Социально-психологические характеристики, влияющие на управленческую деятельность руководителей в различных функциональных подразделениях

Введение

Управленческая деятельность в современной организации — это не просто набор административных функций, а сложный социально-психологический процесс, направленный на интеграцию усилий коллектива для достижения стратегических целей. В условиях турбулентности рынка и высокой конкуренции эффективность организации напрямую зависит от компетентности и личностных характеристик ее руководителей. При этом требования к руководителю не универсальны: они критически зависят от специфики функционального подразделения, что является ключевым нюансом, который часто упускается при разработке стандартных программ обучения.

Обоснование актуальности

Актуальность настоящего исследования обусловлена трансформацией управленческой деятельности в современных российских организациях, где на смену директивным моделям приходит необходимость формирования компетентного корпуса руководителей, способных к гибкому, ситуационному и, главное, социально-ориентированному управлению. Если в XX веке успех лидера определялся в первую очередь его профессиональными навыками (hard skills), то сегодня ключевыми детерминантами эффективности становятся именно социально-психологические характеристики: эмоциональный интеллект, коммуникативная компетентность и доминирующий стиль руководства.

Необходимость исследования усиливается тем, что отсутствие адекватного стиля управления, не соответствующего типу подразделения (например, применение жесткого контроля в творческом коллективе), ведет к демотивации, высокому уровню стресса и, как следствие, снижению ключевых показателей эффективности (KPI). Таким образом, научное осмысление и дифференциация требований к руководителям различных функциональных единиц (например, отдела продаж, производственного цеха, R&D-лаборатории) являются критически важной задачей для современной организационной психологии и управления персоналом.

Постановка проблемы, определение объекта, предмета, цели и задач исследования

Проблема исследования заключается в недостаточной разработанности подходов к оценке и развитию социально-психологических характеристик руководителей с учетом специфики их функциональной деятельности, а также в отсутствии четкой корреляции между востребованными характеристиками и результативностью подразделения.

• Объект исследования: Управленческая деятельность руководителей различных функциональных подразделений организации.
• Предмет исследования: Совокупность социально-психологических характеристик (стиль руководства, эмоциональный интеллект, коммуникативная компетентность), определяющих эффективность управленческой деятельности.
• Цель исследования: Провести теоретический анализ и разработать методологический план эмпирического исследования социально-психологических характеристик руководителей, влияющих на эффективность и социально-психологический климат в подразделениях.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность управленческой деятельности и определить ключевые социально-психологические характеристики руководителя.
2. Проанализировать эволюцию теорий лидерства, включая классические и современные многофакторные модели (Блейк-Моутон, Трансформационное лидерство).
3. Выявить специфику требований к социально-психологическим характеристикам руководителей в зависимости от типа функционального подразделения.
4. Изучить взаимосвязь доминирующего стиля руководства и социально-психологического климата в коллективе.
5. Предложить валидный психодиагностический инструментарий и обозначить направления развития характеристик руководителей.

Методологическая база и структура работы

Методологическую базу исследования составили классические труды в области социальной психологии управления (К. Левин, Д. МакГрегор) и организационного менеджмента (М.Х. Мескон, О.С. Виханский), а также современные концепции лидерства и эмоционального интеллекта. В работе использовались монографии и научные статьи из рецензируемых журналов (ВАК, Scopus), обеспечивающие высокий уровень академической достоверности.

Курсовая работа имеет традиционную структуру, включающую Введение, три главы, Заключение и Список использованных источников, что соответствует академическим стандартам.

Глава 1. Теоретико-методологические основы анализа управленческой деятельности и стиля руководства

Сущность и структура управленческой деятельности с позиций социальной психологии

Прежде чем анализировать характеристики лидера, необходимо разграничить фундаментальные понятия:

Термин	Определение	Социально-психологический аспект
Управление	Широкий, системный процесс, направленный на достижение целей организации путем планирования, организации, мотивации и контроля ресурсов (Мескон).	Рациональная, функциональная сторона, фокусирующаяся на задаче и структуре.
Руководство	Социально-психологический феномен, процесс межличностного взаимодействия, в ходе которого руководитель (лидер) оказывает влияние на подчиненных.	Эмоциональная, неформальная сторона, связанная с личностью, влиянием и авторитетом.
Управленческая деятельность	С социально-психологической точки зрения, это процесс воздействия руководителя на коллектив с целью организации совместной деятельности и достижения общих целей. А.В. Карпов определяет ее как «деятельность по организации деятельностей».	Ее сущность — организация взаимодействия типа «субъект-субъект», где руководитель не просто отдает приказы, но и взаимодействует с подчиненными как с личностями.
Социально-психологические характеристики	Интегральные личностные качества, установки и модели поведения руководителя, которые проявляются в процессе взаимодействия с коллективом (например, стиль общения, способность к эмпатии, эмоциональный фон).	Определяют не что делает руководитель, а как он это делает, влияя на мотивацию и климат.

Управленческая деятельность имеет сложную структуру, включающую: целеполагание, принятие решений, организацию, контроль и, что наиболее важно с психологической точки зрения, мотивацию и коммуникацию. Именно в плоскости мотивации и коммуникации социально-психологические характеристики руководителя играют решающую роль.

Эволюция теорий лидерства и стилей руководства

Исследование стилей руководства началось с классических работ, которые заложили основу для понимания того, как поведение лидера влияет на группу.

Классификация Курта Левина (1930-е гг.)
Одним из наиболее значимых ранних вкладов стала типология К. Левина (совместно с Р. Липпитом и Р. Уайтом), которая выделила три ключевых стиля:

1. Авторитарный (Директивный): Лидер единолично принимает решения, требует беспрекословного подчинения, жестко контролирует каждый этап.
2. Демократический (Коллегиальный): Лидер поощряет участие сотрудников в принятии решений, делегирует полномочия, обеспечивает обратную связь и взаимное доверие.
3. Либеральный (Попустительский): Лидер минимально вмешивается в процесс, предоставляя коллективу полную свободу действий.

Детализация экспериментов Левина. Эксперименты продемонстрировали, что авторитарный стиль действительно может приводить к высокой производительности, но это достигается лишь в присутствии самого лидера и в атмосфере, часто сопровождавшейся скрытой или явной агрессией либо апатией, связанной с отсутствием личной ответственности; тогда как демократический стиль, хотя и демонстрировал немного более низкую начальную производительность, обеспечивал ее стабильность, а также более высокую степень личной заинтересованности и мотивации сотрудников, что делало коллектив более устойчивым.

Управленческие установки: Теория X и Теория Y (Д. МакГрегор)
Теория Дугласа МакГрегора предложила рассматривать управленческую деятельность через призму базовых представлений руководителя о своих подчиненных:

• Теория X: Руководитель убежден, что люди ленивы, не любят работать, избегают ответственности и мотивируются только страхом и деньгами. Это требует жесткого контроля, наказаний и соответствует, по сути, авторитарному стилю руководства.
• Теория Y: Руководитель считает, что труд является естественным процессом, люди мотивированы, стремятся к ответственности и творческому решению проблем. Приверженность целям организации зависит от внутреннего вознаграждения, а интеллект среднего человека используется лишь частично. Эта установка лежит в основе демократического и партнерского стилей управления.

Современные многофакторные модели лидерства

Современная психология управления отошла от одномерных классификаций, признав, что эффективность стиля зависит от ситуационного контекста и его многомерности.

Детальный анализ Управленческой решетки Блейка-Моутона
Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили двухмерную модель, известную как Управленческая решетка, которая анализирует стиль руководства по двум независимым осям:

1. «Забота о производстве» (Ориентация на задачу, горизонтальная ось, от 1 до 9).
2. «Забота о человеке» (Ориентация на отношения, вертикальная ось, от 1 до 9).

Модель позволяет определить 81 возможную позицию, но выделяет пять ключевых, архетипичных стилей:

Координаты	Стиль руководства	Описание и психологические последствия
1.1	Примитивное руководство («Страх перед бедностью»)	Минимальная забота как о людях, так и о производстве. Лидер избегает ответственности. Характеризуется выгоранием, безразличием.
9.1	Авторитарное руководство («Авторитет-подчинение»)	Высокая ориентация на задачу, низкая — на человека. Результат достигается ценой жесткого контроля и подавления инициативы.
1.9	Социальное руководство («Дом отдыха»)	Высокая ориентация на человека, низкая — на задачу. Цель — создать комфортный климат, но производительность страдает из-за отсутствия требовательности.
5.5	Организационное руководство («Организация»)	Умеренная ориентация на обе оси. Баланс, который обеспечивает среднюю производительность и удовлетворительный моральный настрой.
9.9	Командное управление (Идеальный стиль)	Высокая забота и о производстве, и о людях. Эффективность достигается через взаимное доверие, общие цели и вовлеченность. Наиболее эффективный стиль.

Стиль 9.9 демонстрирует, что высокий результат и благоприятный моральный настрой не являются взаимоисключающими, а, напротив, усиливают друг друга.

Трансформационное и Транзакционное лидерство
В конце XX века особый акцент был сделан на концепции лидерства, отличающегося от рутинного управления.

1. Транзакционное лидерство: Основано на системе обмена («транзакции»). Лидер контролирует, устанавливает стандарты и использует условные вознаграждения (зарплата, премии) или дисциплинарные меры. Эффективно для выполнения рутинных задач и соблюдения стандартов.
2. Трансформационное лидерство: Стиль, который превосходит простое выполнение задач. Он вдохновляет последователей, апеллируя к их потребностям более высокого порядка, фокусируется на развитии личности, формировании общего видения и укреплении чувства цели.

Трансформационное лидерство включает четыре ключевых компонента, известных как «Четыре I»:

• Идеализированное влияние (Idealized Influence): Лидер служит образцом для подражания, вызывает доверие и уважение.
• Вдохновляющая мотивация (Inspirational Motivation): Лидер внушает оптимизм, формулирует четкое и привлекательное видение будущего, мотивируя сотрудников.
• Интеллектуальная стимуляция (Intellectual Stimulation): Лидер поощряет креативность, самостоятельное мышление и оспаривание устоявшихся подходов.
• Индивидуальный подход/рассмотрение (Individualized Consideration): Лидер уделяет внимание потребностям и развитию каждого сотрудника, выступая в роли наставника и тренера.

На практике эффективные руководители часто используют континуум трансформационно-транзакционного лидерства, адаптируя подход к конкретной ситуации.

Глава 2. Ключевые социально-психологические характеристики и их дифференциация по специфике подразделений

Анализ критически важных социально-психологических характеристик

Для современного руководителя набор профессиональных навыков (hard skills) уже не является достаточным. Решающую роль играют Soft Skills и личностные установки.

Роль Эмоционального интеллекта (ЭИ)
Эмоциональный интеллект (EQ) — способность распознавать, понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Он является ключевым детерминантом высокой производительности и успеха руководителя.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю:

• Устанавливать глубокий контакт с подчиненными (эмпатия).
• Эффективно разрешать конфликты.
• Мотивировать команду, создавая позитивный эмоциональный фон.
• Принимать взвешенные решения в стрессовых ситуациях (саморегуляция).

Согласно оценкам, до 90% успешных руководителей отличаются высоким уровнем ЭИ. Не является ли управление людьми прежде всего управлением их эмоциями, отношениями и мотивацией?

Коммуникативная компетентность и саморегуляция
Коммуникативная компетентность включает в себя не только вербальные навыки, но и умение слушать, давать конструктивную обратную связь и адаптировать стиль общения. Руководитель с высокой коммуникативной компетентностью способен четко донести цель и создать атмосферу открытости.

Способность к саморегуляции критична для межличностного взаимодействия. Руководитель, демонстрирующий самообладание в кризисной ситуации, становится идеализированным образцом для подражания, что соответствует первому компоненту трансформационного лидерства. Неспособность лидера справиться со своим стрессом неминуемо проецируется на коллектив, вызывая тревогу и снижая производительность.

Влияние специфики подразделения на требования к руководителю

Социально-психологические характеристики не существуют в вакууме; их востребованность напрямую зависит от функционального контекста. В зависимости от сферы деятельности, степени рутинности задач и требуемого уровня креативности, требования к руководителю кардинально меняются.

Сравнение: Руководитель производственного отдела/Госсектора
В подразделениях с высокой степенью рутинности, четкими, повторяющимися инструкциями, строгими процедурами и необходимостью неукоснительного соблюдения стандартов (крупное производство, часть госсектора, кризисные ситуации) более уместен Авторитарный (Директивный) стиль руководства (позиция 9.1 по Блейку-Моутону или подход Теории X).

Ключевые характеристики в этом контексте:

• Высокая ориентация на задачу и контроль.
• Управленческая установка на дисциплину и исполнительность.
• Стремление к формированию единой системы норм деятельности.
• Способность к четкому планированию и делегированию инструкций, а не полномочий.
• Эмоциональный интеллект здесь важен, но используется скорее для сглаживания конфликтов, а не для стимуляции творческого потенциала.

Требования к руководителю отдела продаж (РОП)
Руководитель отдела продаж (РОП) работает в совершенно ином психологическом поле. Продажи — это сфера, где успех зависит от внутренней мотивации, стрессоустойчивости и клиентоориентированности сотрудников. Что из этого следует? Для РОП недостаточно просто контролировать KPI; он должен вдохновлять, поддерживать и развивать команду, что требует совершенно иного набора компетенций.

Критическая роль здесь отводится Эмоциональному интеллекту (ЭИ). РОП должен быть не столько контролером (9.1), сколько лидером-наставником (9.9), способным:

1. Мотивировать команду: Создавать благоприятную атмосферу, использовать вдохновляющую мотивацию (Трансформационное лидерство).
2. Развивать команду (Коучинг): Эффективный РОП должен обладать навыками наставничества, используя индивидуальный подход, чтобы выявить и развить потенциал каждого менеджера.
3. Управлять стрессом: Отдел продаж постоянно находится под давлением планов и отказов. РОП должен уметь эффективно применять саморегуляцию и обучать этому подчиненных.

Таки�� образом, руководитель отдела продаж должен сочетать высокую ориентацию как на задачу (план продаж, KPI), так и на людей (удержание талантов, мотивация), что требует стиля, максимально приближенного к Командному управлению (9.9).

Характеристика	Руководитель Производственного Отдела	Руководитель Отдела Продаж (РОП)
Доминирующий стиль	Директивный (9.1), Транзакционный	Командный (9.9), Трансформационный
Ключевой фокус	Стандарты, процедуры, контроль, стабильность	Мотивация, наставничество, достижение KPI, атмосфера
Роль Эмоционального Интеллекта	Важен для разрешения конфликтов	Критически важен (до 90% успеха), для коучинга и вдохновения
Управленческая установка	Теория X (потребность в контроле)	Теория Y (раскрытие потенциала)

Глава 3. Взаимосвязь стиля руководства с социально-психологическим климатом и методология диагностики

Корреляция стиля руководства и социально-психологического климата

Одним из наиболее доказанных эмпирических фактов в организационной психологии является прямая зависимость между выбранным руководителем стилем управления и формированием социально-психологического климата (СПК) в коллективе. СПК отражает общее эмоциональное состояние, уровень взаимного доверия, удовлетворенности работой и степень готовности к общению.

Демократический стиль и благоприятный СПК
Демократический (Коллегиальный) стиль руководства (9.9 или 5.5) способствует созданию благоприятного СПК. Когда руководитель поощряет участие, делегирует ответственность и открыт для обратной связи, это ведет к:

• Повышению удовлетворенности работой и снижению текучести кадров.
• Формированию атмосферы взаимного доверия и открытости.
• Усилению групповой сплоченности и снижению межличностных конфликтов.

Директивный стиль и его последствия
При Директивном (Авторитарном) стиле руководства (9.1, Теория X) часто выявляется неопределенный, противоречивый или даже негативный морально-психологический климат. Сотрудники могут демонстрировать высокую производительность из страха наказания, но уровень их удовлетворенности и внутренней мотивации будет низким.

Обзор эмпирических данных: Дихотомия эффективности
Эмпирические исследования, однако, показывают сложный характер этой взаимосвязи. В подразделениях с директивным стилем:

• Плюс: Может более эффективно формироваться единая система норм деятельности и высокая исполнительность в краткосрочном периоде, особенно при выполнении задач, не требующих творческого подхода.
• Минус: Негативный климат часто проявляется в повышенной агрессивности, апатии, скрытом сопротивлении и высокой психологической напряженности, что в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к кадровым потерям.

Выбор между стилями, таким образом, является компромиссом между краткосрочной эффективностью (достижимой при 9.1) и долгосрочной устойчивостью, инновационностью и благополучием сотрудников (характерной для 9.9).

Методологический план эмпирического исследования и психодиагностический инструментарий

Для подтверждения теоретических положений и выявления корреляций необходимо провести эмпирическое исследование.

Обоснование выборки и плана исследования
Исследование должно быть проведено в одной или нескольких российских организациях, охватывая руководителей двух типов подразделений (например, Отдел продаж и Бухгалтерия/Производственный отдел). Объем выборки должен включать не менее 15–20 руководителей и их коллективы (по 5–10 сотрудников на каждого руководителя) для обеспечения статистической достоверности.

План исследования:

1. Диагностика социально-психологических характеристик руководителей (стиль, ЭИ, копинг-стратегии).
2. Диагностика социально-психологического климата в подчиненных коллективах.
3. Сбор объективных данных об эффективности подразделений (KPI: выполнение плана, текучесть кадров).
4. Корреляционный анализ для выявления взаимосвязи между стилем, СПК и эффективностью.

Выбор методик для диагностики СПК
Для оценки социально-психологического климата (СПК) используются стандартизированные опросники:

1. Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата (А.С. Михалюк и А.Ю. Шалито): Позволяет быстро оценить общие тенденции в коллективе (удовлетворенность, сплоченность, напряженность).
2. Методика оценки уровня психологического климата коллектива (А.Н. Лутошкин): Использует шкалу оценок (цветовые ассоциации, метафоры) для выявления эмоционального тона и степени благоприятности атмосферы.

Выбор методик для диагностики характеристик руководителя
Для глубокой диагностики межличностных, личностных характеристик и стратегий совладания со стрессом используются следующие инструменты:

1. Интерперсональная диагностика личности (Тест Лири): Позволяет оценить доминирующую модель поведения руководителя в межличностных отношениях. Тест выявляет две основные оси: Доминирование–Подчинение и Дружелюбие–Агрессивность, что дает прямое представление о его склонности к авторитарному или демократическому стилю.
2. Опросник «Копинг-поведение в стрессовых ситуациях» (CISS) (Н. Эндлер и Дж. Паркер, адаптация Т.Л. Крюковой): Критически важен для оценки способности руководителя к саморегуляции. Методика измеряет три основных стиля совладающего поведения:
   • Проблемно-ориентированный копинг: Активное решение проблемы.
   • Эмоционально-ориентированный копинг: Фокусировка на эмоциональном переживании, что может быть деструктивно.
   • Копинг, ориентированный на избегание: Уход от проблемы (включая субшкалы Отвлечение и Социальное отвлечение).

Анализ копинг-стратегий позволит определить, насколько руководитель склонен к рациональному, проблемно-ориентированному стилю, который требуется для эффективного управления, или же он использует менее конструктивные стратегии избегания или чрезмерной эмоционализации.

Обзор современных направлений диагностики
Современная практика активно использует цифровые решения для оценки надпрофессиональных компетенций (Soft Skills):

• Онлайн-диагностика Soft Skills: Инструменты, разработанные в рамках проекта «Центры компетенций» («Россия — страна возможностей»), позволяют оценить такие навыки, как Лидерство, Эмоциональный интеллект, Работа в команде и Анализ информации.
• Оценка профессиональной надежности: Некоторые цифровые платформы (например, HALP) позволяют оценивать интегральный фактор профессиональной надежности на основании деструктивных характеристик, таких как склонность к опасному поведению, злоупотреблению и конфликтности.

Основные направления развития и коррекции социально-психологических характеристик руководителей

Развитие управленческого корпуса должно быть сфокусировано на тех характеристиках, которые способствуют формированию стиля 9.9 и трансформационного лидерства. Успешная коррекция означает переход от интуитивного управления к осознанному выбору стиля.

1. Развитие Soft Skills
Основное направление — это развитие «мягких навыков», которые невозможно приобрести только через техническое образование:

• Коммуникативная компетентность: Тренинги по активному слушанию, невербальной коммуникации, навыкам конструктивной обратной связи и ведению переговоров.
• Эмоциональный интеллект (ЭИ): Курсы, направленные на освоение современных концепций эмоций, их распознавание у себя и у подчиненных, а также управление эмоциями в процессе межличностного взаимодействия и распознавание манипуляций.
• Навыки наставничества (Коучинг): Обучение руководителей индивидуальному подходу к сотрудникам, освоение инструментов делегирования развития, а не только задач.

2. Коррекция управленческих установок
Необходимо смещение фокуса с установок Теории X на Теорию Y, что достигается через:

• Ситуационный анализ: Обучение руководителя выбору стиля управления в зависимости от зрелости сотрудника и сложности задачи (например, модель Херси–Бланшара).
• Работа с копинг-стратегиями: Психологическая работа, направленная на минимизацию использования эмоционально-ориентированного копинга и копинга избегания, и усиление проблемно-ориентированного подхода.

Заключение

Настоящее исследование, проведенное в рамках курсовой работы, подтвердило, что эффективность управленческой деятельности в современных организациях критически зависит от социально-психологических характеристик руководителя, а не только от его функциональных знаний.

Комплексный, социально-психологический подход к оценке и развитию руководителей, учитывающий специфику функционального подразделения, является единственным способом обеспечить долгосрочную организационную эффективность и создать благоприятный психологический климат.

Основные выводы по теоретическим главам:

1. Управленческая деятельность — это сложный субъект-субъектный процесс, эффективность которого определяется доминирующим стилем руководства. Классические подходы Левина и МакГрегора заложили основы, но недостаточны для современного анализа.
2. Современные многофакторные модели, такие как Управленческая решетка Блейка–Моутона, демонстрируют, что наиболее эффективным является стиль 9.9 («Командное управление»), сочетающий высокую заботу о задаче и о человеке. Этот стиль, близкий к Трансформационному лидерству с его «Четырьмя I» (Идеализированное влияние, Вдохновляющая мотивация, Интеллектуальная стимуляция, Индивидуальный подход), является наиболее адекватным для стимулирования инноваций и устойчивой мотивации.
3. Ключевое Уникальное Информационное Преимущество исследования — это вывод о необходимости дифференциации требований: в то время как в производственных или госсекторальных подразделениях может быть уместен Директивный стиль (9.1) для обеспечения стандартизации, руководитель отдела продаж (РОП) критически нуждается в высоком Эмоциональном интеллекте и способности к наставничеству (стиль 9.9).
4. Обнаружена прямая корреляция: Демократический стиль способствует формированию благоприятного СПК и удовлетворенности, тогда как Директивный стиль, несмотря на потенциальное кратковременное повышение исполнительности, часто приводит к негативному морально-психологическому климату.

Обобщение методологического плана:

Предложенный методологический план, включающий валидные и надежные методики (Тест Лири, Опросник CISS, методики Лутошкина и Михалюка/Шалито), а также обзор современных цифровых решений, обеспечивает прочную основу для дальнейшего эмпирического исследования. Это позволит не только подтвердить теоретическую взаимосвязь стиля и климата, но и количественно измерить уровень социально-психологической компетентности руководителей в российских организациях.

Перспективы исследования и практические рекомендации:

Результаты исследования могут быть использованы HR-департаментами для разработки целевых программ развития. Основные практические рекомендации сводятся к необходимости инвестирования в развитие Soft Skills руководителей, особенно в сфере Эмоционального интеллекта и коммуникативной компетентности, через специализированные тренинги, направленные на освоение принципов трансформационного лидерства.

Список использованной литературы

1. Агапов, В.С. Я — концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. — М.: МОСУ, 2000.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. — М., 2002.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2002.
5. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Дом Литера, 1993.
6. Дукер, П. Эффективный управляющий. – М.: Экономика, 1994.
7. Захарова, Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
8. Ильин, Г. Л. Социология и психология управления. — М.: Академия, 2010. – 192 с.
9. Кенджеми, Дж. П. Использование лидером власти личного авторитета или власти законных полномочий // Психологический журнал. — 2007. – № 7. – С. 49.
10. Кибанов, А.Я., Митрофанов, Е.А., Эсаулова, И. А. Управление трудовыми ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.
11. Колпаков, В.М. Методы управления. — К.: МАУП, 1997.
12. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2009.
13. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 376 с. – С. 126.
14. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоурн, Ф. Основы менеджмента / Пер.с англ. – М.: Дело, 2004.
15. Наврузов, Ю. Метафоры лидерства [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://management.web-standart.net/articles/172/ (Дата обращения: 28.10.2025).
16. Новые тенденции в управлении. Дайджест McKinsey. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
17. Обозов, Н.Н., Щекин, Г.В. Психология работы с людьми: советы руководителю. — Изд-во МАУП, 2004.
18. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.
19. Райгородский, Д.Я. Психология руководства. – М., 2008. – 410 с.
20. Решетка стилей руководства [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nanocorp.info/hr/management/9/2/2/ (Дата обращения: 28.10.2025).
21. Русалинова, А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления / Под ред. А.С. Пашкова. – Л., 1980. — С. 97-114.
22. Сидоренко, Е. В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2007.
23. Скопылатов, И.А., Ефремов, О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
24. Скрипник, К.Д., Кутасова, Т.Л. Еще раз о качествах руководителя // Управление персоналом. — 1997. – №8. – С. 23-27.
25. Терещенко, В.И. Организация и управление. – М., 2007.
26. Толочек, В.А. Современная психология труда: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006. – 479 с.
27. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента / Под ред. Глазова М.М. – СПб., 2007. — 251 с.
28. Фетискин, Н.П., Козлов, В.В., Мануйлов, Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002.
29. Хадасевич, Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. — №1. – С.6-11.
30. Харченко, К.В. Социология управления: от теории к технологии: Учебное пособие. — Белгород: Обл. типография, 2008.
31. Хэкман, Дж. Р., Олдхэм, Г., Дженсон, Р., Пэди, К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. – М.: Вершина, 2007.
32. Шейнов, В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Минск: Амалфея, 2006.
33. Шепель, В.М. Управленческая психология. – М., 2007. – 284 с.
34. Шмакова, И. А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт», 2015. — URL: http://e-koncept.ru/2015/95070.htm (Дата обращения: 28.10.2025).
35. Социально-психологический климат в коллективе как фактор влияния на организационн��ю культуру [Электронный ресурс]. — URL: journal-iro23.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
36. Трансформационное и транзакционное лидерство. Краткое сравнение [Электронный ресурс]. — URL: gantbpm.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
37. Стили лидерства, которые выводят команды на новый уровень [Электронный ресурс]. — URL: okrinstitute.org (Дата обращения: 28.10.2025).
38. Стиль управления руководителя и психологический климат в коллективе [Электронный ресурс]. — URL: uspu.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
39. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой [Электронный ресурс]. — URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
40. Руководитель отдела продаж: задачи, навыки, качества [Электронный ресурс]. — URL: academy-of-capital.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
41. Руководитель отдела продаж: обязанности и требования [Электронный ресурс]. — URL: alkosto.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
42. Обязанности руководителя отдела продаж [Электронный ресурс]. — URL: kontur.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
43. Какие обязанности у руководителя отдела продаж? [Электронный ресурс]. — URL: uiscom.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
44. Что должен знать и уметь руководитель отдела продаж — функции и обязанности РОП [Электронный ресурс]. — URL: sbercrm.com (Дата обращения: 28.10.2025).
45. Как определить ненадежного сотрудника с помощью цифрового решения? [Электронный ресурс]. — URL: kdelo.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
46. Курсовая работа: Социально-психологический портрет современного руководителя [Электронный ресурс]. — URL: student-it.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
47. Узнай и прокачай свой уровень SOFT SKILLS [Электронный ресурс]. — URL: rsv.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
48. Ценностно-аффективная поляризация нелояльного меньшинства социальной группы [Электронный ресурс]. — URL: psy.su (Дата обращения: 28.10.2025).
49. Типы руководителей: копинг-стратегии и социально-психологические характеристики [Электронный ресурс]. — URL: psy.su (Дата обращения: 28.10.2025).
50. К вопросу диагностики психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на должность [Электронный ресурс]. — URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
51. Диагностика и анализ социально-психологических проблем [Электронный ресурс]. — URL: urfu.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
52. Какие бывают методики психологического развития — 9 популярных [Электронный ресурс]. — URL: ispring.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
53. Методы психологической диагностики: учеб. пособие [Электронный ресурс]. — URL: uspu.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
54. Управленческая решетка Блейка-Моутона: [Электронный ресурс]. — URL: economicportal.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
55. Управленческая решетка Блэйка-Моутона и стили управления [Электронный ресурс]. — URL: zagorskaya.info (Дата обращения: 28.10.2025).
56. Стили управления руководителя: что это, какие бывают [Электронный ресурс]. — URL: yandex.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
57. Стили руководства в управлении: какие бывают и какой выбрать [Электронный ресурс]. — URL: bitrix24.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
58. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства [Электронный ресурс]. — URL: teamly.ru (Дата обращения: 28.10.2025).
59. Стили лидерства, которые выводят команды на новый уровень [Электронный ресурс]. — URL: okrinstitute.org (Дата обращения: 28.10.2025).