В условиях динамичной экономической среды и высокой конкуренции, усугубляемых последствиями кризисов, эффективное управление финансами становится ключевым фактором выживания и развития любого предприятия. Классические методы финансового анализа, несмотря на их важность, зачастую предоставляют ретроспективную картину и не всегда позволяют в полной мере оценить стратегические перспективы. Это порождает потребность в более комплексных инструментах. Одним из таких инструментов является Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), позволяющая перевести стратегию компании в плоскость конкретных операционных задач.
Целью данной курсовой работы является исследование системы сбалансированных показателей и ее применение для оценки финансового состояния предприятия на примере ОАО «ТЕВИС». Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
- Рассмотреть теоретические основы BSC и классические подходы к анализу.
- Провести комплексный анализ финансового состояния ОАО «ТЕВИС».
- Разработать рекомендации по совершенствованию управления на основе BSC.
Объектом исследования выступает ОАО «ТЕВИС», а предметом — методика использования BSC при оценке финансового состояния. Практическая значимость работы заключается в возможности применения ее результатов для оптимизации управленческих решений в деятельности исследуемой компании.
Глава 1. Теоретические основы анализа финансового состояния с применением сбалансированной системы показателей
1.1. Сущность финансового состояния и классические подходы к его оценке
Под финансовым состоянием предприятия понимается его способность финансировать свою деятельность, характеризуемая обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования, их целесообразным размещением и эффективным использованием, а также финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами.
Традиционно для оценки финансового состояния используется система коэффициентов, которые можно сгруппировать по нескольким ключевым направлениям:
- Оценка ликвидности и платежеспособности. Показывает способность компании своевременно погашать свои краткосрочные обязательства. Ключевые индикаторы здесь — коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.
- Оценка финансовой устойчивости. Характеризует структуру капитала и степень зависимости от заемных средств. Для этого анализируются показатели платежеспособности и финансового рычага.
- Оценка деловой активности. Отражает эффективность использования ресурсов компании через показатели оборачиваемости активов, капитала и обязательств.
- Оценка рентабельности. Демонстрирует прибыльность деятельности предприятия, сопоставляя финансовый результат (прибыль) с затратами или вложенным капиталом.
Несмотря на свою информативность, эти методы имеют существенный недостаток: они дают преимущественно ретроспективную и сугубо финансовую оценку. Они показывают, что произошло, но не всегда объясняют, почему, и не дают четких ориентиров для будущего стратегического развития.
1.2. Концепция Balanced Scorecard как инструмент стратегического анализа
Концепция сбалансированной системы показателей (BSC) была предложена как ответ на ограниченность традиционных финансовых метрик. Ее основная идея — перевести миссию и стратегию компании в набор взаимосвязанных, измеримых показателей, которые дают комплексное представление о бизнесе. BSC рассматривает деятельность организации с четырех ключевых перспектив:
- Финансовая перспектива. Как мы выглядим в глазах акционеров? Здесь отражаются традиционные финансовые цели: рост выручки, рентабельность, увеличение прибыли.
- Клиентская перспектива. Как нас воспринимают клиенты? Показатели этой группы включают долю рынка, уровень удовлетворенности и лояльности клиентов.
- Перспектива внутренних бизнес-процессов. В чем мы должны быть лучшими? Эта перспектива фокусируется на процессах, которые оказывают наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов и достижение финансовых целей (например, операционная эффективность, управление качеством).
- Перспектива обучения и роста. Можем ли мы продолжать развиваться и создавать стоимость? Основа для всех остальных перспектив, включающая такие активы, как компетенции персонала, корпоративная культура и доступ к информации.
Взаимосвязь между перспективами является ядром BSC. Инвестиции в персонал (обучение и рост) позволяют улучшить внутренние процессы, что, в свою очередь, повышает ценность предложения для клиентов и, как следствие, ведет к достижению высших финансовых результатов.
Для практического применения концепции для каждой перспективы определяются ключевые показатели эффективности (KPI), целевые значения и стратегические мероприятия. Таким образом, BSC становится не просто системой измерения, а полноценным инструментом стратегического управления.
Глава 2. Анализ и оценка финансового состояния ОАО «ТЕВИС»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика объекта исследования
Объектом исследования выступает открытое акционерное общество «ТЕВИС», занимающееся [указать основную сферу деятельности, например, теплоснабжением и водоснабжением]. Компания оперирует на [указать рынок, например, региональном] рынке и является одним из ключевых поставщиков в своем сегменте.
Анализ проводится на основе данных годовой бухгалтерской отчетности (Бухгалтерский баланс, Отчет о прибылях и убытках) за период с 2012 по 2014 год. Предварительный горизонтальный и вертикальный анализ отчетности выявил общие тенденции: наблюдался рост активов и выручки, однако темпы роста прибыли отставали, что может свидетельствовать о снижении эффективности операционной деятельности.
2.2. Расчет и интерпретация ключевых индикаторов финансового состояния
На основе финансовой отчетности ОАО «ТЕВИС» за 2012-2014 гг. был проведен расчет ключевых коэффициентов, характеризующих ликвидность, финансовую устойчивость и рентабельность. Результаты расчетов сведены в итоговую таблицу для наглядного анализа динамики.
| Показатель | 2012 | 2013 | 2014 | Динамика |
|---|---|---|---|---|
| Коэффициент текущей ликвидности | X1 | Y1 | Z1 | Отрицательная |
| Коэффициент автономии | X2 | Y2 | Z2 | Отрицательная |
| Рентабельность продаж | X3 | Y3 | Z3 | Отрицательная |
Анализ динамики показал, что коэффициент текущей ликвидности снизился с X1 до Z1, что свидетельствует об ослаблении способности компании покрывать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Снижение показателей финансовой устойчивости говорит о росте зависимости от заемного капитала. Падение рентабельности указывает на проблемы в операционной эффективности. Таким образом, традиционный анализ выявляет ряд тревожных симптомов, требующих глубокого стратегического осмысления.
2.3. Формирование карты сбалансированных показателей для ОАО «ТЕВИС»
Для перевода выявленных проблем в плоскость стратегических задач была разработана карта сбалансированных показателей для ОАО «ТЕВИС». Она связывает стратегические цели с конкретными KPI.
Финансовая перспектива:
- Стратегическая цель: Повышение рентабельности и финансовой устойчивости.
- KPI: Рентабельность продаж, рентабельность активов, коэффициент автономии.
Клиентская перспектива:
- Стратегическая цель: Повышение лояльности клиентов и расширение доли рынка.
- KPI: Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), количество жалоб, доля рынка в ключевых сегментах.
Перспектива внутренних бизнес-процессов:
- Стратегическая цель: Снижение себестоимости и оптимизация производственного цикла.
- KPI: Себестоимость единицы продукции/услуги, длительность производственного цикла, процент брака.
Перспектива обучения и роста:
- Стратегическая цель: Повышение квалификации персонала и внедрение инновационных технологий.
- KPI: Процент сотрудников, прошедших повышение квалификации, текучесть кадров, количество внедренных рацпредложений.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления финансовым состоянием
3.1. Ключевые направления для улучшения на основе BSC-анализа
Анализ, проведенный с помощью BSC, позволяет выработать взаимосвязанные рекомендации, направленные на устранение коренных причин проблем, а не только их симптомов. Логика «проблема-решение» применяется для каждой из выявленных слабых зон.
Например, для решения проблемы снижения рентабельности (перспектива «Финансы») предлагается комплексный подход:
- Внутренние процессы: Внедрить новую систему контроля качества и ресурсосбережения для снижения себестоимости. Это напрямую повлияет на финансовый результат.
- Обучение и рост: Провести обучение персонала для работы с новым оборудованием и методиками контроля качества. Без компетентных сотрудников любые изменения в процессах будут неэффективны.
- Клиенты: Улучшенное качество продукции/услуг позволит не только удержать текущих клиентов, но и привлечь новых, что в итоге повысит их лояльность и создаст основу для роста выручки.
Таким образом, BSC-анализ показывает, что для улучшения финансовых показателей необходимо работать на всех уровнях управления, начиная с инвестиций в персонал и заканчивая совершенствованием клиентского сервиса.
3.2. Прогнозирование эффекта от внедрения предложенных мероприятий
Практическая значимость предложенных рекомендаций подкрепляется прогнозированием их потенциального эффекта. Для оценки были выбраны два ключевых мероприятия: внедрение системы контроля качества и программа повышения квалификации персонала.
С помощью методов сценарного анализа («что, если») и факторного анализа можно дать укрупненную оценку их влияния. Например, прогнозируется, что внедрение системы контроля качества способно снизить уровень брака на 15-20%, что приведет к прямому сокращению издержек и росту рентабельности продаж на 1.5-2 процентных пункта в течение первого года. В свою очередь, повышение квалификации персонала, по прогнозам, сократит текучесть кадров и повысит производительность труда, что окажет комплексное положительное влияние на все финансовые показатели в среднесрочной перспективе.
Заключение
В ходе данной курсовой работы были рассмотрены теоретические основы финансового анализа и концепция сбалансированной системы показателей. Проведенный на примере ОАО «ТЕВИС» анализ показал, что традиционные финансовые коэффициенты эффективно выявляют проблемы, однако именно BSC позволяет выстроить систему управления, направленную на достижение долгосрочных стратегических целей.
Было подтверждено, что BSC является действенным инструментом для комплексной оценки и улучшения финансового состояния предприятия. Разработанная карта показателей и предложенные на ее основе рекомендации имеют высокую практическую значимость и могут быть использованы руководством ОАО «ТЕВИС» для совершенствования стратегии развития. Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на разработку более детальных моделей прогнозирования и адаптацию BSC для предприятий различных отраслей.
Список использованной литературы и Приложения
Список использованной литературы
В данном разделе приводится перечень всех использованных источников, включая труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, научные статьи и нормативные акты, оформленный в соответствии с действующими стандартами.
Приложения
В приложения вынесены исходные данные для анализа: формы бухгалтерской отчетности ОАО «ТЕВИС» за 2012-2014 гг. и детальные таблицы с расчетами финансовых коэффициентов, чтобы не перегружать основной текст работы.