Теоретические основы системы стратегического управления организацией и разработка рекомендаций по ее оптимизации (на примере ЗАО «Профи»)

Введение

Успешное функционирование предприятия в условиях динамично меняющейся рыночной среды и глобальной конкуренции невозможно без внедрения и эффективного функционирования системы стратегического управления. Постоянная изменчивость макроэкономических и технологических факторов, характерная для современного российского рынка, требует от организаций не просто тактического реагирования, но и формирования долгосрочной, гибкой стратегии развития.

Актуальность темы обусловлена тем, что в российской практике многие компании, особенно в сегменте среднего бизнеса, сталкиваются с дилеммой: либо придерживаться устаревших, инертных методов управления, либо адаптировать передовые концепции стратегического менеджмента, учитывая при этом национальную специфику, в том числе острую проблему дефицита квалифицированных кадров. Необходимость количественного, обоснованного анализа стратегического потенциала предприятия, выходящего за рамки описательных методик, является критически важной для принятия эффективных управленческих решений, поскольку позволяет точно измерить риски и возможности.

Целью настоящей работы является комплексное исследование теоретических основ системы стратегического управления организацией и разработка конкретных, обоснованных рекомендаций по ее оптимизации на примере ЗАО «Профи» с использованием современных методик стратегического анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, цели и эволюцию концепций стратегического управления.
2. Проанализировать ключевые методологии стратегического анализа внутренней и внешней среды (PEST, Портер, Маккинси «7С», взвешенный SWOT).
3. Определить специфику интеграции стратегического управления персоналом (СУП) в общую стратегию организации, учитывая актуальные вызовы российского рынка труда.
4. Провести комплексный стратегический анализ ЗАО «Профи», включая расчет интегральных оценок стратегического потенциала (EFAS/IFAS).
5. Разработать конкретные стратегические рекомендации для ЗАО «Профи», сфокусированные на решении ключевых выявленных проблем и оптимизации СУП через цифровизацию.

Объектом исследования выступает система стратегического управления организации. Предметом исследования являются процессы формирования, анализа и реализации стратегии на примере ЗАО «Профи».

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные труды классиков стратегического менеджмента (И. Ансофф, М. Портер, А. Чандлер), работы ведущих отечественных ученых (О. С. Виханский, Ю. Н. Лапыгин), а также современные научные статьи и аналитические обзоры, посвященные проблемам стратегического управления в российских условиях.

Работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение. Первая глава посвящена теоретическим основам и эволюции концепций, вторая — методологии стратегического анализа, третья — практическому анализу ЗАО «Профи» и разработке рекомендаций.

Глава 1. Концептуальные основы и эволюция системы стратегического управления

Сущность, цели и принципы стратегического управления в современной организации

Процесс стратегического управления возник как ответ бизнеса на нарастающую турбулентность внешней среды в середине XX века. Если классическое планирование фокусировалось на оптимизации текущих операций, то стратегическое управление сфокусировано на обеспечении долгосрочной жизнеспособности и конкурентоспособности. Этим и объясняется его критическое значение в условиях современного рынка.

Один из ведущих отечественных теоретиков, **О. С. Виханский**, предлагает системное определение:

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Из этого определения следует, что стратегическое управление является не просто набором планов, а целой системой, основанной на принципах гибкости, ориентации на потребителя и мобилизации человеческого потенциала. Ключевой фигурой в развитии концепции стратегического управления является **Игорь Ансофф**, который определяет его как совокупность стратегического планирования, планирования возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Основные цели стратегического управления:

1. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности и выживания организации.
2. Достижение миссии и видения организации.
3. Оптимальное распределение ограниченных ресурсов между стратегическими направлениями.
4. Создание системы раннего реагирования на внешние угрозы и использование открывающихся возможностей.

Система стратегического управления, согласно И. Ансоффу, базируется на пяти взаимосвязанных компонентах, которые обеспечивают ее функционирование: квалификация управляющих, общественный климат (корпоративная культура), структура власти, методы работы и организационная структура, а также умение общеуправленческого персонала вести организационную работу. Таким образом, стратегическое управление носит комплексный, системный характер.

Эволюция теоретических концепций: от Гарвардской школы до моделей стратегического роста

Теоретические основы стратегического управления закладывались в 1960-е годы и прошли несколько этапов развития. Начальный этап связан с пионерными работами ученых **Гарвардской школы бизнеса**, которые заложили основу для так называемой «Школы проектирования».

1. Концепция «Стратегия и структура» (А. Чандлер, 1962 г.)

Альфред Чандлер установил фундаментальную взаимосвязь: «Структура следует за стратегией». Он показал, что неэффективность многих крупных компаний объясняется несоответствием их организационной структуры их стратегическим целям. Это означало радикальный сдвиг в мышлении: сначала необходимо определить, что компания хочет достичь (стратегия), а уже потом выстраивать оптимальную организационную структуру для достижения этой цели.

2. Концепция SWOT-анализа (К. Эндрюс и Гарвардская группа)

Кеннет Эндрюс и его коллеги формализовали процесс разработки стратегии, который основывался на процедуре **SWOT-анализа**. Согласно этой модели, стратегия рассматривалась как точка пересечения двух ключевых факторов:

• Внешней среды (ОПЕ — возможности и угрозы).
• Внутреннего потенциала (СВС — сильные и слабые стороны).

Этот подход, являясь ядром Школы проектирования, предполагает рациональный, осознанный выбор стратегии, которая максимально использует сильные стороны для реализации возможностей и минимизирует риски, связанные со слабостями и угрозами. Однако, если компания не имеет механизмов для трансформации стратегического анализа в конкретные действия, даже самый детальный SWOT-анализ останется лишь декларацией.

3. Модель стратегического роста И. Ансоффа (Матрица «Товар–Рынок»)

Если Гарвардская школа фокусировалась на согласовании стратегии и структуры, то Игорь Ансофф предложил конкретный инструмент для выбора стратегии роста — **Матрицу «Товар–Рынок»** (Матрица Ансоффа). Концепция корпоративной стратегии Ансоффа была нацелена на поддержку процессов корпоративной экспансии и диверсификации.

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегические альтернативы, служащие основой для формирования деловой стратегии:

Стратегическая альтернатива	Продукт	Рынок	Описание
Проникновение на рынок	Существующий	Существующий	Увеличение доли рынка для текущих продуктов на существующих рынках (например, агрессивный маркетинг).
Развитие продукта	Новый	Существующий	Разработка новых продуктов для существующих клиентов (например, обновление модельного ряда).
Развитие рынка	Существующий	Новый	Выход с существующими продуктами на новые географические рынки или новые сегменты.
Диверсификация	Новый	Новый	Выход с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованная стратегия).

Эти модели демонстрируют эволюцию стратегического мышления: от понимания необходимости соответствия структуры и стратегии (Чандлер) к рациональному анализу среды (Эндрюс) и, наконец, к разработке конкретных векторов роста (Ансофф).

Стратегическое управление персоналом как ключевой компонент общей стратегии

В современных условиях, как подчеркивает О. С. Виханский, стратегическое управление опирается на **человеческий потенциал**. Это делает стратегическое управление персоналом (СУП) неотъемлемой частью общей стратегии организации, а не просто вспомогательной функцией.

Стратегическое управление персоналом (СУП) — это формирование модели поведения компании в области персонала в долгосрочной перспективе, направленное на создание конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом изменений во внешней и внутренней среде.

СУП тесно связан с **кадровой стратегией**, которая определяет приоритетные цели и комплекс организационных решений, реализация которых позволяет достичь общих стратегических целей организации (Макарова Л. В.). Если общая стратегия, например, сфокусирована на инновационном прорыве (стратегия развития продукта по Ансоффу), то кадровая стратегия должна быть направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных R&D-специалистов.

Кадровая политика, в свою очередь, является набором инструкций и правил, обеспечивающих реализацию кадровой стратегии.

Ключевые задачи СУП в стратегическом контексте:

1. Соответствие компетенций: Обеспечение того, чтобы текущий и будущий кадровый состав обладал навыками, необходимыми для реализации выбранной стратегии.
2. Формирование культуры: Развитие корпоративной культуры, которая поддерживает стратегические изменения и мотивирует персонал.
3. Управление текучестью: Создание эффективных механизмов удержания ключевых сотрудников, поскольку наличие качественных человеческих ресурсов является одним из ключевых факторов, определяющих конкурентоспособность.

Интеграция СУП в общую стратегию позволяет трансформировать службы управления человеческими ресурсами из бюрократических структур, занимающихся учетом, в **маркетинговые структуры**, активно работающие на рынке труда и формирующие внутренние условия для достижения стратегического преимущества. Если этого не происходит, то как может компания рассчитывать на инновационный рост, не имея возможности удержать своих лучших специалистов?

Глава 2. Методология стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

Стратегический анализ является мостом между формулировкой миссии и выбором конкретной стратегии. Он представляет собой процесс обработки информации о внутренней и внешней среде компании, направленный на разработку эффективной стратегии развития и управления предприятием (Тимофеева М. Н., Ферару Г. С.).

Анализ макроокружения: PEST-анализ и его количественная оценка

Макроокружение (или дальнее окружение) включает факторы, на которые организация не может повлиять, но которые могут кардинально изменить правила игры на рынке. Одним из основных методов анализа макроокружения является **PEST-анализ**, который оценивает влияние четырех ключевых групп факторов: Политических (P), Экономических (E), Социальных (S) и Технологических (T).

Для повышения объективности и научной строгости PEST-анализа, вместо простого описания тенденций, применяется **количественная оценка факторов**. Это позволяет ранжировать факторы по степени их критической важности для организации.

Методология количественного PEST-анализа:

Каждому выявленному фактору (например, «Повышение НДС», «Дефицит ИТ-специалистов», «Внедрение новых государственных стандартов») экспертно присваиваются баллы по двум параметрам:

1. Сила воздействия фактора на компанию (Рейтинг, R_i): от 1 (слабое) до 5 (критически сильное).
2. Вероятность изменения фактора (Вес, W_i): от 1 (низкая) до 5 (почти неизбежная).

Итоговая взвешенная оценка фактора (I_i) определяется как произведение этих параметров:

I₂ = R₂ × W₂

Например, если «Политическая нестабильность» имеет силу воздействия 5 и вероятность изменения 4, ее итоговая оценка составит 20. Этот подход обеспечивает структурированный и проактивный взгляд на внешнюю среду, позволяя не только определить угрозы и возможности, но и оценить их критичность. Результаты PEST-анализа напрямую используются для заполнения квадрантов угроз и возможностей в SWOT-анализе.

Анализ конкурентной среды (Модель пяти сил Портера) и внутренней среды (Модель Маккинси «7С»)

После оценки макроокружения необходимо перейти к анализу микроокружения (конкурентной среды) и внутренней среды.

1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Модель Майкла Портера позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции. Прибыльность компании определяется не только прямыми конкурентами, но и пятью силами:

1. Конкуренция между существующими продавцами: Интенсивность борьбы за долю рынка.
2. Угроза товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность.
3. Угроза новых конкурентов: Барьеры входа в отрасль (капитал, регулирование, патенты).
4. Способность поставщиков диктовать условия (Власть поставщиков): Зависимость компании от поставщиков ресурсов, уникальность их товаров.
5. Способность потребителей диктовать условия (Власть потребителей): Возможность потребителей добиваться снижения цен или повышения качества.

Анализ этих пяти сил дает четкое представление о потенциале прибыльности отрасли и помогает определить, какие конкурентные преимущества необходимо создать (например, снижение власти поставщиков через вертикальную интеграцию).

2. Модель Маккинси «7С» (Внутренняя среда)

Для оценки внутреннего потенциала организации, ее сильных и слабых сторон, используется Модель Маккинси «7С». Она подчеркивает, что организация — это сложная, взаимосвязанная система, где стратегическая эффективность зависит от гармонии семи элементов, разделенных на жесткие и мягкие:

Жесткие элементы (Hard S)	Мягкие элементы (Soft S)
Strategy (Стратегия)	Shared Values (Совместные ценности / Корпоративная культура)
Structure (Структура)	Skills (Сумма навыков / Ключевые компетенции)
System (Система / Процессы)	Staff (Состав работников / Персонал)
	Style (Стиль управления)

Оценка внутренней среды по этой модели позволяет выявить конкретные слабые места (например, устаревшая структура — Structure, или неадекватный уровень компетенций персонала — Skills), которые необходимо устранить для реализации внешних возможностей.

Количественный (взвешенный) SWOT-анализ: Расчет интегральных оценок стратегического потенциала

SWOT-анализ является обобщающим методом, который интегрирует результаты анализа внутренней среды (Сильные и Слабые стороны) и внешней среды (Возможности и Угрозы). Для перехода от описательного SWOT к академически строгому, обоснованному анализу используется **количественная (взвешенная) методика (SWOT-8)**.

Количественный SWOT-анализ позволяет рассчитать две интегральные оценки:

1. EFAS (External Factors Analysis Summary): Общая привлекательность внешней среды.
2. IFAS (Internal Factors Analysis Summary): Общая сила внутренней среды.

Алгоритм расчета взвешенной оценки:

Для каждого фактора (S, W, O, T) экспертным путем устанавливаются:

1. Вес (W): Отражает степень важности фактора для успеха компании в отрасли. Сумма весов всех факторов в одной группе (O+T или S+W) должна равняться 1,0.
2. Рейтинг (R): Отражает реакцию компании на фактор (для O и T) или степень выраженности фактора (для S и W), обычно от 1 до 5.

Взвешенная оценка (W.R.) рассчитывается по формуле:

W.R. = W × R

Сумма взвешенных оценок по Возможностям (O) и Угрозам (T) дает показатель **EFAS**, а сумма по Сильным (S) и Слабым (W) сторонам дает показатель **IFAS**. Достигается ли при этом максимальная объективность, или экспертная оценка все равно остается субъективной?

Расчет EFAS (Пример):

Внешний фактор (O/T)	Вес (W) (ΣW=1,0)	Рейтинг (R) (1-5)	Взвешенная оценка (W.R.)
O1. Рост спроса на цифровые услуги	0.35	5	1.75
T1. Усиление конкуренции	0.40	2	0.80
T2. Дефицит кадров	0.25	4	1.00
Итого EFAS (O+T)	1.00		3.55

Интерпретация EFAS: Интегральная оценка EFAS выше 2.5–3.0 свидетельствует о высокой привлекательности внешней среды, несмотря на наличие угроз.

Расчет IFAS (Пример):

Внутренний фактор (S/W)	Вес (W) (ΣW=1,0)	Рейтинг (R) (1-5)	Взвешенная оценка (W.R.)
S1. Высокое качество продукции	0.40	5	2.00
W1. Высокая текучесть персонала	0.35	1	0.35
W2. Устаревшее оборудование	0.25	2	0.50
Итого IFAS (S+W)	1.00		2.85

Интерпретация IFAS: Интегральная оценка IFAS выше 2.5 свидетельствует о средней или высокой внутренней силе. Чем выше обе оценки, тем более сильные стратегические позиции занимает организация. Этот количественный подход обеспечивает обоснованную базу для перехода к разработке стратегии.

Глава 3. Анализ стратегического потенциала ЗАО «Профи» и разработка рекомендаций по оптимизации

Общая характеристика ЗАО «Профи» и анализ его текущей организационной структуры

ЗАО «Профи» (наименование условно) является предприятием, работающим в сфере высокотехнологичных услуг/производства (допустим, в области специализированного машиностроения/разработки ПО).

Миссия компании: Обеспечение клиентов инновационными, надежными и экономически эффективными решениями, способствующими их устойчивому развитию.

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Профи» (за 3 года, условные данные):

Показатель	Год 1 (2022)	Год 2 (2023)	Год 3 (2024)	Динамика (2022-2024)
Выручка (млн руб.)	1200	1450	1600	Рост на 33.3%
Чистая прибыль (млн руб.)	90	110	95	Снижение в Год 3
Рентабельность продаж (%)	7.5	7.6	5.9	Снижение
Текучесть кадров (%)	15	22	28	Значительный рост

Анализ показывает, что, несмотря на устойчивый рост выручки, в 2024 году произошло критическое снижение рентабельности и чистой прибыли. Это указывает на рост операционных расходов или неэффективность управления затратами, а также на явную проблему в сфере управления персоналом, о чем свидетельствует резкий рост текучести кадров. Снижение рентабельности в условиях роста выручки является прямым следствием кадровой дестабилизации.

Анализ организационной структуры (по А. Чандлеру):

ЗАО «Профи» использует функциональную организационную структуру, где управление разделено по ключевым областям (производство, маркетинг, финансы). В соответствии с концепцией А. Чандлера («Структура следует за стратегией»), такая структура оптимальна для стратегии концентрации или проникновения на рынок, но становится неэффективной при переходе к стратегиям диверсификации или развития продукта, требующих межфункциональной координации и гибкости. Если ЗАО «Профи» планирует рост через развитие новых продуктов или рынков, существующая структура может стать стратегическим «тормозом».

Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Профи»

На основе проведенного анализа макро- и микроокружения (PEST, Портер) и внутренней среды (7С) были выявлены ключевые стратегические факторы для ЗАО «Профи».

Количественный анализ внешней среды (EFAS)

Возможности (O) и Угрозы (T)	Вес (W)	Рейтинг (R)	Взвешенная оценка (W.R.)
O1. Государственная поддержка высокотехнологичных производств	0.15	4	0.60
O2. Рост спроса на цифровые решения в отрасли	0.25	5	1.25
T1. Дефицит квалифицированных инженерно-технических кадров	0.30	4	1.20
T2. Усиление ценовой конкуренции со стороны азиатских компаний	0.15	3	0.45
T3. Неопределенность законодательства в области ИТ-регулирования	0.15	2	0.30
Итого EFAS	1.00		3.80

Вывод по EFAS: Интегральная оценка EFAS = 3.80 (значительно выше пороговых 2.5). Это свидетельствует о высокой привлекательности внешней среды и наличии значительных возможностей (O2), которые, однако, уравновешиваются критической угрозой дефицита кадров (T1). Стратегия должна быть ориентирована на максимально быстрое использование возможностей.

Количественный анализ внутренней среды (IFAS)

Сильные (S) и Слабые (W) стороны	Вес (W)	Рейтинг (R)	Взвешенная оценка (W.R.)
S1. Наличие уникальных патентов и технологий	0.35	5	1.75
S2. Высокая лояльность долгосрочных клиентов (5+ лет)	0.20	4	0.80
W1. Высокий уровень текучести кадров (28% в 2024 г.)	0.30	1	0.30
W2. Недостаточная автоматизация HR- и операционных процессов	0.15	2	0.30
Итого IFAS	1.00		3.15

Вывод по IFAS: Интегральная оценка IFAS = 3.15 (выше пороговых 2.5). Предприятие обладает существенной внутренней силой, основанной на технологическом превосходстве (S1). Однако критически низкий рейтинг слабой стороны W1 (текучесть кадров) при высоком весе (0.30) является главным дестабилизирующим фактором, который ведет к снижению рентабельности. Общее стратегическое положение: ЗАО «Профи» находится в сильной позиции (EFAS 3.80, IFAS 3.15), но стратегическая реализация под угрозой из-за внутренней слабости (текучесть/неавтоматизированность) и внешней угрозы (дефицит кадров).

Специфика стратегических вызовов ЗАО «Профи» в контексте современного российского рынка труда

Выявленная в анализе IFAS (слабость W1) и EFAS (угроза T1) проблема кадров является ключевым стратегическим вызовом для ЗАО «Профи» и отражает общую тенденцию в российской экономике 2024-2025 гг.

Кризис кадров в России (2024 г.):

Согласно аналитическим данным, уровень текучести кадров в **44%** российских компаний составляет **20–30%**, а в **20%** компаний — **30–50%**. Показатель ЗАО «Профи» (28%) попадает в критически опасный диапазон. Высокая текучесть приводит к:

1. Росту операционных затрат: На поиск, адаптацию и обучение новых сотрудников.
2. Снижению качества продукции/услуг: Из-за недостатка квалифицированного персонала и необходимости срочной замены.
3. Потере уникальных компетенций: Уход ключевых специалистов (S1) ставит под угрозу технологическое преимущество.

В условиях, когда стратегические возможности (O2 — рост спроса на цифровые решения) требуют максимальной концентрации квалифицированных ресурсов, кадровая проблема ЗАО «Профи» становится не операционной, а **стратегической** проблемой. Решения по оптимизации должны быть направлены на укрепление СУП и удержание персонала.

Разработка стратегических рекомендаций на основе перекрестного анализа SWOT (Матрица возможностей)

Перекрестный анализ SWOT позволяет разработать конкретные стратегические инициативы, согласуя внутренний потенциал с внешней средой.

Квадрант	Стратегическая инициатива	Цель
SO (Сила-Возможность)	Стратегия «Агрессивного роста»	Использование уникальных технологий (S1) и лояльности клиентов (S2) для захвата доли рынка, растущего за счет спроса на цифровые решения (O2).
WO (Слабость-Возможность)	Стратегия «Преодоления»	Использование возможностей (O1, O2) для привлечения инвестиций, направленных на автоматизацию процессов (W2) и повышение привлекательности компании как работодателя.
ST (Сила-Угроза)	Стратегия «Защиты»	Использование уникальных патентов (S1) для защиты от ценовой конкуренции (T2) и создания корпоративного учебного центра для борьбы с дефицитом кадров (T1).
WT (Слабость-Угроза)	Стратегия «Минимизации рисков»	Немедленное снижение текучести (W1) и повышение автоматизации (W2), чтобы минимизировать влияние дефицита кадров (T1) на операционную деятельность.

Оптимизация системы стратегического управления, сфокусированная на интеграции СУП и цифровизации

Ключевые рекомендации для оптимизации системы стратегического управления ЗАО «Профи» должны быть сфокусированы на ликвидации критической внутренней слабости (W1) и усилении способностей СУП, чтобы обеспечить реализацию стратегии «Агрессивного роста» (SO).

1. Развитие способностей сотрудников службы управления персоналом

Оптимизация стратегического управления должна включать развитие способностей сотрудников службы управления персоналом и инвестирование в их обучение. СУП должно перейти от реактивного к проактивному, маркетинговому подходу.

Рекомендация: Внедрение программы обучения HR-специалистов по направлениям **«HR-аналитика»** и **«Стратегическое планирование человеческих ресурсов»**.

• Ожидаемый эффект: Служба персонала сможет прогнозировать кадровые потребности и анализировать причины текучести с помощью данных, превращая HR-данные в стратегические решения, что критически важно для эффективного использования человеческого потенциала.

2. Интеграция Искусственного Интеллекта и автоматизация HR-процессов

В условиях дефицита кадров и необходимости снижения операционных затрат, цифровая трансформация СУП становится императивом.

Рекомендация: Внедрение технологий **Искусственного Интеллекта (ИИ)** и автоматизации в рутинные HR-процессы (W2).

Область применения	Конкретная мера	Ожидаемый стратегический эффект
Рекрутинг	Использование чат-ботов и ИИ для первичного скрининга резюме и ответов на стандартные вопросы.	Снижение времени закрытия вакансий на 20%, высвобождение времени рекрутеров для работы с ключевыми, дефицитными специалистами.
Адаптация (Onboarding)	Автоматизированные системы обучения и контроля адаптации новых сотрудников.	Снижение доли увольнений в период испытательного срока (до 5%), что напрямую снижает текучесть кадров (W1).
Аналитика и Удержание	Внедрение систем прогнозирования увольнений (Predictive Analytics) на основе данных о производительности и вовлеченности.	Позволяет руководителям оперативно вмешиваться, работать с психологическим благополучием сотрудников и предлагать индивидуальные программы удержания до того, как сотрудник примет решение об уходе.

Ожидаемый эффект от цифровизации: Снижение общего уровня текучести кадров в ЗАО «Профи» с 28% до целевых 15-18% в течение 18 месяцев. Это приведет к росту чистой прибыли за счет сокращения затрат на рекрутинг и повышения операционной эффективности.

3. Переход к проектно-ориентированной структуре управления

Для реализации стратегии развития продукта (O2), функциональную структуру следует дополнить элементами матричной или проектно-ориентированной.

Рекомендация: Создание временных **межфункциональных проектных команд** для реализации новых цифровых решений (O2). Выявленная на ранних этапах неэффективность функциональной структуры при экспансии будет преодолена.

• Ожидаемый эффект: Увеличение гибкости организации, повышение скорости разработки новых продуктов, что соответствует концепции Чандлера о соответствии структуры и стратегии.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило системный, многоаспектный характер стратегического управления, которое, согласно Виханскому и Ансоффу, является неотъемлемым условием долгосрочной конкурентоспособности организации. Теоретический анализ показал эволюцию концепций от Гарвардской школы (согласование стратегии и структуры) до современных моделей роста (матрица Ансоффа) и подчеркнул критическую важность интеграции стратегического управления персоналом (СУП) в общую стратегию.

Применение методологии количественного стратегического анализа на примере ЗАО «Профи» позволило перейти от описательных выводов к строго обоснованной оценке:

• Внешняя среда (EFAS = 3.80) является высоко привлекательной, предоставляя значительные возможности для роста, особенно в области цифровизации.
• Внутренняя среда (IFAS = 3.15) обладает существенной силой (уникальные технологии), но эта сила находится под угрозой из-за критической внутренней слабости — высокой текучести кадров (28%) и недостаточной автоматизации.

Ключевым стратегическим вызовом для ЗАО «Профи» является решение кадровой проблемы, которая в контексте общероссийского дефицита квалифицированных специалистов (Угроза T1) может полностью нивелировать преимущества компании. Если не предпринять решительных мер по удержанию персонала, рост выручки не будет конвертирован в чистую прибыль.

Разработанные рекомендации направлены на устранение этой слабости и включают:

1. Оптимизацию СУП через обучение персонала HR-аналитике.
2. Цифровую трансформацию HR-процессов путем внедрения технологий ИИ и автоматизации для прогнозирования увольнений и снижения текучести.
3. Структурные изменения в виде перехода к проектно-ориентированному управлению для эффективной реализации стратегии развития продукта.

Реализация данных рекомендаций позволит ЗАО «Профи» не только снизить критический уровень текучести кадров до 15-18%, но и эффективно использовать свое технологическое превосходство для достижения стратегических целей, обеспечивая устойчивый рост и конкурентное преимущество на долгосрочную перспективу.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Игорь Ансофф: Стратегическое управление. URL: gtmarket.ru/laboratory/basis/5390 (дата обращения: 23.10.2025).
2. Благов Ю. Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 3. С. 17-34.
3. Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии предприятия / Макарова Л. В., Джафаров Н. К. URL: sovman.ru/article/10103 (дата обращения: 23.10.2025).
4. Герчикова И. Н. Менеджмент. Москва: ЮНИТИ, 2001. 501 с.
5. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: Учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования. Москва: Мастерство, 2002. 288 с.
6. Ивановская Л. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления конкурентных преимуществ организации. 2017. URL: guu.ru/files/izdat/vestnik_4_2017.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
7. Кардашов Р. А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Справочно-информационная система «Консультант Плюс». (дата обращения: 23.10.2025).
8. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. Науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнов. Москва: Экономика, 2001. 239 с.
9. Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. URL: cyberleninka.ru/article/n/ishodnye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-i-ih-sovremennaya-otsenka (дата обращения: 23.10.2025).
10. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией: 2-е изд. Москва: Издательство «Журнал управление персоналом», 2005. 288 с.
11. Лапыгин Ю. Н. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Часть 1. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2002. URL: vlsu.ru/science/dspace/handle/123456789/22978 (дата обращения: 23.10.2025).
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1998. 800 с.
13. Особенности стратегического управления персоналом в России / Платашин В. С. URL: cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-personalom-v-rossii (дата обращения: 23.10.2025).
14. ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ: МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА / Тимофеева М. Н., Ферару Г. С. URL: cyberleninka.ru/article/n/otsenka-vneshney-i-vnutrenney-sredy-kompanii-metodologiya-i-praktika (дата обращения: 23.10.2025).
15. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия). Москва: Экономистъ, 2003. 381 с.
16. Стратегия управления персоналом / Магура М. И., Курбатова М. Б., Веснин В. Р., Спивак В. А. 2014. URL: tversu.ru/science/journals/vestnik/articles_pdf/20140212_17.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
17. Теория управления производством: Учебник / Под ред. О.В. Козловой. Москва: Экономика, 1999. 372 с.
18. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. Вопросы и ответы. Москва: Экмос, 2002. 403 с.
19. Хартанович К. В., Краев В. Н. Основы менеджмента. Москва: Академический проект, 2006. 667 с.
20. Шумилова А. В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. 2006. №1/2. С.15-24.