемент энергетического сектора России, являясь оператором всех атомных электростанций страны и энергетическим дивизионом Госкорпорации «Росатом». Его история — это летопись развития отечественной атомной энергетики, от пионерных проектов до современных высокотехнологичных комплексов.

Концерн управляет 11 действующими российскими АЭС, в состав которых входит 37 энергоблоков, общая установленная мощность которых превышает 29,5 ГВт. Эта внушительная инфраструктура позволяет «Росэнергоатому» занимать уникальное положение как на национальном, так и на международном уровнях.

На мировом рынке производителей атомной энергии Концерн уверенно удерживает второе место по количеству энергоблоков и суммарной мощности реакторов, а также по производству электроэнергии, уступая лишь французской компании Électricité de France (EDF). Для сравнения, EDF в 2023 году выработала 320,4 ТВт·ч электроэнергии на атомных станциях, имея 46 из 56 реакторов в эксплуатации по состоянию на январь 2024 года, в то время как «Росэнергоатом» в 2022 году достиг показателя в 223,371 миллиарда кВт·ч. Это ставит «Росэнергоатом» на четвертое место в мире по выработке атомной энергии, что говорит о его глобальном влиянии.

В масштабах России влияние Концерна ещё более значимо. Он является крупнейшей российской энергогенерирующей компанией, обеспечивая около 20% всей выработки электроэнергии в стране. Это подчеркивает не только его экономическое, но и стратегическое значение для обеспечения энергетической безопасности и стабильности государства, а также указывает на огромную ответственность.

Помимо непосредственно эксплуатации АЭС, «Росэнергоатом» активно участвует в реализации амбициозных проектов Госкорпорации «Росатом» за рубежом. Материнская компания, «Росатом», доминирует на глобальном рынке по экспортному строительству АЭС, контролируя 88% этого сегмента и имея 22 энергоблока на этапе строительства в 7 странах из 25 экспортных проектов, возводимых по всему миру. Такая синергия внутри Госкорпорации укрепляет позиции «Росэнергоатома», позволяя ему не только обеспечивать внутренние потребности, но и быть частью глобального технологического лидера, что расширяет его горизонты.

Стратегические цели и приоритеты Концерна и Госкорпорации «Росатом»

Стратегические горизонты АО «Концерн Росэнергоатом» тесно переплетены с амбициозными планами его материнской структуры — Госкорпорации «Росатом», чья стратегия до 2030 года определяет переход от текущего глобального лидерства в атомной промышленности к глобальному технологическому лидерству. Это означает не просто удержание позиций, но и активное освоение новых ниш и опережающее развитие инноваций, что позволит обеспечить устойчивое развитие на десятилетия вперёд.

Ядром этой стратегии, безусловно, остаётся ядерная энергетика. Здесь акцент делается на:

• Развитие реакторных технологий IV поколения: Это прорывные решения, направленные на повышение безопасности, эффективности и экологичности атомной энергии.
• Реакторы на быстрых нейтронах: Технология, позволяющая существенно расширить топливную базу атомной энергетики и сократить объемы радиоактивных отходов.
• Замкнутый ядерный топливный цикл (ЯТЦ): Конечная цель, направленная на минимизацию отходов и повторное использование ядерного топлива, обеспечивая устойчивость и ресурсосбережение.
• Развитие технологий переработки РАО и ОЯТ: Решение одной из наиболее чувствительных проблем атомной энергетики, что значительно снижает экологическую нагрузку.
• Развитие рынка атомных станций малой мощности (АСММ): Эти станции призваны решить проблему энергодефицита в удаленных и изолированных регионах, предоставляя гибкие и масштабируемые решения. В начале 2024 года «Росэнергоатом» уже получил статус эксплуатирующей организации АСММ на базе реакторной установки РИТМ-200Н, которую планируется построить в Республике Саха (Якутия) как флагманский проект наземных АСММ. Примером успешной реализации является плавучая АТЭС «Академик Ломоносов» в Певеке, запущенная в мае 2020 года, единственная в мире действующая плавучая АСММ, что подтверждает лидерство России в этой области.

Помимо ядерного ядра, «Росатом» активно расширяет свои компетенции в новые, высокотехнологичные сферы. Это включает:

• Создание собственного логистического оператора для Северного морского пути: С целью обеспечения стратегических транспортных маршрутов.
• Производство радиофармпрепаратов и строительство центров ядерной медицины: Демонстрация перехода от энергетики к использованию атомных технологий во благо человека.
• Выход в сегмент ветроэнергетики и развитие водородной энергетики: Диверсификация энергетического портфеля в соответствии с глобальными трендами на «зеленую» энергетику.
• Развитие аддитивных технологий и производство передовых композитных материалов: Шаги к технологическому суверенитету в высокотехнологичных отраслях.
• Лидерство по обращению с промышленными отходами 1–2 классов опасности: Расширение компетенций в сфере экологической безопасности, что является важным аспектом устойчивого развития.

Актуализированная миссия «Росатома» (апрель 2024 года) красноречиво свидетельствует об этих изменениях: «Использование достижений атомной науки и безопасных современных технологий на службу людям», что подчёркивает гуманитарную направленность развития.

Стратегические цели «Росатома» до 2030 года амбициозны и измеримы:

• Увеличение выручки до 5 триллионов рублей.
• Рост эффективности в 1,5 раза.
• Повышение производительности труда в 1,8 раза.
• Повышение доли на международных рынках.
• Снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов.
• Создание новых продуктов для российского и международных рынков.
• Достижение глобального лидерства в ряде передовых технологий.

Что касается непосредственно АО «Концерн Росэнергоатом», его стратегия базируется на этих корпоративных целях, а также на Энергетической стратегии Российской Федерации до 2030 года. Основные приоритеты развития Концерна до 2045 года включают:

• Увеличение доли и повышение эффективности атомной генерации в РФ: К 2045 году поставлена задача достичь 25%-ной доли атомной генерации в энергобалансе страны, что является прямым поручением Президента РФ и ключевым элементом низкоуглеродной повестки.
• Замыкание ядерного топливного цикла.
• Международная экспансия: В том числе через сервисное обслуживание энергоблоков ВВЭР за рубежом.
• Поиск новых точек роста: Включая продуктовую и географическую диверсификацию, разработку новых продуктов.
• Абсолютный приоритет — обеспечение безопасности ядерно-энергетических объектов.

Планы Концерна по новым площадкам АЭС закреплены в генеральной схеме размещения объектов электроэнергетики, утвержденной до 2035 года (строительство 12 блоков), и обсуждается план до 2045 года (еще 17 энергоблоков). Таким образом, стратегические горизонты «Росэнергоатома» охватывают долгосрочную перспективу, ориентируясь на удержание и укрепление позиций до 2035 года, а затем на значительный рост атомной генерации и технологическое лидерство к 2045 году, что позволит обеспечить энергетическую безопасность страны на долгие годы.

PESTEL-анализ внешней среды

Внешняя среда — это арена, на которой разворачиваются стратегические битвы. Для АО «Концерн Росэнергоатом», работающего в столь чувствительной и капиталоемкой отрасли, понимание и прогнозирование макроэкономических факторов является критически важным. PESTEL-анализ позволяет систематизировать эти факторы, выявляя возможности и угрозы, что является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Политические факторы (Political)

Политический ландшафт оказывает первостепенное влияние на атомную энергетику. В России государство рассматривает «Росатом» как ключевой инструмент обеспечения технологического суверенитета, интегрируя его в 11 национальных проектов, включая собственный проект «Новые атомные и энергетические технологии». Это не просто поддержка, а стратегическое партнерство, где Корпорация выступает двигателем инноваций и гарантом безопасности, что обеспечивает ей стабильное развитие. Расширение задач по государственному оборонному заказу (как ядерному, так и неядерному) и активное строительство атомных блоков внутри страны и за рубежом демонстрируют высокий уровень доверия и стратегическую значимость.

Однако, сложная и крайне неустойчивая мировая политическая ситуация, изменение режимов, развитие региональных кризисов, а также противоречивая политика США создают значительные вызовы. Санкции, ограничения на доступ к технологиям и финансовым ресурсам, а также политическое давление на страны-партнеры могут замедлять или даже блокировать реализацию международных проектов, что требует гибкости и адаптации.

Государственное регулирование атомной энергетики в РФ основано на Федеральном законе «Об использовании атомной энергии» от 1995 года, который устанавливает абсолютный приоритет безопасности. Президент РФ определяет основные направления государственной политики, Правительство утверждает законы и бюджетные ассигнования, а Ростехнадзор выдает лицензии на все этапы жизненного цикла ядерных установок. Такая жесткая регуляторная среда, с одной стороны, гарантирует безопасность, с другой — накладывает строгие ограничения и требует значительных ресурсов на соблюдение норм, что необходимо учитывать в операционной деятельности.

Экономические факторы (Economic)

Экономика является одновременно и движущей силой, и серьезным препятствием для атомной энергетики. Относительно высокая стоимость производства электроэнергии на АЭС и необходимость обеспечения беспрецедентных гарантий безопасности — это ключевые вызовы. Снижение удельной стоимости строительства АЭС при сохранении приоритета безопасности является стратегической задачей, что требует постоянных инноваций и оптимизации процессов, иначе отрасль рискует потерять конкурентоспособность.

На мировом рынке наблюдается увеличение конкуренции, несмотря на экономическое давление и санкции. Страны активно развивают собственные атомные программы, и «Росэнергоатому» приходится конкурировать за контракты в условиях геополитической напряженности.

Сложные экономические и финансовые условия в России, включая высокую стоимость заемных средств и ограниченный доступ к кредитам и федеральной бюджетной поддержке, затрудняют привлечение инвестиций и реализацию новых проектов. Например, «Росэнергоатом» прогнозировал снижение выработки электроэнергии на 2023–2025 годы, что является показателем экономических трудностей.

Тем не менее, атомная промышленность остается основным источником дохода бюджета и основой конкурентоспособности российской экономики. Она является ключевым ресурсом для её развития, особенно в условиях колоссального дефицита электроэнергии, где доступ к дешевой и эффективной электроэнергии критически важен. В 2023 году консолидированная выручка Госкорпорации «Росатом» составила 2,6 трлн рублей, увеличившись на 45,6% по сравнению с 2022 годом, а объем уплаченных налогов — 443,1 млрд рублей (+52%). Это подчеркивает значительный вклад в экономику страны, несмотря на вызовы.

Международная экспансия «Росатома» продолжается. Россия имеет контракты по строительству АЭС с Индией (АЭС «Куданкулам», четыре блока в стадии строительства), Бангладеш (АЭС «Руппур», два блока ВВЭР-1200), Турцией (АЭС «Аккую», загрузка топлива на 1-й блок в 2023 г.), Египтом (АЭС «Эд-Дабаа»), Венгрией и другими странами. При этом, большинство новых АЭС строятся в странах с регулируемыми ценами на электроэнергию или государственным участием, причём 3/4 прироста атомной энергетики приходится на развивающиеся страны, что открывает широкие возможности для экспорта.

Технологические факторы (Technological)

Технологическое превосходство является одним из главных преимуществ «Росатома» и «Росэнергоатома». Приоритетными направлениями являются разработка реакторных технологий IV поколения, реакторов на быстрых нейтронах и замыкание ядерного топливного цикла. Эти технологии обещают более высокую эффективность, безопасность и меньший объем отходов, выводя атомную энергетику на качественно новый уровень, что обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество. Например, монтаж инновационной реакторной установки БРЕСТ-ОД-300 (300 МВт) на Сибирском химическом комбинате в Северске, запуск которой запланирован на 2027 год, является ярким примером этих усилий.

Активно развиваются атомные станции малой мощности (АСММ), способные решить проблему энергодефицита удаленных и изолированных территорий. «Росатом» также диверсифицирует свой технологический портфель, развивая ветроэнергетику, водородную энергетику, аддитивные технологии и производство передовых композитных материалов, что позволяет ему оставаться на острие научно-технического прогресса и не зависеть от одного направления.

Российская атомная отрасль заслуженно считается одной из самых передовых в мире по научно-техническим разработкам в области проектирования реакторов, ядерного топлива, опыта эксплуатации АЭС и квалификации персонала. Развитие новой ядерной энергетики направлено на создание более надежных, безопасных, безотходных и универсальных технологий, включая модульные решения.

Важные проекты включают:

• Реакторы со спектральным регулированием, способные сократить расход природного урана на 30% и нарабатывать новое топливо.
• Реакторы на быстрых нейтронах, позволяющие «дожигать» отработавшее ядерное топливо, что существенно снижает объем отходов.
• Физический пуск первого энергоблока Курской АЭС-2, хотя его запуск сдвинут на 2026 год, а разрешение на ввод в опытно-промышленную эксплуатацию планируется получить к концу 2025 года, что свидетельствует о сложности и капиталоемкости таких проектов и необходимости тщательного планирования.

Экологические факторы (Environmental)

Экологический аспект, особенно в атомной энергетике, является одним из наиболее чувствительных и строго регулируемых. Обеспечение безопасности при использовании атомной энергии — это абсолютный приоритет «Росэнергоатома». Цели безопасности включают защиту персонала, населения и окружающей среды от радиологической опасности, а также предотвращение и смягчение последствий аварий, что является основой для общественного доверия.

«Росэнергоатом» строго выполняет обязательства, вытекающие из Конвенции о ядерной безопасности, и учитывает рекомендации МАГАТЭ. За последние 25 лет количество нарушений на АЭС России сократилось в 3 раза, и с 1999 года отсутствуют нарушения по международной шкале INES выше 1-го уровня, что свидетельствует о высоком уровне операционной безопасности и непрерывном совершенствовании систем контроля.

Атомная энергия позиционируется как низкоуглеродный источник электроэнергии и тепла, способствующий достижению углеродной нейтральности. В 2022 году АЭС России предотвратили выбросы свыше 109 миллионов тонн CO₂-эквивалента по сравнению с тепловой генерацией. Экологическая политика «Росатома» включает всеобъемлющий экологический мониторинг, в том числе объектный мониторинг состояния недр (ОМСН), для обеспечения устойчивого развития и прозрачности.

При нормальной эксплуатации атомная энергетика соответствует нормативным требованиям по охране окружающей среды и имеет значительные преимущества по сравнению с энергетикой на органическом топливе. В районах размещения АЭС радиационный фон не превышает естественных значений, а экономический ущерб от ядерного топливного цикла сопоставим с ущербом от газовых электростанций и значительно ниже, чем от угольных, что делает её привлекательной с точки зрения экологической безопасности.

Социальные факторы (Social)

Социальная ответственность и развитие человеческого потенциала являются важными компонентами стратегического планирования. «Росатом» обеспечивает безопасность производственных процессов и условий труда, заботится о здоровье работников и создает комфортную среду. Корпорация активно развивает человеческий капитал и улучшает качество жизни в городах присутствия, что способствует устойчивому развитию регионов.

Действуют Единая отраслевая социальная политика, политика по правам человека и политика в области охраны труда. Проект «Школа Росатома» обеспечивает качественное образование для детей сотрудников, а «Бережливая поликлиника» повышает эффективность медицинских учреждений. Программы корпоративной социальной ответственности включают поддержку образовательных программ, культурно-просветительских инициатив, экологических мероприятий и популяризацию спорта, что формирует положительный имидж компании.

Социальная политика направлена на привлечение и удержание молодых и высококвалифицированных специалистов, повышение привлекательности работодателя и лояльности работников. Корпоративные социальные программы включают добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, санаторно-курортное лечение, помощь в улучшении жилищных условий и поддержку неработающих пенсионеров, что позволяет эффективно управлять кадровыми рисками.

«Росатом» вносит существенный вклад в социально-экономическое развитие территорий присутствия через налоговые поступления и социальные программы. Например, в развитие городской медицины ЗАТО Северск ежегодно вкладывается более 300 млн рублей. Однако дефицит кадров и обострение конкуренции на рынке труда являются вызовами, особенно в условиях масштабного развития. Так, в рамках проекта «Прорыв» на Сибирский химический комбинат в Северске с начала 2025 года принято 118 новых сотрудников, при этом численность персонала СХК на 1 августа 2025 года составила 3 871 человек, и до конца года планируется привлечь еще порядка 360 человек, что требует активных мер по привлечению и удержанию специалистов.

Правовые факторы (Legal)

Правовое поле, в котором действует «Росэнергоатом», является одним из самых сложных и жестких в мире. Основным документом является Федеральный закон «Об использовании атомной энергии» от 21 ноября 1995 года № 170-ФЗ, который определяет правовую основу и принципы регулирования отношений в этой области. Закон направлен на защиту здоровья и жизни людей, охрану окружающей среды, защиту собственности и способствует развитию атомной науки и техники, а также укреплению международного режима безопасного использования атомной энергии, что формирует прочную юридическую основу деятельности.

Государственное регулирование безопасности осуществляется на основе федеральных норм и правил, а «Основы государственной политики в области обеспечения ядерной и радиационной безопасности Российской Федерации» определяют цели, принципы и актуальные задачи на долгосрочную перспективу. Эти Основы предусматривают совершенствование государственного управления, координации работ, а также государственного регулирования безопасности при использовании атомной энергии, включая нормативное регулирование, контроль и надзор.

Существует постоянная необходимость совершенствования правового регулирования, в частности, в сфере гражданской ответственности за атомный ущерб и её финансового обеспечения. Это обусловлено как внутренними потребностями, так и международными обязательствами, и требует постоянного мониторинга и адаптации.

Таблица 1: Сводный PESTEL-анализ АО «Концерн Росэнергоатом»

Фактор	Влияние	Профилирующий фактор
Политические
Государственная поддержка технологического суверенитета и национальных проектов	Возможность	Государство активно вовлекает «Росатом» в 11 национальных проектов, что обеспечивает стабильное финансирование, приоритетное развитие и стратегическое значение для страны. Это создает благоприятные условия для роста и диверсификации.
Расширение задач по государственному оборонному заказу и строительству атомных блоков	Возможность	Увеличение объемов государственного заказа гарантирует стабильный спрос на продукцию и услуги Концерна, а также способствует развитию компетенций в стратегически важных областях, обеспечивая долгосрочные перспективы.
Государственное регулирование атомной энергетики и приоритет безопасности	Возможность/Угроза	Жесткое регулирование (ФЗ «Об использовании атомной энергии» от 1995 года) обеспечивает высокий уровень безопасности и доверия к отрасли. Однако, это также накладывает строгие требования, увеличивает затраты на соблюдение норм и замедляет принятие решений, что может быть угрозой для гибкости.
Сложная и крайне неустойчивая мировая политическая ситуация, региональные кризисы, противоречивая политика США	Угроза	Геополитическая напряженность, санкции и ограничения создают риски для международных проектов (задержки, удорожание, потеря рынков), затрудняют доступ к технологиям и финансированию, увеличивают неопределенность.
Экономические
Высокая стоимость производства электроэнергии на АЭС и необходимость обеспечения гарантий безопасности	Угроза	Высокие капитальные затраты и операционные расходы на безопасность делают атомную энергию относительно дорогой. Это требует постоянных усилий по снижению удельной стоимости строительства и эксплуатации для повышения конкурентоспособности.
Увеличение конкуренции на мировом рынке, несмотря на экономическое давление и санкции	Угроза	Несмотря на санкции, другие страны развивают свои атомные программы, создавая конкурентное давление. Это требует от «Росэнергоатома» постоянного совершенствования предложений и поиска новых форм сотрудничества.
Сложные экономические и финансовые условия, высокая стоимость денег, ограниченный доступ к кредитам и бюджетной поддержке	Угроза	Эти факторы затрудняют привлечение инвестиций, замедляют реализацию капиталоемких проектов и могут привести к пересмотру планов по расширению. Прогнозируемое снижение выработки электроэнергии (2023-2025 гг.) является индикатором этих вызовов.
Колоссальный дефицит электроэнергии и роль атомной промышленности как источника дохода бюджета и основы конкурентоспособности	Возможность	Дефицит электроэнергии создает устойчивый спрос на продукцию Концерна. Значительный вклад в бюджет (выручка «Росатома» 2,6 трлн руб. в 2023 г., налоги 443,1 млрд руб.) обеспечивает государственную поддержку и приоритетное отношение.
Активная международная экспансия и экспортные контракты	Возможность	Наличие контрактов с Индией, Бангладеш, Турцией, Египтом и другими странами демонстрирует высокий экспортный потенциал и способствует диверсификации доходов. Акцент на развивающиеся рынки снижает зависимость от западных экономик.
Технологические
Развитие реакторных технологий IV поколения, реакторов на быстрых нейтронах, замкнутого ЯТЦ	Возможность	Эти прорывные технологии повышают эффективность, безопасность, экологичность и устойчивость атомной энергетики, обеспечивая долгосрочное конкурентное преимущество и технологическое лидерство. Проект БРЕСТ-ОД-300 — яркий пример.
Разработка атомных станций малой мощности (АСММ)	Возможность	АСММ открывают новые рынки для энергодефицитных и удаленных территорий, а также для специальных применений (например, для освоения Арктики, как ПАТЭС «Академик Ломоносов»).
Диверсификация в ветроэнергетику, водородную энергетику, аддитивные технологии, композитные материалы	Возможность	Расширение технологического портфеля снижает риски зависимости от одного направления, открывает новые источники доходов и соответствует мировым трендам на устойчивое развитие и инновации.
Российская атомная отрасль как одна из самых передовых в мире	Возможность	Высокий уровень научно-технических разработок, опыт эксплуатации АЭС и квалификация персонала обеспечивают мощную базу для инноваций и конкурентоспособности на мировом рынке.
Экологические
Обеспечение безопасности при использовании атомной энергии (низкий уровень нарушений INES)	Возможность	Высокие стандарты безопасности и безупречная репутация в этой сфере (отсутствие нарушений выше 1-го уровня INES с 1999 года) способствуют принятию атомной энергии обществом и снижают риски.
Атомная энергия как низкоуглеродный источник, способствующий достижению углеродной нейтральности	Возможность	Соответствие глобальным экологическим трендам (предотвращение 109 млн тонн CO2-эквивалента в год) делает атомную энергетику привлекательной в контексте борьбы с изменением климата.
Системы экологического мониторинга (ОМСН) и соответствие международным нормам (МАГАТЭ)	Возможность	Прозрачность и соблюдение международных стандартов повышают доверие и снижают экологические риски, демонстрируя ответственность Концерна.
Социальные
Корпоративная социальная ответственность (КСО): забота о сотрудниках, образование, медицина, развитие регионов	Возможность	Высокий уровень КСО (проекты «Школа Росатома», «Бережливая поликлиника», инвестиции в медицину ЗАТО) повышает лояльность сотрудников, привлекательность работодателя и способствует социально-экономическому развитию регионов присутствия.
Дефицит кадров и обострение конкуренции на рынке труда	Угроза	Масштабные проекты требуют привлечения большого количества высококвалифицированных специалистов, а дефицит кадров может замедлить реализацию проектов и увеличить затраты на персонал. Пример проекта «Прорыв» и привлечение сотрудников.
Правовые
Федеральный закон «Об использовании атомной энергии» и государственные основы политики ЯРБ	Возможность	Четкая законодательная база обеспечивает стабильность и предсказуемость деятельности, защиту интересов государства и населения.
Необходимость совершенствования правового регулирования (например, гражданская ответственность за атомный ущерб)	Угроза	Несовершенство некоторых аспектов законодательства может создавать юридические риски и требовать дополнительных усилий по их устранению, потенциально замедляя развитие.

Анализ конкурентной среды по модели Портера

Понимание конкурентной среды для АО «Концерн Росэнергоатом» требует детального изучения пяти сил Портера. Хотя атомная энергетика является специфической отраслью с высоким порогом входа, эти силы по-прежнему формируют её привлекательность и определяют стратегическое поведение игроков, раскрывая, кто является истинными соперниками и откуда могут прийти новые угрозы.

1. Угроза появления новых игроков (Низкая)
   Вход в атомную энергетику крайне сложен и капиталоёмок, что делает угрозу появления новых игроков относительно низкой.
   • Высокие капитальные затраты: Строительство АЭС требует миллиардных инвестиций и десятилетий на реализацию.
   • Государственное регулирование и лицензирование: Строжайшие требования к безопасности, экологические нормы и необходимость получения множества разрешений от государственных органов (например, Ростехнадзора) создают огромные барьеры.
   • Технологический суверенитет: Развитие и освоение ядерных технологий требует многолетнего опыта, обширных НИОКР и уникальной научно-технической базы, которой обладают лишь немногие страны и корпорации. «Росатом», обладая 88% мирового рынка по экспортному строительству АЭС, является ярким примером такого технологического лидера.
   • Масштаб операций: Новые игроки не могут мгновенно достичь масштаба, необходимого для конкуренции с такими гигантами, как «Росэнергоатом» или EDF.
   • Ограниченный доступ к ядерному топливному циклу: Для полноценного функционирования АЭС необходим доступ ко всему ЯТЦ, что является стратегическим активом, контролируемым государствами или крупными корпорациями.
   • Угроза: Несмотря на высокие барьеры, потенциальными «новыми игроками» могут стать крупные государственные концерны в странах, стремящихся к энергетической независимости, или объединения нескольких энергетических компаний с государственной поддержкой. Однако это не угроза в классическом понимании стартапа, а скорее появление новых национальных чемпионов.
2. Угроза появления товаров-заменителей (Средняя)
   Несмотря на уникальные характеристики атомной энергии (низкоуглеродность, высокая базовая мощность), угроза заменителей присутствует и усиливается.
   • Возобновляемые источники энергии (ВИЭ): Ветровая и солнечная энергетика, а также гидроэнергетика активно развиваются, становятся дешевле и пользуются сильной государственной поддержкой и общественной приемлемостью. «Росатом» сам признает этот тренд, диверсифицируясь в ветроэнергетику и водород.
   • Газовая генерация: Газовые электростанции более гибки в маневрировании мощностями и имеют более короткий цикл строительства, хотя и являются углеродными.
   • Энергосбережение и энергоэффективность: Снижение общего потребления энергии за счет новых технологий и изменения потребительского поведения также сокращает потенциальный рынок для всех видов генерации.
   • Угроза для АСММ: Для атомных станций малой мощности (АСММ) заменителями могут выступать локальные дизельные электростанции, малые гидроэлектростанции или гибридные системы с ВИЭ и накопителями, особенно в удаленных районах, что требует дифференциации предложений.
   • Контрмеры: Акцент «Росэнергоатома» на низкоуглеродность и развитие АСММ (в Якутии и ПАТЭС «Академик Ломоносов») является ответом на эту угрозу, позиционируя атомную энергию как часть «зеленого» энергобаланса.
3. Рыночная власть поставщиков (Средняя)
   Поставщики в атомной отрасли — это специализированные компании, производящие уникальное оборудование, ядерное топливо, предоставляющие услуги по обогащению урана и переработке ОЯТ.
   • Высокая зависимость от специализированных поставщиков: Для строительства и эксплуатации АЭС требуются специфические компоненты, которые производятся ограниченным числом компаний, обладающих соответствующими технологиями и лицензиями.
   • Госкорпорация «Росатом» как интегрированный холдинг: Однако для «Росэнергоатома» ситуация смягчается тем, что он входит в состав «Росатома», который является вертикально интегрированным холдингом, контролирующим практически весь ядерный топливный цикл. Это значительно снижает внешнюю рыночную власть поставщиков для самого Концерна, так как многие ключевые поставщики являются внутренними структурами Госкорпорации, что обеспечивает стабильность.
   • Геополитические риски: В условиях санкций и геополитической напряженности, зависимость от иностранных поставщиков критических компонентов может стать серьезной угрозой. Поэтому акцент на импортозамещение и развитие собственных технологий становится стратегически важным.
   • Замкнутый ЯТЦ: Стремление к замыканию ядерного топливного цикла также направлено на снижение зависимости от внешних поставщиков урана и услуг по его обогащению, что повышает технологический суверенитет.
4. Рыночная власть покупателей (Высокая)
   Покупателями электроэнергии являются крупные промышленные потребители, региональные энергосистемы и оптовые рынки электроэнергии. Их рыночная власть достаточно высока.
   • Регулируемый рынок: В России цены на электроэнергию в значительной степени регулируются государством, что ограничивает возможности «Росэнергоатома» по самостоятельному ценообразованию.
   • Крупные потребители: Крупные промышленные предприятия имеют значительный переговорный вес и могут влиять на условия поставок.
   • Наличие альтернатив: Несмотря на стабильность атомной генерации, покупатели всегда могут рассмотреть альтернативные источники энергии (хотя и с другими характеристиками).
   • Дефицит электроэнергии: С другой стороны, существующий дефицит электроэнергии в некоторых регионах снижает переговорную силу покупателей, поскольку спрос превышает предложение, что делает атомную генерацию более востребованной.
   • Государственное участие: Государственное участие в лице «Росэнергоатома» как производителя электроэнергии для государственных нужд также определяет характер отношений с потребителями.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками (Средняя/Высокая)
   В глобальном масштабе конкуренция среди производителей атомной энергии достаточно высока, особенно в условиях экспортных проектов.
   • Основные мировые конкуренты: Électricité de France (EDF), китайские корпорации (CNNC, CGN), южнокорейская KEPCO, американская Westinghouse (принадлежит канадской Brookfield Business Partners).
   • Сравнительный анализ с EDF: EDF, будучи мировым лидером по выработке атомной энергии (320,4 ТВт·ч в 2023 году против 223,371 млрд кВт·ч у «Росэнергоатома» в 2022 году), является прямым конкурентом. Стратегические подходы EDF сосредоточены на:
     • Модернизации существующего парка: Продление сроков эксплуатации реакторов и повышение их эффективности.
     • Развитие нового строительства: Хотя EDF сталкивается с проблемами и задержками в проектах нового строительства (например, Flamanville 3), компания сохраняет амбиции по расширению.
     • Акцент на ВИЭ: EDF также активно развивает возобновляемую энергетику, что соответствует общеевропейским трендам.
     • Международная экспансия: EDF участвует в зарубежных проектах, хотя и не в таком объеме, как «Росатом».
   • Стратегические различия с «Росэнергоатомом»: В отличие от EDF, которая испытывает давление со стороны политики ЕС по сокращению доли атомной энергии (хотя и пересматривается), «Росэнергоатом» пользуется мощной государственной поддержкой и активно развивает полный ядерный топливный цикл, а также новые реакторные технологии. «Росэнергоатом» более интегрирован и ориентирован на технологический суверенитет, что является ключевым отличием.
   • Внутрироссийский рынок: Внутри России конкуренция для «Росэнергоатома» исходит от других генерирующих компаний (тепловые, гидростанции), но атомная генерация имеет свои преимущества (базовая нагрузка, низкоуглеродность), что выделяет её на фоне остальных.
   • Конкуренция за экспортные проекты: На экспортных рынках конкуренция между национальными атомными гигантами очень высока, и проекты часто зависят от межгосударственных политических и экономических соглашений, что требует активной дипломатической поддержки.

Таблица 2: Модель пяти сил Портера для АО «Концерн Росэнергоатом»

Сила Портера	Уровень влияния	Обоснование
Угроза появления новых игроков	Низкая	В атомной энергетике крайне высоки барьеры для входа: Капитальные затраты: Требуются миллиардные инвестиции в исследования, строительство, инфраструктуру. Технологический суверенитет: Необходимость обладать уникальными технологиями и компетенциями, развивать полный ядерный топливный цикл. Регуляторные требования: Строжайшее государственное регулирование, лицензирование и контроль со стороны национальных и международных органов (МАГАТЭ, Ростехнадзор). Длительность проектов: От идеи до ввода в эксплуатацию проходит десятилетия. Ограниченный доступ к ресурсам: Доступ к урановым месторождениям и технологиям обогащения часто находится под контролем государства или крупных корпораций. Пример: АО «Концерн Росэнергоатом» является частью вертикально интегрированной Госкорпорации «Росатом», которая контролирует 88% мирового рынка по экспортному строительству АЭС, что делает появление новых конкурентов на глобальном уровне крайне маловероятным без аналогичной государственной поддержки и ресурсной базы.
Угроза товаров-заменителей	Средняя	Угроза исходит от альтернативных источников энергии, но атомная энергетика имеет свои уникальные преимущества: Возобновляемые источники энергии (ВИЭ): Ветровая и солнечная энергетика, а также гидроэнергетика активно развиваются, становятся более доступными и поддерживаются «зеленой» повесткой. Однако они имеют недостатки в базовой генерации и стабильности. Газовая и угольная генерация: Более гибкие в маневрировании, но являются углеродными источниками, что противоречит глобальным климатическим целям. АЭС России предотвращают выбросы 109 млн тонн CO2-эквивалента в год. Энергосбережение: Снижение общего потребления энергии за счет повышения эффективности. Атомные станции малой мощности (АСММ): Концерн активно развивает АСММ (например, ПАТЭС «Академик Ломоносов», проект в Якутии), что является ответом на потребность в децентрализованной, стабильной и низкоуглеродной генерации, конкурируя с дизельными станциями. Уникальность: Атомная энергия обеспечивает стабильную базовую нагрузку, не зависящую от погодных условий, что делает её незаменимой в крупных энергосистемах и для стратегических объектов.
Рыночная власть поставщиков	Средняя	Сложный и специализированный характер атомной отрасли формирует особенные отношения с поставщиками: Высокая зависимость от специализированных поставщиков: Необходимость в уникальном оборудовании, ядерном топливе и услугах по обогащению урана. Вертикальная интеграция «Росатома»: Для «Росэнергоатома» эта власть снижается за счет принадлежности к Госкорпорации «Росатом», которая является вертикально интегрированным холдингом и контролирует большинство ключевых поставщиков (добыча урана, обогащение, производство топлива, строительство). Это обеспечивает внутреннюю стабильность поставок. Геополитические риски: Санкции и ограничения могут усложнить доступ к зарубежным технологиям и комплектующим, что усиливает необходимость развития импортозамещения и технологического суверенитета. Замыкание ЯТЦ: Цель по замыканию ядерного топливного цикла также направлена на минимизацию внешней зависимости от поставщиков.
Рыночная власть покупателей	Высокая	Покупатели электроэнергии имеют значительное влияние, особенно на регулируемых рынках: Государственное регулирование цен: В России тарифы на электроэнергию жестко регулируются государством, ограничивая возможности ценообразования для «Росэнергоатома». Крупные потребители: Промышленные предприятия, являясь крупными потребителями, обладают значительным переговорным весом. Наличие альтернатив: Для некоторых потребителей существуют альтернативы (газовая генерация, собственная генерация), хотя атомная энергия предлагает уникальную стабильность. Дефицит электроэнергии: В условиях растущего спроса и дефицита электроэнергии в ряде регионов РФ, атомная генерация становится крайне востребованной, что снижает переговорную силу покупателей в долгосрочной перспективе. Стратегическое значение: Поставки электроэнергии от АЭС являются стратегически важными для государства и крупных инфраструктурных объектов, что также влияет на структуру взаимоотношений.
Интенсивность конкуренции между существующими игроками	Средняя/Высокая	Конкуренция разворачивается на двух уровнях – внутреннем и глобальном: Внутри России: «Росэнергоатом» конкурирует с другими генерирующими компаниями (ТЭС, ГЭС) за долю в энергобалансе, но его роль как оператора базовой мощности низкоуглеродной энергии уникальна. Глобальный рынок: На международной арене «Росэнергоатом» (в составе «Росатома») сталкивается с мировыми гигантами, такими как Électricité de France (EDF), китайские корпорации (CNNC, CGN), южнокорейская KEPCO, Westinghouse (США). Сравнение с EDF: EDF (320,4 ТВт·ч в 2023 г.) является крупнейшим производителем атомной энергии, но сталкивается с вызовами в виде задержек в строительстве новых блоков (Flamanville 3) и политического давления в Европе. Стратегия EDF включает модернизацию существующего парка и развитие ВИЭ. «Росэнергоатом» (223,371 млрд кВт·ч в 2022 г.) напротив, имеет сильную государственную поддержку, активно строит новые блоки за рубежом и развивает передовые технологии (IV поколение, АСММ), стремясь к полному технологическому суверенитету и замыканию ЯТЦ, что обеспечивает ему более устойчивую позицию. Геополитика: Конкуренция на международных рынках часто носит геополитический характер, где успех проекта зависит от межправительственных соглашений и внешней политики.

Внутренняя среда и стратегические альтернативы АО «Концерн Росэнергоатом»

После всестороннего анализа внешней среды, следующим логическим шагом является ��лубокое погружение во внутренние ресурсы и способности АО «Концерн Росэнергоатом». Понимание сильных и слабых сторон компании — это ключ к выявлению её истинного потенциала и формулированию стратегических альтернатив, которые наилучшим образом капитализируют возможности и минимизируют угрозы, обеспечивая тем самым устойчивое развитие.

SWOT-анализ АО «Концерн Росэнергоатом»

SWOT-анализ позволяет свести воедино данные о внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среде, формируя целостную картину для принятия стратегических решений и определения приоритетов.

Таблица 3: SWOT-анализ АО «Концерн Росэнергоатом»

Категория	Факторы
Сильные стороны (Strengths)
S1. Лидерство в отрасли: Второе место в мире по количеству энергоблоков и суммарной мощности, четвертое по выработке атомной энергии (223,371 млрд кВт·ч в 2022 г.), около 20% энергобаланса РФ.
S2. Технологическое превосходство и инновации: Лидерство в разработке реакторов IV поколения (БРЕСТ-ОД-300), реакторов на быстрых нейтронах, АСММ (ПАТЭС «Академик Ломоносов», проект в Якутии), замкнутого ядерного топливного цикла.
S3. Вертикальная интеграция в рамках Госкорпорации «Росатом»: Контроль над всем ядерным топливным циклом, экспортное строительство АЭС (88% мирового рынка), диверсификация в новые бизнесы (ветроэнергетика, водород, аддитивные технологии, ядерная медицина).
S4. Высокий уровень безопасности и надежности: Безупречная репутация в области безопасности (отсутствие инцидентов INES > 1 с 1999 г.), строгое соответствие международным стандартам МАГАТЭ.
S5. Мощная государственная поддержка: Стратегическое партнерство с государством, вовлечение в национальные проекты, обеспечение технологического суверенитета и государственного оборонного заказа.
S6. Значительный вклад в экономику: Крупнейшая энергогенерирующая компания РФ, существенные налоговые отчисления и выручка (Росатом: 2,6 трлн руб. в 2023 г.).
S7. Квалифицированный персонал и социальная ответственность: Высокопрофессиональные кадры, развитая система КСО, поддержка образовательных программ, медицины, регионов присутствия.
Слабые стороны (Weaknesses)
W1. Высокие капитальные и операционные затраты: Относительно высокая стоимость строительства и эксплуатации АЭС, несмотря на усилия по снижению удельной стоимости.
W2. Длительность инвестиционного цикла: Долгие сроки окупаемости проектов и ввода новых мощностей.
W3. Регуляторные ограничения: Жёсткое государственное регулирование, которое может замедлять принятие решений и внедрение инноваций.
W4. Зависимость от государственных решений и финансирования: Несмотря на плюсы, эта зависимость может ограничивать гибкость и оперативность в условиях быстро меняющегося рынка.
W5. Общественное восприятие рисков: Потенциальные риски, связанные с атомной энергией, могут вызывать негативную реакцию общественности, влияя на проекты.
W6. Дефицит высококвалифицированных кадров: Обострение конкуренции на рынке труда для привлечения и удержания специалистов в условиях масштабного развития.
Возможности (Opportunities)
O1. Растущий глобальный спрос на электроэнергию: Увеличение мирового потребления электроэнергии, особенно в развивающихся странах (3/4 прироста атомной энергетики).
O2. Низкоуглеродная повестка и углеродная нейтральность: Рост интереса к атомной энергии как к «чистому» источнику в контексте борьбы с изменением климата.
O3. Развитие экспортного потенциала: Строительство АЭС за рубежом (22 энергоблока в 7 странах) и развитие сервиса энергоблоков ВВЭР.
O4. Потребность в АСММ: Решение проблем энергодефицита удаленных и изолированных территорий, а также новых индустриальных зон.
O5. Диверсификация в новые направления: Ветроэнергетика, водородная энергетика, аддитивные технологии, ядерная медицина, обращение с промышленными отходами.
O6. Технологическое лидерство в ЯТЦ: Возможность коммерциализации технологий замкнутого ЯТЦ и новых реакторных решений.
O7. Дефицит электроэнергии в РФ: Устойчивый внутренний спрос, требующий новых генерирующих мощностей.
Угрозы (Threats)
T1. Геополитические риски и санкции: Ограничения на доступ к технологиям, финансированию, оборудованию, политическое давление на партнеров.
T2. Конкуренция со стороны других источников энергии: Развитие ВИЭ, газовой генерации, которые могут предлагать более низкие затраты или большую гибкость.
T3. Экономическая нестабильность: Высокая инфляция, изменение процентных ставок, ограниченный доступ к инвестициям.
T4. Технологические риски: Сложности в разработке и внедрении новых, прорывных технологий (например, задержка пуска Курской АЭС-2).
T5. Ядерные инциденты и катастрофы: Даже минимальный инцидент может нанести колоссальный репутационный и экономический ущерб отрасли.
T6. Усиление экологических требований и протестов: Несмотря на низкоуглеродность, общественное давление может возрастать по вопросам хранения РАО.
T7. Устаревание существующего оборудования: Необходимость модернизации и вывода из эксплуатации старых энергоблоков.

Анализ финансово-экономических показателей

Финансово-экономические показатели являются мерилом эффективности и устойчивости любой компании. Для АО «Концерн Росэнергоатом», будучи частью Госкорпорации «Росатом», важно анализировать как собственные показатели, так и консолидированные данные материнской компании, отражающие её мощь и влияние, что позволяет оценить истинную ценность и потенциал роста.

Ключевые показатели:

• Выработка электроэнергии: В 2022 году АЭС Концерна выработали свыше 223,371 миллиарда кВт·ч электроэнергии. Это подтверждает его статус крупнейшей энергогенерирующей компании России. Однако, стоит отметить, что в 2023 году выработка атомных и ветровых станций «Росатома» (куда входит и «Росэнергоатом») составила 219,7 млрд кВт·ч, что может указывать на небольшое снижение, связанное с плановыми ремонтами или экономической конъюнктурой, требующими дополнительного анализа.
• Доля в энергобалансе России: Около 20% всей электроэнергии в России производится атомными электростанциями Концерна. Это подчеркивает его системообразующую роль.
• Установленная мощность: Под управлением Концерна находится 11 действующих российских атомных электростанций, включающих 37 энергоблоков общей установленной мощностью свыше 29,5 ГВт.
• Финансовые показатели Госкорпорации «Росатом» (консолидированные):
  • Выручка: В 2023 году консолидированная выручка Госкорпорации «Росатом» составила 2,6 трлн рублей, увеличившись на 45,6% по сравнению с предыдущим годом. Этот значительный рост свидетельствует об успешной реализации проектов, международной экспансии и диверсификации бизнесов.
  • Прибыль: Хотя прямых данных о чистой прибыли «Росэнергоатома» в открытых источниках может быть недостаточно для глубокого анализа, общая рентабельность «Росатома» указывает на высокую эффективность. Консолидированная выручка в 2,6 трлн рублей является мощной базой для инвестиций.
  • Налоговые отчисления: Объем уплаченных налогов в бюджеты всех уровней составил 443,1 млрд рублей в 2023 году, что на 52% превысило показатель 2022 года. Это демонстрирует значительный вклад в государственный бюджет.
  • Инвестиции: «Росатом» активно инвестирует в развитие новых технологий (IV поколение, АСММ), строительство АЭС как внутри страны, так и за рубежом (22 энергоблока в 7 странах). Эти инвестиции подкрепляются высокой выручкой и стратегической поддержкой государства. Несмотря на это, прогнозировалось снижение выработки электроэнергии на 2023–2025 гг., что может быть связано с оптимизацией затрат, ремонтами или изменением структуры потребления.
• Доля на мировом рынке: «Росатом» занимает 88% глобального рынка по экспортному строительству АЭС, что является беспрецедентным показателем и источником значительной международной выручки.

Анализ:
Высокая выработка электроэнергии и значительная доля в энергобалансе РФ подтверждают операционную мощь «Росэнергоатома». Консолидированные финансовые показатели «Росатома» демонстрируют устойчивый рост выручки и налоговых отчислений, что является основой для масштабных инвестиций и стратегического развития. При этом, наблюдаемое снижение выработки электроэнергии в 2023 году (по сравнению с 2022) может быть индикатором необходимости более детального изучения операционной эффективности, а также влияния внешних факторов (например, экономических вызовов или плановых ремонтов). Важно, что стратегические цели «Росатома» включают увеличение выручки до 5 триллионов рублей к 2030 году, что требует дальнейшего роста и диверсификации, а также постоянного совершенствования финансовых механизмов.

Выбор стратегических альтернатив с использованием матричных методов

На основе проведенного PESTEL-анализа, модели Портера и SWOT-анализа, а также оценки финансово-экономических показателей, можно приступить к формированию стратегических альтернатив. Матричные методы, такие как БКГ и Ансоффа, помогут систематизировать этот процесс и выбрать наиболее перспективные направления, обеспечивая структурированный подход к принятию решений.

1. Применение Матрицы БКГ

Для АО «Концерн Росэнергоатом» можно рассматривать различные направления деятельности как стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или продуктовые портфели.

Таблица 4: Матрица БКГ для АО «Концерн Росэнергоатом»

Категория БКГ	СБЕ/Продукты	Темп роста рынка	Относительная доля рынка	Стратегические рекомендации
«Звезды» (Stars)	1. Атомная генерация (базовая нагрузка) в РФ	Средний	Высокая	Поддержание и модернизация существующих мощностей. Обеспечение безопасности и операционной эффективности. Интенсификация НИОКР для повышения КПД и снижения издержек. Сохранение доли рынка путем защиты от товаров-заменителей.
	2. Экспортное строительство АЭС	Высокий	Высокая	Активное участие в международных тендерах, укрепление позиций (88% мирового рынка). Развитие новых типов реакторов для экспорта (ВВЭР-1200, АСММ). Расширение географии присутствия, несмотря на геополитические риски. Развитие сервисного обслуживания построенных АЭС за рубежом.
	3. Развитие АСММ	Высокий	Низкая (потенциально высокая)	Масштабные инвестиции в НИОКР и строительство (Якутия). Активное продвижение на внутреннем и международном рынках. Поиск новых применений (опреснение воды, энергоснабжение труднодоступных регионов). Увеличение доли рынка за счет уникальности предложения.
«Дойные коровы» (Cash Cows)	1. Эксплуатация зрелых АЭС в РФ	Низкий	Высокая	Оптимизация операционных расходов, повышение эффективности. Продление срока службы энергоблоков при строжайшем соблюдении безопасности. Генерация стабильного денежного потока для финансирования «Звезд» и «Трудных детей». Минимизация рисков, связанных с устареванием оборудования.
«Трудные дети» / «Знаки вопроса» (Question Marks)	1. Ветроэнергетика	Высокий	Низкая	Аккуратные инвестиции, развитие компетенций, поиск синергии. Оценка потенциала роста и прибыльности, интеграция в общую энергетическую систему. Формирование уникального предложения (например, гибридные АЭС-ВЭС решения).
	2. Водородная энергетика	Высокий	Низкая	НИОКР, пилотные проекты, поиск партнеров. Оценка перспектив рынка, разработка технологий производства и транспортировки.
	3. Аддитивные технологии, композитные материалы, ядерная медицина	Высокий	Низкая	Стратегическое инвестирование в ключевые технологии, вывод на рынок новых продуктов. Поиск ниш для коммерциализации, построение цепочек поставок и сбыта. Создание инновационных центров.
«Собаки» (Dogs)	Нет явных «Собак» в основном портфеле, так как все направления деятельности имеют стратегическое значение или высокий потенциал роста.	Низкий	Низкая	Если бы таковые были, рекомендации включали бы либо ликвидацию, либо глубокую реструктуризацию и поиск новых рынков/продуктов. Однако, «Росэнергоатом» ориентирован на рост.

Выводы из БКГ: Основная стратегия — рост и диверсификация, опираясь на сильные «дойные коровы» для финансирования «звезд» и перспективных «трудных детей», что обеспечивает устойчивость и динамику развития.

2. Применение Матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа поможет определить стратегии роста для «Росэнергоатома», выстраивая пути развития на основе текущих и будущих продуктов и рынков.

Таблица 5: Матрица Ансоффа для АО «Концерн Росэнергоатом»

	Существующие рынки
Существующие продукты	1. Проникновение на рынок: Укрепление позиций атомной генерации на внутреннем рынке РФ. Мероприятия: Повышение эффективности существующих АЭС. Оптимизация тарифов (в рамках регулирования). Увеличение доли в энергобалансе за счет вытеснения устаревших угольных и мазутных ТЭС.	2. Развитие продукта: Модернизация существующих энергоблоков, разработка новых реакторных технологий для существующих рынков. Мероприятия: Внедрение реакторов ВВЭР-ТОИ, IV поколения (БРЕСТ-ОД-300). Продление сроков службы АЭС с повышением безопасности. Развитие сервисного обслуживания и топливного цикла.
Новые продукты	3. Развитие рынка: Вывод существующих атомных технологий на новые международные рынки. Мероприятия: Экспортное строительство АЭС (Индия, Бангладеш, Турция, Египет). Продвижение АСММ в энергодефицитных и удаленных регионах мира. Развитие сервисного обслуживания энергоблоков ВВЭР за рубежом.	4. Диверсификация: Выход на новые рынки с новыми продуктами и технологиями. Мероприятия: Развитие ветроэнергетики, водородной энергетики. Аддитивные технологии, композитные материалы, ядерная медицина. Создание логистического оператора СМП.

Оценка рисков и факторы успеха при реализации стратегий

Разработка амбициозных стратегий — это только половина пути. Вторая, не менее важная, заключается в предвидении препятствий и создании условий для их преодоления. В контексте атомной энергетики, риски имеют особую значимость из-за масштабов и потенциальных последствий, а факторы успеха требуют системного подхода и постоянного внимания к деталям.

Анализ и классификация рисков реализации стратегий

Реализация любого стратегического плана сопряжена с рисками. Для АО «Концерн Росэнергоатом», работающего в стратегически важной и высокотехнологичной отрасли, риски многообразны и требуют тщательного анализа. Их можно классифицировать по источникам возникновения, чтобы сформировать комплексную систему управления.

Таблица 7: Классификация и описание рисков реализации стратегий АО «Концерн Росэнергоатом»

Категория риска	Описание и примеры
Финансовые	Высокая стоимость производства электроэнергии на АЭС, требующая постоянной оптимизации издержек. Ограниченный доступ к внешнему финансированию и федеральной бюджетной поддержке, замедляющий инвестиции. Прогнозируемое снижение выработки электроэнергии (2023–2025 гг.), влияющее на выручку и прибыль.
Политические и правовые	Сложная и неустойчивая мировая политическая ситуация, создающая неопределенность для международных проектов. Государственное регулирование и лицензирование: обеспечивает безопасность, но может замедлять принятие решений и внедрение инноваций. Необходимость совершенствования правового регулирования (например, гражданская ответственность за атомный ущерб).
Технологические	Задержки в реализации прорывных проектов (например, Курская АЭС-2, БРЕСТ-ОД-300), ведущие к перерасходу бюджета. Сложность освоения новых технологий (IV поколение, замкнутый ЯТЦ), требующая огромных инвестиций в НИОКР. Устаревание существующего парка АЭС, требующее значительных капитальных вложений в модернизацию.
Экологические	Потенциальные ядерные инциденты/катастрофы, способные нанести колоссальный репутационный и экономический ущерб. Увеличение общественного давления по вопросам экологии и обращения с РАО/ОЯТ, несмотря на низкоуглеродность атомной энергии.
Социальные и управленческие	Дефицит высококвалифицированных кадров, замедляющий реализацию проектов и увеличивающий затраты на персонал. Неэффективное управление проектами, ведущее к срыву сроков и перерасходу бюджета. Изменение приоритетов государственной политики, влияющее на поддержку атомной отрасли.

Меры по минимизации рисков и управлению ими

Управление рисками — это не устранение их полностью, а систематический процесс идентификации, оценки, разработки стратегий реагирования и мониторинга, направленный на минимизацию негативного влияния, что позволяет обеспечить устойчивость и стабильность развития компании.

1. Финансовые риски:
   • Диверсификация источников финансирования: Поиск новых форм привлечения инвестиций, включая «зеленые» облигации, международные фонды (при условии ослабления геополитической напряженности), государственно-частное партнерство, что расширяет финансовые возможности.
   • Оптимизация затрат: Внедрение систем «Бережливого производства», цифровизация производственных процессов для снижения операционных издержек, что повышает экономическую эффективность.
   • Страхование: Комплексное страхование рисков, связанных со строительством и эксплуатацией АЭС, а также гражданской ответственности, что позволяет снизить финансовые потери.
   • Создание резервных фондов: Формирование финансовых резервов для покрытия непредвиденных расходов, обеспечивая подушку безопасности.
   • Активное взаимодействие с государством: Лоббирование интересов отрасли для обеспечения достаточной государственной поддержки и благоприятных условий кредитования, что является критически важным для капиталоемких проектов.
2. Политические и правовые риски:
   • Диверсификация международных партнеров: Развитие сотрудничества с широким кругом стран, особенно в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Африке и Латинской Америке, для снижения зависимости от отдельных рынков.
   • Укрепление технологического суверенитета: Акцент на импортозамещение, развитие собственных технологий и производств для снижения уязвимости к санкциям, что является стратегическим императивом.
   • Активная международная дипломатия: Участие в международных диалогах и конференциях по ядерной безопасности и регулированию для формирования благоприятной среды и продвижения национальных интересов.
   • Совершенствование правовой базы: Инициирование предложений по изменению законодательства в сфере гражданской ответственности и других актуальных вопросов, что обеспечивает юридическую защиту.
3. Технологические риски:
   • Инвестиции в НИОКР: Непрерывное и достаточное финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ для поддержания технологического лидерства, что является фундаментом инноваций.
   • Создание центров компетенций: Формирование внутренних и внешних научно-технических центров для обмена опытом и ускорения разработок, что способствует накоплению знаний.
   • Пилотные проекты и тестирование: Тщательное тестирование новых технологий на пилотных установках перед масштабным внедрением, что минимизирует риски ошибок.
   • Бенчмаркинг: Изучение и применение лучших мировых практик в разработке и эксплуатации атомных технологий, что позволяет оставаться конкурентоспособными.
   • Гибкое планирование проектов: Создание буферов времени и ресурсов в проектах по строительству и модернизации АЭС для нивелирования задержек, что обеспечивает адаптивность.
4. Экологические риски:
   • Ужесточение стандартов безопасности: Постоянное совершенствование систем безопасности АЭС, превосходящих международные стандарты, что является абсолютным приоритетом.
   • Эффективное управление РАО и ОЯТ: Развитие технологий переработки и долговременного безопасного хранения радиоактивных отходов, замкнутый ядерный топливный цикл, что решает одну из ключевых проблем отрасли.
   • Прозрачная коммуникация: Открытое и честное информирование общественности о безопасности АЭС, экологических показателях и планах по обращению с отходами, что способствует формированию доверия.
   • Экологический мониторинг: Развитие систем постоянного мониторинга окружающей среды в районах присутствия АЭС (например, ОМСН), что обеспечивает контроль и прозрачность.
5. Социальные и управленческие риски:
   • Кадровая политика: Разработка комплексных программ по привлечению, удержанию и развитию талантов: конкурентные зарплаты, социальный пакет, программы обучения и наставничества, поддержка молодых специалистов. Активное сотрудничество с вузами, что является основой для будущего развития.
   • Система управления проектами: Внедрение передовых методологий управления крупными и сложными проектами (PMI, Agile), формирование высококвалифицированных проектных команд, что обеспечивает своевременность и эффективность.
   • Развитие корпоративной культуры: Формирование культуры ответственности, безопасности, инноваций и постоянного обучения, что способствует самосовершенствованию.
   • Взаимодействие с регионами: Активная реализация программ корпоративной социальной ответственности, направленных на развитие регионов присутствия, что повышает общественную поддержку и лояльность.

Ключевые факторы успеха

Эффективная реализация столь масштабных стратегий невозможна без понимания и целенаправленного воздействия на ключевые факторы успеха, которые определяют долгосрочную конкурентоспособность и устойчивость компании.

1. Мощная государственная поддержка и стратегическое партнерство: В силу своей специфики и стратегического значения, атомная энергетика нуждается в постоянной и всеобъемлющей поддержке государства. Это включает финансирование НИОКР, государственные гарантии, создание благоприятного регуляторного поля и активную дипломатию для продвижения проектов за рубежом, что является фундаментом стабильности.
2. Технологическое лидерство и инновации: Удержание и укрепление позиций на острие научно-технического прогресса является критически важным. Разработка и внедрение реакторов IV поколения, АСММ, развитие замкнутого ЯТЦ и диверсификация в новые высокотехнологичные области обеспечивают конкурентное преимущество и устойчивость в будущем.
3. Безопасность и экологическая ответственность: Высочайший уровень ядерной и радиационной безопасности, а также приверженность принципам устойчивого развития и низкоуглеродной энергетики — это основа доверия и легитимности для отрасли. Нулевой уровень инцидентов по шкале INES является ключевым показателем, формирующим репутацию.
4. Квалифицированные кадры и развитие человеческого потенциала: Атомная энергетика — это высокоинтеллектуальная отрасль. Привлечение, удержание и постоянное развитие высококлассных специалистов (инженеров, ученых, операторов АЭС) является критическим для обеспечения безопасности, инноваций и операционной эффективности, поскольку именно люди являются главной ценностью.
5. Эффективное корпоративное управление и управление проектами: Способность эффективно управлять огромными капиталоемкими проектами, оптимизировать затраты, принимать быстрые и обоснованные решения в условиях неопределенности, что обеспечивает гибкость и результативность.
6. Международная экспансия и партнерства: Способность выходить на новые международные рынки, строить долгосрочные партнерские отношения и адаптироваться к изменяющимся геополитическим условиям, что расширяет горизонты развития.
7. Гибкость и адаптивность к внешним вызовам: Способность быстро реагировать на изменения в политической, экономической и технологической среде, корректировать стратегии и использовать новые возможности, что является залогом выживания и процветания.
8. Прозрачная коммуникация и общественное доверие: Открытый диалог с общественностью, СМИ и стейкхолдерами, направленный на формирование позитивного образа атомной энергетики, как безопасного и эффективного источника энергии, что критически важно для принятия новых проектов.

Реализация этих мер по минимизации рисков и целенаправленное развитие ключевых факторов успеха позволит АО «Концерн Росэнергоатом» не только выстоять в условиях современных вызовов, но и укрепить свои позиции как мирового лидера атомной энергетики, обеспечивая стабильное и безопасное будущее.

Заключение

АО «Концерн Росэнергоатом» является не просто одним из крупнейших игроков на мировом энергетическом рынке, но и системообразующим элементом российской экономики, обеспечивающим до 20% национального энергобаланса. Его стратегическая позиция, характеризующаяся вторым местом в мире по количеству энергоблоков и суммарной мощности, а также четвертым по выработке атомной энергии, делает Концерн ключевым объектом для стратегического анализа.

Проведенное исследование выявило, что стратегическое планирование для АО «Концерн Росэнергоатом» в условиях текущих экономических и геополитических трансформаций — это многогранный и сложный процесс. Мы увидели, что Концерн, являясь частью Госкорпорации «Росатом», стремится к глобальному технологическому лидерству, активно развивая реакторные технологии IV поколения, малые атомные станции (АСММ), замыкая ядерный топливный цикл и диверсифицируясь в новые области, такие как ветроэнергетика, водородная энергетика и ядерная медицина. Эти амбициозные цели подкрепляются значительной государственной поддержкой и мощными финансовыми показателями «Росатома» (выручка 2,6 трлн рублей в 2023 году), что создаёт прочную основу для будущего.

PESTEL-анализ показал, что Концерн действует в среде, где политическая поддержка и технологическое превосходство являются мощными возможностями, но одновременно сталкивается с угрозами геополитической нестабильности, высокой стоимостью производства и конкуренцией со стороны альтернативных источников энергии. Модель пяти сил Портера подтвердила низкие барьеры входа в отрасль и умеренную угрозу заменителей, подчеркнув высокую рыночную власть покупателей на регулируемом рынке и жесткую конкуренцию на глобальном уровне, где «Росэнергоатом» успешно конкурирует с такими гигантами, как EDF.

SWOT-анализ синтезировал эти данные, выделив сильные стороны в виде технологического лидерства, безопасности и государственной поддержки, но указал на слабые стороны, связанные с высокими капитальными затратами и длительностью инвестиционного цикла. Возможности роста кроются в глобальном спросе на энергию, низкоуглеродной повестке и развитии АСММ, в то время как геополитические риски и дефицит кадров представляют собой значительные угрозы.

На основе этих анализов был разработан комплекс стратегий:

• Корпоративные стратегии направлены на рост через диверсификацию в новые бизнесы и достижение глобального технологического лидерства.
• Деловые стратегии включают повышение конкурентоспособности атомной генерации в РФ, активное освоение рынка АСММ и усиление международной экспансии через строительство и сервис.
• Функциональные стратегии детализируют подходы в финансах (снижение себестоимости, привлечение инвестиций), производстве (эффективность, безопасность, ЯТЦ), маркетинге (продвижение технологий), кадрах (привлечение и развитие специалистов) и инновациях (НИОКР, цифровизация).

Оценка рисков выявила потенциальные угрозы в финансовой, политической, технологической, экологической и социальной сферах. Для их минимизации предложены меры по диверсификации финансирования, укреплению технологического суверенитета, прозрачной коммуникации и развитию кадровой политики. Ключевыми факторами успеха названы неизменная государственная поддержка, технологическое лидерство, безупречная безопасность, квалифицированные кадры и эффективное управление.

В целом, АО «Концерн Росэнергоатом» обладает огромным потенциалом для дальнейшего роста и укрепления своих позиций. Для этого необходимо продолжать инвестировать в прорывные технологии, активно развивать международное сотрудничество, но при этом не забывать об оптимизации внутренних процессов и внимательном управлении рисками. Стратегический план Концерна должен быть живым организмом, способным адаптироваться к постоянно меняющимся условиям, используя свои уникальные преимущества и преобразуя вызовы в новые возможности, обеспечивая тем самым устойчивое развитие и процветание отрасли.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 21.11.1995 N 170-ФЗ «Об использовании атомной энергии» (последняя редакция). Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Основы государственной политики в области обеспечения ядерной и радиационной безопасности Российской Федерации на период до 2025 года. Доступ из справочно-правовой системы «Докс.кнтд.ру».
3. Годовой отчет АО за 2015 год.
4. Кодекс Этики АО «Концерн Росэнергоатом».
5. Бюллетень перспектив развития мировой экономики, январь 2016 г. URL: https://www.imf.org/external/russian/pubs/ft/weo/2016/update/01/pdf/0116r.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
6. Официальный сайт АО «Концерн Росэнергоатом». URL: http://www.rosenergoatom.ru/ (дата обращения: 06.11.2025).
7. По данным Росстата. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/Isswww.exe/Stg/d06/20vvp1.htm (дата обращения: 06.11.2025).
8. «Росатом» определил стратегию своего развития до 2030 года // AGMP News. URL: https://agmp.news/rosatom-opredelil-strategiyu-svoego-razvitiya-do-2030-goda/ (дата обращения: 06.11.2025).
9. Миссия. Стратегические цели. Ценности // Росатом. URL: https://www.rosatom.ru/about/mission/ (дата обращения: 06.11.2025).
10. Стратегия развития — О концерне // Росэнергоатом. URL: https://www.rosenergoatom.ru/about/strategy/ (дата обращения: 06.11.2025).
11. Ключевые стратегические цели и инициативы — О концерне // Росэнергоатом. URL: https://www.rosenergoatom.ru/about/strategy/key-strategic-goals-and-initiatives/ (дата обращения: 06.11.2025).
12. Действующие АЭС России // Росатом. URL: https://www.rosatom.ru/production/atomnaya-energetika/deystvuyushchie-aes-rossii/ (дата обращения: 06.11.2025).
13. Устойчивое развитие — АО «Росатом Возобновляемая энергия» // Росатом. URL: https://rosatom-re.ru/ustoychivoe-razvitie/ (дата обращения: 06.11.2025).
14. Устойчивое развитие — АО «Росатом Наука» // Росатом. URL: https://rosatom-science.ru/ustoychivoe-razvitie/ (дата обращения: 06.11.2025).
15. Концепция развития ESG-стратегии экономических субъектов государственного сектора // Ведомости. 2025. 5 ноября. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2025/11/05/kontseptsiya-razvitiya-esg-strategii-ekonomicheskih-subektov-gosudarstvennogo-sektora (дата обращения: 06.11.2025).
16. Консервативный и оптимистический: как разрабатывают сценарии развития «Росэнергоатома» // Страна Росатом. 2023. 3 апреля. URL: https://strana-rosatom.ru/2023/04/03/konservativnyy-i-optimisticheskiy-kak-razrabatyvayut-scenarii-razvitiya-rosenergoatoma/ (дата обращения: 06.11.2025).
17. АО «Концерн Росэнергоатом» Электроэнергетический дивизион Росатома // Российский союз промышленников и предпринимателей. URL: https://рспп.рф/regions/novosti-regionalnykh-otdeleniy/ao-kontsern-rosenergoatom-elektroenergeticheskiy-divizion-rosatoma/ (дата обращения: 06.11.2025).
18. Стратегический отчет // Росатом. URL: https://www.rosatom.ru/upload/iblock/c32/c3284534ef02868c2d159a6d0945952f.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
19. Стратегические цели — Инжиниринговый дивизион госкорпорации «Росатом» // АСЭ. URL: https://ase-ec.ru/o-kompanii/missiya-strategicheskie-tseli-tsennosti/strategicheskie-tseli/ (дата обращения: 06.11.2025).
20. РОСАТОМ — стратегические цели 2030. URL: https://docplayer.ru/27856403-Rosatom-strategicheskie-celi-2030.html (дата обращения: 06.11.2025).
21. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ 2030. URL: https://docplayer.ru/40283501-Strategicheskie-celi-2030.html (дата обращения: 06.11.2025).
22. АО «Концерн Росэнергоатом» — Интерфакс – Сервер раскрытия информации. URL: https://e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=12543 (дата обращения: 06.11.2025).
23. АО «РОССИЙСКИЙ КОНЦЕРН ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЭЛЕКТРИЧЕСКОЙ И ТЕПЛОВОЙ ЭНЕРГИИ НА АТОМНЫХ СТАНЦИЯХ»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7721632827_ao-rossiyskiy-koncern-po-proizvodstvu-elektricheskoy-i-teplovoy-energii-na-atomnyh-stanciyah (дата обращения: 06.11.2025).
24. Социальный аспект (S) — Росатом. URL: https://www.rosatom.ru/sustainable-development/social-aspect/ (дата обращения: 06.11.2025).
25. РОЛЬ АЭС В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50482599 (дата обращения: 06.11.2025).
26. Горнорудный дивизион Росатома. Корпоративная социальная ответственность. URL: https://mining.rosatom.ru/sustainable-development/korporativnaya-sotsialnaya-otvetstvennost/ (дата обращения: 06.11.2025).
27. Государственное регулирование атомной энергетикой: правовые проблемы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-regulirovanie-atomnoy-energetikoy-pravovye-problem/viewer (дата обращения: 06.11.2025).
28. Росатом обозначил шесть главных вызовов на ближайшие шесть лет // Атомная энергия 2.0. 2025. 14 марта. URL: https://www.atomic-energy.ru/news/2025/03/14/151125 (дата обращения: 06.11.2025).
29. Основы государственной политики в области обеспечения ядерной и радиационной безопасности Российской Федерации — Библиотека ЯРБ. URL: https://biblio.nuklab.ru/osnovy-gosudarstvennoj-politiki-v-oblasti-obespechenija-jadernoj-i-radiacionnoj-bezopasnosti-rossijskoj-federacii/ (дата обращения: 06.11.2025).
30. Особенности нормативно-правового регулирования атомной отрасли России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-normativno-pravovogo-regulirovaniya-atomnoy-otrasli-rossii/viewer (дата обращения: 06.11.2025).
31. законодательная и нормативная основа регулирования ядерной и радиационной безопасности в области использования атомной энергии // ВНИИАЭС. URL: https://www.vniiaes.ru/rus/norm_docs/law_docs/ (дата обращения: 06.11.2025).
32. Социальная политика — Росатом. URL: https://www.rosatom.ru/sustainable-development/social-policy/ (дата обращения: 06.11.2025).
33. «Курс на экономию и четкое планирование затрат»: об экономических вызовах «Росэнергоатома» // Страна Росатом. 2024. 31 июля. URL: https://strana-rosatom.ru/2024/07/31/kurs-na-ekonomiyu-i-chetkoe-planirovanie-zatrat-ob-ekonomicheskih-vyzovah-rosenergoatoma/ (дата обращения: 06.11.2025).
34. Безопасность и экология — Концерн Росэнергоатом. URL: https://www.rosenergoatom.ru/sustainable-development/safety-and-environment/ (дата обращения: 06.11.2025).
35. Социальная ответственность — ПАО «ППГХО». URL: https://ppgho.ru/sustainable-development/social-responsibility/ (дата обращения: 06.11.2025).
36. 10 ядерных технологий, которые изменят мир // TechInsider. URL: https://www.techinsider.ru/science/10-yadernyh-tehnologiy-kotorye-izmenyat-mir-kak-uchenye-rosatoma-sozdayut-buduschee/ (дата обращения: 06.11.2025).
37. Гибкие решения в современной ядерной энергетике – Новости – Глобальные технологические тренды. Информационный бюллетень – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». URL: https://issek.hse.ru/news/162870428.html (дата обращения: 06.11.2025).
38. Обзор технологий атомной энергетики // UNECE. URL: https://unece.org/sites/default/files/2021-04/ECE_ENERGY_124_RUS.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
39. Роль атомной промышленности в экономике страны и стоящие перед ней вызовы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-atomnoy-promyshlennosti-v-ekonomike-strany-i-stoyaschie-pered-ney-vyzovy/viewer (дата обращения: 06.11.2025).
40. Генерация по-новому: основные энергетические тренды в России и мире // Росатом. URL: https://www.rosatom.ru/journalist/smi-o-nas/generatsiya-po-novomu-osnovnye-energeticheskie-trendy-v-rossii-i-mire/ (дата обращения: 06.11.2025).
41. Атомная энергетика: пик пройден или есть возможности роста? // ИНП РАН. URL: https://ecfor.ru/publication/atomnaya-energetika-pik-projden-ili-est-vozmozhnosti-rosta/ (дата обращения: 06.11.2025).
42. Экологическая политика — Концерн Росэнергоатом. URL: https://www.rosenergoatom.ru/stations/rostov-aes/about/safety-and-environment/ecological-policy/ (дата обращения: 06.11.2025).
43. АТОМНАЯ ЭНЕРГЕТИКА: ВЫЗОВЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ. URL: https://www.iprbookshop.ru/9274.html (дата обращения: 06.11.2025).
44. Будь цифровым — Госкорпорация «Росатом» — публичная отчетность. 2019. URL: https://report.rosatom.ru/2019/rosatom_report_2019_web_ru.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
45. Развитие ядерной энергетики: глобальные проблемы и стратегии // МАГАТЭ. URL: https://www.iaea.org/sites/default/files/publications/magazines/bulletin/bull39-4/39404281328.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
46. Как «Росатом» отслеживает экологическое состояние недр // Страна Росатом. 2020. 1 июля. URL: https://strana-rosatom.ru/2020/07/01/kak-rosatom-otslezhivaet-ekologicheskoe-sostoyanie-nedr/ (дата обращения: 06.11.2025).
47. Экологическая политика Госкорпорации «Росатом» и система ее реализации // Атомная энергия 2.0. URL: https://www.atomic-energy.ru/articles/42940 (дата обращения: 06.11.2025).
48. Сделано в Росатоме. Экология атома. URL: https://www.youtube.com/watch?v=0hXo_t6G07c (дата обращения: 06.11.2025).
49. Обнародована стратегия развития Росэнергоатома до 2035 и 2045 годов // Росэнергоатом. URL: https://www.rosenergoatom.ru/press-tsentr/novosti/obnarodovana-strategiya-razvitiya-rosenergoatoma-do-2035-i-2045-godov/ (дата обращения: 06.11.2025).
50. О стратегии развития атомной энергетики России до 2030 года и на период до 2050 года // Минэнерго России. URL: https://minenergo.gov.ru/upload/iblock/d76/d766cf018a1a3848b813b63205779ec3.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
51. Определение экспортного потенциала атомной энергетики Российской Федерации в условиях геополитического кризиса // E-Management. URL: https://e-management.ru/upload/iblock/61d/61d09e3a34a6fc2388c3a593e110b171.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
52. Обзор отрасли — Годовой отчет ПАО «Россети Центр». URL: https://www.rosseti-centre.ru/upload/iblock/d21/d2192138a0f023d85ee7f960f58fc206.pdf (дата обращения: 06.11.2025).