Разработка стратегии предприятия: комплексный анализ сущности, теоретических подходов, методов и практических аспектов в современных условиях

В условиях стремительно меняющегося мирового ландшафта, когда экономические, технологические и социальные факторы постоянно переформатируют рынки, способность компаний к долгосрочному и целенаправленному развитию становится не просто конкурентным преимуществом, но жизненной необходимостью. По данным исследований, компании, активно применяющие стратегическое управление, демонстрируют в среднем на 15-20% более высокую рентабельность и устойчивость по сравнению с теми, кто пренебрегает этим подходом. Эта цифра не просто статистика; она — отражение глобального запроса бизнеса на предсказуемость, адаптируемость и устойчивость в эпоху неопределенности.

Целью настоящей курсовой работы является предоставление глубокого, структурированного и академически обоснованного анализа сущности, теоретических подходов, методов формирования и практических аспектов разработки стратегии предприятия. Мы стремимся не только осветить классические концепции, но и дополнить их современными интерпретациями, уделяя особое внимание специфике российских реалий и передовым инструментам, которые позволяют компаниям не просто выживать, но и процветать.

Задачи работы включают:

• Раскрытие эволюции и сущности стратегического управления, его отличий от оперативного.
• Детальный анализ ключевых теоретических подходов, заложивших фундамент дисциплины, с акцентом на концепции И. Ансоффа, Гарвардской школы бизнеса, А. Чандлера, а также углубленное рассмотрение многомерного подхода Г. Минцберга и «стержневых компетенций» К. Прахалада и Г. Хэмела.
• Систематизацию основных методов и моделей стратегического анализа, таких как PEST, SWOT, модель пяти сил Портера, а также их практическое применение.
• Классификацию различных видов стратегий по уровням управления и базовым направлениям развития.
• Детализацию процесса разработки, внедрения и контроля стратегического плана, включая современные инструменты, такие как «Стратегическая карта» (Balanced ScoreCard) и KPI.
• Выявление специфических проблем стратегического управления российских предприятий и предложение путей их решения, с учетом адаптации к условиям нестабильности.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы обеспечить логическую последовательность изложения материала, начиная с фундаментальных теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями и анализом специфических проблем. Каждая глава призвана максимально раскрыть заявленную тему, предоставляя всесторонний и исчерпывающий материал, ориентированный на академические требования к глубине проработки и структуре курсовой работы, с возможностью расширения до элементов дипломной работы или научного исследования.

Теоретические основы стратегического управления предприятием

Сущность и историческое развитие стратегического управления

В современном мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, предприятиям уже недостаточно просто реагировать на внешние вызовы; им необходим проактивный, системный подход, который позволяет не только адаптироваться, но и формировать свое будущее. Именно таким подходом является стратегическое управление, фундамент долгосрочного успеха.

Стратегическое управление — это системный подход к руководству предприятием, целью которого является долгосрочное развитие и достижение поставленных целей, а также поддержание конкурентоспособности, надежности и устойчивости компании. Оно представляет собой не просто набор планов, а целостный процесс, включающий разработку, принятие и реализацию стратегических решений. Центральным элементом этого процесса является стратегический выбор, основанный на глубоком сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Истоки стратегического менеджмента как управленческой дисциплины можно проследить до середины 1950-х годов. В тот период, когда национальные экономики демонстрировали достаточно предсказуемое развитие и высокие темпы роста товарных рынков, акцент делался на долгосрочное планирование. Компании могли экстраполировать прошлый опыт на будущее, с высокой степенью уверенности прогнозируя свои потребности и возможности.

Однако на рубеже 1960–1970-х годов ситуация кардинально изменилась. Усиление конкуренции, глобализация рынков, а также рост числа кризисных явлений (например, нефтяные шоки 1970-х) сделали невозможным опору исключительно на прошлый опыт. Неопределенность в экономике значительно возросла, требуя от предприятий принципиально новых подходов к управлению. Это обусловило необходимость учета внешних факторов и привело к развитию концепции стратегического планирования, ориентированной на анализ возможных изменений рынка и разработку моделей поведения компаний с учетом прогнозируемых изменений.

В 1970–1980-х годах произошел дальнейший переход к стратегическому менеджменту. Этот этап ознаменовался отказом от простого составления планов в пользу разработки комплексных путей их достижения. Основное внимание стало уделяться не только анализу внешней среды, но и учету сильных сторон организации, благоприятных возможностей, а также компенсации слабых сторон и противодействию внешним угрозам. Это был период, когда стратегическое управление начало восприниматься как интегрированный процесс, связывающий анализ, планирование и реализацию.

В 1990-х годах и далее развивался этап стратегического предпринимательства, характеризующийся проактивным воздействием на внешнюю среду. Компании стали не просто адаптироваться к изменениям, но и активно трансформировать внешнюю среду в благоприятном для себя направлении, создавать новые рынки и формировать потребительские предпочтения.

Таким образом, стратегическое управление принципиально отличается от текущего (оперативного) управления. Если текущее управление исходит из максимизации прибыли в краткосрочной или среднесрочной перспективе и предполагает относительно стабильное внешнее окружение, то стратегическое управление ориентировано на долгосрочное будущее. Оно оперирует категориями человеческого потенциала как основы организации, фокусируется на запросах потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, адекватные воздействию окружающей среды. Это взгляд из будущего в настоящее, где не только фиксируется желаемое состояние, но и вырабатываются конкретные пути его достижения.

В условиях современных сложных и зачастую непредсказуемых экономических реалий, роль и значение стратегического менеджмента значительно возросла. Эффективное стратегическое управление становится ключевым фактором выживания предприятия на рынке и его стабильного развития в любой сфере бизнеса. Единственной подлинной целью бизнеса является создание потребителя, то есть способность организации находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. И именно стратегическое управление позволяет системно подходить к достижению этой цели.

Ключевые понятия: стратегия, миссия, видение, цель

Погружение в мир стратегического управления невозможно без четкого понимания его фундаментальных понятий. Эти термины служат краеугольными камнями, на которых строится вся архитектура стратегического мышления и планирования.

Стратегия – одно из наиболее многогранных и дискуссионных понятий в менеджменте. В своей основе, стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Она не просто описывает, что нужно сделать, но и почему, когда и как. Альфред Дюпон Чандлер в 1962 году определил стратегию как метод определения основных долгосрочных целей компании, программы действий и приоритетных направлений по использованию ресурсов. Гарвардская школа бизнеса в 1965 году расширила это понимание, рассматривая стратегию как метод установления конкурентных целей компании. В сущности, стратегия — это интегрированный план, направленный на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества и достижения долгосрочных целей предприятия.

Миссия – это своего рода «философия» организации, ее raison d’être (смысл существования). Миссия – это определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, основополагающих принципов и норм ведения деятельности, определяющих образ организации в перспективе. Она отвечает на вопросы: «Кто мы?», «Чем мы занимаемся?», «Какова наша ценность для общества и клиентов?». Миссия не должна быть слишком конкретной, чтобы не ограничивать будущие возможности, но и не слишком общей, чтобы сохранять свою направленность.

Видение – это более амбициозное и зачастую эмоционально окрашенное представление о будущем состоянии компании. Если миссия описывает настоящее и основные принципы, то видение рисует идеальную картину того, чем компания хочет стать. Как определил Бенгт Карлоф, «видение» — это картина относительно отдаленного будущего. Оно вдохновляет сотрудников, партнеров и клиентов, задавая вектор устремлений и помогая создать общее понимание того, куда движется организация. Видение должно быть ярким, амбициозным и достижимым, но при этом требовать значительных усилий.

Цель – это конкретизированное, измеримое и ограниченное во времени желаемое состояние, к достижению которого стремится организация. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления. В отличие от широкой миссии и вдохновляющего видения, цели должны быть четкими и однозначными. Принято формулировать цели по принципу SMART:

• Specific (конкретные)
• Measurable (измеримые)
• Achievable (достижимые)
• Relevant (релевантные)
• Time-bound (ограниченные по времени)

Взаимосвязь этих понятий очевидна: миссия определяет общую направленность, видение вдохновляет на движение к идеальному будущему, а стратегия является конкретным планом действий для достижения целей, которые, в свою очередь, служат промежуточными вехами на пути к реализации видения и миссии.

Эволюция теоретических подходов к формированию стратегии

Развитие стратегического менеджмента как научной дисциплины стало результатом интеллектуальных усилий многих выдающихся мыслителей. Каждый из них привнес свое видение, обогатив и углубив понимание стратегии и процесса ее формирования.

Концепции И. Ансоффа – «отца стратегического менеджмента»

Игорь Ансофф (Igor H. Ansoff; 1918–2002), американский математик и экономист российского происхождения, по праву считается пионером и «отцом стратегического менеджмента». Его работы, такие как «Стратегия корпораций» (1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (1976), «Основы стратегического управления» (1979) и «Стратегическое управление» (1979), заложили фундаментальные основы дисциплины.

Ансофф определил содержание стратегического управления как деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации, а также с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением. Он рассматривал стратегическое управление как непрерывный процесс, направленный на обеспечение выживания и развития компании в долгосрочной перспективе.

Ключевые особенности подхода И. Ансоффа:

1. Формализованные цели: В отличие от предшествующих подходов, Ансофф настаивал на необходимости четко сформулированных, измеримых целей, которые могли бы служить основой для планирования и контроля. Это был отход от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых, например, Гарвардской школой.
2. Систематизированный и аналитический подход: Ансофф представил процесс стратегического планирования в виде крайне формализованной блок-схемы, которая могла состоять из множества блоков (до 57), предполагающей подробную разработку списков факторов с весовыми коэффициентами, диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Этот «инженерный уклон» сделал его подход чрезвычайно систематизированным и аналитическим, позволяя декомпозировать сложную задачу формирования стратегии на управляемые этапы.
3. Концепция обратной связи: Одним из важнейших нововведений Ансоффа стало включение механизма обратной связи в процесс стратегического планирования. Это обеспечивало интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации. Обратная связь позволяла оперативно корректировать стратегию в ответ на изменения во внешней или внутренней среде, делая процесс управления более гибким и адаптивным.

В целом, вклад И. Ансоффа заключается в создании первой полноценной, методологически строгой системы стратегического управления, которая стала отправной точкой для дальнейших исследований и разработок в этой области.

Гарвардская школа бизнеса и модель А. Чандлера

Наряду с Игорем Ансоффом, значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли исследователи Гарвардской школы бизнеса и Альфред Дюпон Чандлер-младший.

Гарвардская школа бизнеса (или Гарвардская группа), активно развивавшаяся в 1960-х годах, сосредоточилась на формулировании стратегии как процессе, подчеркивающем взаимосвязь между миссией организации, ее долгосрочными и краткосрочными целями и, собственно, стратегией. Этот подход изначально базировался на неявно выраженных ценностях высшего руководства, что делало его менее формализованным по сравнению с моделью Ансоффа. Однако он акцентировал внимание на необходимости интеграции различных аспектов деятельности компании для достижения стратегических целей.

Альфред Дюпон Чандлер-младший (Alfred Dupont Chandler, 1918), один из основоположников современной истории бизнеса, в своей фундаментальной книге «Стратегия и структура» (1962) определил стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Его знаменитое изречение «структура следует за стратегией» стало аксиомой в управленческой теории. Чандлер показал, что успешные компании сначала разрабатывают стратегию, а затем адаптируют свою организационную структуру для ее эффективной реализации. Неспособность изменить структуру в соответствии с новой стратегией часто приводит к провалу. Его исследования подчеркнули важность согласованности между стратегическими намерениями и организационным дизайном.

Многомерный подход Г. Минцберга: 10 школ и «5 П» стратегии

Генри Минцберг, один из самых влиятельных и, возможно, наиболее критичных теоретиков менеджмента, предложил многомерное и глубокое толкование стратегии, которое легло в основу многих исследований и расширило традиционные представления о стратегическом процессе. Он утверждал, что стратегия не является исключительно результатом формального планирования, но также может возникать из повседневной деятельности, интуиции и адаптации.

Минцберг выделил 10 школ формирования стратегии, каждая из которых предлагает свой взгляд на этот процесс:

1. Школа дизайна: стратегия как концептуальный процесс; формирование стратегии как процесс достижения соответствия между внутренними возможностями и внешними угрозами/возможностями.
2. Школа планирования: стратегия как формальный процесс; фокусируется на жестком, структурированном планировании, подобно подходу Ансоффа.
3. Школа позиционирования: стратегия как аналитический процесс; акцент на анализе отрасли и конкуренции (например, подходы Портера).
4. Школа предпринимательства: стратегия как провидческий процесс; роль лидера-предпринимателя, его интуиция и видение.
5. Когнитивная школа: стратегия как ментальный процесс; формирование стратегии как процесс познания и интерпретации информации.
6. Школа обучения: стратегия как развивающийся процесс; стратегия формируется постепенно, через опыт и обучение.
7. Школа власти: стратегия как процесс переговоров; стратегия как результат борьбы за власть внутри организации и внешними стейкхолдерами.
8. Школа культуры: стратегия как коллективный процесс; формирование стратегии под влиянием корпоративной культуры и общих ценностей.
9. Школа внешней среды: стратегия как реактивный процесс; внешняя среда диктует стратегию, организация лишь адаптируется.
10. Школа конфигурации: стратегия как процесс трансформации; объединяет элементы других школ, признавая, что стратегии могут быть результатом разных процессов в зависимости от контекста.

Помимо школ, Минцберг предложил концепцию «5 П» стратегии (5 Ps for Strategy), которая помогает понять многогранность этого понятия:

1. План (Plan): Стратегия как сознательно разработанный курс действий, направленный на достижение определенной цели. Это наиболее распространенное понимание стратегии, связанное с формальным планированием.
2. Прием (Ploy): Стратегия как маневр или хитрость, направленная на то, чтобы перехитрить конкурента. Наприм��р, угроза расширения производственных мощностей, чтобы отпугнуть потенциального конкурента.
3. Позиция (Position): Стратегия как размещение организации в определенной среде, способ ее позиционирования на рынке по отношению к конкурентам и клиентам. Это включает выбор сегмента рынка и уникального способа обслуживания клиентов.
4. Перспектива (Perspective): Стратегия как фундаментальный способ восприятия мира организацией, ее коллективное видение, культура и ценности. Это «взгляд изнутри» компании на себя и окружающий мир.
5. Паттерн (Pattern): Стратегия как устойчивая модель поведения, последовательность действий, которая проявляется со временем, даже если она не была заранее запланирована. Это осознание «того, что мы делаем на самом деле», в отличие от «того, что мы планируем делать».

Многомерный подход Минцберга подчеркивает, что стратегия — это не только рациональный выбор, но и продукт организационной культуры, политических игр, интуиции и случайных обстоятельств. Это позволило глубже осмыслить сложность стратегического процесса и отойти от исключительно линейных моделей.

Современные подходы: деятельностный, системный, синергетический, ситуационный

Помимо классических концепций, в современном стратегическом менеджменте активно развиваются и применяются другие теоретические подходы, которые обогащают понимание стратегического процесса:

• Деятельностный подход: Этот подход рассматривает стратегию через призму деятельности предприятия и ее взаимосвязь с ключевыми категориями, такими как потребности, интересы, мотивы, цели, рефлексия (оценка) и саморазвитие. Он акцентирует внимание на том, что стратегия формируется и реализуется через конкретные действия и процессы, а не только через абстрактные планы. Целью является осознание, как деятельность организации влияет на достижение ее целей и как ее можно оптимизировать.
• Системный подход: Предполагает рассмотрение стратегии как сложной системы, имеющей определенную структуру, взаимосвязи между компонентами (подсистемами) и внешним окружением. В рамках этого подхода предприятие воспринимается как открытая система, которая постоянно взаимодействует со средой, адаптируется и развивается. Это позволяет анализировать стратегию не как изолированный элемент, а как часть сложного организма, где изменения в одном компоненте неизбежно влияют на другие.
• Синергетический подход: Синергетическая модель обоснована при формировании стратегии развития предприятий, особенно в условиях динамичной и непредсказуемой среды. Этот подход фокусируется на достижении синергетического эффекта, когда совместное действие различных элементов организации или ее ресурсов дает больший результат, чем простая сумма их индивидуальных вкладов. Стратегия, основанная на синергии, стремится к интеграции компетенций, ресурсов и подразделений для создания уникального конкурентного преимущества.
• Ситуационный подход: Обеспечивает адаптацию организации к изменениям во внешней и внутренней среде, а также действия на опережение и предпринимательское поведение. Он утверждает, что не существует универсальной «лучшей» стратегии; эффективность стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Ситуационный подход требует от менеджеров гибкости, способности анализировать уникальные условия и разрабатывать стратегии, максимально соответствующие этим условиям.

Эти подходы не исключают, а дополняют друг друга, предоставляя менеджерам более широкий инструментарий для осмысления, разработки и реализации эффективных стратегий в современном динамичном мире.

Методологические основы стратегического анализа и управления

Современное управление предприятием требует использования адекватных стратегических методов и моделей для глубокого анализа как внутренней, так и внешней среды. Только на основе объективной и всесторонней информации можно формировать обоснованные стратегические решения.

Методы анализа внешней среды

Внешняя среда представляет собой совокупность факторов, которые находятся вне прямого контроля предприятия, но оказывают существенное влияние на его деятельность и стратегический выбор. Эффективный анализ внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при разработке стратегии.

PEST-анализ

PEST-анализ (иногда также называемый STEP-анализом) — это широко используемый инструмент для анализа внешней макросреды предприятия. Его цель — выявить и оценить политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые могут повлиять на стратегию компании в долгосрочной перспективе.

• Политические (Political) факторы: Включают государственную политику, законодательство, регулирование, налоговую систему, стабильность правительства, торговые соглашения, антимонопольное законодательство и другие политические решения, которые могут повлиять на бизнес. Например, изменение экспортно-импортных пошлин или введение новых экологических стандартов.
• Экономические (Economic) факторы: Охватывают макроэкономические показатели, такие как темпы роста ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения, доступность кредитов. Эти факторы напрямую влияют на спрос, себестоимость и прибыльность.
• Социальные (Social) факторы: Включают демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, уровень образования, отношение к работе, этические нормы, общественные настроения и предпочтения потребителей. Например, рост интереса к здоровому образу жизни может создать возможности для производителей органических продуктов.
• Технологические (Technological) факторы: Охватывают темпы технологического прогресса, развитие новых технологий, автоматизацию, исследования и разработки, доступность инноваций. Быстрое развитие технологий может как создать новые возможности (например, цифровизация), так и породить угрозы (устаревание существующих продуктов).

PEST-анализ помогает предприятию адаптировать свою стратегию к изменяющимся внешним условиям и предвидеть будущие тренды.

Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, представленная в его книге «Конкурентная стратегия» (1980), является мощным инструментом для анализа отраслевой структуры и определения долгосрочной стратегии развития бизнеса. Она исходит из того, что на рентабельность бизнеса влияет пять основных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко или трудно новым компаниям войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, высокие капитальные затраты, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу.
2. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов): Существуют ли альтернативные продукты или услуги, которые могут удовлетворить ту же потребность потребителя? Если да, то насколько они доступны и привлекательны по цене и качеству? Например, электронные книги как заменитель бумажных.
3. Рыночная власть покупателей: Насколько сильны покупатели в переговорах с компанией? Если покупателей мало, они крупны, хорошо информированы или могут легко переключиться на другого поставщика, их власть высока, что может привести к снижению цен и прибыльности.
4. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильны поставщики в переговорах с компанией? Если поставщиков мало, их продукция уникальна, или они могут легко переключиться на других клиентов, их власть высока, что может привести к росту затрат компании.
5. Интенсивность конкурентной борьбы среди действующих игроков: Насколько сильна конкуренция между существующими компаниями в отрасли? Это зависит от количества конкурентов, темпов роста отрасли, продуктовой дифференциации, барьеров выхода и других факторов. Высокая конкуренция обычно снижает рентабельность.

Применение модели Портера позволяет не только оценить текущую привлекательность отрасли, но и разработать стратегии для усиления своих позиций по отношению к каждой из пяти сил. Эта модель часто применяется совместно с другими методами стратегического, маркетингового, финансового и экономического анализа: SWOT-анализом, матрицей БКГ, матрицей Маккинзи, обеспечивая комплексный взгляд на рыночное окружение.

Методы анализа внутренней среды

Внутренняя среда предприятия – это совокупность факторов, находящихся под его контролем, таких как ресурсы, процессы, структура, культура и компетенции. Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, которые являются основой для формирования конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это один из наиболее распространенных и фундаментальных инструментов стратегического анализа, позволяющий на верхнем уровне оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) внешней среды. Он предоставляет структурированный подход к осмыслению положения компании.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики предприятия, которые дают ему конкурентное преимущество. Это могут быть уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, сильный бренд, эффективные производственные процессы, финансовая устойчивость, лояльная клиентская база.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают деятельность предприятия или ставят его в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Это может быть устаревшее оборудование, недостаток квалифицированных кадров, низкая узнаваемость бренда, высокие издержки, неэффективная организационная структура.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные тенденции и изменения во внешней среде, которые могут быть использованы предприятием для достижения своих целей. Примеры включают рост рынка, новые технологии, изменение законодательства в пользу компании, появление новых потребительских сегментов.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные тенденции и изменения во внешней среде, которые могут нанести ущерб деятельности предприятия. Это могут быть новые конкуренты, экономический спад, изменение потребительских предпочтений, ужесточение регулирования, технологические прорывы конкурентов.

SWOT-анализ позволяет выработать четыре типа стратегий:

1. СиВ (Strengths-Opportunities): Использование сильных сторон для реализации возможностей.
2. СиУ (Strengths-Threats): Использование сильных сторон для нейтрализации угроз.
3. СлВ (Weaknesses-Opportunities): Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей.
4. СлУ (Weaknesses-Threats): Минимизация слабых сторон и угроз (стратегия выживания).

Таким образом, SWOT-анализ не только помогает систематизировать информацию, но и служит основой для формирования стратегических альтернатив.

Концепция «стержневых компетенций» К. Прахалада и Г. Хэмела

В 1990-х годах К. Прахалад и Г. Хэмел в своей знаковой статье «Стержневая компетенция корпорации» предложили концепцию «стержневых компетенций» (Core Competencies), которая стала ключевым фактором внутреннего конкурентного преимущества. В отличие от традиционного взгляда на продукты и рынки, они утверждали, что истинная сила компании кроется в ее уникальных, трудноповторимых навыках и способностях, которые позволяют ей создавать новые продукты и услуги.

Стержневая компетенция — это набор навыков, технологий и ресурсов, которые позволяют компании создавать уникальную ценность для потребителя и получать конкурентное преимущество. Она должна обладать тремя характеристиками:

1. Ценность для потребителя: Компетенция должна вносить значимый вклад в воспринимаемую ценность продукта или услуги для конечного потребителя.
2. Дифференциация от конкурентов: Компетенция должна быть уникальной или значительно превосходить аналогичные компетенции конкурентов, делая ее сложной для имитации.
3. Расширяемость: Компетенция должна обеспечивать доступ к широкому спектру рынков и продуктов, а не быть привязанной к одному конкретному продукту.

Примеры стержневых компетенций:

• У Sony — это миниатюризация, что позволило ей доминировать на рынках портативной электроники.
• У Canon — оптические технологии и точность механики, примененные как в камерах, так и в принтерах.

Анализ стержневых компетенций позволяет предприятию сосредоточиться на развитии тех уникальных внутренних ресурсов и навыков, которые являются фундаментом для создания будущих продуктов и услуг, тем самым формируя долгосрочное конкурентное преимущество.

Портфельный анализ и модель жизненного цикла товара

Для эффективного управления многопродуктовыми компаниями или диверсифицированными конгломератами, а также для определения наиболее перспективных направлений инвестирования, широко используются методы портфельного анализа и модель жизненного цикла товара.

Портфельный анализ

Портфельный анализ — это стратегический инструмент, который позволяет компании оценить свои различные продукты, стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или направления деятельности и принять решения о распределении ресурсов между ними. Основным инструментом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, которые сравнивают продукты или СБЕ по различным критериям.

Наиболее известные матрицы портфельного анализа:

• Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) / BCG Matrix: Сравнивает СБЕ или продукты по двум осям: относительная доля рынка (показывает конкурентную позицию) и темпы роста рынка (показывает привлекательность отрасли). Продукты классифицируются как:
  • «Звезды» (Stars): Высокая доля рынка, высокий темп роста. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но приносят высокую прибыль.
  • «Дойные коровы» (Cash Cows): Высокая доля рынка, низкий темп роста. Генерируют значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования других СБЕ.
  • «Трудные дети» / «Знаки вопроса» (Question Marks): Низкая доля рынка, высокий темп роста. Требуют больших инвестиций, но их будущее неопределенно.
  • «Собаки» (Dogs): Низкая доля рынка, низкий темп роста. Приносят низкую прибыль или убытки, часто подлежат ликвидации.

	Высокий темп роста рынка	Низкий темп роста рынка
Высокая относительная доля рынка	Звезды	Дойные коровы
Низкая относительная доля рынка	Трудные дети (Знаки вопроса)	Собаки

• Матрица Маккинзи (GE/McKinsey Matrix): Более сложная матрица, использующая две комплексные оси: привлекательность отрасли и конкурентная позиция (сила бизнеса). Каждая ось оценивается по множеству факторов, что позволяет получить более детализированную картину.

Портфельный анализ помогает компании распределить ресурсы таким образом, чтобы максимизировать общую отдачу от своего «портфеля» бизнесов.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ)

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. Она описывает этапы, через которые проходит товар с момента его появления на рынке до ухода с него. В классической теории ЖЦТ выделяют четыре основные стадии:

1. Внедрение на рынок (выход): Характеризуется низкими объемами продаж, высокими затратами на маркетинг и продвижение, отсутствием или низкой прибылью. Основная цель — информирование потребителей и формирование первичного спроса.
2. Рост: Быстрый рост объемов продаж и прибыли. Появляются конкуренты. Цель — максимизация доли рынка и укрепление позиций.
3. Зрелость: Объемы продаж достигают пика, темпы роста замедляются. Конкуренция становится интенсивной, цены стабилизируются или снижаются. Цель — сохранение рыночной доли, повышение эффективности и поиск новых применений продукта.
4. Спад: Снижение объемов продаж и прибыли. Продукт теряет свою привлекательность. Цель — минимизация затрат, возможное прекращение производства.

Расширенная версия может включать этапы разработки продукта и его ухода с рынка. Понимание ЖЦТ позволяет компаниям улучшать эффективность и конкурентоспособность продуктов, а также планировать продление «жизни» продукта (например, через модификации или ребрендинг) или разработку новых продуктов для поддержания своего портфеля.

Другие методы стратегического анализа

Помимо фундаментальных методов, существует ряд дополнительных инструментов, которые обогащают процесс стратегического анализа.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (Benchmarking) — это систематический процесс сравнения собственных продуктов, услуг, процессов или методов деятельности с лучшими практиками конкурентов или ведущих компаний в отрасли (или даже в других отраслях). Его цель — выявить области для улучшения и найти инновационные решения для повышения эффективности и конкурентоспособности.

Виды бенчмаркинга:

• Конкурентный бенчмаркинг: Сравнение с прямыми конкурентами.
• Функциональный бенчмаркинг: Сравнение с компаниями, имеющими схожие функции или процессы, но не являющимися прямыми конкурентами (например, логистика в разных отраслях).
• Внутренний бенчмаркинг: Сравнение лучших практик внутри одной большой организации.

Бенчмаркинг позволяет не только понять, где компания отстает, но и откуда черпать ��деи для стратегического развития.

Метод экспертных оценок

Большинство методов стратегического анализа, особенно на этапах сбора и интерпретации качественной информации, основаны на методе экспертных оценок. Этот метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) для оценки сложных или неопределенных ситуаций, прогнозирования будущих событий, ранжирования факторов или выработки решений.

Примеры применения экспертных оценок:

• Оценка вероятности наступления тех или иных событий во внешней среде (PEST-анализ).
• Определение весовых коэффициентов для различных факторов в матрицах портфельного анализа.
• Формулирование стратегических альтернатив.
• Прогнозирование будущих технологических трендов.

Для повышения достоверности экспертных оценок используются различные техники, такие как метод Дельфи (многократные анонимные опросы), мозговой штурм, метод сценариев. Несмотря на субъективность, экспертные оценки являются незаменимым инструментом в условиях высокой неопределенности, когда количественные данные ограничены или отсутствуют.

Классификация и виды стратегий предприятия

Стратегия предприятия не является монолитным понятием; она представляет собой иерархическую систему, состоящую из различных видов и уровней, каждый из которых играет свою роль в достижении общих целей компании. Понимание этой классификации критически важно для систематизированной разработки и реализации стратегического плана.

Стратегии по уровням управления

Классификация стратегий по уровням управления является наиболее фундаментальной и отражает иерархическую структуру любой крупной организации. Существует три основных уровня планирования и реализации стратегии: корпоративный, уровень предприятия (бизнес-единицы) и функциональный.

Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии (или общекорпоративные, главные) — это самый высокий уровень стратегий, которые формируются для всей диверсифицированной компании. Они являются общим планом управления и определяют, в каких отраслях и бизнесах компания будет конкурировать, как будет управлять своим портфелем стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и как будет создавать ценность для акционеров.

К корпоративным стратегиям относятся:

• Стратегия вхождения в новую отрасль: Решение о выходе на новые рынки, не связанные с текущей деятельностью компании.
• Стратегия диверсификации:
  • Связанная диверсификация (концентрическая): Предполагает выход компании в новые сферы деятельности, которые имеют общие значимые черты с уже существующими областями бизнеса. Это может быть использование общей технологической базы, похожих каналов дистрибуции, единой целевой аудитории или синергия в производстве и маркетинге. Компания эффективно использует уже имеющийся опыт, знания рынка и инфраструктуру. Например, производитель бытовой техники начинает выпускать кухонную мебель.
  • Несвязанная диверсификация (латеральная или конгломератная): Это новая область деятельности, не имеющая очевидных или прямых связей с существующими сферами бизнеса компании. Часто применяется для снижения зависимости от одного рынка или отрасли и распределения рисков между разными секторами экономики, которые могут находиться в противофазе. Выгода может быть получена за счет оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами, уменьшения риска и повышения ликвидности активов. Например, автомобильный концерн покупает сеть отелей. Диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены, позиции конкурентов сильны или рынок базовой продукции находится в состоянии спада.
• Стратегия свертывания и ликвидации: Решение о выходе из убыточных или неприоритетных бизнесов, продаже активов или полном прекращении деятельности.
• Стратегия реструктуризации, восстановления и экономии: Направлена на повышение эффективности, снижение затрат и восстановление финансовой устойчивости компании в условиях кризиса или неэффективности.
• Стратегия многонациональной диверсификации: Применяется крупными международными компаниями, управляющими бизнесами в различных странах с учетом специфики местных рынков.
• Комбинированная стратегия диверсификации: Сочетание элементов связанных и несвязанных диверсификаций.

Корпоративные стратегии определяют общую «архитектуру» бизнеса компании и направлены на создание синергии между различными СБЕ.

Деловые стратегии (конкурентные стратегии М. Портера)

Деловая стратегия (или бизнес-стратегия) — это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения или стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Она показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, в рамках определенной отрасли или сегмента. Деловые стратегии разрабатываются для каждой отдельной СБЕ в соответствии с общей корпоративной стратегией.

Американский экономист Майкл Портер (Michael Porter) в своих работах, включая «Конкурентная стратегия» (1980) и статью «Что такое стратегия» (1996), выделил три базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство по издержкам: Компания стремится сокращать все возможные расходы, чтобы предлагать продукты или услуги по самой низкой цене на рынке при сопоставимом качестве. Успех зависит от использования эффекта масштаба для достижения операционной эффективности, жесткого контроля затрат, стандартизации процессов и концентрации на достаточно большом рынке. Примеры: бюджетные авиалинии, дискаунтеры.
2. Дифференциация: Компания стремится создать уникальный продукт или услугу, выделиться среди конкурентов особыми качествами, технологиями, дизайном, имиджем бренда, талантливым персоналом, специальной поддержкой или выдающимся клиентским опытом. Уникальность продукта должна быть основана на специфических потребностях клиентов, не удовлетворяемых рынком в полной мере, и быть сложной для копирования. Это позволяет устанавливать более высокие цены. Примеры: Apple (дизайн, экосистема), Mercedes-Benz (качество, престиж).
3. Фокусирование: Компания концентрирует все усилия на определенном, узком сегменте рынка (нише). Эта стратегия может быть реализована как:
   • Фокусирование на снижение издержек: Предложение низких цен в узкой нише. Например, производитель специализированных комплектующих для конкретной отрасли.
   • Фокусирование на дифференциации: Предложение уникальных продуктов или услуг в узкой нише. Например, бутик-отель, ориентированный на специфические потребности состоятельных путешественников.

   Фокусные стратегии лучше всего подходят для небольших организаций, которым не хватает ресурсов для реализации стратегий дифференциации или лидерства по затратам на широком рынке.

Важно отметить, что попытка одновременно реализовать стратегии лидерства по издержкам и дифференциации («застрять посередине») часто приводит к стратегическому провалу. Почему? Потому что эти стратегии требуют принципиально разных организационных культур, систем управления и распределения ресурсов, что создает внутренние противоречия и размывает конкурентное преимущество.

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня, которые разрабатываются для конкретных функциональных подразделений предприятия (например, маркетинг, финансы, производство, НИОКР, управление персоналом). Они должны быть предельно конкретны и детализируют, как каждое подразделение будет поддерживать общую деловую стратегию и корпоративную стратегию.

Примеры функциональных стратегий:

• Маркетинговая стратегия: Определяет ценовую политику, каналы сбыта, продвижение, позиционирование продуктов.
• Финансовая стратегия: Включает управление капиталом, инвестиционную политику, дивидендную политику, структуру капитала.
• Производственная стратегия: Оптимизация производственных процессов, управление качеством, логистика, управление запасами.
• Стратегия управления персоналом: Набор, обучение, мотивация, развитие сотрудников.
• Стратегия НИОКР: Инновационная деятельность, разработка новых продуктов и технологий.

Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании и поддерживает общую деловую стратегию, обеспечивая ее эффективную реализацию на уровне повседневной деятельности.

Базовые и направления стратегического развития

Помимо уровневой классификации, стратегии также могут быть сгруппированы по их базовому направлению или цели, которую они преследуют.

Базовые стратегии

Базовые стратегии описывают общие варианты развития фирмы:

1. Стратегия роста: Направлена на увеличение масштабов деятельности компании, объемов продаж, доли рынка, прибыли или географического присутствия. Может быть реализована через:
   • Интенсивный рост: Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынков (проникновение на рынок), развитие новых продуктов для существующих рынков (развитие продукта) или вывод существующих продуктов на новые рынки (развитие рынка).
   • Интеграционный рост: Приобретение или слияние с другими компаниями по цепочке создания ценности (вертикальная интеграция) или с конкурентами (горизонтальная интеграция).
   • Диверсификационный рост: Выход в новые, не связанные с текущими, сферы бизнеса (рассмотрено выше).
2. Стратегия сокращения: Применяется, когда компания сталкивается с серьезными проблемами, неэффективностью или необходимостью оптимизации. Целью является сокращение масштабов деятельности для повышения эффективности или выживания. Включает:
   • Ликвидация: Полное прекращение деятельности.
   • Отсечение (продажа): Продажа одного из подразделений или СБЕ.
   • Сокращение (свертывание): Уменьшение объемов производства, сокращение ассортимента или штата.
   • Переориентация: Изменение направления деятельности или фокуса рынка.
3. Комбинированная стратегия: Сочетание элементов стратегий роста и сокращения. Например, компания может сокращать неэффективные подразделения, одновременно инвестируя в новые перспективные направления.

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии, помимо базовых стратегий М. Портера, включают более широкий спектр подходов к достижению и поддержанию конкурентных преимуществ:

• Стратегии достижения конкурентных преимуществ:
  • Минимизация издержек: Ориентация на производство товаров или услуг с наименьшими затратами.
  • Дифференциация: Создание уникального продукта или услуги.
  • Фокусирование: Концентрация на узком сегменте рынка.
  • Инновации: Постоянное внедрение новых продуктов, технологий или процессов.
  • Быстрое реагирование: Способность оперативно отвечать на изменения рынка или действия конкурентов.
  • Синергизм: Достижение эффекта, когда совместное действие частей превышает сумму их индивидуальных вкладов.
• Стратегии отраслевого лидера и последователей: Лидеры стремятся расширять рынок, защищать свою долю, использовать инновации. Последователи могут копировать лидера, фокусироваться на нишах или предлагать улучшенные продукты.
• Наступательные и оборонительные стратегии конкуренции: Наступательные стратегии направлены на захват доли рынка, ослабление конкурентов. Оборонительные — на защиту своих позиций, отпугивание новых игроков.

Направления стратегического развития

Также выделяют 4 вида направлений стратегического развития, которые часто пересекаются с вышеуказанными классификациями:

1. Инновационная стратегия: Ориентация на постоянное улучшение продукта, разработку новых технологий, создание уникальных предложений на рынке.
2. Внутрифирменная стратегия: Направлена на повышение эффективности управления, оптимизацию внутренних процессов, улучшение корпоративной культуры и развитие человеческого капитала.
3. Рыночная стратегия: Фокусируется на изменении положения на рынке, увеличении доли рынка, выходе на новые сегменты, укреплении бренда и повышении лояльности клиентов.
4. Инвестиционная стратегия: Направлена на улучшение финансового и инвестиционного состояния предприятия, привлечение капитала, эффективное управление активами и оптимизацию инвестиционного портфеля.

Все эти виды и классификации стратегий не существуют изолированно, а образуют сложную, взаимосвязанную систему. Эффективная стратегия компании — это всегда результат гармоничного сочетания различных подходов и направлений, адаптированных к уникальным условиям внешней и внутренней среды.

Процесс разработки и реализации эффективной стратегии предприятия

Разработка и внедрение стратегии — это не разовое событие, а непрерывный, динамичный процесс, который требует постоянного внимания и корректировки. Он охватывает все аспекты деятельности предприятия и является краеугольным камнем успешного функционирования в долгосрочной перспективе. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к прочному положению компании на рынке.

Основные этапы стратегического управления

Классический подход к стратегическому управлению предусматривает ряд взаимосвязанных этапов, которые образуют логическую последовательность работы по созданию стратегического плана, его внедрению и контролю. Пять задач стратегического управления, сформулированные в этой парадигме, включают: формирование стратегического видения и миссии компании, постановка целей, разработка стратегии, внедрение и реализация стратегии, оценка деятельности и корректировка.

Детализируя, можно выделить следующие ключевые этапы:

1. Определение миссии организации: Фундаментальный шаг, на котором формулируется основное предназначение компании, ее философия и ценности.
2. Разработка целей: Преобразование миссии в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели.
3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды: Глубокое изучение макро- и микросреды (PEST, Пять сил Портера) и внутренних ресурсов, компетенций (SWOT, стержневые компетенции) для выявления возможностей, угроз, сильных и слабых сторон.
4. Формирование и выбор стратегии: Генерация стратегических альтернатив на основе анализа и выбор оптимальной стратегии, которая наилучшим образом соответствует целям компании и ее окружению.
5. Реализация стратегии: Преобразование стратегического плана в конкретные действия, распределение ресурсов, изменение организационной структуры, мотивация персонала.
6. Контроль, корректирование и регулирование: Постоянный мониторинг выполнения стратегии, оценка достигнутых результатов и внесение необходимых корректировок.

Этот процесс цикличен, и обратная связь с этапа контроля влияет на все предыдущие этапы, обеспечивая адаптивность стратегии.

Формирование стратегического видения и миссии

Первый и, возможно, самый вдохновляющий этап в разработке стратегии — это определение того, кто компания есть (миссия), и кем она хочет стать (видение).

Миссия – это не просто декларация, а глубокое определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, основополагающих принципов и норм ведения деятельности, определяющих образ организации в перспективе. Она отвечает на вопросы: «Для кого мы работаем?», «Какую ценность мы создаем?», «Чем мы отличаемся?». Например, миссия «Google» — «Организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной».

Видение – это картина относительно отдаленного будущего, как ее определяет Бенгт Карлоф. Оно должно быть амбициозным, вдохновляющим и понятным. Видение отвечает на вопрос: «Какой мы хотим видеть нашу компанию через 5-10-15 лет?». Это не просто прогноз, а желаемое состояние, которое мотивирует сотрудников и партнеров.

Для формирования видения могут использоваться различные практические методы, включая «рисование образов». Этот метод предполагает, что команда топ-менеджеров или группа стратегического планирования совместно создает детальное, яркое и эмоционально насыщенное описание будущего состояния компании. Это может быть не только текстовое описание, но и коллажи, схемы, презентации, которые визуализируют:

• Как будут выглядеть продукты и услуги компании.
• Какими будут клиенты и их опыт взаимодействия.
• Какими будут сотрудники и корпоративная культура.
• Как компания будет восприниматься на рынке и в обществе.

Такой подход помогает преодолеть рутину текущих операций и позволяет всем участникам процесса «почувствовать» будущее, создавая единое понимание и стремление к его достижению.

Постановка стратегических целей и разработка тактики

После определения миссии и видения, следующим шагом является конкретизация этих высоких устремлений в измеримые стратегические цели. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Как уже упоминалось, цели должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные по времени).

Примеры стратегических целей:

• Увеличить долю рынка в сегменте X на 15% в течение трех лет.
• Снизить операционные издержки на 10% к концу следующего финансового года.
• Выпустить три новых продукта в категории Y в течение двух лет.

Для достижения стратегических целей необходима разработка тактики. Тактика — это конкретные действия, которые необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Если стратегия отвечает на вопрос «Что мы хотим достичь?», то тактика — «Как мы это сделаем?». В плане действий должно быть указано, кто отвечает за каждую задачу, когда она должна быть выполнена и какие ресурсы необходимы. Например, если стратегическая цель — увеличение доли рынка, тактика может включать запуск новой рекламной кампании, расширение дистрибуторской сети или снижение цен на определенный продукт.

Разработка и выбор стратегии

Этот этап является кульминацией стратегического анализа. На основе глубокого понимания миссии, видения, целей, а также результатов анализа внешней и внутренней среды, происходит генерация стратегических альтернатив.

Процесс генерации стратегических альтернатив включает:

• Использование матриц: Матрица SWOT, матрица БКГ, матрица Маккинзи помогают выявить потенциальные стратегические направления.
• Мозговой штурм: Сбор идей от различных групп заинтересованных сторон.
• Сценарное планирование: Разработка нескольких возможных сценариев будущего и формирование стратегий для каждого из них.

После генерации альтернатив следует этап выбора оптимальной стратегии. Критерии для выбора могут включать:

• Соответствие миссии и целям: Насколько стратегия соответствует основной направленности компании.
• Ресурсы и возможности: Насколько стратегия реализуема с учетом имеющихся финансовых, человеческих, технологических ресурсов.
• Привлекательность рынка и конкурентоспособность: Позволит ли стратегия добиться успеха в данной отрасли и создать устойчивое конкурентное преимущество.
• Риски: Какие риски сопряжены с каждой альтернативой и насколько они приемлемы.
• Приемлемость для стейкхолдеров: Насколько стратегия соответствует интересам собственников, менеджеров, сотрудников.

Этот выбор является критически важным, поскольку он определяет долгосрочный вектор развития компании.

Внедрение и реализация стратегии: управление изменениями

Даже самая удачная стратегия не будет эффективной, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения. Реализация стратегии — это перевод стратегического плана в оперативные действия. Этот этап часто оказывается наиболее сложным, поскольку он сопряжен с изменениями, а люди по своей природе склонны сопротивляться новому.

Ключевые аспекты успешной реализации стратегии:

1. Распределение ресурсов: Адекватное распределение финансовых, человеческих и материальных ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии.
2. Организационная структура: Адаптация организационной структуры к требованиям новой стратегии (как завещал Чандлер: «структура следует за стратегией»).
3. Коммуникация: Четкое и регулярное информирование всех сотрудников о стратегии, ее целях и ожидаемых результатах. Важно использование различных методов передачи информации (беседы, выступления, доклады), чтобы обеспечить понимание и принятие.
4. Вовлечение сотрудников: Привлечение подчиненных к принятию решений на этапах планирования и реализации. Это повышает их мотивацию и ответственность.
5. Обучение и развитие: Игорь Ансофф в своей работе «Стратегическое управление» подчеркивал, что внедрение изменений должно включать обучение, позволяющее участникам приобрести знания и навыки для анализа и принятия решений. Обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии, таких как получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений и защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.

Чем тщательнее проработана стратегия развития бизнеса и чем больше факторов она учитывает, тем выше шансы компании не только удержаться на рынке, но и занять одно из лидирующих положений.

Современные инструменты контроля и оценки стратегии

Для эффективного мониторинга и контроля за реализацией стратегии используются современные инструменты, которые позволяют не только отслеживать финансовые показатели, но и оценивать прогресс по всем ключевым направлениям деятельности компании.

1. «Стратегическая карта» (Balanced ScoreCard, BSC): Разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, эта система представляет собой комплексный подход к измерению эффективности, который выходит за рамки чисто финансовых показателей. BSC включает четыре взаимосвязанные перспективы:
   • Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели (прибыль, рентабельность, ROI).
   • Клиентская перспектива: Показатели, отражающие удовлетворенность и лояльность клиентов, долю рынка.
   • Перспектива внутренних бизнес-процессов: Показатели эффективности и качества операционной деятельности.
   • Перспектива обучения и развития: Показатели, связанные с инновациями, развитием персонала, культурой.

   Стратегическая карта визуально связывает цели и показатели по всем этим перспективам, показывая причинно-следственные связи и формируя целостную картину реализации стратегии.

2. Система ключевых показателей эффективности (KPI): KPI — это измеримые показатели, которые используются для оценки достижения стратегических и оперативных целей. Они должны быть четко определены, релевантны, измеримы и иметь целевые значения. KPI могут быть разработаны для каждого уровня управления и каждого функционального подразделения, обеспечивая прозрачность и подотчетность. Например, для маркетинга KPI может быть «доля рынка», для производства — «количество брака», для HR — «текучесть кадров».

Эти инструменты позволяют осуществлять не только ретроспективный контроль, но и проактивное управление, выявляя отклонения на ранних стадиях и давая возможность своевременно скорректировать курс.

Мониторинг, оценка и корректировка стратегии

Процесс стратегического управления не заканчивается реализацией. Важен непрерывный мониторинг, обзор и оценка прогресса для внесения корректировок в планы. Внешняя и внутренняя среда постоянно меняются, и даже самая тщательно разработанная стратегия может стать неактуальной, если ее не адаптировать.

Этап мониторинга включает:

• Сбор информации: Регулярный сбор данных о выполнении KPI, финансовых показателях, изменениях на рынке, действиях конкурентов, удовлетворенности клиентов.
• Анализ отклонений: Сравнение фактических результатов с запланированными и выявление причин отклонений.
• Оценка эффективности: Анализ того, насколько стратегия способствует достижению миссии и видения компании.

На основе результатов мониторинга и оценки принимаются решения о корректировке стратегии. Корректировка может касаться:

• Изменения тактических действий.
• Пересмотра целей.
• Адаптации самой стратегии.
• Даже пересмотра миссии или видения, если внешние условия изменились кардинально.

Гибкость и способность к быстрой адаптации являются ключевыми факторами успеха в современном мире. Стратегическое управление — это живой, развивающийся процесс, который требует постоянного внимания и готовности к изменениям.

Оценка потенциала предприятия и рыночных возможностей при разработке стратегии

Выбор и детализация эффективной стратегии невозможны без глубокого понимания двух ключевых аспектов: внутреннего потенциала предприятия и внешних рыночных возможностей. Эти два элемента формируют основу для стратегического выбора, позволяя компании максимально использовать свои сильные стороны и адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Понятие и структура потенциала предприятия

Прежде чем двигаться вперед, предприятию необходимо четко осознать, чем оно располагает. Потенциал бизнеса — это совокупность средств, запасов и источников, с помощью которых компания производит продукцию, оказывает услуги, расширяется и развивается. Это не просто текущие ресурсы, а способность к их эффективному использованию и наращиванию.

Потенциал роста компании — это ее способность увеличивать объёмы производства, расширять ассортимент продукции, выходить на новые рынки и повышать свою конкурентоспособность. Он определяется как внутренними, так и внешними факторами:

• Внутренние факторы:
  • Лицензии и патенты: Обеспечивают эксклюзивные права на технологии или продукты.
  • Уникальные разработки и эффективные технологии: Позволяют создавать инновационные продукты, снижать издержки или улучшать качество.
  • Квалифицированный персонал и корпоративная культура: Человеческий капитал является одним из важнейших активов, а его квалификация, мотивация и лояльность напрямую влияют на производительность и инновационность.
  • Эффективная организационная структура: Способность компании к быстрой адаптации и принятию решений.
  • Финансовая устойчивость: Доступ к капиталу, уровень ликвидности, платежеспособность.
• Внешние факторы:
  • Известность компании и репутация: Сильный бренд облегчает привлечение клиентов, партнеров и инвесторов.
  • Инвестиции: Возможность привлечения внешнего финансирования.
  • Количество действующих и возможных контрагентов: Развитая сеть поставщиков и клиентов.

Оценка потенциала развития бизнеса требует тщательно разработанного плана действий, учитывающего множество внутренних и внешних факторов.

Методы оценки потенциала роста

Для всесторонней оценки потенциала роста компании используются различные критерии и методы, позволяющие получить объективную картину.

Анализ внутренней среды предприятия включает изучение:

• Организации: Квалификация и нацеленность управленческого персонала, эффективность организационной структуры, корпоративная культура.
• Производства: Качество оборудования, продукции, технологический уровень, себестоимость, гибкость производственных процессов.
• Финансов: Динамика прибыли, издержек, оборотного капитала, структура активов и пассивов, платежеспособность.
• Инноваций: Частота внедрения новых продуктов/технологий, новизна разработок, окупаемость инвестиций в НИОКР.

Критерии оценки потенциала роста включают несколько групп показателей:

1. Экономический потенциал:
   • Объём производства и реализации продукции.
   • Выручка и прибыль.
   • Рентабельность (активов, продаж, собственного капитала).
   • Эффективность использования активов.
2. Рыночные показатели:
   • Доля рынка и ее динамика.
   • Темпы роста рынка и темпы роста продаж компании.
   • Уровень конкуренции и конкурентная позиция.
   • Лояльность клиентов.
3. Инвестиционные показатели:
   • Объём и эффективность инвестиций.
   • Сроки окупаемости инвестиционных проектов.
   • Привлекательность для инвесторов.
4. Финансовые показатели: Для оценки потенциала роста используются различные группы финансовых коэффициентов:
   • Коэффициенты рентабельности: Используются для оценки доходности и прибыльности бизнеса, отражая соотношение прибыли к выручке, активам, собственному или инвестированному капиталу. Примеры: рентабельность продаж (^{Чистая Прибыль} ⁄ _{Выручка}), рентабельность активов (^{Чистая Прибыль} ⁄ _{Средняя Стоимость Активов}).
   • Коэффициенты ликвидности (платежеспособности): Показывают, насколько быстро компания может преобразовать свои активы в денежные средства для удовлетворения текущих обязательств. Примеры: коэффициент текущей ликвидности (^{Оборотные Активы} ⁄ _{Краткосрочные Обязательства}), коэффициент быстрой ликвидности (^{Оборотные Активы — Запасы} ⁄ _{Краткосрочные Обязательства}).
   • Коэффициенты финансовой устойчивости: Индикаторы, позволяющие сделать вывод о способности компании сохранять свою платежеспособность и независимость от внешних источников финансирования. Примеры: коэффициент обеспеченности собственными средствами (^{Собственный Капитал} ⁄ _{Итого Активы}), коэффициент автономии (^{Собственный Капитал} ⁄ _{Пассивы Баланса}).
   • Коэффициенты роста: Такие как PEG ratio (Price/Earnings to Growth ratio), корректируют традиционный P/E на ожидаемые темпы роста прибыли и помогают сравнивать быстрорастущие активы. Например, темп роста выручки, темп роста прибыли.

При анализе финансовых коэффициентов важно не полагаться на единственный показатель. Необходимо всегда анализировать тренды за несколько периодов, сравнивать показатели с отраслевыми стандартами и показателями конкурентов, а также понимать цикличность бизнеса и макроэкономическое окружение.

Анализ рыночных возможностей

Наряду с внутренним потенциалом, критически важным является анализ рыночных возможностей — внешних конкурентных возможностей, которые могут способствовать росту и развитию предприятия.

Ключевые рыночные возможности включают:

• Возможность увеличить долю рынка: За счет расширения ассортимента, улучшения качества, агрессивного маркетинга или снижения цен.
• Получение спецзаказа или крупного контракта: Может обеспечить значительный объем продаж и прибыль.
• Получение лицензии или патента: Открывает новые рынки или дает технологическое преимущество.
• Выход на другой рынок: Географическое расширение или освоение новых сегментов потребителей.
• Переманивание ключевого специалиста: Усиление кадрового потенциала.
• Использование государственных льгот и программ поддержки: Снижение налоговой нагрузки или получение субсидий.
• Изменение потребительских предпочтений: Создание спроса на новые продукты или услуги.
• Технологические изменения: Возможность внедрения новых технологий для повышения эффективности или создания новых продуктов.

Эффективный анализ рыночных возможностей позволяет предприятию не только реагировать на изменения, но и проактивно формировать свое будущее, используя наиболее привлекательные внешние факторы для своего развития.

Взаимосвязь потенциала и рыночных возможностей с выбором стратегии

Выбор и детализация стратегии — это процесс, который находится на пересечении анализа внутреннего потенциала и внешних рыночных возможностей. Эти два компонента не просто дополняют друг друга, а образуют синергетическую связку, где каждый элемент усиливает другой.

Для развития конкурентного потенциала необходим комплексный подход к управлению всеми элементами его структуры для достижения синергетического эффекта.

Это означает, что компания должна не просто обладать сильными сторонами, но и уметь их интегрировать и использовать для создания уникальной ценности. Например, высококвалифицированный персонал (внутренний фактор) может быть использован для разработки инновационных продуктов (инновационная возможность), что приведет к увеличению доли рынка (рыночная возможность).

Концепция анализа и оценки ресурсного потенциала предполагает выбор стратегических и тактических целей на рынках факторов производства и готовой продукции, а также методов их достижения. То есть, сначала оценивается, какие ресурсы и компетенции есть у компании, затем анализируется, как эти ресурсы могут быть использованы для захвата существующих или создания новых рыночных возможностей.

Таким образом, стратегический выбор — это не слепое следование рыночным трендам и не самоуверенная опора только на внутренние силы. Это взвешенное решение, которое учитывает:

• Где мы сильны? (Внутренний потенциал)
• Какие возможности предлагает нам рынок? (Рыночные возможности)
• Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы реализовать эти возможности?
• Какие наши слабые стороны могут помешать, и как их минимизировать?
• Какие угрозы таит рынок, и как мы можем их избежать или противостоять им?

Только такой комплексный подход позволяет разработать стратегию, которая будет одновременно амбициозной, реалистичной и способной привести к устойчивому конкурентному преимуществу и долгосрочному успеху.

Специфические проблемы стратегического управления российских предприятий

Внедрение и развитие стратегического управления в России сталкивается с рядом уникальных вызовов, обусловленных историческим контекстом, особенностями экономической системы и уровнем развития корпоративного управления. Эти проблемы препятствуют формирова��ию долгосрочного видения и снижают конкурентоспособность отечественных компаний.

Особенности и вызовы стратегического управления в России

В отличие от западных экономик, где стратегический менеджмент развивался десятилетиями, российские предприятия получили возможность полноценно использовать эти подходы относительно недавно. Это породило ряд специфических особенностей:

1. Недостаточный опыт и уровень стратегического управления: В практике российских организаций стратегическому управлению уделяется недостаточно внимания. Это часто связано с отсутствием глубоких традиций стратегического планирования в советский период, когда доминировала командно-административная экономика. В результате, многие российские компании, оказавшись в условиях открытой экономики, оказываются зачастую неконкурентоспособными из-за неспособности к долгосрочному планированию и управлению.
2. Нестабильность и неблагоприятные ожидания: Долгосрочное прогнозирование и стратегическое управление сложны в условиях современной экономики России из-за высокой нестабильности (политической, экономической, регуляторной) и частых неблагоприятных ожиданий. Частые изменения правил игры, санкционные режимы, волатильность цен на сырьевые ресурсы делают горизонт планирования крайне коротким, вынуждая компании переходить к оперативному реагированию вместо стратегического развития.
3. Необходимость адаптации к специфике российской экономики: Российская экономика нуждается в усилении стратегического управления с использованием потенциала рыночного механизма, в противовес чрезмерной опоре на рыночные методы с фрагментарными элементами индикативного планирования. Это указывает на необходимость адаптации западных моделей стратегического управления к российской специфике, характеризующейся потребностью в сочетании рыночных механизмов и элементов планирования. Не может существовать единой методики по реализации стратегического планирования для всей экономической системы или отрасли; должны быть разработаны общие подходы, адаптированные к условиям функционирования конкретного предприятия.
4. Отсутствие эффективной системы стратегического анализа: Проблемы применения стратегического анализа в деятельности современных российских предприятий существуют как с теоретической, так и с практической стороны. Недостаточное использование комплексных методов анализа внешней и внутренней среды, а также отсутствие навыков интерпретации полученных данных, приводит к формированию нереалистичных или неполных стратегий. Отсутствие эффективной системы стратегического анализа может привести к финансовой несостоятельности предприятия.
5. Переход на инновационную модель: Стратегической целью важнейших отраслей промышленности России становится переход на инновационную модель развития. Это требует кардинального изменения подходов к управлению, инвестиций в НИОКР, развитие человеческого капитала и формирование инновационной культуры, что является серьезным вызовом для многих компаний.

Для российских предприятий главной задачей становится не оперативное реагирование, а формирование стратегического видения будущего, разработка гибкой и жизнеспособной стратегии развития, предвидение и устранение угроз.

Типичные проблемы при разработке и внедрении стратегии

Помимо общеэкономических особенностей, российские компании сталкиваются с рядом внутренних проблем при разработке и внедрении стратегии:

1. Отсутствие ясности миссии и целей: Часто компании не имеют четко сформулированной миссии или долгосрочных стратегических целей. Это приводит к размыванию фокуса, нереалистичным целям и смене целевых ориентиров в процессе деятельности. Без ясной миссии и видения, стратегия теряет свою направленность и мотивирующую силу.
2. «Стратегия в голове» генерального директора: Распространенной проблемой является ситуация, когда стратегия существует только в уме первого лица компании. Генеральный директор, полагающий, что стратегия находится у него «в голове», является проблемой, особенно для крупных компаний. Отсутствие формализации и коммуникации стратегии делает ее непрозрачной, не обеспечивает вовлеченности сотрудников и затрудняет контроль за реализацией.
3. Недостаток или недостоверность управленческой отчетности: Отсутствие системы достоверной управленческой отчетности, недостаток или недостоверность отчетных данных препятствуют внедрению стратегического планирования в российских компаниях. Для принятия обоснованных стратегических решений необходима точная и своевременная информация о состоянии бизнеса, его финансовых показателях, рыночной ситуации.
4. Сопротивление изменениям: Любая новая стратегия подразумевает изменения, которые часто вызывают сопротивление со стороны персонала. Это может быть связано с непониманием целей, страхом перед неизвестностью, нежеланием менять устоявшиеся привычки или отсутствием доверия к руководству.
5. Отсутствие квалифицированных кадров: Недостаток менеджеров с компетенциями в области стратегического планирования и управления изменениями также является серьезным препятствием.

Эти проблемы часто переплетаются, создавая комплексные вызовы для стратегического управления в российских условиях.

Пути повышения эффективности стратегического управления

Несмотря на все сложности, существуют реальные пути повышения эффективности стратегического управления на российских предприятиях.

1. Поэтапное внедрение стратегического управления: Вместо резких, радикальных изменений рекомендуется поэтапное внедрение стратегического управления в практику хозяйствования российских предприятий всех форм собственности. Это позволяет постепенно формировать культуру стратегического мышления, обучать персонал и адаптировать процессы.
2. Формирование стратегического видения и миссии: Разработка четкой, вдохновляющей миссии и видения, которые будут понятны и приняты всеми сотрудниками. Это должно стать отправной точкой для всех стратегических инициатив.
3. Разработка гибких и адаптивных стратегий: В условиях нестабильности необходимы стратегии, которые могут быть быстро скорректированы в ответ на изменения внешней среды. Это подразумевает использование сценарного планирования и постоянный мониторинг ключевых индикаторов.
4. Инвестиции в человеческий капитал: Обучение и развитие менеджеров и сотрудников в области стратегического менеджмента, управления изменениями, аналитических методов. Это поможет преодолеть недостаточный опыт и уровень стратегического управления.
5. Внедрение современных аналитических инструментов: Активное использование SWOT, PEST, модели пяти сил Портера, а также создание системы достоверной управленческой отчетности и KPI для обоснования стратегических решений и контроля их реализации.
6. Усиление коммуникации и вовлеченности: Открытая коммуникация стратегии, ее целей и преимуществ для сотрудников. Вовлечение персонала в процесс разработки и реализации стратегии снижает сопротивление изменениям и повышает приверженность целям.
7. Переход на инновационную модель развития: Для достижения долгосрочной конкурентоспособности российским предприятиям необходимо активно инвестировать в НИОКР, внедрять новые технологии и продукты, стимулировать инновационное мышление на всех уровнях.
8. Использование потенциала рыночного механизма в сочетании с элементами планирования: Разработка общих подходов к стратегическому планированию, адаптированных к условиям функционирования конкретного предприятия, с учетом российской специфики, которая требует баланса между рыночной свободой и системным подходом.

Реализация этих рекомендаций позволит российским компаниям не только преодолеть существующие проблемы, но и занять прочное конкурентное положение на внутреннем и мировом рынках.

Применение стратегического управления в условиях нестабильности и кризиса

Особую актуальность для российских предприятий приобретает применение стратегического управления в условиях нестабильности и кризиса. В такие периоды традиционные подходы к планированию могут оказаться неэффективными, требуя от компаний повышенной гибкости, скорости реакции и способности к быстрому пересмотру приоритетов.

В условиях кризиса стратегическое управление должно быть направлено на:

1. Приоритет сохранения жизнеспособности: В краткосрочной перспективе основной целью становится выживание, сохранение ключевых компетенций и финансовой устойчивости. Это может потребовать принятия непопулярных решений, таких как сокращение затрат, пересмотр инвестиционных программ.
2. Сценарное планирование: Разработка нескольких сценариев развития событий (оптимистичного, пессимистичного, базового) и подготовка соответствующих стратегических ответов. Это позволяет быть готовым к различным поворотам и быстро адаптироваться.
3. Гибкость и адаптивность стратегии: Стратегия должна быть не жестким планом, а скорее набором направлений и принципов, которые могут быть оперативно скорректированы. Регулярный пересмотр стратегии (возможно, ежеквартальный или даже ежемесячный) становится нормой.
4. Фокус на стержневых компетенциях: В кризис критически важно сосредоточиться на том, что компания делает лучше всего, на своих уникальных преимуществах, которые помогут ей выделиться и выжить.
5. Предвидение и устранение угроз: Активный мониторинг внешней среды для раннего выявления потенциальных угроз и разработка превентивных мер.
6. Управление рисками: Включение комплексной системы управления рисками в стратегический процесс, что позволяет не только идентифицировать, но и оценивать, и минимизировать потенциальные негативные воздействия.
7. Инновации и поиск новых возможностей: Даже в кризис могут появляться новые рыночные ниши или потребности. Стратегическое управление должно стимулировать поиск инновационных решений и использование открывающихся возможностей.
8. Усиление внутренней координации и коммуникации: В условиях неопределенности критически важна сплоченность команды, четкое понимание каждым сотрудником своей роли и постоянный обмен информацией.

Применение стратегического управления в условиях нестабильности требует от руководства не только аналитических способностей, но и сильных лидерских качеств, способности вдохновлять и вести за собой, обеспечивая устойчивость и развитие предприятия даже в самые трудные времена.

Заключение

Стратегическое управление предприятием является не просто модным термином, а фундаментальной необходимостью в динамичном и непредсказуемом мире XXI века. Оно представляет собой системный подход к долгосрочному развитию, направленный на обеспечение конкурентоспособности, устойчивости и достижения амбициозных целей компании.

В ходе данного исследования мы проследили эволюцию стратегического менеджмента от его зарождения в середине XX века до современных многомерных подходов. Были детально рассмотрены ключевые теоретические концепции, заложенные такими гигантами мысли, как Игорь Ансофф с его формализованным планированием и концепцией обратной связи, Гарвардская школа бизнеса с акцентом на взаимосвязь миссии и стратегии, Альфред Чандлер с его постулатом о следовании структуры за стратегией, а также Генри Минцберг, предложивший многогранное понимание стратегии через призму 10 школ и «5 П». Особое внимание было уделено концепции «стержневых компетенций» К. Прахалада и Г. Хэмела, как ключевому фактору формирования внутреннего конкурентного преимущества.

Мы систематизировали основные методологические инструменты стратегического анализа, включая PEST-анализ для оценки макросреды, модель пяти конкурентных сил Портера для анализа отраслевой структуры, SWOT-анализ для комплексной оценки внутренней и внешней среды, а также методы портфельного анализа и модель жизненного цикла товара. Эти методы позволяют получить всестороннюю картину положения предприятия и служат основой для принятия обоснованных стратегических решений.

Была представлена развернутая классификация стратегий по уровням управления (корпоративные, деловые, функциональные) и направлениям развития (роста, сокращения, комбинированные, инновационные). Подробно рассмотрены базовые конкурентные стратегии Майкла Портера – лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование, с примерами их практического применения.

Ключевым аспектом работы стал анализ процесса разработки и реализации стратегии, охватывающий этапы от формирования миссии и видения до контроля и корректировки. Подчеркнута важность таких современных инструментов, как «Стратегическая карта» (Balanced ScoreCard) и система ключевых показателей эффективности (KPI), которые обеспечивают эффективный мониторинг и оценку стратегических инициатив.

Особое внимание было уделено специфическим проблемам стратегического управления российских предприятий, таким как недостаточный опыт, нестабильность экономической среды, отсутствие достоверной управленческой отчетности и сопротивление изменениям. Предложены конкретные пути их решения, включая поэтапное внедрение стратегического управления, формирование гибких стратегий, инвестиции в человеческий капитал и адаптацию к условиям кризиса.

Таким образом, стратегическое управление — это непрерывный, динамичный процесс, требующий глубокого анализа, гибкости и готовности к постоянным изменениям. Только комплексный подход, основанный на научных концепциях и адаптированный к реальным условиям, может обеспечить предприятиям устойчивое развитие и процветание в современном глобальном мире.

Перспективы дальнейших исследований в этой области могут быть связаны с более глубоким изучением влияния цифровой трансформации и искусственного интеллекта на процессы стратегического управления, разработкой новых моделей для прогнозирования в условиях экстремальной неопределенности, а также адаптацией стратегических подходов для малых и средних предприятий в контексте развивающихся рынков.

Список использованной литературы

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 2005.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.
3. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
4. Антонова Н. Л., Ануфриев Д. И. Проблемы стратегического анализа в деятельности современных российских предприятий // КиберЛенинка.
5. Аукционек С.П., Капелюшников Р.И. Почему предприятия придерживают рабочую силу // Мировая экономика и международные отношения. 1996. №11.
6. Бурков В.Н. Механизмы функционирования организационных систем. М.: Наука, 2001.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.
8. Волкова Л. Стратегический анализ. URL: M-arket.narod.ru.
9. Воронин А.В. Использование кластерного анализа для выбора локальных стратегий // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. 2001. №1.
10. Глазьев С.Ю. Центральный банк против промышленности России // Вопросы экономики. 1998. № 1.
11. Глотова Е. А., Глотова В. В. Стратегическое управление: анализ концепций // КиберЛенинка.
12. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. Современное написание. М.: Изд-во АСТ, 2003.
13. Долгопятова Т.Г. Институциональное развитие сектора малого бизнеса в российской экономике // Экономическая наука современной России. 1999. № 3.
14. Дубровина Н. А., Ряжева Ю. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Самара: Издательство Самарского университета, 2022.
15. Завьялова Е. Б. Формат стратегии: практика крупнейших российских предприятий // Стратегические решения и риск-менеджмент.
16. Зюзина Н. Н., Старков Е. М. Оценка рыночного потенциала предприятия // КиберЛенинка.
17. Идрисов А.Б. Проблемы инвестирования в России // Аудит и финансовый анализ. 1996. № 2.
18. Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // КиберЛенинка.
19. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997.
20. Козлов С.А. Стратегический менеджмент : учебное пособие. Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.
21. Коцарь И. В. Процедура формирования стратегии развития предприятия // Современные наукоемкие технологии.
22. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
23. Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний // ЭКО. 2001. №6.
24. Лапыгин Ю. Н. Основы стратегического управления. Часть 1. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2002.
25. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
26. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №5.
27. Мельничук Д.Б. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия // Маркетинг. 2000. № 6.
28. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.
29. Методы стратегического менеджмента в системе публичного управления // КиберЛенинка.
30. Михалевич В.С., Михалевич М.В. Динамические макромодели процессов ценообразования в переходной экономике // Кибернетика и системный анализ. 1995. № 3. C. 116.
31. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // Unisender.
32. Овсиенко Ю.В., Олевская Е.М. О финансовых отношениях, нейтральных к инфляции // Экономика и математические методы. 1997. Том 33.
33. Пинаев М. А. Анализ проблем стратегического планирования на российских предприятиях // Экономические науки.
34. Принципы GE. URL: http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
35. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО. 2001. №11.
36. Смирнов Д. Б. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. Т. 6. № 3. С. 149–155.
37. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
38. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
39. Тренев Н.Н. Методология прогноза ситуации на основе самоорганизации // Бухгалтерский учет в торговле. 2000. № 2.
40. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.
41. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. 1998. № 1.
42. Тренев Н.Н. Финансовый анализ и управление финансами // Аудит и финансовый анализ. 1997. № 4.
43. Тренев Н.Н., Тренева Е.А. Краткий обзор экономических проблем стран бывшего СССР. Причины, анализ, подходы решения // Моделирование процессов управления и обработки информации. Москва: Московский физико-технический институт, 1993.
44. Турмачев Е.С. О возможных вариантах перспективы развития инвестиционного процесса в России // Аудит и финансовый анализ. 1998. № 1.
45. Тюкавкин И. Н. Проблемы стратегического развития промышленного комплекса России // КиберЛенинка.
46. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА // БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). 2001. № 6.
47. Урманов И.И. Инвестиционное сотрудничество в автомобильной промышленности // Мировая экономика и международные отношения. 1996. № 11.
48. Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2004. № 3.
49. Фомченков В. Г. Применение методов стратегического управления в издательстве: диссертация. disserCat.
50. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
51. Хрусталев Б. Б., Демьянова В. С. Теоретические и методические основы формирования стратегии развития предприятия // КиберЛенинка.
52. Чмышенко, Е. Г. Стратегическое управление предприятием [Электронный ресурс] : учебное пособие / Е. Г. Чмышенко, Е. В. Чмышенко; М-во науки и высш. образования Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. Оренбургский государственный университет.
53. Что такое «Шесть сигма»? URL: http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm.
54. Cyert R., Hedrick C.S. Theory of Firm: Past, Present and Future. An Interpretation // Journal of Economic Literature. 1972. V. 10.
55. Tropman J.E., Morningstar G. Enterprenerial System for 1990’s. N.Y. etc.: Quorum books, 1989.
56. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.