Социально-психологические основы лидерства и управления климатом в HoReCa: Путь к снижению текучести кадров и финансовой устойчивости

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Индустрия гостеприимства и общественного питания (HoReCa) в России находится под давлением, вызванным системным кадровым кризисом, который угрожает не только операционной эффективности, но и финансовой устойчивости предприятий. Аналитические данные свидетельствуют об острейшем дефиците линейного персонала: количество вакансий в сфере гостеприимства выросло на 40–60% за год к весне 2024 года, при этом конкуренция за кадры остается крайне низкой — в среднем на одну вакансию приходится всего около 3 резюме. На этом фоне текучесть кадров достигает катастрофических масштабов, варьируясь от 30% до 70% в год, а в курортных зонах доходя до 80%.

Такая экстремальная нестабильность коллективов – это прямой результат неблагоприятного социально-психологического климата (СПК), который, согласно исследованиям, ведет к недисциплинированности и, в особо тяжелых случаях, может стать причиной банкротства (разорения) гостиничного или ресторанного предприятия. Следовательно, СПК из второстепенного HR-вопроса превращается в ключевой стратегический фактор выживания.

Цель настоящего исследования — провести глубокий анализ теоретических основ социально-психологического руководства персоналом в HoReCa и на этой базе разработать комплексные, актуальные рекомендации по оптимизации СПК и снижению текучести кадров. Достижение этой цели позволит менеджменту переосмыслить подход к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и структуру социально-психологического климата, а также проанализировать применимость современных теорий мотивации (в частности, двухфакторной теории Герцберга) в отраслевом контексте.
2. Провести сравнительный анализ стилей руководства (трансформационного и транзакционного) и обосновать выбор наиболее эффективной модели лидерства для сферы гостеприимства.
3. Исследовать специфику труда в HoReCa, включая проблему синдрома эмоционального выгорания (СЭВ), как фактор дестабилизации СПК и увеличения текучести кадров.
4. Разработать практические рекомендации, направленные на совершенствование управленческих практик и укрепление ментального здоровья персонала.

Теоретико-методологические основы социально-психологического руководства

В основе эффективного управления персоналом в высокострессовых отраслях, таких как HoReCa, лежит глубокое понимание коллективных настроений и взаимоотношений, поскольку эти настроения объединяются в понятие социально-психологического климата.

Понятие и структура социально-психологического климата

Социально-психологический климат (СПК) – это сложный, динамичный феномен, который представляет собой совокупность устойчивых эмоциональных, моральных и психологических отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности, к коллегам и к руководству организации. СПК отражает не просто сумму индивидуальных настроений, а атмосферу, в которой происходит трудовой процесс.

Благоприятный СПК обеспечивает высокую сплоченность, доверие, взаимную поддержку и конструктивное разрешение конфликтов, что напрямую транслируется в качество обслуживания и лояльность гостей. Неблагоприятный климат, напротив, порождает апатию, интриги и недисциплинированность.

Структурно СПК включает три основные составляющие, которые необходимо анализировать и регулировать:

Компонент СПК	Суть и Направленность	Влияние на HoReCa
Отношение к процессу труда	Удовлетворенность содержанием работы, ее эффективностью и результатами.	Определяет уровень вовлеченности, качество сервиса и стремление к профессиональному развитию.
Горизонтальные отношения	Взаимодействие между коллегами: сплоченность, уровень конфликтов, взаимное доверие и поддержка.	Критически важен для командной работы (кухня-зал, ресепшен-горничные) и скорости решения оперативных проблем.
Вертикальные отношения	Восприятие руководства коллективом: уровень доверия к менеджеру, справедливость оценки, готовность следовать указаниям.	Фундаментально влияет на лояльность, текучесть кадров и готовность принимать управленческие решения.

Роль СПК в гостиничном бизнесе критически высока: в отличие от производственного сектора, где СПК влияет на производительность, в сфере услуг он напрямую влияет на конечный продукт — качество предоставленной услуги и впечатление гостя.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга в контексте HRM

Для понимания, как именно руководство должно воздействовать на СПК, незаменимой является Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Она революционно разделила факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, на две автономные группы: гигиенические и мотивирующие.

1. Гигиенические факторы (Dissatisfiers): Связаны с внешней средой работы и предотвращают недовольство, но не вызывают удовлетворения и не мотивируют к высоким достижениям. К ним относятся заработная плата, условия труда, корпоративная политика, безопасность, отношения с руководством.
2. Мотивирующие факторы (Satisfiers): Связаны с содержанием самой работы и вызывают удовлетворение и вовлеченность. К ним относятся признание, успех, ответственность, возможность профессионального роста и самореализации.

Применение этой теории в HoReCa выявляет острейшую проблему: типичными, критически важными неудовлетворенными гигиеническими факторами в российской индустрии гостеприимства часто выступают низкий уровень заработной платы и некомфортные условия труда (высокая интенсивность, ненормированный и тяжелый физически график).

Синтез: Герцберг утверждал, что если гигиенические факторы не удовлетворены, возникает сильное недовольство. В условиях HoReCa, пока сотрудники недовольны базовой оплатой и графиком, любые попытки руководства внедрить "мотивирующие" программы (конкурсы, доски почета, делегирование ответственности) будут восприняты как циничная манипуляция и не дадут никакого эффекта. Устранение гигиенического дискомфорта является обязательным предварительным условием для начала эффективной работы с мотивирующими факторами, иначе ресурсы на мотивацию будут просто потрачены впустую.

Сравнительный анализ стилей руководства: Трансформационный vs. Транзакционный

Эффективность работы с мотивацией и СПК напрямую зависит от выбранного стиля руководства. В современной организационной психологии доминирует сравнение двух моделей: Трансформационного и Транзакционного лидерства.

Транзакционное лидерство (ТРЛ) фокусируется на обмене (транзакции): руководитель добивается выполнения задач через систему вознаграждений ("пряник") и наказаний ("кнут"), фокусируясь на конкретных, сиюминутных целях и правилах. ТРЛ эффективен в кризисных ситуациях, при выполнении рутинных задач или там, где требуется строгое соблюдение регламентов (например, соблюдение стандартов HACCP на кухне).

Трансформационное лидерство (ТЛ), напротив, направлено на изменение ценностей, убеждений и целей сотрудников. Лидер вдохновляет, развивает и мотивирует персонал выходить за рамки личных интересов ради общего видения организации. Именно Трансформационное лидерство является единственной долгосрочно эффективной стратегией.

ТЛ базируется на четырех ключевых принципах, которые являются основой успеха в индустрии гостеприимства:

1. Идеализированное влияние (Idealized Influence): Руководитель выступает ролевой моделью, вызывая уважение и доверие.
2. Вдохновляющая мотивация (Inspirational Motivation): Создание общего, привлекательного видения и высоких ожиданий.
3. Интеллектуальная стимуляция (Intellectual Stimulation): Поощрение креативности, постановка под сомнение старых методов работы.
4. Индивидуальный подход (Individual Consideration): Наставничество, делегирование полномочий и поддержка развития сильных сторон каждого сотрудника.

ТЛ является основой для создания благоприятного СПК и работы с мотивирующими факторами Герцберга (признание, ответственность). Оно способствует повышению вовлеченности персонала и его удержанию, поскольку сотрудники ощущают свою ценность в компании. ТРЛ должен использоваться лишь как вспомогательный инструмент для контроля качества, но никогда не должен замещать ТЛ. Преобладание авторитарных, транзакционных методов (подавление инициативы) является одной из главных причин высокой текучести кадров в отрасли.

Специфика HoReCa как фактор риска для СПК и устойчивости кадров

Индустрия гостеприимства, будучи сферой «эмоционального труда», предъявляет уникальные требования к персоналу, которые многократно усиливают риски для СПК и провоцируют кадровую нестабильность. Разве может компания рассчитывать на успех, если ее сотрудники постоянно находятся на грани истощения?

Синдром эмоционального выгорания (СЭВ): Причины и проявления в гостиничном бизнесе

Постоянное взаимодействие с гостями требует от персонала HoReCa не только профессиональных навыков, но и непрерывного проявления вежливости, любезности и доброжелательного настроения, независимо от личного состояния. Этот вынужденный эмоциональный труд, сопряженный с высокой интенсивностью, многозадачностью и цейтнотом, ведет к развитию Синдрома эмоционального выгорания (СЭВ).

СЭВ — это актуальная и системная проблема в российском бизнесе: по данным 2023 года, 45% работающих граждан заявляли, что сталкивались с профессиональным выгоранием. В сфере гостеприимства эта цифра часто выше, поскольку стресс является постоянным спутником работы.

Симптоматика СЭВ проявляется в трех измерениях:

1. Эмоциональное истощение: Чувство опустошенности, усталости, невозможность восстановить силы.
2. Деперсонализация: Циничное, негативное, а иногда и бесчеловечное отношение к гостям и коллегам.
3. Редукция профессиональных достижений: Снижение самооценки, потеря мотивации и негативное отношение к работе.

СЭВ не просто снижает качество обслуживания, он резко ухудшает атмосферу в коллективе (горизонтальные отношения) и является прямым предиктором повышения текучести кадров. Исследования подтверждают наличие выгорания как у сотрудников зала (официанты), так и у поваров, что требует немедленной диагностики и профилактики. Для проведения эмпирических исследований уровня СЭВ среди персонала HoReCa в России активно применяется адаптированная методика В.В. Бойко или опросник Кристины Маслач.

Динамика и оценка текучести кадров в российском HoReCa (Эмпирический аспект)

Высокая текучесть кадров в HoReCa (30–70% и выше) является отраслевой нормой, но в современных условиях кадрового дефицита она становится критическим фактором, поскольку затраты на постоянный подбор, обучение и адаптацию новых сотрудников подрывают финансовую базу предприятия.

Для объективного контроля кадровой стабильности необходимо регулярно рассчитывать Коэффициент текучести кадров (К_т). Это соотношение позволяет оценить скорость обновления команды и сравнить показатель с отраслевыми нормами или внутренними целями.

Формула расчета коэффициента текучести кадров:

Кт = (ЧУ / СЧ) × 100%

Где:

• К_т — Коэффициент текучести кадров, %
• ЧУ — Число уволившихся сотрудников за рассматриваемый период (например, за год) по любым основаниям, кроме естественных (пенсия, смерть).
• СЧ — Среднесписочная численность персонала за тот же период.

Пример расчета: Если в гостинице со среднесписочной численностью (СЧ) 100 человек за год уволилось 55 сотрудников (ЧУ), то коэффициент текучести составит: К_т = (55 / 100) × 100% = 55%. Данный показатель, несмотря на его распространенность в отрасли, является чрезмерно высоким и сигнализирует о серьезных системных проблемах в СПК и управлении.

Анализ влияния неудовлетворенных гигиенических факторов на текучесть (Синтез)

Кадровая нестабильность в HoReCa — это не просто следствие высокой нагрузки, а сложный синтез неудовлетворенных потребностей. Ключевой вывод из синтеза теории Герцберга и отраслевой статистики заключается в следующем:

1. Неудовлетворенные Гигиенические Факторы = Текучесть. Низкий уровень заработной платы, ненормированный график, отсутствие компенсации за переработки и плохие условия труда (гигиенические факторы) создают мощный фундамент для недовольства.
2. Недовольство + Стресс = Выгорание. На фоне неудовлетворенных гигиенических факторов, высокая интенсивность и эмоциональный труд провоцируют СЭВ.
3. Выгорание + Плохой СПК = Увольнение. Выгоревший, недовольный сотрудник, работающий в атмосфере недоверия или конфликтов, имеет крайне низкую лояльность и первым принимает решение об увольнении. Более того, 77% российских компаний фиксируют, что негативное влияние выгорания на ухудшение атмосферы в коллективе напрямую повышает скорость обновления команд.

Таким образом, без стратегического устранения базовых гигиенических проблем (справедливая оплата труда и нормализация графика), любые попытки внедрить мотивирующие программы будут провалены, что и поддерживает текучесть кадров на критически высоком уровне.

Разработка и внедрение эффективной модели руководства для оптимизации СПК

Основываясь на проведенном анализе, единственной эффективной моделью руководства, способной работать с мотивирующими факторами и противодействовать кадровому кризису в HoReCa, является Трансформационное лидерство (ТЛ).

Роль принципа «Индивидуального подхода» в удержании персонала

Ключевым элементом ТЛ для удержания персонала в индустрии гостеприимства является Индивидуальный подход (Individual Consideration). В условиях, когда линейный персонал часто воспринимает свою работу как временную и непрестижную, именно индивидуальный подход позволяет руководителю:

• Увидеть ценность: Менеджер должен видеть в каждом сотруднике (будь то горничная или официант) не просто функцию, а личность с потенциалом.
• Наставничество и Делегирование: Предоставление возможности для роста и обучения, а также делегирование полномочий (например, в разрешении нестандартных ситуаций с гостями) превращает рядовых исполнителей в ответственных лидеров.
• Повышение лояльности: Если руководитель инвестирует время и ресурсы в развитие сотрудника, последний ощущает свою ценность, что является мощнейшим мотивирующим фактором (по Герцбергу: признание и рост) и эффективно противодействует текучести кадров.

ТЛ, реализуемое через наставничество, создает атмосферу доверия (вертикальные отношения), которая компенсирует высокую интенсивность труда и повышает устойчивость СПК.

Методы диагностики СПК и эмоционального состояния (Практическое применение)

Для эффективного управления СПК и СЭВ необходимо регулярно проводить диагностику. Социально-психологические методы управления включают:

1. Анализ неформальных связей (Социометрия): Выявление неформальных лидеров, "звезд", изолированных сотрудников и конфликтных групп. Часто проводится HR-отделом для целенаправленного воздействия и разрешения потенциальных конфликтов.
2. Метод убеждения: Требует от руководителя высокого уровня коммуникабельности, эмпатии и четкой аргументации. Убеждение используется для коррекции поведения, разъяснения целей и снятия напряжения.
3. Психологическое тестирование: Для оценки уровня СЭВ, а также для определения индивидуальных особенностей личности при подборе кадров (для рационального распределения по должностям). В рамках практической части исследования рекомендуется использовать:
   • Опросник Кристины Маслач (MBI): Стандартный и наиболее признанный инструмент для измерения СЭВ по трем шкалам.
   • Адаптированная методика В.В. Бойко: Позволяет оценить фазы и симптомы выгорания в российских условиях.

Регулярная диагностика позволяет руководству не только фиксировать проблемы, но и оперативно вмешиваться, используя, например, целенаправленное воздействие на отдельных работников для формирования коллектива с едиными целями.

Практические рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата

С учетом выявленного кадрового дефицита, высокого уровня текучести и системной проблемы выгорания, практические рекомендации для предприятий HoReCa должны быть комплексными и затрагивать как гигиенические, так и мотивирующие факторы.

Направление	Рекомендация и Цель	Основание (Теория/Факт)
I. Работа с Гигиеническими Факторами (База)	Приоритет: Устранение дискомфорта. Внедрение системы справедливой оплаты труда, адекватной рынку (для снижения текучести кадров, доходящей до 70%). Максимальная нормализация графика работы и введение компенсаций за эмоциональный труд.	Двухфакторная теория Герцберга. Неудовлетворенность ЗП и условиями труда — критические неудовлетворенные гигиенические факторы, блокирующие мотивацию.
II. Развитие Лидерства (Вертикальные связи)	Обучение руководителей Трансформационному лидерству. Фокус на развитии навыков наставничества, делегирования и индивидуального подхода (Individual Consideration) вместо авторитарных методов.	ТЛ — основа для создания лояльности и удержания персонала. Превращает сотрудников в ответственных лидеров.
III. Профилактика СЭВ и Ментальное здоровье	Системный стресс-менеджмент. Введение программ психологической поддержки, регулярных анонимных опросов по методике Бойко/Маслач. Организация коротких "эмоциональных разгрузок" в течение смены.	45% россиян сталкиваются с СЭВ. СЭВ ухудшает СПК и является прямым драйвером текучести кадров.
IV. Улучшение Горизонтальных Связей	Регулярное командообразование. Проведение неформальных мероприятий, направленных на повышение сплоченности и доверия (особенно важно для сотрудников зала и кухни, которые слабо взаимодействуют в нерабочей обстановке).	СПК включает горизонтальные отношения. Сплоченность компенсирует высокую напряженность труда.
V. Работа с Мотивирующими Факторами	Система признания и ответственности. Внедрение прозрачных программ карьерного роста. Публичное признание успехов (не только материальное). Делегирование полномочий для решения проблемных ситуаций.	Мотивирующие факторы Герцберга (Признание, Ответственность). Эффективны только после устранения гигиенического дискомфорта.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что социально-психологический климат и качество руководства являются не просто элементами корпоративной культуры, а критически важными факторами финансовой стабильности в индустрии HoReCa. В условиях острейшего кадрового дефицита (3 резюме на вакансию) и экстремальной текучести (до 70-80% в год), игнорирование СПК неизбежно ведет предприятие к операционному и, как следствие, финансовому кризису.

Ключевой вывод заключается в необходимости комплексного подхода:

1. Приоритет Гигиене: Руководство обязано в первую очередь устранить базовые неудовлетворенные гигиенические факторы (низкую оплату и ненормированный график), которые выступают источником недовольства и ускоряют текучесть.
2. Трансформационное Лидерство: Только стиль Трансформационного лидерства, в частности, принцип Индивидуального подхода, позволяет работать с мотивирующими факторами (признание, рост) и удерживать персонал, превращая его из временного ресурса в лояльный и ответственный актив.
3. Преодоление СЭВ: Внедрение программ по управлению стрессом и диагностике эмоционального выгорания становится наиважнейшим приоритетом для обеспечения стабильной работы и снижения текучести.

Таким образом, оптимизация социально-психологического климата через целенаправленное, трансформационное руководство — это единственный стратегически верный путь для преодоления кадрового кризиса и обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятий гостинично-ресторанного бизнеса. Неблагоприятный климат — это не просто HR-проблема, а прямая угроза риском банкротства.

Список использованной литературы

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.: Норма, 2005. 416 с.
2. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: учебник. М.: Филинъ, 2007. 268 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2004. 624 с.
4. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: Армада, 2006. 214 с.
5. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. 464 с.
6. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: учебное пособие. СПб.: Изд-во Речь, 2005. 298 с.
7. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 2004. 186 с.
8. Психология менеджмента: учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. СПб.: Питер, 2004. 639 с.
9. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. М.: МГУ, 2002. 288 с.
10. Социальный менеджмент: учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2005. 352 с.
11. Социально–психологические исследования руководства и предпринимательства / Под ред. А.Л. Журавлева и Е.В. Шороховой. М.: Институт психологии РАН, 2003. 295 с.
12. Социология труда: учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: МГУ, 2002. 512 с.
13. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
15. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. М.: ИНФРА-М, 2007. 310 с.
16. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2006. 272 с.
17. Влияние социально-психологического климата в организации на эффективность деятельности персонала. URL: https://psy-school.info/vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-organizatsii-na-effektivnost-deyatelnosti-personala/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Влияние социально-психологического климата на деятельность организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-na-deyatelnost-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
19. Двухфакторная теория мотивации Герцберга: ее суть и основные положения // Potok.io. URL: https://potok.io/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-gercberga/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. Двухфакторная теория Герцберга: суть и применимость сегодня // GeekBrains. URL: https://gb.ru/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-gercberga/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. Исследование современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-sovremennyh-metodov-upravleniya-personalom-v-restorannom-biznese (дата обращения: 23.10.2025).
22. Методы формирования социально-психологического климата в коллективе организации гостиницы // Studwood. URL: https://studwood.net/1572911 (дата обращения: 23.10.2025).
23. Особенности социально-психологического климата на предприятиях гостиничного сервиса // Studwood. URL: https://studwood.net/1359141 (дата обращения: 23.10.2025).
24. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТИВА КОЛЛЕКТИВА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistemy-upravleniya-gostinichnymi-organizatsiyami-aspekty-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-kollektiva (дата обращения: 23.10.2025).
25. Роль социально-психологических методов в управлении персоналом гостиничного предприятия // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/190/47940/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-i-uspeshnost-sliyaniey-transformatsionno-transaktsionnaya-kontseptsiya-liderstva (дата обращения: 23.10.2025).
27. Текучка кадров в российских компаниях ускорилась до 25% в 2025 г., 77% работодателей винят в этом выгорание // CNews. 30.05.2025. URL: https://cnews.ru/news/line/2025-05-30_tekuchka_kadrov_v_rossijskih (дата обращения: 23.10.2025).
28. Транзакционное лидерство // Wikipedia. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Транзакционное_лидерство (дата обращения: 23.10.2025).
29. Трансформационное лидерство в сфере гостеприимства: качества, влияние и вызовы // Studcar.ru. URL: https://studcar.ru/transformacionnoe-liderstvo-v-sfere-gostepriimstva-kachestva-vliyanie-i-vyzovy/ (дата обращения: 23.10.2025).
30. ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. №4. С. 165–170. URL: https://vsu.ru/ru/science/journals/meps/pdf/2017/04/1658.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
31. Трансформационные процессы в отечественном гостиничном бизнесе // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsionnye-protsessy-v-otechestvennom-gostinichnom-biznese (дата обращения: 23.10.2025).
32. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ В РЕСТОРАННОЙ СФЕРЕ: ПРИЧИНЫ, ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-tekuchestyu-kadrov-v-restorannoy-sfere-prichiny-posledstviya-i-metody-uderzhaniya-personala (дата обращения: 23.10.2025).
33. Эмоциональное выгорание у сотрудников общепита: методы оценки и предотвращения // Психология. Историко-критические обзоры и современные исследования. 2023. Т. 12. № 10А. С. 138–145. URL: https://publishing-vak.ru/archive/2023/10/psihologiya-istoriko-kriticheskie-obzory-i-sovremennye-issledovaniya-10a/ (дата обращения: 23.10.2025).
34. ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ В ИНДУСТРИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/emotsionalnoe-vygoranie-v-industrii-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 23.10.2025).