Взаимосвязь организационной структуры и технологий управления персоналом: методология, анализ и пути совершенствования в условиях цифровизации

Начало XXI века ознаменовалось стремительной цифровой трансформацией, которая радикально изменила не только производственные процессы, но и принципы управления человеческими ресурсами. Организационная структура (ОС), выступая каркасом компании, определяет, как распределяются полномочия, как протекает информационный обмен и принимаются решения. В то же время, технологии управления персоналом (ТУП) — от систем найма до HR-аналитики — являются теми инструментами, которые обеспечивают наполнение этого каркаса живым, эффективным содержанием.

Релевантный Факт: Согласно отраслевым исследованиям, Индекс HR-устойчивости российских компаний составляет всего 47%, что сигнализирует о серьезном разрыве между потребностью в эффективных функциях управления персоналом и реальным состоянием кадрового менеджмента. Этот критически низкий показатель подчеркивает острую необходимость в совершенствовании интеграции между организационным дизайном и современными HR-технологиями, поскольку несогласованность между ними ведет к измеримым потерям, включая дублирование функций и снижение производительности.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что несогласованность между типом организационной структуры и применяемыми HR-технологиями ведет к измеримым потерям: дублированию функций, конфликтам, низкой вовлеченности персонала и, как следствие, снижению производительности. В условиях, когда гибкость и адаптивность становятся ключевыми конкурентными преимуществами, менеджеры обязаны обеспечить синергию между структурой, регламентирующей взаимодействие, и технологиями, которые это взаимодействие автоматизируют и оптимизируют. Иначе говоря, для достижения успеха в цифровой экономике недостаточно просто внедрить новую ИТ-систему; требуется, чтобы сама организационная структура была изначально спроектирована под эти технологии.

Объектом исследования выступает система управления организацией в целом.

Предметом исследования является взаимосвязь, влияние и методологические подходы к интеграции организационной структуры и технологий управления персоналом.

Цель работы заключается в разработке методологической и фактологической базы для анализа текущего состояния интеграции ОС и ТУП, а также в формулировании практических рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие **задачи**:

1. Проанализировать теоретические и методологические основы интеграции, используя комплексные модели (например, «7-S» МакКинси).
2. Выявить специфику влияния традиционных и адаптивных организационных структур на выбор и эффективность конкретных HR-технологий.
3. Определить критически важные HR-технологии (ONA, Headless HR) для обеспечения гибкости и адаптивности организации.
4. Провести анализ проблем, рисков несоответствия и текущего состояния цифровизации HR-процессов в российском контексте.
5. Разработать обоснованные рекомендации по совершенствованию сочетания организационной структуры и технологий управления персоналом.

Настоящая работа состоит из двух основных частей: теоретической, где рассматриваются концептуальные основы и классификации, и аналитической, где проводится детализированный разбор влияния различных типов структур на HR-технологии, а также дается оценка российского рынка.

Теоретические и методологические основы интеграции организационной структуры и управления персоналом

Ключевой тезис: Для оценки синергетического эффекта необходим комплексный методологический подход, связывающий «жесткие» и «мягкие» элементы организации.

Интеграция организационной структуры и управления персоналом не может быть сведена к простому техническому согласованию. Это сложный процесс, требующий системного подхода, который учитывает как формальные, так и неформальные аспекты деятельности компании, что позволяет принимать стратегические решения, а не только административные.

Концептуальный анализ модели «7-S» МакКинси как инструмента диагностики

В поисках адекватного методологического аппарата для анализа соответствия структуры и HR-технологий, специалисты обращаются к классическим моделям организационного дизайна. Одной из наиболее эффективных является модель «7-S» МакКинси, разработанная в начале 1980-х годов Томом Питерсом и Робертом Уотерманом.

Модель «7-S» является ключевым инструментом для анализа и трансформации организаций, помогая определить степень согласованности семи взаимосвязанных внутренних элементов для достижения корпоративных целей. Эти семь элементов делятся на две группы: «жесткие» и «мягкие».

Таблица 1. Элементы модели «7-S» МакКинси

Группа элементов	Элемент (S)	Определение и связь с управлением персоналом
Жесткие (Hard S’s)	Strategy (Стратегия)	План действий по достижению конкурентных преимуществ. Определяет требования к навыкам и структуре.
	Structure (Структура)	Организационный дизайн, иерархия, распределение полномочий. Требует соответствующих HR-систем для поддержки.
	Systems (Системы)	Формальные и неформальные процедуры, рабочие потоки, включая информационные системы и процедуры оценки персонала. Прямая основа для HR-технологий.
Мягкие (Soft S’s)	Shared Values (Общие ценности)	Основные принципы, направляющие поведение сотрудников. Влияют на корпоративную культуру и подбор персонала.
	Style (Стиль)	Стиль лидерства и управления (например, авторитарный, демократичный). Определяет атмосферу и эффективность HR-процессов.
	Staff (Сотрудники)	Категории сотрудников, их демография, потребности и численность. Требует технологий для развития и вовлечения.
	Skills (Навыки)	Ключевые компетенции организации и отдельных сотрудников. Развиваются через T&D-технологии.

Детализация элемента «Systems» (Системы) и его прямая связь с HR-технологиями.

Элемент «Systems» (Системы) в контексте модели «7-S» имеет решающее значение для управления персоналом. Он включает в себя не только общие управленческие процедуры (документооборот, финансовые методы), но и конкретные **процедуры оценки персонала** (employee evaluation procedures) и **информационные системы** (Information Systems), которые, по сути, являются основой современных HR-технологий. Если организационная структура (Structure) меняется, например, переходит от иерархической к матричной, то системы управления (Systems) — и, следовательно, HR-технологии — должны быть немедленно адаптированы. В матричной структуре традиционная годовая система оценки (Performance Management) с одним руководителем становится неэффективной и должна быть заменена на систему многосторонней обратной связи, поддерживаемой соответствующими ИТ-решениями. Таким образом, модель «7-S» подчеркивает ключевой принцип: все семь факторов взаимосвязаны, и гармонизация «жесткой» структуры с «мягкими» элементами, опосредованная элементом «Systems» (HR-технологии), является залогом успешной трансформации.

Классификация организационных структур (ОС) и технологий управления персоналом (ТУП)

Для дальнейшего анализа необходимо четко определить ключевые категории.

1. Классификация организационных структур (ОС)

Организационная структура — это формальный способ распределения задач, полномочий и ответственности в организации.

• Линейно-функциональная структура (ЛФС): Классическая иерархическая структура, основанная на принципе единоначалия (линейное подчинение) и вертикальной специализации (функциональные отделы). Характеризуется высокой стандартизацией и четким разделением труда.
• Дивизиональная структура: Структура, при которой организация делится на автономные подразделения (дивизионы) по продукту, региону или потребителю. Каждый дивизион имеет свою функциональную структуру (маркетинг, продажи, HR) и относительно автономен.
• Матричная структура: Гибридная структура, где сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям: функциональному (по специальности) и проектному (по задаче). Используется в сложных, инновационных или R&D-ориентированных отраслях.
• Сетевая (Адаптивная) структура: Максимально гибкая структура, состоящая из центрального ядра и множества внешних и внутренних узлов (команд, партнеров, фрилансеров), связанных информационными технологиями.

2. Классификация технологий управления персоналом (ТУП)

Технологии управления персоналом (HR-технологии) — это совокупность методов, инструментов и информационных систем, применяемых для оптимизации, автоматизации и стратегического развития процессов HRM.

• HRIS (Human Resource Information Systems): Интегрированные системы, управляющие всеми основными HR-данными и процессами (кадровое администрирование, начисление заработной платы, учет рабочего времени).
• T&D (Training and Development): Технологии обучения и развития, включая LMS (Learning Management Systems), VR/AR-тренинги, платформы для менторства и оценки компетенций.
• Performance Management (Управление эффективностью): Инструменты для постановки целей (KPI, OKR), оценки, обратной связи и аттестации (системы непрерывного управления эффективностью).
• HR-аналитика (HR-Analytics): Инструменты и методы для сбора, обработки и интерпретации HR-данных с целью принятия стратегических решений (например, прогнозирование текучести, Организационно-сетевой анализ).

Анализ влияния типов организационных структур на выбор и эффективность HR-технологий

Ключевой тезис: Тип организационной структуры прямо диктует требования к HR-системам, обеспечивая стандартизацию или, наоборот, автономию и гибкость.

Линейно-функциональная структура и HR-системы стандартизации

Линейно-функциональная структура (ЛФС), исторически доминировавшая в крупных промышленных и государственных организациях, обеспечивает четкое распределение полномочий, высокую специализацию и эффективность при выполнении рутинных задач. В такой среде требования к HR-технологиям формируются исходя из необходимости поддержания жесткой вертикальной иерархии и регламентации.

Выбор HR-систем, нацеленных на стандартизацию и контроль.

Для поддержки ЛФС критически важны такие модули HRM-систем (HRIS), которые обеспечивают единообразие процессов и строгий контроль соблюдения политик:

1. Управление временем и посещаемостью (Time and Attendance Tracking): Необходимость точного учета рабочего времени и дисциплины в строго иерархических структурах.
2. Администрирование льгот (Benefits Administration): Централизованное управление компенсациями и льготами, исключающее отклонения на уровне отделов.
3. Управление эффективностью (Performance Management) с жесткими KPI: Системы оценки, фокусирующиеся на индивидуальной, строго измеримой эффективности внутри функционального колодца (например, выполнение плана продаж, соблюдение нормативов).

Внедрение HR-технологий для снижения рисков централизации и межфункциональных конфликтов.

Недостатками ЛФС являются излишняя централизация власти, замедление принятия решений и риск межфункциональных конфликтов («функциональные колодцы»). Чтобы минимизировать эти риски, необходимы HR-технологии, которые могут улучшить горизонтальную координацию, несмотря на вертикальное подчинение. Это, например, платформы внутренних коммуникаций, которые позволяют быстро обмениваться информацией между отделами, а также программы обучения линейных менеджеров HR-функциям, направленные на развитие навыков горизонтального взаимодействия и делегирования полномочий. Таким образом, ЛФС требует балансировки централизованного контроля с использованием технологий, способных пробивать информационные барьеры между подразделениями.

Дивизиональная структура и децентрализованные HR-модели

Дивизиональная структура, возникшая как ответ на усложнение рынка и необходимость быстрого реагирования, создает автономные подразделения (дивизионы), каждое со своим руководством. Такая автономия позволяет точечно работать с отделами и быстро реагировать на запросы клиентов.

Необходимость децентрализации HR-функций.

Автономия дивизионов требует перехода к децентрализованным HR-моделям. Самой распространенной является модель Business Partner model (HRBP), где HR-специалисты интегрированы в конкретный дивизион и принимают решения, исходя из его локальных бизнес-задач. Иногда используется модель Front-Back delivery model, где HR-BP работает с дивизионом (Front), а общие административные функции (Back) остаются централизованными (Shared Services).

Это реализуется через:

• Системы непрерывного управления эффективностью (Continuous Performance Management): Поскольку дивизион должен быть гибким, годовая оценка заменяется на регулярной локальной обратной связью, которая позволяет быстро корректировать курс внутри дивизиона.
• Модули Обучения и развития лидерства: Децентрализация означает, что местные менеджеры принимают HR-решения. Критически важно повышать их квалификацию в области управления персоналом, используя соответствующие T&D-технологии.

Матричная структура и технологии управления ресурсами в проектах

Матричная структура является одним из самых сложных организационных дизайнов, но она незаменима в отраслях с интенсивным R&D, таких как ИТ и консалтинг, где необходимо эффективно использовать специализированные навыки сотрудников в рамках проектных команд. Главная сложность — двойное подчинение (функциональному и проектному менеджеру). Как, спрашивается, организация может добиться эффективности, когда сотрудник имеет двух руководителей с потенциально конфликтующими приоритетами?

Применение HR-систем, поддерживающих динамическое управление ресурсами.

Для управления этим двойным подчинением и распределением ограниченных ресурсов между проектами необходимы HR-системы, обладающие повышенной гибкостью и прозрачностью.

1. Динамические организационные диаграммы (Dynamic Organizational Charts): Традиционные статичные схемы не работают в матрице. HR-системы должны в реальном времени отображать, кто и в какой проектной команде работает, а также кому он подчиняется в данный момент.
2. Отслеживание назначений сотрудников по нескольким проектным командам (Tracking employee assignments across different teams): Необходимо точное отслеживание загрузки сотрудника, чтобы предотвратить его перегрузку и конфликты приоритетов, возникающие из-за двойного подчинения. Эти системы должны быть интегрированы с инструментами планирования проектов (ERP/PPM).

Критические HR-технологии как фактор гибкости и адаптивности организации

Ключевой тезис: Современные организации требуют перехода от реактивного к стратегическому HR, основанному на данных и гибких IT-решениях, способных поддерживать сетевые и адаптивные структуры.

Роль HR-аналитики и Организационно-сетевого анализа (ONA)

В условиях быстро меняющегося рынка и необходимости перехода к сетевым (Agile) структурам, HR-аналитика становится критически важной технологией, позволяющей перейти от реактивного (административного) к стратегическому управлению персоналом.

HR-аналитика как инструмент стратегического управления.

HR-аналитика — это процесс сбора, анализа и интерпретации данных о сотрудниках с целью выявления закономерностей, прогнозирования поведения (например, текучести) и оценки влияния HR-инициатив на бизнес-результаты. Она обеспечивает принятие решений, основанных не на интуиции, а на данных.

Организационно-сетевой анализ (ONA).

Организационно-сетевой анализ (ONA) — это передовой инструмент HR-аналитики, который позволяет выявить паттерны реального неформального взаимодействия, потоки информации и неформальных лидеров, что особенно ценно в сетевых и адаптивных структурах, где формальная иерархия часто игнорируется.

Таблица 2. Основные метрики Организационно-сетевого анализа

Метрика ONA	Описание	Значение для организации
Коэффициент посредничества (Betweenness Centrality)	Количественно определяет, как часто сотрудник выступает посредником в информационном потоке между другими людьми.	Выявление «бутылочных горлышек» в коммуникациях и критически важных, но неформальных лидеров.
Влиятельность (PageRank)	Алгоритм, выявляющий людей с чрезмерным неформальным влиянием в организации (часто являются источником знаний или, наоборот, дезинформации).	��пределение кандидатов на менторство или, наоборот, сотрудников, требующих повышенного внимания при управлении изменениями.

ONA позволяет организациям увидеть свою фактическую структуру, которая может кардинально отличаться от формальной схемы, и внести корректировки в распределение задач, а также в программы развития. Именно поэтому его применение крайне рекомендовано, чтобы избежать ошибок при переходе к децентрализованным HR-моделям.

Headless HR-системы: архитектура и преимущество для адаптивности

Цифровой HR (Digital HR) интегрирует технологии во все процессы управления персоналом (наем, оценка, вовлечение). Однако для достижения максимальной гибкости требуется не просто автоматизация, а принципиально новая архитектура IT-решений. Здесь на сцену выходят Headless HR-системы.

Детализация архитектуры Headless HR.

Архитектура Headless HR (дословно: «без головы») отделяет пользовательский интерфейс (фронтенд, «голова») от внутренней инфраструктуры (бэкенд, ядро). Это позволяет компаниям использовать базовые, надежные функции HR-ядра (например, начисление зарплаты, кадровый учет) и подключать к ним любые сторонние, специализированные и быстро меняющиеся интерфейсы через API (Application Programming Interface).

Преимущества Headless HR для адаптивности:

1. Бесшовная совместимость: Архитектура, основанная на API, обеспечивает бесшовную совместимость и интеграцию основных HR-функций с различными корпоративными системами (ERP, CRM) и платформами для совместной работы (Slack, MS Teams). Сотрудники могут выполнять HR-задачи, не выходя из привычного рабочего пространства.
2. Быстрое развертывание и итерация: Разделение фронтенда и бэкенда позволяет осуществлять более быстрое развертывание и итерацию новых функций или персонализированных пользовательских интерфейсов (UI) с минимальным нарушением работы базовой инфраструктуры. Это минимизирует сбой (*disruption*) и делает организацию максимально адаптивной к изменениям в структуре или бизнес-процессах. Например, при переходе на проектную структуру, можно быстро создать новый интерфейс для управления проектными ролями, не затрагивая при этом систему начисления заработной платы.

Проблемы, риски несоответствия и тенденции развития HR-технологий в России

Ключевой тезис: Несоответствие ОС и ТУП приводит к измеримым рискам и снижению эффективности, что особенно актуально в российском контексте, где цифровизация сталкивается с серьезными барьерами.

Анализ рисков несоответствия и проблемы кадрового менеджмента

Несоответствие между организационной структурой и применяемыми HR-технологиями (*Mismatch*) является одним из главных факторов снижения операционной эффективности.

1. Риски ЛФС и дублирования: Если компания с линейно-функциональной структурой пытается внедрить децентрализованные системы принятия решений, это приведет к конфликтам из-за конкуренции за ресурсы и чрезмерной централизации. Недостаточность HR-технологий для прозрачности в ЛФС может привести к дублированию функций на стыках отделов.
2. Риски матричной структуры: Двойственность управления в матричной структуре требует постоянной трудовой адаптации работников и сильных HR-процессов, направленных на урегулирование конфликтов приоритетов. Если HR-система не поддерживает динамическую отчетность и управление ресурсами, матрица становится источником хаоса и высокого уровня стресса.

Количественная оценка рисков в РФ.

Как было отмечено во введении, **Индекс HR-устойчивости** российских компаний составляет всего **47%**. Этот факт отражает серьезный разрыв: организациям не хватает скоординированности и эффективности кадрового менеджмента, что является прямым следствием либо устаревшей структуры, либо неадекватных HR-технологий. Для достижения конкурентоспособности целевой показатель устойчивости должен превышать 70%.

Состояние цифровизации HR-процессов в РФ: барьеры и приоритеты инвестиций (2025)

Анализ российского рынка показывает, что, несмотря на общемировой тренд, уровень цифровизации HR-процессов остается невысоким, что создает дополнительные барьеры для эффективной интеграции.

Проблемы автоматизации.

Серьезной проблемой остается ручной труд: **42% отечественных компаний** до сих пор выполняют **все HR-процессы вручную** (без какой-либо автоматизации), что значительно снижает способность организации быстро адаптироваться к изменениям в структуре.

Индекс цифровизации HR в РФ (2025).

Уровень автоматизации HR-процессов в российских федеральных округах (на основе 5-балльной шкалы) колеблется в диапазоне **3,6 — 4,1 балла**. Лидирует Уральский ФО (4,1 балла), что может быть связано с высокой концентрацией крупных промышленных предприятий, традиционно инвестирующих в IT-инфраструктуру. Наименьший индекс зафиксирован в Северо-Западном и Приволжском ФО (3,6 балла). Это свидетельствует о неравномерности цифровой зрелости HR-функции по стране.

Ключевые барьеры для HR-аналитики в РФ.

Хотя 56% отечественных предприятий уже используют HR-аналитику, только 7% имеют в штате выделенного HR-аналитика. Основные препятствия:

1. Нехватка аналитических компетенций: 57% организаций перекладывают эти задачи на обычных HR-менеджеров, которые не обладают достаточной квалификацией.
2. Недостаточная интеграция систем: 70% HR-менеджеров считают недостаточную интеграцию систем управления талантами и HRIS серьезным препятствием для получения целостных данных.
3. Отсутствие объективных данных: Только 3% респондентов не испытывают проблем со сбором данных.

Приоритеты инвестиций в HR-технологии в РФ (2025).

Несмотря на барьеры, российские компании не планируют снижать инвестиции в HR-технологии. Приоритеты, особенно в Центральном ФО, четко отражают желание повысить эффективность и адаптивность:

Таблица 3. Приоритеты инвестиций в HR-технологии в РФ (2025)

Приоритет инвестиций	Доля опрошенных, %	Назначение (связь с ОС)
Управление эффективностью сотрудников	59%	Поддержка перехода к более гибким системам оценки (Continuous Performance Management) и OKR.
Обучение и развитие (T&D)	41%	Развитие необходимых навыков (Skills) для адаптации к новым структурам (например, матричным или Agile).
Внутренние коммуникации	41%	Снижение рисков межфункциональных конфликтов и улучшение горизонтальной связи, что критически важно для ЛФС и матричных структур.

Заключение и практические рекомендации по совершенствованию интеграции

Краткие выводы.

Проведенный анализ подтверждает, что организационная структура и технологии управления персоналом являются взаимозависимыми компонентами системы управления. Недостаточная интеграция этих элементов, как показывает низкий Индекс HR-устойчивости в России (47%), является серьезным барьером для достижения корпоративных целей.

1. Методология: Модель «7-S» МакКинси выступает надежным методологическим каркасом, подчеркивая, что элемент «Systems» (HR-технологии) должен быть согласован с «Structure» (ОС) для гармонизации всех семи внутренних элементов.
2. Структурное влияние: Линейно-функциональная структура требует HR-систем стандартизации (Time Tracking, жесткие KPI); дивизиональная структура требует децентрализованных моделей (HRBP, Continuous Performance Management); матричная структура нуждается в динамических HRIS для управления ресурсами в проектах.
3. Критические технологии: Для достижения гибкости и адаптивности необходим переход к стратегическому HR, основанному на данных (HR-аналитика, ONA) и гибких IT-архитектурах (Headless HR), способных обеспечить бесшовную интеграцию и быструю итерацию решений.
4. Российский контекст: Российский рынок демонстрирует высокий потенциал инвестиций в HR-технологии, но сталкивается с барьерами: нехватка аналитических компетенций и низкий уровень интеграции систем.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию интеграции

Для отечественных предприятий, стремящихся повысить свою адаптивность и эффективность, необходимо разработать рекомендации, основанные на устранении выявленных барьеров и использовании передовых технологий:

1. Методологическая рекомендация: Внедрение подхода «HR-Tech Due Diligence»

Прежде чем менять структуру или внедрять новую HR-технологию, необходимо провести комплексную диагностику с помощью модели «7-S» МакКинси. Особое внимание уделить проверке соответствия текущей структуры (Structure) и имеющихся систем (Systems).

• Практический шаг: Если организация планирует переход от ЛФС к матрице, HR-отдел обязан провести аудит: способна ли текущая система Performance Management учитывать двойное подчинение? Если нет, внедрение новой структуры должно сопровождаться обязательной заменой или интеграцией новой системы оценки.

2. Технологическая рекомендация: Переход к Headless HR-архитектуре

Для крупных российских компаний с высокой степенью децентрализации или сложной матричной структурой, где необходимо быстро реагировать на изменения, рекомендуется поэтапный переход к Headless HR-системам.

• Практический шаг: Использовать Headless HR для отделения критически важных, но медленно меняющихся функций (например, начисление заработной платы) от быстро меняющихся пользовательских интерфейсов (например, платформ для Agile-команд, внутренней коммуникации). Это позволит обеспечить быструю итерацию новых функций (как того требуют 41% специалистов в РФ) с минимальным риском для базовой инфраструктуры.

3. Аналитическая рекомендация: Использование Организационно-сетевого анализа (ONA)

Для повышения прозрачности взаимодействия и снижения рисков, связанных с недостаточной координацией (характерно для ЛФС и матричных структур), необходимо внедрять ONA как элемент HR-аналитики.

• Практический шаг: Регулярно проводить ONA (например, раз в квартал) для выявления неформальных лидеров и «бутылочных горлышек» в информационных потоках. Полученные данные использовать для оптимизации структуры коммуникаций и точечного обучения (T&D), направленного на развитие компетенций у ключевых посредников (Betweenness Centrality).

4. Развитие компетенций: Приоритет HR-аналитиков

Учитывая, что 57% российских компаний испытывают нехватку аналитических компетенций, необходимо перераспределить инвестиции.

• Практический шаг: Включить в план инвестиций (согласно приоритету 59% — Управление эффективностью) не только покупку систем, но и обучение персонала. Приоритетом должно стать создание выделенной штатной единицы HR-аналитика или интенсивное обучение действующих HR-менеджеров продвинутым аналитическим инструментам.

Эти рекомендации, основанные на синтезе передовых методологий и актуальных данных российского рынка, позволят организациям не только устранить текущее несоответствие между структурой и HR-технологиями, но и создать устойчивую, адаптивную систему управления персоналом, готовую к вызовам цифровой экономики.

Список использованной литературы

1. Буланов, В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — № 1. — С. 13–22.
2. Волосникова, Е. А. Многофункциональное проектирование воспроизводства человеческого капитала на уровне отдельной корпорации // Микроэкономика. — 2009. — № 2. — С. 65–69.
3. Волчкова, Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Н. Волчкова, Е. Суслова // Экономический журнал ВШЭ. — 2008. — Т. 12, № 2. — С. 217–238.
4. Галагян, А. И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Социально-гуманитарные знания. — 2008. — № 4. — С. 21–28.
5. Голубев, В. Человеческий капитал для социогуманного развития / В. Голубев, А. Коробейников // Российская Федерация сегодня. — 2009. — № 3. — С. 42–43.
6. Гриднева, М. А. Социальная диагностика отношений работодателя и наемного работника в деятельности предприятий малого бизнеса // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. Аспирантские тетради. — 2008. — № 34. — С. 45–47.
7. Гришаев, С. В. Социальный портрет молодого предпринимателя / С. В. Гришаев, В. Г. Немировский // Социологические исследования. — 2008. — № 5. — С. 41.
8. Докторович, А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и современный мир. — 2009. — № 1. — С. 71–80.
9. Загорулько, Н. М. Проблема оценки экономической эффективности корпоративной благотворительности / Под ред. О. Л. Лейкинда. — СПб.: Лики России, 2008. — С. 463–472.
10. Ивченко, С. Город и бизнес: формирование социальной ответственности российских компаний / С. Ивченко, М. Либоракина, Т. Сиваева. — М.: Фонд «Институт экономики города», 2008.
11. Иншаков, О. В. Социальная ответственность как императив институционального механизма адаптации предприятия к рыночным условиям хозяйствования / О. В. Иншаков, Н. Н. Лебедева, Г. Г. Набиев. — Волгоград: ВолГУ, 2011.
12. Канке, В. А. Этика ответственности. Теория морали будущего / В. А. Канке. — М.: Логос, 2009.
13. Колпакова, О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — № 3. — С. 105–109.
14. Корчагин, А. В. Социализация российского бизнеса в современных условиях // Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2007.
15. Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 4. — С. 18–30.
16. Крутий, И. Транснациональное взаимодействие и качество человеческого капитала // Вестник общественного мнения. — 2008. — № 1. — С. 77–85.
17. Кузнецова, И. В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестник Московского университета. Серия 18. Социология и политология. — 2010. — № 1. — С. 110–125.
18. Маилян, Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Серия Социально-экономические науки. — 2010. — Т. 10, № 3. — С. 70–75.
19. Остроухова, В. А. Особенности формирования моделей корпоративной социальной ответственности в зарубежных странах и России / В. А. Остроухова, В. А. Иванова // Человек и труд. — 2009. — № 10. — С. 46–50.
20. Перегудов, С. Корпоративное гражданство как современная форма социальной инженерии // Мировая экономика и международные отношения. — 2011. — № 6. — С. 41–46.
21. Попов, С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие. — М.: Ось-89, 2009. — 163 с.
22. Родионова, Е. В. Становление социальной ответственности // История государства и права. — 2011. — № 18. — С. 34–40.
23. Суханова, К. Л. Институционализация концепции социально-ответственного бизнеса // Современные гуманитарные исследования. — 2009. — № 2 (27). — С. 21–24.
24. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во ЧеРо, 2011. — 427 с.
25. Дивизиональные структуры управления: суть, особенности, преимущества. — URL: https://takemytime.ru/divizionnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Линейно-функциональная структура управления: особенности, преимущества и недостатки. — URL: https://worldsamo.com/lineyno-funktsionalnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
27. Линейно-функциональная структура управления: примеры, преимущества и недостатки. — URL: https://bitcop.ru/blog/lineyno-funktsionalnaya-struktura-upravleniya-primery-preimushchestva-i-nedostatki/ (дата обращения: 24.10.2025).
28. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ. — URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48001755 (дата обращения: 24.10.2025).
29. Метод Mckinsey 7S: что такое модель МакКинзи, структура, применение, инструменты. — URL: https://productlab.ru/blog/mckinsey-7s (дата обращения: 24.10.2025).
30. Модель 7S McKinsey: комплексный подход к организационной трансформации. — URL: https://ci-con.ru/model-7s-mckinsey-kompleksnyj-podxod-k-organizacionnoj-transformacii (дата обращения: 24.10.2025).
31. Модель 7S mckinsey: пример анализа в HR-работе. — URL: https://www.hr-director.ru/article/67073-model-7s-mckinsey-primer-analiza-v-hr-rabote-19-09-20 (дата обращения: 24.10.2025).
32. Модель McKinsey 7S: ключ к успешному организационному дизайну. — URL: https://andata.ru/blog/model-mckinsey-7s-klyuch-k-uspeshnomu-organizacionnomu-dizajnu (дата обращения: 24.10.2025).
33. Организационный анализ сетей (ONA). — URL: https://talent-management.com.ua/blog/organizatsionnyy-analiz-setey-ona (дата обращения: 24.10.2025).
34. Организационный анализ сетей (ONA) — Аналитика бизнеса. — URL: https://asu-analitika.ru/hr-analitika/chto-takoe-organizatsionnyy-analiz-setey-ona (дата обращения: 24.10.2025).
35. Проблемы управления персоналом в современных организациях // Молодой ученый. — URL: https://moluch.ru/archive/387/85126/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Проблемы управления персоналом в организации и пути их решения. — URL: https://pampadu.ru/blog/problemy-upravleniya-personalom-v-organizacii-i-puti-ih-resheniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Сайт ОАО «Морской порт Санкт-Петербург». — URL: http://www.seaport.spb.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. HR-DIGITAL: цифровые технологии в управлении персоналом // Электронный научный журнал. — 2021. — URL: https://edrj.ru/article/29-11-2021/04 (дата обращения: 24.10.2025).
39. Digital HR: руководство. — URL: https://pritula.academy/blog/digital-hr (дата обращения: 24.10.2025).
40. Новые технологии в HR. — URL: https://ekleft.ru/novosti/novye-tekhnologii-v-hr (дата обращения: 24.10.2025).
41. Взаимодействие HR Tech и обучения персонала // КиберЛенинка. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimodeystvie-hr-tech-i-obucheniya-personala (дата обращения: 24.10.2025).
42. Какой HR способствует адаптивности организации. — URL: https://ecopsy.ru/blog/kakoy-hr-sposobstvuet-adaptivnosti-organizatsii/ (дата обращения: 24.10.2025).