Социально-экономические факторы производительности труда в мини-отелях: Диагностика проблемы, методический анализ и количественная оценка эффекта

Введение: Актуальность проблемы и цель исследования

Индустрия гостеприимства, традиционно являющаяся одним из наиболее трудоемких секторов экономики, сегодня сталкивается с кризисом, который напрямую угрожает качеству сервиса и, как следствие, экономической эффективности предприятий. В 2024–2025 годах этот кризис достиг критической точки: более 90% российских отельеров столкнулись с острой нехваткой персонала. Этот кадровый дефицит, усугубленный высокой текучестью кадров, которая в 2023 году достигла критических 41% (значительно превышая нормативные показатели), превращает вопрос производительности труда из управленческой задачи в вопрос выживания бизнеса.

В условиях мини-отелей, где каждый сотрудник является «лицом» предприятия и напрямую влияет на уровень обслуживания, влияние человеческого фактора возрастает многократно. Низкий уровень заработной платы, высокая интенсивность труда и отсутствие системной нематериальной мотивации становятся не просто проблемами, а ключевыми социально-экономическими факторами, подрывающими рациональное использование трудовых ресурсов. И что из этого следует? Фактически, игнорирование этих факторов ведет к прямому увеличению операционных затрат и потере конкурентоспособности, поскольку частая смена персонала неизбежно ухудшает стандарты обслуживания, отпугивая лояльных клиентов.

Цель настоящей работы заключается в поиске, систематизации и анализе теоретических и прикладных материалов о социально-экономических факторах, влияющих на производительность труда в сфере гостеприимства (мини-отели), с последующей разработкой практических мероприятий и количественной оценкой их экономического эффекта.

Для достижения поставленной цели работа структурирована следующим образом: сначала будет заложена прочная теоретическая база, далее — проведен анализ специфики отрасли и определен академический инструментарий (методика цепных подстановок), и, наконец, разработаны конкретные управленческие рекомендации с обязательным расчетом прогнозируемого экономического эффекта.

Теоретико-методологические основы анализа производительности труда

Понятие и методы измерения производительности труда и рационального использования ресурсов

В основе любого экономического анализа лежит четкое определение понятий. Производительность труда — это ключевой показатель результативности трудовой деятельности, отражающий эффективность использования живого труда. Он измеряет количество продукции или услуг, созданных одним работником за единицу рабочего времени.

Согласно академическим подходам, производительность труда (выработка) рассчитывается по общей формуле:

В = V / Ч

Где:

• В — Выработка (производительность труда);
• V — Объем выпускаемой продукции или оказанных услуг (в натуральном или стоимостном выражении);
• Ч — Среднее количество работников, занятых в процессе.

В сфере услуг, особенно в гостиничном бизнесе, чаще используется стоимостной метод (объем выручки на одного сотрудника), поскольку натуральные показатели (например, количество обслуженных номеров) не всегда точно отражают комплексность и стоимость оказываемых услуг.

Неразрывно с производительностью связано понятие рациональное использование трудовых ресурсов. Это не просто максимизация выработки, а достижение наибольшего экономического эффекта (максимального объема работы) при одновременной минимизации затрат живого труда. Рациональность подразумевает оптимальное распределение персонала по функциям, эффективное использование рабочего времени и создание условий, способствующих максимальной отдаче при сохранении здоровья и мотивации работника.

Классификация факторов роста производительности: Фокус на социально-экономической группе

На производительность труда влияет множество факторов, которые в экономической науке принято делить на четыре ключевые группы по их функциональному назначению:

Группа факторов	Описание	Примеры в гостиничном бизнесе
Технологические (Материально-технические)	Связаны с уровнем развития техники, технологий и материальной базы.	Внедрение PMS-систем, автоматизация регистрации, использование современного оборудования для уборки.
Организационные	Отражают качество управления, организации труда и производства.	Оптимизация бизнес-процессов, четкое распределение обязанностей, эффективное планирование смен.
Экономические	Связаны с системой материального стимулирования, ценообразованием и финансовым планированием.	Уровень и система оплаты труда, система премирования, уровень инвестиций в персонал.
Социально-экономические	Обусловлены человеческим фактором, качеством трудового потенциала и условиями его реализации.	Квалификация персонала, условия труда, социально-психологический климат, мотивация, корпоративная культура.

Социально-экономические факторы в сервисной экономике, особенно в мини-отелях, приобретают доминирующее значение. Они включают в себя такие детализированные элементы, как:

1. Кадровый потенциал: Состав, квалификация, уровень образования и опыт персонала.
2. Условия труда: Соответствие рабочего места санитарно-гигиеническим нормам, безопасность, эргономика.
3. Мотивация и стимулирование: Не только материальное вознаграждение, но и признание, карьерные перспективы и удовлетворенность работой.
4. Социально-психологический климат: Отношения в коллективе, лояльность к руководству, корпоративная культура.

В малых предпринимательских организациях, к которым относятся мини-отели, социальное обеспечение и оплата труда, хотя и играют вторичную роль по сравнению с технологическими инновациями (которые часто дороги для малого бизнеса), являются критически важным инструментом для стимулирования и удержания кадров. Какой важный нюанс здесь упускается? Нередко руководители забывают, что даже минимальные инвестиции в обучение и развитие персонала имеют накопительный эффект, превращая текущие затраты в долгосрочный актив, увеличивающий стабильность и экспертность команды.

Специфика индустрии гостеприимства и критическое влияние социально-экономических факторов

Обзор кадрового кризиса в гостиничном бизнесе РФ: Недостаток персонала и зарплатный разрыв

Индустрия гостеприимства — это экономика впечатлений, где производительность труда работника неотделима от качества его взаимодействия с гостем. Однако на сегодняшний день эта отрасль переживает острый кадровый голод, который напрямую снижает производительность.

По актуальным данным (2024–2025 гг.), дефицит персонала в российских отелях ощущает 90% игроков рынка. Этот дефицит имеет ярко выраженную структуру: наиболее острый спрос наблюдается на линейный персонал, который является основой операционной деятельности мини-отеля. В частности, отельеры ощущают нехватку:

• Сотрудников хозяйственной службы (горничные, уборщики) — 24%.
• Администраторов/хостес — 22%.

Основная причина этого дефицита кроется в глубоком разрыве между ожиданиями соискателей и реальными предложениями работодателей. Неконкурентоспособная оплата труда в сочетании с высокой интенсивностью и ненормированным графиком делает работу в гостиничной сфере непривлекательной для квалифицированных кадров, особенно молодежи.

Анализ текучести кадров (41%) как индикатора неэффективности

Высокая текучесть кадров является прямым и наиболее разрушительным результатом неэффективного управления социально-экономическими факторами. Текучесть кадров в российском гостиничном бизнесе, достигающая 41%, является шокирующим показателем. Разве может бизнес расти и развиваться, если он постоянно вынужден тратить ресурсы на поиск и адаптацию новых сотрудников?

Критический порог, после которого текучесть кадров начинает наносить серьезный ущерб, для большинства организаций составляет 7%. В случае линейного персонала, работающего в F&B или хозяйственной службе, этот порог может быть выше (до 20–30%), но 41% — это явление, приобретающее выраженные отрицательные черты.

Экономические последствия высокой текучести:

1. Прямые затраты: Постоянные расходы на увольнение (расчеты, компенсации), подбор (реклама, работа HR-отдела) и первичное обучение новых сотрудников.
2. Снижение качества сервиса: Неопытный или часто меняющийся персонал не может поддерживать высокий стандарт обслуживания, что ведет к падению лояльности гостей и снижению выручки.
3. Снижение производительности: Новые сотрудники работают медленнее и менее эффективно, а адаптационный период отвлекает более опытный персонал, снижая общую выработку.
4. Ухудшение климата: Постоянное обновление коллектива препятствует формированию сплоченной команды и стабильной корпоративной культуры.

Таким образом, для мини-отеля снижение текучести за счет целенаправленного воздействия на социально-экономические факторы является ключевым резервом роста производительности.

Особенности влияния социально-экономических факторов в условиях мини-отеля

Мини-отели (малый бизнес) имеют специфическую структуру, которая обостряет влияние социально-экономических факторов:

1. Низкий уровень организационной культуры: В отличие от крупных сетей, мини-отели часто не имеют формализованных и развитых систем обучения, адаптации и нематериальной мотивации.
2. Многозадачность персонала: Сотрудник мини-отеля часто совмещает функции (например, администратор может выполнять функции маркетолога или менеджера по закупкам), что повышает интенсивность труда и требует высокой квалификации.
3. Преобладание материальной мотивации: Руководство мини-отелей зачастую полагается исключительно на оплату труда, игнорируя нефинансовые стимулы, что в условиях зарплатного разрыва не дает эффекта удержания.

В этих условиях, именно социально-экономические факторы, такие как создание позитивного социально-психологического климата, признание заслуг и развитие персонала, становятся наиболее доступными и эффективными инструментами повышения производительности и лояльности, поскольку материально-техническое и интеллектуальное обеспечение часто ограничено бюджетом.

Методический инструментарий для факторного анализа производительности труда

Общая методика анализа трудовых ресурсов предприятия

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в мини-отеле должен проводиться в комплексе и включает следующие ключевые этапы:

1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами: Оценка соответствия фактической численности и квалификации персонала плановым потребностям и штатному расписанию.
2. Анализ движения трудовых ресурсов: Расчет и анализ показателей текучести кадров (коэффициент оборота по приему и выбытию, коэффициент стабильности).
3. Анализ использования фонда рабочего времени: Оценка потерь рабочего времени (простои, неявки, болезни), которые напрямую снижают производительность.
4. Анализ производительности труда: Расчет выработки и трудоемкости продукции/услуг, а также проведение факторного анализа.

Проведение факторного анализа: Применение метода цепных подстановок

Для количественной оценки влияния изменения численности персонала и его выработки на общий объем выручки (V) используется метод цепных подстановок. Этот метод является наиболее универсальным и стандартным в экономическом анализе и позволяет последовательно изолировать влияние каждого фактора.

Рассмотрим мультипликативную модель результативного показателя — объема услуг (V), который зависит от среднегодовой численности работников (Ч) и среднегодовой выработки на одного работника (В):

V = Ч ⋅ В

Алгоритм расчета влияния факторов методом цепных подстановок:

Исходные данные:

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Объем услуг (V)	V0	V1
Численность работников (Ч)	Ч0	Ч1
Выработка на работника (В)	В0	В1

Шаг 1. Расчет общего изменения результативного показателя:

ΔV = V₁ - V₀ = (Ч₁ ⋅ В₁) - (Ч₀ ⋅ В₀)

Шаг 2. Расчет влияния изменения численности (Ч):

Для этого мы последовательно заменяем базисные значения на фактические. Сначала изменяем только численность, оставляя выработку на базисном уровне.

ΔVч = (Ч₁ ⋅ В₀) - (Ч₀ ⋅ В₀)

Шаг 3. Расчет влияния изменения выработки (В):

На втором этапе мы заменяем выработку (В), но численность уже берем фактическую (отчетного периода). Это позволяет точно изолировать влияние прироста производительности, который был достигнут уже при новой численности.

ΔVв = (Ч₁ ⋅ В₁) - (Ч₁ ⋅ В₀)

Шаг 4. Проверка результатов:

Сумма влияния отдельных факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя:

ΔV = ΔVч + ΔVв

Применение этой методики позволяет точно определить, какая часть прироста или падения объема услуг мини-отеля была обусловлена организационными изменениями в численности, а какая — повышением квалификации, мотивации и, следовательно, выработки (социально-экономические факторы).

Разработка управленческих и социальных мероприятий по повышению эффективности труда

Поскольку финансовые ресурсы мини-отелей ограничены, наиболее эффективными для повышения производительности и снижения текучести кадров являются меры, направленные на укрепление социально-экономических факторов и нематериальной мотивации.

Система нематериальной мотивации и развитие лидерского потенциала

Нематериальное стимулирование — это мощный инструмент повышения лояльности, который не требует значительных капитальных затрат.

1. Публичное признание заслуг (PR-мероприятия):
   В мини-отеле, где коллектив небольшой, публичная похвала руководителя, вручение символических грамот, знаков отличия (например, «Лучший сотрудник месяца») или упоминание в корпоративной рассылке, имеет высокую ценность. Это повышает социальный статус сотрудника в коллективе, удовлетворяя его потребность в уважении и самореализации.
2. Развитие лидерского потенциала и самостоятельности:
   Предоставление сотрудникам гостиницы возможности самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции (например, администратору разрешается решать мелкие конфликтные ситуации с гостями, немедленно предоставляя скидку или бонус в пределах установленного лимита), повышает их ответственность, исполнительность и вовлеченность. Это снижает трудоемкость управленческой работы и повышает качество обслуживания.
3. Расширенный социальный пакет и льготы:
   Даже небольшой отель может предложить льготы, связанные с его деятельностью или деятельностью партнеров: бесплатные обеды, скидки на проживание для родственников, предоставление SPA-услуг отеля или партнерских фитнес-центров. Это повышает субъективную ценность рабочего места.

Формирование корпоративной культуры и канала обратной связи в малом коллективе

Снижение текучести и рост производительности невозможны без формирования здорового социально-психологического климата и культуры открытости.

Внедрение механизма обратной связи «Слушать персонал»

Ключевая проблема, приводящая к увольнениям, — ощущение линейного персонала, что его голос не слышен. Необходимо создать формальные каналы для сбора полезных советов и выявления внутренних проблем.

• Пример «Правила 21-го дня» (Модель Ritz-Carlton): Адаптация этой международной практики для мини-отеля означает, что через три недели работы с новым сотрудником (когда он еще не «замылил» глаз и не принял внутренние правила как неизменные) проводится открытое обсуждение. Цель — собрать свежие взгляды на пробелы в работе, нелогичные организационные процессы и неэффективные процедуры. Это позволяет быстро выявлять и устранять организационные факторы, снижающие производительность.

Организация совместных мероприятий

Для сплочения небольшого коллектива и формирования сильной корпоративной культуры рекомендуется организация регулярных, пусть и не масштабных, совместных мероприятий (выезды на природу, дни национальной кухни, благотворительные акции). Эти мероприятия укрепляют горизонтальные связи, снижают конфликты и способствуют формированию чувства причастности к общему делу.

Оценка и прогнозирование экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий

Показатели оценки экономической эффективности мероприятий

Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию социально-экономических факторов — это не просто абстрактное улучшение, а конечный результат, выраженный в стоимостной оценке.

Эффект достигается через следующие каналы:

1. Снижение прямых трудовых затрат: За счет роста производительности (В) и сокращения трудоемкости услуг.
2. Экономия на текучести кадров: Сокращение потерь, связанных с постоянным подбором, обучением и снижением выработки новичков.
3. Рост доходов: Улучшение качества сервиса ведет к повышению удовлетворенности гостей, росту повторных бронирований и, как следствие, увеличению объема выручки (V).

Общая экономическая эффективность (Э) от внедрения мер измеряется как отношение полученного экономического эффекта (Э_э) к затратам на его реализацию (З):

Э = Ээ / З

Основным количественным показателем, который используется для оценки эффекта от роста производительности труда, является относительная экономия численности работников.

Расчет относительной экономии численности работников за счет роста производительности

Рост производительности труда, вызванный улучшением мотивации, квалификации и условий труда, позволяет выполнить тот же объем работы меньшим количеством людей или больший объем работы — тем же составом.

Относительная экономия численности работников (Э_ч) показывает, сколько работников было бы необходимо для выполнения планового объема услуг, если бы производительность труда осталась на базисном уровне, по сравнению с фактической численностью (при плановом росте производительности).

Методика расчета Э_ч:

Самая точная и академически корректная формула для расчета относительной экономии численности, основанная на сравнении необходимой численности при базисной и плановой выработке, выглядит так:

Эч = (Vплан / Вбаз) - (Vплан / Вплан)

Где:

• V_план — Плановый (прогнозируемый) объем услуг (выручка) после внедрения мероприятий.
• В_баз — Выработка на одного работника в базисном периоде.
• В_план — Выработка на одного работника в плановом периоде (прогнозируемая с учетом роста производительности).

Пример применения (Гипотетический):

Пусть мини-отель планирует рост производительности труда за счет улучшения мотивации на 5% (И_пт = 1,05). Объем услуг (V) планируется сохранить на уровне 5 000 000 руб., а средняя численность в базисном периоде (Ч_баз) составляла 10 человек.

1. Определяем базисную выработку:
   В_баз = 5 000 000 руб. / 10 чел. = 500 000 руб./чел.
2. Определяем плановую выработку:
   В_план = В_баз ⋅ 1,05 = 500 000 руб. ⋅ 1,05 = 525 000 руб./чел.
3. Рассчитываем экономию численности:
   Эч = (5 000 000 / 500 000) - (5 000 000 / 525 000) ≈ 10 - 9,52 = 0,48 чел.

Таким образом, благодаря росту производительности на 5%, мини-отель получает возможность сократить потребность в персонале на 0,48 человека, или, что более реалистично, выполнить плановый объем работ без найма дополнительного человека, даже при росте объема услуг.

Альтернативный, более компактный способ расчета Э_ч, если известен индекс роста производительности (И_пт):

Эч = (Чбаз ⋅ (Ипт - 1)) / Ипт

В нашем примере:

Эч = (10 ⋅ (1,05 - 1)) / 1,05 = (10 ⋅ 0,05) / 1,05 ≈ 0,476 чел.

Экономия на фонде оплаты труда, полученная в результате этой относительной экономии численности, и будет составлять основную часть экономического эффекта от внедрения социальных мероприятий. Важно понимать, что экономия численности не всегда означает увольнение; чаще всего она выражается в отсутствии необходимости найма при увеличении объемов работы, что является ключевой практической выгодой для малого бизнеса.

Выводы и заключение

Проведенный анализ подтверждает, что в условиях острого кадрового дефицита (охватывающего до 90% отельеров) и катастрофически высокой текучести кадров (41%) в индустрии гостеприимства, управление социально-экономическими факторами производительности труда приобретает стратегическое значение, особенно для мини-отелей.

Теоретические выводы:

Производительность труда в мини-отелях критически зависит от качества использования живого труда (рациональности использования ресурсов). В малом бизнесе, где технологические инвестиции ограничены, именно такие социально-экономические факторы, как мотивация, социально-психологический климат и уровень квалификации, становятся ключевыми резервами роста выработки.

Проблемы мини-отелей:

Специфика мини-отелей (низкая организационная культура, ограниченный бюджет на зарплаты) требует смещения акцента с прямого материального стимулирования на разработку комплексной системы нематериальной мотивации.

Практическая значимость:

Разработанный комплекс социальных мероприятий — внедрение системы публичного признания заслуг, расширенный социальный пакет и, главное, создание эффективного канала обратной связи, включая адаптацию практики «правила 21-го дня», — направлен на снижение текучести кадров и повышение лояльности.

Количественная оценка эффекта:

Методический анализ, основанный на использовании метода цепных подстановок для факторного анализа и расчете относительной экономии численности работников (Э_ч), позволяет количественно доказать эффективность предложенных мер. Прогнозируемый рост производительности, вызванный улучшением социально-экономических условий, трансформируется в прямую экономию на фонде оплаты труда и сопутствующих расходах, связанных с текучестью кадров.

Внедрение данных рекомендаций позволит мини-отелям не только повысить производительность труда, но и укрепить свою конкурентоспособность в условиях продолжающегося кадрового кризиса, обеспечив стабильно высокий уровень сервиса при рациональном использовании трудовых ресурсов.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Санкт-Петербург: Издат. дом «Бизнес–пресса», 2006.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Санкт-Петербург: Издат. дом «Бизнес–пресса», 2006.
3. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично–ресторанном бизнесе. Москва: Дашков и Ко, 2006. 292 с.
4. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. 2005. № 2.
5. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. Москва: ЮНИТИ, 2005. 484 с.
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2007. 560 с.
7. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Москва–Санкт-Петербург: ООО «Вершина», 2006. 325 c.
8. Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. Москва: Приор-издат, 2007. 175 с.
9. Васильев В.А. Законодательная инициатива объединила малые отели // Бизнес сегодня. 2006. №3. С. 16–17.
10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова. Москва: Инфра-М, 2009. 524 с.
11. Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие / под ред. М. Е. Сорокиной. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Вузовский учебник, 2009. 301 с.
12. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Инфра-М, 2009. 268 с.
13. Толстик Н.В., Матегорина Н.М. Статистика: Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 352 с.
14. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. Москва: ИНФРА-М, 2009. 694 с.
15. Экономика труда: краткий курс / под ред. Н.А. Горелова. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 208 с.
16. ПроОтель – журнал о гостиничном бизнесе. URL: http://www.prootel.ru/glavnaya/index.html (дата обращения: 23.10.2025).
17. Метод цепных подстановок. URL: https://lapenkov.ru/metody-analiza/metod-tsepnyx-podstanovok (дата обращения: 23.10.2025).
18. Способ цепной подстановки в экономическом анализе. URL: https://bibliotekar.ru/ekonomicheskiy-analiz-2/30.htm (дата обращения: 23.10.2025).
19. Факторный анализ и методика цепных подстановок // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktornyy-analiz-i-metodika-tsepnyh-podstanovok (дата обращения: 23.10.2025).
20. Расчёт производительности труда: методы, формулы и примеры // HR-Director. URL: https://hr-director.ru/article/67073-raschet-proizvoditelnosti-truda (дата обращения: 23.10.2025).
21. Экономический эффект — формула, показатели и оценка экономического эффекта от внедрения // Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/news/daytheme/?id=10986701 (дата обращения: 23.10.2025).
22. Проблемы текучести кадров и пути ее снижения в индустрии гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-tekuchesti-kadrov-i-puti-ee-snizheniya-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 23.10.2025).
23. Как посчитать производительность труда: четыре метода и формулы расчета // Кадровик.uz. URL: https://kadrovik.uz/news/17397 (дата обращения: 23.10.2025).
24. Нематериальная мотивация сотрудников гостиницы – примеры // Bnovo. URL: https://bnovo.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-gostinitsy (дата обращения: 23.10.2025).
25. Тенденция года: текучесть кадров и нехватка персонала в отелях // Яндекс.Путешествия. URL: https://yandex.ru/travel/journal/tendenciya-goda-tekuchest-kadrov-i-nehvatka-personala-v-otelyah (дата обращения: 23.10.2025).
26. Нематериальная мотивация сотрудников отеля — как сплотить команду // Яндекс.Бизнес. URL: https://yandex.ru/businesstravel/journal/nematerialnaya-motivaciya-sotrudnikov-otelya (дата обращения: 23.10.2025).
27. Кадровая проблема в индустрии гостеприимства в условиях пандемии // eLibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49912197 (дата обращения: 23.10.2025).
28. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Наука.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/30743/view (дата обращения: 23.10.2025).
29. НОВЫЕ ВЫЗОВЫ КАДРОВОГО РЫНКА ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-vyzovy-kadrovogo-rynka-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 23.10.2025).
30. Шарин В.И. СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА // Progress-Human. 2023. URL: https://progress-human.com/images/2023/Tom9_1/Sharin.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
31. ФАКТОРЫ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА // БНТУ. URL: https://www.bntu.by/ucf/23_24/23_24_03.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
32. ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-povysheniya-proizvoditelnosti-truda-v-malyh-i-srednih-predprinimatelskih-organizatsiyah (дата обращения: 23.10.2025).
33. Как определить мероприятия, обеспечивающие рост производительности труда, и рассчитать эффект от их внедрения. 2021. URL: https://nitt.by/article/2021/10/kak-opredit-meropriyatiya-obespechivayushchie-rost-proizvoditelnosti-truda-i-rasschitat-effekt-ot-ikh-vnedreniya (дата обращения: 23.10.2025).
34. Пути повышения эффективности системы профессиональной мотивации персонала мини-отеля // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-effektivnosti-sistemy-professionalnoy-motivatsii-personala-mini-otelya (дата обращения: 23.10.2025).
35. ОСНОВНЫЕ МЕТОДИКИ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ. 2018. URL: https://www.bstu.by/files/2018/06/15/OSNOVNYIE_METODIKI_PROVEDENIYA_ANALIZA_TRUDOVYIH_RESURSOV.pdf (дата обращения: 23.10.2025).