Введение
В условиях динамично меняющейся экономической конъюнктуры, малое предпринимательство, являясь основой национальной экономики, сталкивается с острой необходимостью внедрения системного стратегического управления. Сущность стратегического управления заключается в решении вопросов, определяющих состояние функционирования и направления развития предприятия, а также способов достижения планируемого состояния как целостной системы.
Актуальность темы исследования усиливается наблюдаемым в последние годы беспрецедентным рыночным сдвигом: спрос на услуги ателье по пошиву и ремонту одежды в России вырос вдвое (на 110–116%) в период с 2021 по 2023 гг. Этот резкий рост, обусловленный уходом иностранных марок и развитием локальных брендов, открывает перед малыми предприятиями сферы услуг огромные возможности. Однако большинство ателье по-прежнему функционируют на основе интуитивного, реактивного управления, что ставит под угрозу их способность масштабировать успех и поддерживать долгосрочную конкурентоспособность. И что из этого следует? Без формализованного стратегического подхода ателье рискует упустить благоприятный момент для экспансии, оставшись в нише краткосрочного выживания, вместо того чтобы стать лидером локального рынка.
Цель работы — разработка и/или совершенствование системы стратегического управления для конкретного малого предприятия (ателье) с целью повышения его операционной и стратегической эффективности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть теоретические и методологические основы стратегического управления, применимые к малым предприятиям.
- Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды анализируемого ателье, выявив его стратегический потенциал.
- Определить системные проблемы управления и предложить оптимальную структуру стратегического менеджмента.
- Разработать конкретные стратегические мероприятия и рассчитать их ожидаемую экономическую эффективность.
Объектом исследования выступает малое предприятие сферы услуг (ателье). Предметом исследования является система стратегического управления и процесс ее совершенствования.
Структура работы соответствует академическому стандарту: в первой главе анализируются теоретические концепции, во второй — проводится детализированный анализ предприятия и рынка, а в третьей — формулируются практические рекомендации и рассчитывается их эффективность.
Теоретические и методологические основы стратегического управления малым предприятием
Сущность, цели и функции системы стратегического управления
Стратегическое управление представляет собой комплекс управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного развития организации в условиях меняющейся внешней среды.
Основоположники теории стратегического менеджмента предлагают несколько ключевых трактовок этого понятия. И. Ансофф определял стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. В свою очередь, О. С. Виханский рассматривал ее как долгосрочное, качественно определенное направление развития. В контексте малого предприятия, стратегическое управление — это не просто долгосрочное планирование, а постоянный, циклический процесс адаптации.
Ключевые элементы стратегического менеджмента образуют замкнутый цикл, который выглядит следующим образом:
- Стратегический анализ: Изучение внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (сильные и слабые стороны).
- Стратегическое планирование: Разработка миссии, видения, целей и выбор общей стратегии (например, фокусирование, дифференциация).
- Реализация стратегии: Внедрение стратегических решений через функциональные планы (маркетинг, HR, производство) и соответствующую организационную структуру.
- Контроль и корректировка: Оценка результатов, анализ отклонений и внесение изменений в стратегию или процесс ее реализации.
Этот процесс, применительно к малому предприятию, может быть представлен как последовательность: Миссия → Концепция → Разработка стратегии развития → Составление стратегического плана → Реализация стратегии развития → Контроль и корректировка стратегии.
Особенности и системные проблемы стратегического управления в малом бизнесе
Малое предпринимательство обладает как уникальными конкурентными преимуществами, так и специфическими уязвимостями, которые критически влияют на процесс стратегического управления. Зачастую, владельцы малых ателье недооценивают, насколько глубоко эти факторы могут повлиять на их долгосрочную устойчивость.
Преимущества малых компаний:
- Гибкость и адаптивность: Возможность быстро менять ключевые элементы стратегии и операционные процессы в ответ на изменения рынка.
- Близость к потребителям: Позволяет быстрее и глубже отслеживать изменения в среде и персонализировать услуги.
- Низкий уровень бюрократии: Упрощает и ускоряет процесс принятия решений.
Уязвимости и системные проблемы:
Малые предприятия более уязвимы в отношении действий конкурентов, поставщиков и потребителей из-за зависимости от ограниченного набора продукта и небольшого числа потребителей. Однако наиболее глубокие системные проблемы кроются в области управления:
- Недостаток профессиональных компетенций: Деятельностью малых предприятий, как правило, руководят их владельцы, которые часто не имеют профессиональной подготовки в области менеджмента. Согласно данным исследований, 66% российских предпринимателей выражают потребность в получении дополнительного бизнес-образования. Отсутствие компетенций приводит к несистематическому управлению.
- Отсутствие аналитической проработки: Около 50% малых предприятий в регионах не используют инструменты стратегического анализа для разработки планов. Стратегия подменяется набором краткосрочных, тактических целей.
- Подмена стратегии краткосрочными целями: Ключевыми системными проблемами являются: недостаточная аналитическая проработка внешней и внутренней среды, формулирование узких и неоднозначных по методам достижения целей, а также фокусировка на выживании, а не на долгосрочном развитии.
Таким образом, для успешного стратегического управления в малом ателье необходимо не только разработать стратегию, но и внедрить структуру, которая обяжет руководство проводить регулярный анализ и принимать решения на его основе. Как же можно ожидать от ателье масштабирования и долгосрочного роста, если оно постоянно живет в режиме тушения пожаров, игнорируя систематическую оценку рынка?
Обзор ключевых инструментов стратегического анализа
Система стратегического управления начинается с глубокого анализа. Для малого предприятия сферы услуг применимы следующие стандартные, но высокоэффективные методологии.
| Инструмент анализа | Цель и назначение | Применимость для ателье |
|---|---|---|
| PESTEL-анализ | Оценка влияния внешних макрофакторов (Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Юридические, Экологические) на деятельность предприятия. | Идентификация благоприятных рыночных условий (рост доходов, уход конкурентов) и технологических трендов (оборудование, онлайн-запись). |
| SWOT-анализ | Сопоставление внутренних ресурсов (Сильные и Слабые стороны) с внешними факторами (Возможности и Угрозы) для формулирования стратегических направлений. | Выявление уникальных компетенций (мастерство, подгонка) и уязвимостей (устаревшее оборудование, отсутствие маркетинга). |
| Анализ 5 сил Портера | Оценка конкурентного ландшафта: угроза новых игроков, угроза товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, интенсивность конкуренции. | Оценка угрозы со стороны масс-маркета и локальных брендов, а также влияния поставщиков тканей и фурнитуры. |
| Цепочка ценности | Детализация внутренней деятельности предприятия для выявления источников конкурентного преимущества (например, в логистике, производстве, маркетинге). | Анализ операционных процессов (прием заказа $\to$ примерка $\to$ пошив) для оптимизации и снижения себестоимости. |
Использование этих инструментов позволяет малому предприятию перейти от интуитивного управления к принятию обоснованных решений, минимизируя риски, связанные с ограниченностью ресурсов. Подробный анализ конкурентных преимуществ с помощью этих инструментов представлен далее в разделе анализа стратегического потенциала.
Анализ стратегического потенциала и внешней среды предприятия-ателье
Общая характеристика и организационно-экономический анализ деятельности ателье
Для проведения практического анализа рассмотрим условное малое предприятие – Ателье «Идеальный Шов», специализирующееся на ремонте одежды премиум-класса и индивидуальном пошиве.
Организационная структура (До изменений):
Организационная структура ателье является простой, линейной. Во главе стоит Владелец/Директор (часто он же главный мастер), который совмещает функции стратега, бухгалтера, менеджера по закупкам и HR. Под его непосредственным руководством находятся 3-4 швеи/портных и один администратор (приемщик заказов).
- Системная проблема: Такая структура способствует оперативности, но полностью зависит от компетенций владельца и не оставляет времени для стратегического анализа и планирования.
Анализ ключевых финансово-экономических показателей:
(Пример условных данных для года, предшествующего внедрению стратегии):
| Показатель | Единица измерения | Значение (Базисный период) |
|---|---|---|
| Выручка (Общий доход) | тыс. руб. | 3 600 |
| Себестоимость (Сырье, материалы, з/п мастеров) | тыс. руб. | 2 400 |
| Коммерческие и управленческие расходы (Аренда, реклама, админ. з/п) | тыс. руб. | 800 |
| Прибыль до налогообложения (P) | тыс. руб. | 400 |
| Рентабельность продаж (P / Выручка $\cdot$ 100%) | % | 11,1% |
Рентабельность в 11,1% является приемлемой для малого бизнеса, но не обеспечивает достаточного запаса прочности для инвестиций в развитие. Низкий уровень прибыли (400 тыс. руб.) при годовом обороте 3,6 млн руб. свидетельствует о высокой доле операционных расходов и необходимости оптимизации.
Анализ внешней среды (PESTEL и 5 сил Портера) с учетом рыночных тенденций
Проведение PESTEL-анализа подтверждает, что в настоящее время внешняя среда благоприятствует стратегическому развитию ателье. Неожиданно высокие темпы роста реальных доходов населения и уход конкурентов создали идеальный инвестиционный климат.
1. Экономические факторы (E):
- Фактор роста: После периода стагнации, реальные располагаемые денежные доходы населения России демонстрируют уверенный рост. В 2023 году рост составил 6,1%, а в 2024 году, по оценке Росстата, рост составил 7,3%. Это увеличивает покупательную способность целевой аудитории, которая готова платить за индивидуальный пошив и качественный ремонт.
- Фактор поддержки: Стагнация реальных доходов в предыдущие периоды поддерживала спрос на ремонт готовых изделий (мелкий ремонт дешевле покупки новой одежды), что является базовым потоком доходов ателье.
2. Социальные факторы (S):
- Индивидуализация спроса: В обществе растет запрос на уникальность и кастомизацию.
- Критическое преимущество: Главная социальная предпосылка для успеха ателье заключается в следующем: массовые стандартные лекала (Ready-to-Wear) идеально подходят не более чем 20-30% покупательниц. Более 50% женщин имеют нестандартную фигуру и остро нуждаются в услугах индивидуальной подгонки. Это является не только возможностью, но и ключевым, неоспоримым конкурентным преимуществом.
3. Технологические (T) и Политические (P) факторы:
- Технологии: Расширение возможностей для онлайн-продвижения, систем CRM и автоматизации записи, что может снизить административные расходы.
- Политика: Государственная поддержка малого бизнеса (субсидии, льготные кредиты) представляет возможности для инвестиций.
Анализ 5 сил Портера:
| Сила | Оценка (Низкая/Средняя/Высокая) | Обоснование |
|---|---|---|
| Угроза новых игроков | Средняя | Низкий порог входа (относительно небольшие инвестиции), но высокая потребность в квалифицированных мастерах, что является барьером. |
| Угроза товаров-заменителей | Низкая/Средняя | Основной заменитель — масс-маркет и готовая одежда. Однако заменители не могут обеспечить индивидуальную подгонку и кастомизацию, которые являются УИП ателье. |
| Рыночная власть поставщиков | Средняя | Зависимость от поставщиков качественных тканей и фурнитуры. Уход иностранных брендов может повысить цены и ограничить ассортимент. |
| Рыночная власть потребителей | Средняя | Потребители хорошо информированы, но их власть снижается за счет высокой лояльности к мастерам, которые обеспечивают идеальный результат. |
| Интенсивность конкуренции | Высокая | Конкуренция со стороны других локальных ателье и частных мастеров. Рыночный сдвиг (рост на 110-116%) усиливает конкуренцию за квалифицированных мастеров. |
Оценка внутренней среды и определение конкурентных преимуществ (SWOT-анализ)
На основе анализа внешней среды и внутренней структуры предприятия, можно построить стратегический SWOT-анализ.
| Категория | Факторы |
|---|---|
| S (Сильные стороны) | Высокая квалификация мастеров (УИП). Близость к клиенту, высокая лояльность. Способность обеспечивать идеальную посадку (критично для более 50% аудитории). Гибкость в ценообразовании и сроках. |
| W (Слабые стороны) | Недостаток аналитической проработки и стратегического планирования. Устаревшая оргструктура (линейная, зависимая от владельца). Отсутствие системного маркетинга. Низкая рентабельность, ограничивающая инвестиции. |
| O (Возможности) | Резкий рост спроса на услуги ателье (более 110%). Рост реальных доходов населения (7,3%). Уход иностранных марок, создающий нишу для локальных брендов и индивидуального пошива. |
| T (Угрозы) | Рост конкуренции за квалифицированных мастеров. Информационная перегруженность потребителей, повышающая затраты на маркетинг. Зависимость от поставщиков качественных материалов. |
Вывод из анализа: Ателье «Идеальный Шов» находится в точке стратегического выбора. Текущие рыночные возможности (O) крайне благоприятны и совпадают с его ключевыми сильными сторонами (S) – индивидуальная подгонка и качество. Однако реализация этого потенциала блокируется внутренними системными слабостями (W): отсутствием стратегического управления и устаревшей организационной структурой. Стратегия должна быть направлена на использование комбинации SO (Сила-Возможность), а именно — на превращение высокого мастерства в формализованную и масштабируемую услугу, как описано в следующем разделе: Проектирование «идеальной» системы стратегического управления.
Разработка и внедрение оптимальной системы стратегического управления и мероприятий
Проектирование «идеальной» системы стратегического управления
Для устранения системных проблем (недостаток аналитики, зависимость от владельца) необходимо внедрить формализованный процесс стратегического управления и адаптировать организационную структуру.
Оптимальная организационная структура:
Для малого бизнеса оптимальная структура должна быть простой, но адаптивной. Предлагается переход от чисто линейной структуры к функционально-проектной структуре.
| Зона ответственности | Функции (Должность) | Обоснование |
|---|---|---|
| Стратегическое ядро | Владелец/Главный стратег | Освобождение от операционки для фокусировки на анализе, контроле и развитии (внедрение стратегического мышления). |
| Операционная деятельность | Мастера-портные | Выполнение заказов. |
| Маркетинг и продажи | Администратор / Менеджер по работе с клиентами | Новая функция: ответственный за анализ рынка, ведение соцсетей, разработку акций. Устранение слабости «отсутствие маркетинга». |
| Проектное управление | Временная команда | Создается для реализации крупных, нерегулярных проектов (например, разработка новой коллекции или ребрендинг). Повышает адаптивность. |
Регламент стратегического планирования:
Для преодоления проблемы нерегулярной инициации процесса, предлагается внедрение следующего цикла:
- Ежеквартальный тактический анализ: Обзор KPI, анализ конкурентов, краткосрочное планирование (3 месяца).
- Годовой стратегический пересмотр: Полноценный PESTEL/SWOT-анализ, пересмотр Миссии/Видения, корректировка долгосрочных целей (3-5 лет).
- Внедрение системы KPI: Цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными по времени) и охватывать не только финансовые, но и маркетинговые показатели.
Разработка ключевых стратегических мероприятий (на примере маркетинговой стратегии)
Исходя из SWOT-анализа, ателье должно использовать стратегию дифференциации, опираясь на свое ключевое преимущество — идеальную подгонку и высокое качество пошива.
Общая Конкурентная Стратегия: Фокусированная Дифференциация (ориентация на узкий сегмент клиентов, готовых платить за эксклюзивность и идеальное качество, например, клиенты локальных премиум-брендов и женщины с нестандартной фигурой).
Ключевые Стратегические Мероприятия:
| Направление | Мероприятие | Ожидаемый результат и KPI |
|---|---|---|
| Маркетинг и Продажи | Партнерство с локальными брендами: Предложение услуг по подгонке для клиентов местных дизайнеров, которые не имеют собственных цехов. Создание уникального торгового предложения (УТП) на основе факта: «Идеальная посадка для 50%+ женщин». | KPI: Увеличение коэффициента привлечения клиентов (CR) на 15%. Увеличение показателя ROMI (Возврат на инвестиции в маркетинг). |
| HR и Операционная деятельность | Программа лояльности мастеров: Введение премирования за качество и скорость. Обучение мастеров новым технологиям. | KPI: Снижение себестоимости работ за счет оптимизации (на 5%). Повышение качества (снижение количества рекламаций до 1%). |
| Финансы и Управление | Внедрение CRM-системы и автоматизированного учета заказов. | KPI: Сокращение административных расходов на 10%. Повышение точности прогнозирования спроса. |
Эти мероприятия нацелены на использование рыночного роста (110%+) путем превращения внутренней компетенции (качества пошива) в формализованное конкурентное преимущество.
Оценка экономической эффективности предложенных стратегических мероприятий
Методология расчета эффективности
Оценка эффективности стратегических мероприятий должна строиться на умении адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и оптимально использовать ресурсы компании. Для количественного обоснования предложений будут использованы два ключевых показателя: Возврат на маркетинговые инвестиции (ROMI) и расчет экономического эффекта (ΔP).
1. Расчет Возврата на Маркетинговые Инвестиции (ROMI)
ROMI показывает, насколько эффективными были вложенные средства в маркетинговые кампании (например, затраты на партнерство, онлайн-рекламу).
Базовая формула расчета ROMI:
ROMI = (Доход от маркетинга - Расходы на маркетинг) / Расходы на маркетинг * 100%
Где:
- Доход от маркетинга — дополнительная выручка, полученная в результате проведения мероприятия.
- Расходы на маркетинг — прямые затраты на реализацию мероприятия.
2. Расчет экономического эффекта (Прирост прибыли, ΔP)
Экономический эффект (E) от внедрения стратегического мероприятия оценивается через прирост прибыли (ΔP), который рассчитывается как разница между новой и старой прибылью.
E = ΔP = P_новая - P_старая
Прибыль (P) рассчитывается как:
P = V * (Ц - С) - РУ
Где:
- V — Объем продаж (в штуках или услугах).
- Ц — Цена за единицу услуги.
- С — Себестоимость единицы услуги.
- РУ — Постоянные расходы (Аренда, административные).
Расчет прогнозных финансово-экономических показателей и эффекта
Предположим, что ателье «Идеальный Шов» инвестирует в маркетинговую стратегию (партнерство с локальными брендами и онлайн-продвижение) 200 тыс. руб. в год.
Исходные данные (Базисный период):
- Pстарая = 400 тыс. руб.
- Выручка = 3 600 тыс. руб.
- Количество услуг (V) = 600 шт. (средняя цена 6 000 руб.)
Прогнозный расчет на плановый период:
Ожидается, что за счет внедрения целевого маркетинга, основанного на УТП «идеальная подгонка», и партнерства, объем продаж (V) увеличится на 15%, а также произойдет незначительный рост средней цены (Ц) на 5% (за счет притока более платежеспособной аудитории).
| Показатель | Базисный период | Прогнозный период |
|---|---|---|
| Объем услуг (V) | 600 шт. | 600 * 1,15 = 690 шт. |
| Средняя цена (Ц) | 6 000 руб. | 6 000 * 1,05 = 6 300 руб. |
| Общая Выручка (V · Ц) | 3 600 тыс. руб. | 690 * 6 300 / 1000 = 4 347 тыс. руб. |
| Себестоимость (С) (Прогнозный рост на 15%) | 2 400 тыс. руб. | 2 400 * 1,15 = 2 760 тыс. руб. |
| Дополнительные маркетинговые расходы (МРнов) | 0 тыс. руб. | 200 тыс. руб. |
| Коммерческие и управленческие расходы (РУ) | 800 тыс. руб. | 800 + 200 (МР) = 1 000 тыс. руб. |
| Прибыль (Pновая) | 400 тыс. руб. | 4 347 — 2 760 — 1 000 = 587 тыс. руб. |
Расчет экономического эффекта (ΔP):
Экономический эффект от внедрения стратегии:
ΔP = P_новая - P_старая = 587 - 400 = 187 тыс. руб.
Вывод: Ожидаемый прирост прибыли составляет 187 тыс. руб. в год.
Расчет ROMI (для вложенных 200 тыс. руб.):
Для расчета ROMI необходимо определить Доход от маркетинга. Дополнительный доход, полученный за счет увеличения продаж, составляет: 4 347 — 3 600 = 747 тыс. руб.
Так как маркетинговые расходы в 200 тыс. руб. были прямым драйвером прироста дохода, мы используем эту сумму.
ROMI = (747 - 200) / 200 * 100% = 547 / 200 * 100% = 273,5%
Обоснование финансовой устойчивости: Показатель ROMI в 273,5% означает, что каждый рубль, вложенный в стратегический маркетинг, приносит 2,74 рубля чистого дохода. Это свидетельствует о высокой эффективности предложенных мероприятий и обеспечивает быструю окупаемость инвестиций (менее 1 года), что критически важно для малого бизнеса. Внедрение системы стратегического управления является не расходом, а высокодоходной инвестицией.
Заключение
Проведенное исследование подтверждает, что совершенствование системы стратегического управления является критически важным условием для малого предприятия сферы услуг, особенно в текущих условиях резкого роста отраслевого спроса. Выводы работы демонстрируют, что даже небольшие, сфокусированные изменения в структуре и подходе к планированию могут принести значительные финансовые результаты.
Основные выводы и результаты:
- Теоретические основы: Была раскрыта сущность стратегического управления, его цикличность и ключевые элементы. Определены особенности малого бизнеса, где ключевыми системными проблемами являются недостаток управленческих компетенций (66% владельцев нуждаются в обучении) и подмена стратегии краткосрочными целями.
- Анализ потенциала: Комплексный анализ внешней среды (PESTEL, 5 сил Портера) выявил благоприятную конъюнктуру: рост реальных доходов населения (7,3% в 2024 г.) и двукратный рост спроса на услуги ателье. Ключевое конкурентное преимущество ателье «Идеальный Шов» заключается в способности обеспечить индивидуальную подгонку, которая является критически важной для более 50% целевой аудитории.
- Системное совершенствование: Для устранения проблемы линейной структуры и нерегулярности стратегического планирования предложена функционально-проектная организационная структура и регламент ежеквартального тактического и годового стратегического анализа.
- Разработка стратегии: Определена стратегия фокусированной дифференциации. Ключевое мероприятие — внедрение маркетинговой стратегии партнерства с локальными брендами, направленной на использование УТП «идеальная посадка».
- Оценка эффективности: Проведен строгий количественный расчет эффективности. Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составляет прирост прибыли в размере 187 тыс. руб. в год. Расчет Возврата на Маркетинговые Инвестиции (ROMI) показал высокую рентабельность — 273,5%, что полностью обосновывает инвестиции и подтверждает финансовую устойчивость предложенных решений.
Таким образом, цель исследования достигнута, задачи решены. Внедрение формализованной системы стратегического управления и ориентация на использование уникального конкурентного преимущества позволяет малому предприятию сферы услуг трансформировать рыночные возможности в долгосрочный экономический рост.
Список использованной литературы
- Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 496 с.
- Басовский, Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. Москва: Инфра-М, 2007. 224 с.
- Большаков, С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие. Москва: ФБК-Пресс, 2009. 365 с.
- Дорофеев, В. Д., Шмелева А. Н. Менеджмент. Москва: Инфра-М, 2008. 440 с.
- Друкер, П., Макьярелло Дж. Менеджмент / пер. с англ. Москва: Вильямс, 2010. 699 с.
- Ефименко, А. З. Маркетинговый анализ. Москва: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008. 288 с.
- Латфуллин, Г. Р., Райченко А. В. Теория организации. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 395 с.
- Липсиц, И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. Москва: ГУВШЭ, 2006. 352 с.
- Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Москва: Высшее образование, 2007. 390 с.
- Маккей, К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля. Москва: Гревцов, 2009. 384 с.
- Маркова, В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Москва: Инфра-М, 2007. 288 с.
- Концептуальные основы стратегического управления развитием бизнес-структур в сфере услуг [Электронный ресурс]. URL: m-economy.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Повышение эффективности стратегического управления малым предприятием с учетом различных форм государственной поддержки бизнеса [Электронный ресурс]. URL: 1economic.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Аналоуи Ф., Карами А. [Электронный ресурс]. URL: alleng.me (дата обращения: 24.10.2025).
- Стратегия для малого бизнеса — Процессный подход к управлению организациями [Электронный ресурс]. URL: plansys.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России [Электронный ресурс]. URL: skillbox.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- PESTLE-анализ: руководство к действию (+ шаблон) [Электронный ресурс]. URL: pritula.academy (дата обращения: 24.10.2025).
- Эффективности маркетинга: оценка, показатели, формулы [Электронный ресурс]. URL: teamly.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Анализ рынка ателье по пошиву и ремонту одежды в России — демоверсия о [Электронный ресурс]. URL: businesstat.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Показатели маркетинговой эффективности: формулы расчета, метрики [Электронный ресурс]. URL: teamly.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- 4 главных проблемы стратегического управления организации [Электронный ресурс]. URL: strategium.space (дата обращения: 24.10.2025).
- Выбор оптимальной организационной структуры малого предприятия [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- МЕТОДОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ PESTEL-АНАЛИЗА [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Расчет эффективности маркетинговых кампаний: анализ, пути решения, прогноз [Электронный ресурс]. URL: hse.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ [Электронный ресурс]. URL: osu.ru (дата обращения: 24.10.2025).
- Система стратегического управления: основные понятия [Электронный ресурс]. URL: Strategium.Space (дата обращения: 24.10.2025).