Как написать идеальную курсовую работу по подбору персонала пошаговая структура и готовые примеры

[Введение в курсовую работу] Как заложить прочный фундамент вашего исследования

Введение — это не просто формальное начало, а стратегическая дорожная карта всей вашей курсовой работы. Правильно составленное введение задает вектор исследования, демонстрирует ваше понимание темы и помогает избежать хаоса в основной части. Его цель — четко объяснить, что, почему и как вы будете исследовать. Давайте пошагово разберем его ключевые элементы.

Хорошее введение строится на нескольких обязательных блоках:

1. Актуальность темы. Здесь нужно ответить на вопрос: почему исследование проблем подбора персонала важно именно сейчас? Можно указать на рост конкуренции за таланты, изменение рынка труда или появление новых технологий в HR.
2. Проблема исследования. Это конкретный вопрос, на который вы ищете ответ. Например: «Низкая эффективность традиционных методов собеседования в IT-сфере» или «Высокая текучесть кадров на испытательном сроке в компании N».
3. Объект и предмет исследования. Объект — это широкая область, процесс или явление, которое вы изучаете (например, система управления персоналом в организации). Предмет — это конкретная часть объекта, его свойство или аспект, на котором вы фокусируетесь (например, методы повышения эффективности системы отбора персонала).
4. Цель и задачи. Цель — это конечный результат, которого вы хотите достичь. Пример формулировки: «Разработать практические рекомендации по оптимизации системы отбора персонала в компании N». Задачи — это шаги для достижения цели: изучить теорию, проанализировать практический кейс, выявить проблемы, предложить решения.
5. Гипотеза (необязательно, но желательно). Это ваше научное предположение, которое вы будете проверять в ходе работы. Например: «Внедрение структурированного поведенческого интервью повысит прогностическую точность отбора кандидатов на 20% по сравнению с неструктурированным».

Теперь, когда у нас есть четкий план действий, изложенный во введении, мы можем приступить к построению теоретического фундамента нашей работы.

[Глава 1, §1.1] Что такое система набора, отбора и найма персонала

Прежде чем анализировать методы, необходимо четко разграничить ключевые понятия, которые часто путают: набор, отбор и найм. Это три последовательных этапа единого процесса привлечения сотрудников в компанию. Понимание их различий — основа теоретической главы.

Набор (recruitment) — это начальный этап, главная задача которого — создать максимально широкую воронку потенциально подходящих кандидатов. На этой стадии компания информирует рынок труда о наличии вакансии, используя различные каналы: работные сайты, социальные сети, рекомендации и т.д. Цель — привлечь внимание и собрать отклики.

Отбор (selection) — это следующий, фильтрующий этап. Его цель — из всей массы откликнувшихся кандидатов выбрать тех, кто наиболее соответствует требованиям должности и корпоративной культуре. Именно на этом этапе применяются такие инструменты, как анализ резюме, собеседования, тестирование и ассессмент-центры. Качественный отбор напрямую влияет на будущую производительность, мотивацию и лояльность сотрудника, а значит, и на общий успех компании.

В современной практике все большее значение приобретает компетентностный подход. Он предполагает, что отбор фокусируется не просто на формальных признаках (опыт, образование), а на выявлении у кандидата ключевых компетенций — набора знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для успешной работы на конкретной должности. Такой подход позволяет тесно увязать процесс отбора со стратегическими целями всей организации.

Найм (hiring) — это финальный, юридический этап, на котором происходит формализация трудовых отношений. Он включает в себя предложение о работе (job offer), согласование условий и подписание трудового договора. С этого момента кандидат официально становится сотрудником компании.

Таким образом, система набора, отбора и найма представляет собой воронку, которая последовательно сужается, обеспечивая поступление в организацию наиболее подходящих человеческих ресурсов.

[Глава 1, §1.2] Какие существуют основные методы и приемы отбора кандидатов

Для того чтобы сделать правильный выбор, HR-специалист располагает целым арсеналом методов. Демонстрация знания этих инструментов покажет глубину вашей теоретической подготовки. Каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны и решает определенные задачи в процессе оценки.

Вот ключевые методы отбора, которые составляют основу современной практики:

• Анализ резюме и анкетных данных. Это самый первый фильтр, позволяющий провести первичную оценку кандидата на соответствие формальным требованиям вакансии: образование, опыт работы, базовые навыки. Метод быстр и дешев, но не дает представления о личностных качествах и реальной квалификации.
• Собеседование (интервью). Самый распространенный метод. Бывает нескольких видов: неструктурированное (свободная беседа), структурированное (по заранее заготовленному списку вопросов) и поведенческое (оценка прошлого опыта). Позволяет оценить коммуникативные навыки, мотивацию и личностные черты, но может быть субъективным.
• Психометрическое тестирование. Используется для объективной оценки различных характеристик кандидата. Тесты делятся на:
  • Тесты способностей: оценивают когнитивные функции — интеллект, внимание, вербальные и числовые способности.
  • Личностные опросники: выявляют черты характера, мотивацию, стиль поведения, стрессоустойчивость.
• Ассессмент-центр (центр оценки). Комплексный и один из самых точных методов. Кандидатов (обычно группу) просят выполнить ряд практических заданий: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии. За ними наблюдают эксперты-оценщики. Метод дорог и трудоемок, поэтому чаще применяется для отбора на ключевые и руководящие должности.
• Проверка рекомендаций. Сбор отзывов о кандидате с предыдущих мест работы. Помогает верифицировать информацию из резюме и получить взгляд со стороны на его профессиональные и личные качества.
• Оценка по социальным сетям. Анализ публичных профилей кандидата для оценки его культурного соответствия компании и выявления репутационных рисков. Метод требует осторожности и соблюдения этических норм.

Для достижения наилучшего результата рекомендуется комбинировать несколько методов, так как это позволяет получить более полное и объективное представление о кандидате.

[Глава 1, §1.3] Как провести сравнительный анализ и выбрать оптимальные методы

Простое перечисление методов отбора не является достаточным для качественной курсовой работы. Важно продемонстрировать аналитический навык, умение сравнивать и обосновывать выбор конкретных инструментов. Ключевым понятием здесь выступает прогностическая валидность — способность метода предсказывать будущую успешность сотрудника на рабочем месте.

Разные методы обладают разной степенью валидности. Исследования показывают, что структурированные собеседования и ассессмент-центры имеют более высокую валидность по сравнению с неструктурированными интервью или анализом резюме. Это значит, что они с большей вероятностью помогут выбрать действительно эффективного работника.

Для сравнительного анализа и выбора оптимального набора методов для конкретной вакансии можно использовать следующие критерии:

• Прогностическая валидность: Насколько точно метод предсказывает будущую производительность?
• Стоимость: Каковы финансовые затраты на применение метода (оплата услуг провайдеров, время сотрудников)?
• Время: Сколько времени требуется на организацию и проведение оценки одного кандидата?
• Объективность: Насколько результат защищен от субъективных суждений и предвзятости оценщика?
• Соответствие должности: Насколько метод подходит для оценки компетенций, требуемых для конкретной позиции?

Пример: Обоснование выбора методов для вакансии «Менеджер по продажам».

Для данной позиции ключевыми компетенциями являются коммуникативные навыки, ориентация на результат, стрессоустойчивость и умение убеждать. Исходя из этого, оптимальным будет следующий комплекс методов:

1. Анализ резюме — для первичного отсева по опыту в продажах.
2. Структурированное поведенческое интервью — для оценки реальных кейсов из практики кандидата (высокая валидность).
3. Кейс-интервью (например, «Продайте мне этот продукт») — для оценки навыков продаж в реальном времени.
4. Краткий личностный опросник — для оценки стрессоустойчивости и мотивационной структуры.

От ассессмент-центра можно отказаться из-за его высокой стоимости для данной позиции, а неструктурированное интервью — из-за низкой валидности и риска субъективной оценки.

Теоретическая база заложена. Теперь мы готовы перейти к самому интересному — практическому применению этих знаний и написанию второй главы.

[Глава 2, §2.1] Как использовать собеседование для сбора информации о кандидате

Собеседование — центральный и наиболее часто используемый метод отбора. Однако его эффективность напрямую зависит от правильной организации. В практической части курсовой работы можно глубоко проанализировать этот инструмент, показав его виды и техники проведения.

Для начала стоит классифицировать типы собеседований в зависимости от их целей и структуры:

• Структурированное интервью: Проводится по заранее определенному списку вопросов, одинаковому для всех кандидатов. Это обеспечивает высокую объективность и сравнимость результатов.
• Неструктурированное интервью: Проходит в формате свободной беседы без четкого плана. Помогает установить контакт, но его результаты сложно сравнивать, и они сильно зависят от мастерства интервьюера.
• Поведенческое (компетенционное) интервью: Основано на предположении, что прошлое поведение — лучший предиктор будущего. Кандидата просят привести конкретные примеры из своего опыта, чтобы продемонстрировать наличие тех или иных компетенций.
• Ситуационное (кейс-интервью): Кандидату предлагают гипотетическую рабочую ситуацию и спрашивают, как бы он в ней поступил. Помогает оценить аналитические способности и навыки решения проблем.

Особого внимания заслуживает метод STAR — практический инструмент для проведения поведенческого интервью. Эта аббревиатура расшифровывается как:

• S (Situation): Ситуация. Кандидата просят описать конкретную рабочую ситуацию или контекст.
• T (Task): Задача. Какая задача или цель стояла перед ним в этой ситуации?
• A (Action): Действие. Какие конкретные шаги он предпринял для решения этой задачи?
• R (Result): Результат. Каков был итог его действий, чего удалось достичь?

Пример вопроса по методу STAR для оценки инициативности: «Расскажите о случае, когда вы предложили улучшение в рабочем процессе, которое не входило в ваши прямые обязанности. Какая была ситуация, что вы хотели изменить, что конкретно сделали и к чему это привело?»

Важно также упомянуть и про типичные когнитивные искажения (ошибки) интервьюера, которые снижают валидность собеседования. К ним относятся «эффект ореола» (когда общее положительное впечатление о кандидате переносится на оценку всех его качеств) и «предвзятость сходства» (склонность более высоко оценивать кандидатов, похожих на самого интервьюера).

Собеседование — мощный, но не единственный инструмент. Чтобы получить полную картину, его часто дополняют другими видами испытаний.

[Глава 2, §2.2] Какую роль играют испытания и тесты в оценке кандидата

Помимо собеседования, для более глубокой и объективной оценки кандидатов используются психометрические тесты и испытательный срок. Эти инструменты позволяют собрать данные, которые сложно или невозможно получить в ходе обычной беседы.

Психометрическое тестирование преследует цель измерить психологические характеристики, важные для работы. Оно позволяет оценить:

• Когнитивные способности: тесты на интеллект, вербальное и логическое мышление помогают понять, насколько быстро кандидат способен обучаться и решать сложные задачи.
• Личностные качества: специальные опросники (например, «Большая пятерка») выявляют такие черты, как добросовестность, экстраверсия, открытость опыту, которые влияют на стиль работы и совместимость с командой.
• Профессиональные навыки: это могут быть тесты на знание иностранных языков, владение программным обеспечением или другие узкоспециализированные знания.

Однако самым достоверным и финальным этапом отбора является испытательный срок. Это не формальность, а полноценная проверка кандидата в реальных рабочих условиях. С точки зрения сбора информации, испытательный срок — самый валидный метод, так как он напрямую показывает, справляется ли человек с работой.

Ключевые компоненты успешного испытательного срока, которые можно проанализировать в курсовой работе:

1. Продолжительность: Обычно составляет от 3 до 6 месяцев, в зависимости от сложности должности.
2. План адаптации (онбординг): Четкий план на первые недели и месяцы, который включает знакомство с компанией, командой и постановку первых задач.
3. Регулярная обратная связь: Систематические встречи с руководителем для обсуждения успехов и зон роста. Это помогает сотруднику быстрее адаптироваться, а компании — вовремя скорректировать его работу.
4. Оценка производительности: Наличие конкретных, измеримых критериев (KPI), по которым будет оцениваться успешность прохождения испытательного срока.

Мы рассмотрели основные методы сбора информации. Теперь нужно понять, как структурировать их анализ в рамках практической главы курсовой работы.

[Глава 2, §2.3] Как спроектировать и описать методику исследования для практической части

Этот раздел часто вызывает у студентов наибольшие трудности, так как требует не пересказа теории, а описания «дизайна» собственного практического исследования. Ваша задача — четко и последовательно объяснить, какие методы вы будете использовать для анализа системы отбора в выбранной вами компании, чтобы любой другой исследователь мог, в теории, повторить вашу работу.

В первую очередь, необходимо выбрать общую методологию. Для курсовой работы по управлению персоналом чаще всего подходит качественный подход, а именно — кейс-стади (case study). Этот метод предполагает глубокое и всестороннее изучение одного конкретного объекта — в нашем случае, системы отбора персонала в одной организации.

Далее, нужно пошагово описать, из каких конкретных методов сбора и анализа данных будет состоять ваше исследование. Структура этого параграфа может выглядеть так:

«В рамках данного исследования для анализа системы подбора персонала в компании «N» будет использована методология кейс-стади, включающая в себя комплекс качественных методов сбора данных:

1. Анализ нормативных документов. Будут изучены внутренние документы компании, регламентирующие процесс отбора: «Положение о подборе персонала», шаблоны заявок на подбор, тексты вакансий. Это позволит понять, как система формализована «на бумаге».
2. Полуструктурированное интервью с HR-менеджером. Будет проведено интервью с ответственным за подбор сотрудником для выяснения реального порядка действий, используемых методов оценки, существующих проблем и критериев принятия решений.
3. Контент-анализ 10-15 вакансий компании. Будет проведен анализ текстов вакансий, размещенных на открытых ресурсах, с целью выявления ключевых требований к кандидатам и способов позиционирования компании как работодателя.
4. Анализ вторичных данных. Будут проанализированы отзывы о компании как о работодателе на специализированных сайтах для получения внешней оценки процесса отбора.

Такой комплексный подход позволит сопоставить формальную (документы) и реальную (интервью, вакансии) стороны процесса отбора, а также учесть внешнюю перспективу (отзывы).»

Соблюдение академических стандартов при описании методологии показывает вашу исследовательскую культуру и серьезное отношение к работе.

Дизайн исследования готов. В следующем разделе мы переходим к самому главному — анализу полученных данных и представлению результатов.

[Глава 3] Как анализировать результаты и формулировать выводы

Третья глава — это сердце вашей курсовой работы. Здесь вы должны не просто изложить собранные факты, а интерпретировать их, связать с теорией и сделать обоснованные выводы. Главная задача этого раздела — ответить на вопрос: «Что мы узнали о системе отбора в компании и какие проблемы это вскрыло?».

Представление результатов должно быть структурированным. Лучше всего излагать их последовательно, в соответствии с вашей методологией. Начните с анализа документов, затем перейдите к результатам интервью и так далее.

Ключевой навык, который здесь нужно продемонстрировать, — это умение связывать практику с теорией из первой главы. Недостаточно просто констатировать факт, нужно дать ему оценку.

Пример анализа для гипотетической компании «X»:

«Анализ внутренних документов показал, что в компании «X» отсутствует формализованное «Положение о подборе персонала». Процесс отбора регулируется устными договоренностями, что создает риски несогласованности действий между HR-отделом и нанимающими менеджерами.

Результаты интервью с HR-менеджером подтвердили эту проблему. Основным методом отбора является неструктурированное собеседование. На вопрос о критериях оценки был получен ответ: «Смотрю, чтобы человек был хороший и глаза горели». Это указывает на высокий уровень субъективизма в принятии решений. Как мы установили в Главе 1, неструктурированные интервью обладают низкой прогностической валидностью и подвержены таким когнитивным искажениям, как «эффект ореола» и «предвзятость сходства», что может приводить к найму не самых эффективных сотрудников.

Контент-анализ вакансий выявил, что в описаниях преобладают размытые формулировки («амбициозность», «коммуникабельность») без привязки к конкретным задачам и измеримым результатам. Это не соответствует компетентностному подходу, который предполагает фокус на измеримых поведенческих индикаторах.»

В конце этого раздела необходимо сформулировать главные выводы — краткий перечень выявленных проблем. Например: «Таким образом, основными проблемами системы отбора в компании «X» являются: 1) отсутствие формализации процесса; 2) доминирование субъективных методов оценки с низкой валидностью; 3) несоответствие описаний вакансий современному компетентностному подходу.»

Мы проанализировали ситуацию и выявили проблемы. Логичный следующий шаг — предложить конкретные и аргументированные пути их решения.

[Глава 3, рекомендации] Как разработать практические рекомендации на основе анализа

Это кульминация вашей работы, где теоретические знания и результаты анализа превращаются в конкретные, практичные и обоснованные предложения. Каждая рекомендация должна быть прямым ответом на одну из проблем, выявленных в предыдущем разделе. Это покажет логику вашего исследования и его практическую ценность.

Структурируйте этот раздел максимально четко, например, по схеме «Проблема -> Рекомендация -> Ожидаемый эффект».

Пример разработки рекомендаций для компании «X»:

На основе проведенного анализа для оптимизации системы отбора персонала в компании «X» предлагаются следующие рекомендации:

1. Проблема: Отсутствие формализации и регламентации процесса отбора.

   Рекомендация: Разработать и внедрить единый документ — «Положение о подборе персонала». В нем следует четко прописать этапы отбора, роли и зоны ответственности HR-менеджера и нанимающего руководителя, а также стандартные сроки для каждого этапа.

2. Проблема: Субъективизм при оценке кандидатов, использование методов с низкой валидностью.

   Рекомендация: Внедрить в практику структурированное поведенческое интервью. Для каждой ключевой должности разработать профиль компетенций и список вопросов на основе метода STAR (Situation, Task, Action, Result). Это позволит оценивать кандидатов по единым, объективным критериям, основанным на их реальном опыте.

3. Проблема: Высокая текучесть на испытательном сроке из-за отсутствия системной адаптации.

   Рекомендация: Разработать и внедрить программу онбординга для новых сотрудников. Программа должна включать в себя план задач на первый месяц, закрепление наставника и проведение регулярных встреч для предоставления обратной связи. Это ускорит адаптацию и позволит быстрее выводить сотрудников на плановую производительность.

Как видите, каждая рекомендация опирается на лучшие практики и теоретические концепции, упомянутые ранее (STAR, онбординг, обратная связь). Такой подход демонстрирует целостность вашей работы.

Исследование почти завершено. Осталось подвести итоги и грамотно оформить финальную часть работы.

[Заключение] Как написать сильное заключение, которое обобщает всю работу

Заключение — это не просто повторение введения, а синтез всей проделанной работы. Его задача — подвести логический итог, еще раз подчеркнуть главные выводы и показать завершенность вашего исследования. Если введение ставит вопросы, то заключение дает на них исчерпывающие ответы. Объем заключения обычно составляет 2-3 страницы.

Чтобы написать сильное заключение, придерживайтесь следующей структуры:

1. Напомните цель работы. Начните с фразы: «Целью данной курсовой работы являлась разработка рекомендаций по оптимизации системы отбора персонала…». Это покажет, что вы помните о своей изначальной задаче.
2. Перечислите основные выводы. Кратко, но емко изложите ключевые итоги по теоретической и практической частям. Например: «В ходе работы было установлено, что эффективность отбора напрямую зависит от валидности используемых методов. Анализ кейса компании «N» выявил ряд системных проблем, таких как…»
3. Подтвердите или опровергните гипотезу. Если вы выдвигали гипотезу во введении, здесь самое время к ней вернуться. «Проведенное исследование подтвердило гипотезу о том, что внедрение структурированного интервью позволит повысить объективность отбора…»
4. Обозначьте практическую значимость. Укажите, какую пользу могут принести ваши рекомендации. «Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть непосредственно внедрены в практику компании «N» для снижения текучести кадров и повышения качества найма».
5. Укажите направления для будущих исследований. Это признак хорошего академического тона. Подумайте, какой аспект темы вы не смогли охватить. Например: «Дальнейшим направлением для исследования может стать анализ влияния цифровых HR-технологий и искусственного интеллекта на процесс отбора в данной компании».

Основной текст работы готов. Финальные штрихи — это правильное оформление вспомогательных разделов.

[Оформление] Как правильно оформить список литературы и приложения

Качественное содержание может быть обесценено из-за небрежного оформления. Потеря баллов за ошибки в списке литературы или неправильно оформленные приложения — одна из самых досадных проблем. Поэтому уделите этому финальному этапу должное внимание.

Список использованных источников — обязательная часть работы, которая демонстрирует глубину вашей проработки темы. Он должен быть оформлен в строгом соответствии с академическими стандартами — как правило, это ГОСТ или специфические требования вашей кафедры (методичка). Обратите внимание на правильное описание разных типов источников.

Пример оформления источника по ГОСТ (книга):
Иванов, И. И. Управление персоналом: современные вызовы [Текст] / И. И. Иванов. – Москва : Проспект, 2023. – 256 с.

Пример оформления (статья из журнала):
Петров, П. П. Валидность методов отбора в IT-сфере [Текст] / П. П. Петров // Вопросы психологии. – 2024. – № 2. – С. 85-95.

Приложения — это вспомогательный раздел, который помогает не загромождать основной текст работы объемными материалами. В приложения можно и нужно выносить:

• Бланки анкет или опросников, которые вы использовали.
• Транскрипты интервью (если они объемные).
• Большие таблицы с исходными данными.
• Схемы организационной структуры.
• Подробные расчеты.

Каждое приложение должно иметь свой номер (Приложение 1, Приложение 2) и заголовок. В основном тексте работы обязательно должна быть ссылка на соответствующее приложение (например, «Полный список вопросов для интервью представлен в Приложении 1»).

Вы прошли весь путь от идеи до готового текста. Последний шаг — самопроверка.

[Финальный чек-лист] Как проверить свою работу перед сдачей

Перед тем как сдать работу, обязательно проведите финальную вычитку и проверку по этому чек-листу. Это поможет избежать досадных ошибок и представить ваш труд в наилучшем виде.

• Структура: Все ли обязательные разделы (введение, главы, заключение, список литературы, приложения) на месте и соответствуют ли они заданию?
• Содержание: Соответствует ли текст в каждом разделе его заголовку? Логичны ли переходы между абзацами и главами?
• Уникальность: Проверена ли работа в системе «Антиплагиат»? Убедитесь, что все цитаты оформлены корректно и нет незакавыченного заимствованного текста.
• Оформление: Соответствует ли форматирование (поля, шрифт, интервалы, нумерация страниц) требованиям ГОСТ и методички вашего вуза?
• Цитирование: Оформлены ли все ссылки на источники в тексте? Соответствует ли список литературы выбранному стандарту?
• Грамотность: Вычитан ли весь текст на предмет орфографических, пунктуационных и стилистических ошибок? Рекомендуется прочитать работу вслух — это помогает заметить опечатки.

Тщательная самопроверка — это проявление уважения к своему труду и к тому, кто будет его проверять.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2011, с изм. от 07.12.2011).
3. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. Учебное пособие / И.Д. Абросимов. – М.: Знание, 2009. – 410с.
4. Айказян А. В поисках совершенства управления / А.Айказян, Е.Нисевич // Вопросы экономики. – 2009. — №2. – С.32-36.
5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие / М. М. Алексеева — М.: ЮНИТИ, 2009. – 370с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю.Базаров — М: ЮНИТИ, 2009. – 645с.
7. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. – 2009. — №7. – С.28-36.
8. Белянина И.В. Сравнительный анализ эффективности методов в оценке управленческого персонала / И.В. Белянина // Науч. тр. Междунар. союза экономистов и Вольного экон. об-ва России. — М.; СПб., 2008. T. 12.
9. Бендюкова Т.С. Подготовка кадров высшей квалификации как условие инновационного развития России // Инновации. — 2009. — N 1. — С.99-104.
10. Бордовская Н.О. Построение службы персонала / Бордовская Н.О. // Справочник по управлению персоналом. – 2009. — №11.
11. Бураканова Г.М. Технологии диагностирования оценки профессионализма деятельности менеджера: монография / Г.М.Бураканова. — М.: Спутник , 2009. – 89с.
12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В.Верхоглазенко // Консультант директора. – 2011. — №4. – С.7-8.
13. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 426с.
14. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом / Т.В. Волкова // Справочник по управлению персоналом. – 2009. — №11. – С.11-13.
15. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко — СПб.: СпбУЭФ, 2010. – 230с.
16. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов / Генкин Б.М. – М.: Норма, 2009. – 520с.
17. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н.Герчикова — М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2010. – 459с.
18. Глухов В.В.Основы менеджмента — СПб.: Специальная литература, 2009.
19. Гогишвили В. Учетные системы и внутренний контроль / В. Гогишвили // Управление компанией. — 2008. — № 3. – С.13-15.
20. Голубкова Е. Оценка эффективности работы персонала компании / Е.Голубкова, О.Михайлов, В.Юрашев // Маркетинг. — 2009. — N 2. — С.116-125.
21. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты (на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината ЛДК) / П.Е. Горинов // Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. конф. – М. : ИКФ Альт, 2010. – С.7-8.
22. Зайцева Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2010. — №1. — С.3-16.
23. Зубань С. Методические аспекты формирования должностных окладов управленческого персонала / С. Зубань // Человек и труд. — 2007. — № 2. – С.3-4.
24. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 5. – С.33-38.
25. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2009. – 312с.
26. Канапухин П. Вознаграждение высших управляющих / П. Канапухин // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 11. – С.20-25.
27. Ксенофонтова Х. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала / Х. Ксенофонтова // Управление персоналом. — 2009. — № 17 (219). – С.22-26.
28. Кулыгина И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007.
29. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала // А.С. Лифшиц. – Иваново: Ивановский гос. ун-т, 2009. – 180с.
30. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю.Логинова // Управление персоналом. – 2010. — № 7. – С.28-35.
31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 238с.
32. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон. — М.: Дело, 2010. – 810с.
33. Милютина Е. Как построить политику обучения персонала / Е. Милютина // Страна советов. – 2009. — № 12. – С.5-6.
34. Мотыченко Л. Оценка управленческого персонала. Анализ существующих подходов и позиционная оценка способностей к управлению / Л. Мотыченко // Всё о качестве. Отечественные разработки. – М., 2004. – Вып. 6 (33). – 200с.
35. Мурнина И. Оформляем нового сотрудника / И.Мурнина // Кадровое дело. – 2007. — № 5. – С.11-12.
36. Олехнович М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.Олехнович // Трудовое право. – 2010. — №2. – С.22-27.
37. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. – 2009. — №7 (209). — с. 44-46.
38. Папанова Н.Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папанова // Кадры предприятия. – 2008. — №8. – С.16-21.
39. Проскурякова Н. Как повысить эффективность управления персоналом: опыт компании «Саламандер в России»/ Н.Проскурякова, В.Поздняков // Кадровик. – 2011. — №5. – С.21-24.
40. Пугачев В.П. Полезное пособие для управляющих персоналом / В.П. Пугачев // Управление персоналом. — 2009. — № 4 (206). – С.37-45.
41. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 428с.
42. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К.Сергиенко. — М.: Книжный мир, 2011. – 120с.
43. Скайлар Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров / Е. Скайлар // Управление персоналом. — 2008. — № 3 (181). – С.34-38.
44. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. — М.: Бизнесшкола, 2008. – 320с.
45. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы / Т.Терентьева, А.Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 398с. 1 эл.опт. диск (CD-ROM). — (HR-библиотека).
46. Удалов А. Стимулирование персонала / А. Удалов // Персонал-Микс. – 2009. — №1. – С.18-22.
47. Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 710с.
48. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 610с.
49. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2009. – 560с.
50. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе — М.: АКАЛИС, 2009.
51. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Д.В.Хлебников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. — №3. – С.39-42.
52. Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. — 2012. — N 2. — С.114-120.
53. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В.Шекшня. — М.: «Интел-Синтез», 2009. – 432с.
54. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений / С.Шилов // Персонал-Микс. – 2008. — №3. – С.15.
55. Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента / Шишкин Б.// Персонал Микс. – 2011. – № 3. – С.12-14.
56. Шишкин В.Г. Методологические основы совершенствования системы оценки и оплаты труда управленческого персонала / В.Г.Шишкин // Вестник Удмуртского ун-та. — 2009. — № 7. – С.21-25.
57. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учеб./ Щекин Г.В. – Киев: МЗУУП, 1993. –Кн.1. Планирование и организация управления кадрами.
58. Экономика труда: Учебно-методическое пособие / Ин-т труда Минтруда России (НИИ труда). – М. : Финстатинформ, 2010. – 350с.
59. Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование / Е.Юрганова // Человек и труд. — 2011. — № 2. – С.28-35.
60. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — N 4. — С.37-44.