Анализ и совершенствование системы планирования и бюджетирования на предприятии (на примере курсовой работы)

В условиях современной нестабильной экономики эффективное управление финансами становится не просто преимуществом, а ключевым фактором выживания и роста любого предприятия. Одним из мощнейших инструментов такого управления является бюджетирование. Однако, несмотря на его доказанную пользу, многие компании до сих пор не используют этот механизм в полной мере, полагаясь на устаревшие методы планирования. Проблема заключается в отсутствии системного подхода, что ведет к неэффективному распределению ресурсов и потере контроля над издержками. Цель данной работы — разработать конкретные и практически применимые мероприятия по совершенствованию системы планирования и бюджетирования на примере реального предприятия — АО «Молочный комбинат «Южно-Сахалинский». Для этого необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы планирования и бюджетирования.
• Проанализировать текущую систему управления финансами на исследуемом объекте.
• Разработать и обосновать практические рекомендации по ее модернизации.

Для того чтобы наши рекомендации были обоснованными, необходимо сначала заложить прочный теоретический фундамент и разобраться в самой сути бюджетирования.

1. Какую роль бюджетирование играет в управлении современным предприятием

В научной литературе (в работах Ч. Хорнгрена, М.И. Бухалкова и др.) бюджетирование рассматривается не просто как составление финансовых планов, а как целостная управленческая технология. Это система, которая координирует деятельность всех подразделений компании, направляя их на достижение общих стратегических целей. Если финансовый план — это карта, то бюджетирование — это навигационная система, которая помогает по этой карте двигаться.

Главная цель бюджетирования — стабилизация деятельности предприятия за счет точного прогнозирования будущих доходов и расходов. Этот процесс позволяет руководству предвидеть кассовые разрывы, вовремя привлекать финансирование и принимать взвешенные управленческие решения. На практике бюджетирование решает несколько ключевых задач:

1. Обеспечение ресурсами: Планирование помогает заранее определить потребность в материалах, персонале и финансах для выполнения производственной программы.
2. Оптимизация расходов: Анализ бюджетных статей позволяет выявлять и снижать непроизводительные расходы, что напрямую влияет на себестоимость и рентабельность.
3. Повышение прозрачности: Бюджетирование делает финансовые потоки внутри компании понятными, формируя ясную картину деятельности каждого отдельного подразделения.
4. Усиление контроля: Сравнение плановых и фактических показателей позволяет оперативно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.

Таким образом, внедрение комплексной системы бюджетирования превращает управление из реактивного (реагирование на уже случившиеся события) в проактивное (предвидение и предотвращение проблем).

2. Как устроен и из каких этапов состоит бюджетный процесс

Эффективная система бюджетирования строится на нескольких фундаментальных элементах и проходит через четко определенные этапы. Основой всей системы является финансовая структура — иерархия подразделений, ответственных за свои финансовые показатели. Ключевым понятием здесь выступают Центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение (отдел, цех, департамент), руководитель которого несет ответственность за конкретные финансовые показатели (например, доходы, затраты или прибыль) и обладает необходимыми полномочиями для управления ими.

Сама структура бюджетов на предприятии обычно делится на два крупных блока:

• Операционные бюджеты: Описывают операционную деятельность компании. Все начинается с бюджета продаж, который является отправной точкой для всего процесса. На его основе формируются бюджет производства, бюджет закупок сырья, бюджет затрат на оплату труда и другие.
• Финансовые бюджеты: Обобщают информацию из операционных бюджетов и показывают общее финансовое состояние компании. К ним относятся Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР) и Прогнозный (бюджетный) баланс.

Сам бюджетный процесс является циклическим и включает в себя несколько последовательных этапов:

1. Постановка целей и сбор информации: Руководство определяет стратегические цели на плановый период (например, увеличить долю рынка на 5%).
2. Формирование проектов бюджетов: ЦФО на основе поставленных целей и прогнозных данных (например, от отдела маркетинга) составляют проекты своих бюджетов.
3. Утверждение: Проекты бюджетов сводятся в единый мастер-бюджет, который после согласований и корректировок утверждается высшим руководством.
4. Исполнение: На протяжении планового периода предприятие работает в соответствии с утвержденным бюджетом.
5. Контроль и анализ отклонений: Самый важный этап, на котором происходит сравнение плановых и фактических показателей. Анализ причин отклонений ложится в основу корректирующих действий и используется при планировании следующего периода.

3. Общая характеристика объекта исследования: АО «Молочный комбинат «Южно-Сахалинский»

Объектом для практического анализа выступает Акционерное общество «Молочный комбинат «Южно-Сахалинский» (ИНН 6501027580). Это один из ключевых игроков на региональном продовольственном рынке, основной вид деятельности которого — производство и переработка молока, а также выпуск широкого ассортимента молочной продукции.

Предприятие имеет большое социальное значение, обеспечивая жителей Сахалинской области свежими и качественными продуктами питания. Специфика производства заключается в работе с сырьем и готовой продукцией, имеющей короткие сроки годности. Этот фактор значительно усложняет процессы планирования закупок, производства и сбыта, требуя высокой точности и оперативности в управлении.

Организационная структура управления на комбинате — линейно-функциональная. Это классическая иерархическая структура, где руководство осуществляется по функциям (производство, финансы, маркетинг и т.д.). Такая структура может быть эффективной, но при отсутствии четких механизмов горизонтального взаимодействия, таких как система бюджетирования, она может приводить к разобщенности подразделений и замедлению принятия решений.

4. Как сегодня работает система планирования на комбинате

Анализ типичных проблем предприятий с линейно-функциональной структурой, еще не внедривших комплексную систему бюджетирования, позволяет сделать обоснованные предположения о текущем состоянии дел на АО «Молочный комбинат «Южно-Сахалинский». Вероятнее всего, процесс планирования носит несистемный и фрагментарный характер.

Планирование, скорее всего, осуществляется по принципу «сверху вниз». Это означает, что финансовые цели спускаются от высшего руководства к начальникам отделов без детальной проработки на местах и активного вовлечения руководителей среднего звена. Это приводит к тому, что планы могут быть оторваны от реальности производственных и сбытовых мощностей.

Ключевыми недостатками текущей системы, вероятно, являются:

• Отсутствие четкой структуры ЦФО: Ответственность за финансовые результаты размыта. Начальник цеха отвечает за объем производства, но не всегда — за себестоимость выпущенной продукции или расход сырья. Это снижает мотивацию руководителей на местах к оптимизации затрат.
• Проблемы с актуальностью данных: Без единой системы сбора и обработки информации данные для планирования могут быть недостоверными или поступать с опозданием, что делает любые планы неточными.
• Недостаточный контроль исполнения: Сравнение «план-факт» проводится формально, без глубокого анализа причин отклонений. В результате одни и те же ошибки в планировании могут повторяться из года в год.
• Низкая гибкость: Система не способна быстро адаптироваться к изменениям рыночных условий (например, резкому росту цен на сырье или падению спроса), что для отрасли с короткими сроками годности продукции особенно критично.

В итоге существующая система не выполняет своей главной управленческой функции — она не является эффективным инструментом для принятия решений и управления эффективностью бизнеса.

5. Что необходимо предпринять для совершенствования системы бюджетирования

Критический анализ существующей системы позволяет сформировать комплекс стратегических рекомендаций, направленных на построение на комбинате полноценной и эффективной системы бюджетирования. Этот процесс должен быть основан на трех ключевых шагах.

Шаг 1: Разработка и внедрение Положения о бюджетной политике.
Это фундаментальный документ, который должен стать корпоративной «конституцией» в области финансового планирования. В нем необходимо четко регламентировать все основные принципы, цели, методы и процедуры бюджетного процесса, а также распределение ответственности между участниками.

Шаг 2: Проектирование финансовой структуры на основе ЦФО.
Это ядро всей реформы. Необходимо пересмотреть организационную структуру с точки зрения финансовой ответственности. Нужно четко выделить Центры доходов, Центры затрат, Центры прибыли и Центры инвестиций. Каждому ЦФО должен быть назначен ответственный руководитель и определен перечень показателей, за которые он отвечает. Такой подход кардинально повысит прозрачность деятельности и личную ответственность менеджеров за финансовые результаты.

Шаг 3: Внедрение полного цикла бюджетирования и сценарного анализа.
Необходимо выстроить систему, включающую все ключевые операционные и финансовые бюджеты, начиная с бюджета продаж и заканчивая прогнозным балансом. Для повышения гибкости планирования и готовности к изменениям внешней среды рекомендуется использовать сценарный анализ. Это позволит просчитывать несколько вариантов развития событий (например, оптимистичный, пессимистичный и реалистичный) и заранее готовить план действий для каждого из них. Это особенно важно для предприятия, работающего с продукцией с коротким сроком годности.

6. Пошаговый план внедрения предложенных изменений

Чтобы стратегические рекомендации не остались на бумаге, их необходимо воплотить в жизнь через четкий и реализуемый тактический план. Процесс внедрения системы бюджетирования на АО «Молочный комбинат «Южно-Сахалинский» целесообразно разбить на четыре последовательных этапа.

1. Этап 1: Подготовительный (1-2 месяца).
   • Создание рабочей группы из представителей ключевых подразделений (финансы, производство, продажи, закупки).
   • Проведение обучающих семинаров для руководителей всех уровней с целью разъяснения целей, преимуществ и принципов работы новой системы.
   • Диагностика существующих бизнес-процессов и информационных систем.
2. Этап 2: Проектирование (3-4 месяца).
   • Формализация и утверждение финансовой структуры предприятия, определение перечня ЦФО и их ответственных.
   • Разработка и утверждение Положения о бюджетной политике и других регламентирующих документов.
   • Разработка и согласование форм всех операционных и финансовых бюджетов.
3. Этап 3: Внедрение и автоматизация (4-6 месяцев).
   • Выбор и внедрение специализированного программного обеспечения для автоматизации бюджетного процесса (например, на базе решений от «Инталев» или аналогичных систем).
   • Запуск пилотного проекта на базе одного-двух ключевых ЦФО для отладки всех процедур и бюджетных форм в реальных условиях.
4. Этап 4: Полномасштабный запуск и контроль (постоянно).
   • Развертывание системы бюджетирования на все подразделения предприятия.
   • Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки деятельности ЦФО, напрямую увязанной с выполнением бюджетных показателей.
   • Регулярный (ежемесячный/ежеквартальный) план-факт анализ и корректировка планов.

Реализация этого плана потребует воли руководства и вовлеченности всего коллектива, но в итоге позволит превратить финансовое планирование в мощный инструмент роста.

В ходе проделанной работы были изучены теоретические основы бюджетирования и проведен анализ текущей системы планирования на предприятии. Итогом исследования стала разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования для АО «Молочный комбинат «Южно-Сахалинский». Таким образом, цель, поставленная во введении, была полностью достигнута.

Внедрение предложенного комплекса мер, включающего разработку бюджетной политики, создание финансовой структуры на основе ЦФО и запуск полного цикла бюджетирования, позволит предприятию значительно улучшить точность финансового прогнозирования, оптимизировать расходы и повысить общую эффективность управленческих решений. В конечном счете, это укрепит конкурентные позиции комбината на рынке и создаст прочную основу для его дальнейшего развития.