Пример готовой курсовой работы по предмету: Экономика предприятия
Содержание
ПЛАН
ВВЕДЕНИЕ 3
1 МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИТИЯ 6
2 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ДРУГИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 10
2.1 Система сбалансированных показателей и стратегическое управление 11
2.2 Система сбалансированных показателей и система бюджетирования 12
2.3 Система сбалансированных показателей и система мотивации 13
2.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении 14
2.5 Цели и показатели результативности 17
2.6 Стратегические карты, стратегические темы 18
2.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием 22
2.8 Оценка и корректировка системы сбалансированных показателей 24
3 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ НА ПРИМЕТЕ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «КОНТАКТ-СТРАХОВАНИЕ» 26
3.1 Система сбалансированных показателей страховой компании «Контакт-Страхование» 26
3.2 Цели и стратегии страховой компании «Контакт-Страхование» 29
3.3 Управление активное и опережающее в страховой компании «Контакт-Страхование» 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34
Выдержка из текста
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.
Balanced Scorecard (в переводе с англ.языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
В данной курсовой работе я бы хотел подробно рассмотреть применение сбалансированной системы показателей и выбор стратегических приоритетов на примере одной из крупной страховой компании «Контакт-Страхование».
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC).
ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI).
КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:
1. Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».
2. Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап — определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».
3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».
5. Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».
6. Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.
7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.
8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
9. Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год).
1 МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИТИЯ
Успешная реализация стратегии экономического развития предприятия в значительной мере зависит от эффективности использования его потенциальных возможностей и способности формирования стратегического потенциала, которые можно выявить при проведении стратегического анализа.
Следует отметить, над разработкой концептуальных основ стратегического анализа в контексте стратегического управления сегодня работают как отечественные, так и зарубежные исследователи, такие как: И. Х. Ансофф, Р. С. Капмен, Девид Нортон, Клифф Боумен, Питер Роуз, В. Д. Маркова, Р. А. Фатхутдинов и др .
Длительное время стратегический анализ не выделялся из стратегического менеджмента и был его неотъемлемой составляющей. Термин «стратегический анализ» появился сравнительно недавно, что накладывает отпечаток на сущность этого направления исследования, обуславливает различные подходы к определению задач, целей и инструментов его проведения.
Исходя из принципов системного анализа, предприятие рассматривается как составляющая системы национальной экономики, вступающая в отношения с другими её подсистемами, что обуславливает необходимость оценить среду, в которой функционирует конкретное предприятие. Анализ внешней среды функционирования предприятия позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые этой средой, то есть оценить её влияние на деятельность предприятия.
Список использованной литературы
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Аникин Б.А. Аутсортинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. М.: ИНФРА М., 2003. 256 с.
2.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 560 с.
3.Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: [пер. с англ.]
/ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 320 с.
4.Каплан Р. С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: [пер. с англ.]
/ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.
5.Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов; [пер. с англ.]
/ П.Р .Нивен. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. 584 с.
6.Нили Э. Призма эффективности; [пер. с англ.]
/ Э. Нили, А. Адамс.М. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 400 с.
