Социально-психологический климат в трудовом коллективе фармацевтической организации: теоретические основы, диагностика и пути оптимизации

В современном динамичном мире, где конкуренция не ослабевает, а требования к эффективности и инновациям постоянно растут, внутренняя атмосфера организации становится не просто фоном, а одним из ключевых факторов успеха. Особенно это актуально для такой чувствительной и ответственной сферы, как фармацевтическая отрасль, где качество, точность и бесперебойность процессов напрямую влияют на здоровье и благополучие людей. В этом контексте социально-психологический климат (СПК) трудового коллектива перестает быть абстрактным понятием и трансформируется в осязаемый актив, влияющий на производительность, текучесть кадров и, в конечном итоге, на экономические показатели предприятия. Неудивительно, что, по данным за 2024 год, текучесть кадров затронула до 33% российских предприятий, тогда как традиционно этот показатель составлял 27–28%. Это красноречиво свидетельствует о глубине проблемы и острой необходимости изучения и оптимизации внутренних процессов в организациях.

Настоящая работа призвана не только осветить теоретические основы социально-психологического климата, но и предложить практические инструменты для его диагностики и улучшения, ориентированные на специфику фармацевтической организации. Мы последовательно рассмотрим многогранную сущность СПК, его взаимосвязь с организационной культурой и влияющие факторы, а также представим комплекс методов диагностики и конкретных рекомендаций по оптимизации. Целью данного исследования является разработка исчерпывающего аналитического материала, способного стать надежной опорой для студентов и аспирантов, стремящихся к глубокому пониманию и практическому применению знаний в области организационной психологии и управления персоналом.

Теоретические и методологические основы изучения социально-психологического климата

Понятие и сущность социально-психологического климата: обзор подходов

Заглядывая в историю становления организационной психологии, мы обнаруживаем, что понятие социально-психологического климата (СПК) давно и прочно укоренилось как в отечественной, так и в зарубежной научной мысли. Это не просто модный термин, а комплексная категория, описывающая невидимую, но ощутимую «атмосферу» межличностных отношений в группе, влияющую на каждого ее члена и на коллектив в целом.

В отечественной психологии пионером в использовании термина «психологический климат» применительно к производственным коллективам был Н.С. Мансуров. Его работы заложили фундамент для последующих исследований, которые подтвердили фундаментальную роль СПК в организационной психологии. Среди других выдающихся отечественных ученых, внесших значительный вклад в развитие этого направления, следует отметить Л.Г. Почебут, В.А. Чикер, В.М. Шепель. Каждый из них по-своему раскрывал сущность СПК, но в их подходах прослеживается общая нить — признание СПК как динамического феномена, отражающего состояние группы, что означает, что его нельзя просто измерить один раз и забыть, а нужно постоянно отслеживать изменения.

Рассмотрим ключевые концепции, сформировавшие современное понимание СПК:

• Е.С. Кузьмин определял СПК как социально-психологическое состояние малой группы, которое отражает характер, содержание и направленность реальной психологии ее членов. Это подчеркивает субъективность восприятия климата каждым участником, но при этом формирует общую картину.
• К.К. Платонов видел СПК как свойство группы, детерминированное межличностными отношениями, которые, в свою очередь, создают стойкие групповые настроения и мысли. От этих настроений, по его мнению, напрямую зависит степень активности коллектива в достижении общих целей.
• Л.П. Буева и Н.Н. Обозов расширили это определение, включив в него совокупность социально-психологических характеристик как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Они рассматривали СПК как отражение комплекса явлений, связанных с взаимоотношениями людей в труде, как духовную обстановку, сложившуюся во взаимодействиях, и как состояние коллективного сознания и настроения группы.
• Б.Д. Парыгин характеризовал СПК как преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой коллектива, находящий многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности. Эта трактовка указывает на системность и стабильность СПК, несмотря на его динамичность.
• Сторонники четвертого подхода, такие как В.В. Косолапов и А.Н. Щербань, акцентировали внимание на социальной и психологической совместимости членов коллектива, их морально-психологическом единстве, сплоченности, а также наличии общих мнений, обычаев и традиций.

Таким образом, СПК — это интегральное образование, обладающее высокой степенью кумулятивности. Оно возникает в результате накопления разнородных характеристик группового состояния, которые, соединяясь, формируют определенный тип климата. Измерение психологического климата, как в отечественной, так и в зарубежной психологии, часто охватывает эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты. Эмоциональный компонент отражает общее настроение, удовлетворенность, тревожность; поведенческий — характер взаимодействий, конфликтность, сотрудничество; когнитивный — восприятие организационных процессов, целей, справедливости. Какой важный нюанс здесь упускается? Точное понимание каждого из этих компонентов позволяет не просто констатировать факт наличия проблемы, а точечно воздействовать на ее первопричину, будь то низкий уровень доверия (эмоциональный), частые ссоры (поведенческий) или неясность целей (когнитивный).

Функции и характеристики социально-психологического климата

Социально-психологический климат не является статичной декорацией. Он выполняет ряд важнейших функций, которые напрямую влияют на жизнеспособность и продуктивность трудового коллектива:

1. Регулятивная функция: СПК определяет неформальные нормы поведения, регулирует межличностные взаимодействия, помогает сотрудникам адаптироваться к условиям работы и находить адекватные стратегии поведения в различных ситуациях.
2. Интегративная функция: Благоприятный климат способствует сплочению коллектива, формированию чувства «мы», укреплению командного духа и взаимной поддержки.
3. Мотивационная функция: Позитивный СПК стимулирует сотрудников к более эффективной и ответственной работе, повышает их заинтересованность в достижении общих целей, способствует проявлению инициативы и творческого подхода.

Помимо функций, СПК обладает рядом характеристик, которые позволяют оценить его качество. Общепринято различать благоприятный и неблагоприятный социально-психологический климат.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется:

• Бодрым, жизнерадостным тоном взаимоотношений между работниками.
• Оптимизмом, верой в успех и позитивным отношением к будущему.
• Готовностью к сотрудничеству и взаимной помощи.
• Доброжелательностью, одобрением и поддержкой со стороны коллег и руководства.
• Высоким уровнем доверия и открытости.
• Желанием участвовать в совместных делах и даже проводить свободное время вместе, что свидетельствует о глубокой эмоциональной связи.
• Стремлением трудиться с желанием и высокой самоотдачей, укреплением лояльности и приверженности сотрудников, повышением инициативности и инновационной активности.

Такой климат не только приятен для сотрудников, но и играет роль профилактики эмоционального и профессионального выгорания, способствует поддержанию психологического и физического здоровья.

Неблагоприятная обстановка, напротив, проявляется в:

• Преобладании пессимистического настроения и апатии.
• Постоянном напряжении и повышенной нервозности.
• Частых и неразрешенных конфликтах, враждебности.
• Неналаженном взаимодействии, отсутствии взаимопонимания и поддержки.
• Снижении качества работы и общей эффективности деятельности организации.
• Повышении текучести кадров, производственных и психологических потерях.
• Резком снижении трудовой мотивации.

Важно отметить, что СПК не является монолитным образованием. Различают конкретные типы социально-психологического климата, ориентированные на определенные цели или внутренние процессы:

• Климат безопасности: сотрудники чувствуют себя защищенными, не боятся высказывать свое мнение.
• Климат инноваций: поощряется творчество, эксперименты, новые идеи.
• Климат доверия: характеризуется открытостью, честностью и взаимопониманием.
• Климат справедливости: решения принимаются объективно, вознаграждение соответствует вкладу.
• Климат этической работы/заботы: акцент на моральных принципах, социальной ответственности и благополучии сотрудников.

Понимание этих типов позволяет более точно диагностировать и целенаправленно воздействовать на СПК. Именно поэтому руководителю необходимо знать, какой тип климата преобладает в его коллективе, чтобы не просто «тушить пожары», а создавать условия для устойчивого развития и высокой продуктивности.

Взаимосвязь социально-психологического климата и организационной культуры

Организационная культура и социально-психологический климат — это две стороны одной медали, тесно взаимосвязанные и взаимозависимые элементы, формирующие внутренний ландшафт любой организации. Если СПК можно сравнить с погодой в коллективе — это текущее эмоциональное состояние, то организационная культура — это скорее климат, определяющий долгосрочные тенденции, глубинные ценности и правила игры.

Организационная культура — это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных целей. Как говорил Э. Шейн, это «организационная идеология», формулирующаяся в программных документах и являющаяся основным ориентиром в деятельности, а также определяющая социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Она входит в привычку, становится традицией и усваивается новичками. Культура предприятия является выражением ценностей, воплощенных в организационной структуре и кадровой политике, а также совокупностью мышления, определяющей внутреннюю жизнь организации.

Как организационная культура влияет на СПК?
Организационная культура формирует основу для поведения и взаимодействий внутри компании. Например, если культура поощряет открытость, честность и равенство, это естественным образом способствует созданию здорового психологического климата. Она направляет коллективные усилия на выполнение общих задач и достижение экономических показателей, влияет на отношение сотрудников к работе, их эмоциональный настрой, внешнюю мотивацию и удовлетворенность работой.

Таблица 1: Влияние организационной культуры на СПК

Тип организационной культуры	Описание	Влияние на СПК
Клановая культура	Ориентация на командную работу, лояльность, традиции, стремление к общему благу. Руководство выступает как наставник.	Наиболее благоприятный СПК. Высокий уровень доверия, сплоченности, взаимной поддержки. Сотрудники чувствуют себя частью большой семьи, что способствует оптимизму, сотрудничеству и высокой самоотдаче.
Иерархическая культура	Ориентация на стабильность, контроль, эффективность, правила и процедуры. Строгая вертикаль власти.	Может быть связана со снижением благоприятности СПК. Формализм, низкая инициативность, возможны конфликты из-за бюрократии. Сотрудники могут ощущать себя винтиками в системе.
Рыночная культура	Ориентация на конкуренцию, достижения, результат, внешнюю эффективность. Агрессивный, целеустремленный подход.	Может быть связана со снижением благоприятности СПК. Высокий уровень стресса, конкуренция внутри коллектива, индивидуализм. Может приводить к выгоранию и текучести кадров, если не сбалансирована.
Адхократическая культура	Ориентация на инновации, эксперименты, динамичность, предпринимательство. Гибкость и адаптивность.	Может способствовать благоприятному СПК в части инноваций и творчества, но может порождать неопределенность и требовать высокой стрессоустойчивости от сотрудников, что может негативно сказаться на климате безопасности.

Таким образом, если организационная культура культивирует ценности сотрудничества, уважения и поддержки, она закладывает прочный фундамент для благоприятного СПК. И наоборот, токсичная культура, основанная на страхе, недоверии и жесткой конкуренции, неизбежно приводит к неблагоприятному социально-психологическому климату, что, как мы уже знаем, снижает качество работы, увеличивает текучесть кадров и негативно сказывается на общей эффективности организации. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто руководители пытаются «исправить» СПК, не затрагивая глубинные слои организационной культуры, что приводит к поверхностным и краткосрочным улучшениям; настоящие изменения требуют системного подхода.

Факторы формирования и динамики социально-психологического климата в фармацевтической организации

Макро- и микросредовые факторы

Социально-психологический климат в трудовом коллективе — это сложный конструкт, формирование которого обусловлено множеством взаимодействующих факторов. Для систематизации их влияния удобно разделить их на две большие категории: факторы макросреды (внешние) и факторы микросреды (внутренние).

Факторы макросреды (внешние)
Эти факторы находятся за пределами прямого контроля организации, но оказывают существенное косвенное влияние на эмоциональное состояние и поведение сотрудников, а следовательно, и на общий СПК.

• Обстановка в семье: Личные проблемы, конфликты или, наоборот, гармония в семейной жизни каждого сотрудника неминуемо отражаются на его настроении, уровне стресса и способности к продуктивному взаимодействи на работе. Работник, переживающий личные трудности, может быть более раздражительным, менее сконцентрированным или замкнутым, что влияет на общую атмосферу.
• Обстановка вне работы: Социально-экономическая ситуация в регионе, политическая стабильность, уровень благосостояния населения, доступность культурных и досуговых мероприятий — все это формирует общий фон жизни сотрудников. Неудовлетворенность этими аспектами может переноситься в рабочую среду.
• Условия проведения свободного времени: Возможность полноценного отдыха, занятий хобби, восстановления сил способствует эмоциональному благополучию и снижает уровень стресса, что позитивно отражается на работе.

Факторы микросреды (внутренние)
Эти факторы непосредственно связаны с деятельностью организации и составляют предмет активного управления. Они включают:

• Совместимость участников трудового коллектива: Этот аспект является одним из важнейших. Способность людей эффективно взаимодействовать и выполнять совместную деятельность, основанная на гармоничном сочетании личностных качеств.
• Эмпатия в отношениях: Способность сотрудников понимать и разделять эмоциональное состояние друг друга, что способствует взаимопомощи и поддержке.
• Стиль поведения руководителя: Лидерская модель, оказывающая доминирующее влияние на атмосферу в коллективе.
• Ход производственного процесса (успешный/неуспешный): Успехи и неудачи в работе напрямую влияют на настроение, чувство удовлетворенности и командный дух.
• Применяемая шкала поощрений и наказаний: Справедливая и прозрачная система вознаграждений и санкций формирует чувство справедливости и мотивации.
• Условия труда: Физический микроклимат и санитарно-гигиенические условия труда, такие как жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум, могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на СПК.
• Организационные факторы: Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании и распределении ресурсов, а также половозрастной, профессиональный и этнический состав структурных подразделений.

Психологическая совместимость и удовлетворенность трудом

Погружаясь глубже во внутренние факторы, мы обнаруживаем два мощных детерминанта социально-психологического климата: психологическую совместимость и удовлетворенность трудом.

Психологическая совместимость — это не просто отсутствие конфликтов, а глубинная способность людей к осуществлению совместной деятельности, основой которой является эффективное сочетание личностных качеств участников в коллективе. Она выступает фундаментом для формирования позитивных межличностных отношений. Различают три уровня совместимости:

1. Психофизиологический уровень: Связан с особенностями темпераментов, скоростью реакции, функционированием органов чувств. Например, коллектив, где сотрудники с быстрым темпераментом вынуждены постоянно взаимодействовать с людьми с медленным, может испытывать напряжение.
2. Психологический уровень: Охватывает совместимость характеров, типов поведения, эмоциональной реактивности. Важно, чтобы сотрудники могли эффективно взаимодействовать, дополняя друг друга, а не вступая в конфронтацию из-за различий в личностных чертах.
3. Социально-психологический уровень: Самый высокий уровень, предполагающий общность целей, задач, ценностей, мировоззрения. Когда люди разделяют общие убеждения и стремления, это значительно укрепляет сплоченность и взаимопонимание.

В фармацевтической организации, где точность, ответственность и командная работа имеют первостепенное значение, высокая психологическая совместимость особенно важна. Например, в процессе разработки или производства новых препаратов, где требуется слаженная работа исследователей, технологов и контролеров, несовместимость на любом из уровней может привести к ошибкам, задержкам и снижению качества.

Удовлетворенность работой — еще один критически важный фактор. На СПК прямо влияет удовлетворенность работой, которая включает:

• Интерес к работе: Сотрудники, увлеченные своей деятельностью, проявляют большую инициативу и энергию.
• Творческий характер работы и ее разнообразие: Монотонная, рутинная работа без возможности проявления творчества быстро приводит к выгоранию и неудовлетворенности. Фармацевтическая отрасль, несмотря на строгость регламентов, содержит множество аспектов, требующих творческого подхода, например, в области маркетинга, R&D или оптимизации процессов.
• Соответствие профессиональному уровню и возможность реализации потенциала: Чувство, что работа соответствует квалификации и позволяет развиваться, значительно повышает удовлетворенность.

Однако, существуют и негативные факторы, которые особенно актуальны для фармацевтической сферы:

• Монотонность деятельности: Некоторые этапы производства или контроля качества могут быть крайне монотонными, что требует особого внимания к ротации кадров, мотивационным программам.
• Высокий уровень ответственности: Работа с лекарственными препаратами подразумевает огромную ответственность за жизни и здоровье людей, что создает постоянное психологическое напряжение.
• Наличие риска для жизни и здоровья работника: Работа с химическими реактивами, биологическими материалами, а также в условиях стерильности может быть сопряжена с определенными рисками.
• Эмоциональная насыщенность и стрессогенный характер работы: Взаимодействие с потребителями (в аптеках), работа в условиях дедлайнов, необходимость постоянного обновления знаний о новых препаратах — все это может вызывать стресс.

Отсутствие точной и полной информации по важным для работников вопросам также является мощным негативным фактором. Оно создает почву для сплетен и слухов, что дестабилизирует коллектив и разрушает доверие, резко ухудшая СПК. Эффективная система коммуникаций, где руководитель формирует у персонала понимание необходимости и готовности к изменениям и инновационной деятельности, критически важна для фармацевтической организации. И что из этого следует? Инвестиции в прозрачную коммуникацию и систему поддержки сотрудников не только улучшают СПК, но и напрямую снижают операционные риски, повышая надежность и качество процессов.

Влияние стиля руководства на социально-психологический климат и эффективность

Стиль руководства — это, пожалуй, один из самых мощных рычагов, с помощью которого можно формировать и корректировать социально-психологический климат в коллективе. Лидер, его манера взаимодействия, принятия решений и делегирования полномочий проецируются на всю организацию, становясь своеобразным «психологическим камертоном».

Демократический (коллегиальный) стиль руководства
Этот стиль характеризуется участием сотрудников в принятии решений, делегированием полномочий, открытой коммуникацией и ориентацией на развитие персонала. Его влияние на СПК и эффективность деятельности фармацевтической организации исключительно положительно:

• Благоприятный психологический климат: Сотрудники чувствуют себя вовлеченными, их мнение ценят, что способствует формированию доверия, открытости, взаимоуважения и чувства сопричастности.
• Повышение удовлетворенности работой и коллективом: Когда работники видят смысл в своей деятельности и чувствуют поддержку, они более удовлетворены своим трудом и отношениями с коллегами.
• Рост производительности труда и качества работы: Благоприятный СПК и демократический стиль руководства создают условия для стремления трудиться с желанием и высокой самоотдачей. Инициативность и инновационная активность сотрудников значительно возрастают.
• Снижение текучести кадров: Лояльность и приверженность организации укрепляются. В условиях, когда текучесть кадров становится серьезной проблемой для многих предприятий (до 33% в 2024 году), удержание ценных специалистов благодаря здоровому климату приобретает стратегическое значение.
• Профилактика эмоционального и профессионального выгорания: Позитивный климат, поддержка со стороны руководства и коллег помогают справляться со стрессом, который неизбежен в фармацевтической отрасли.

Авторитарный (директивный) стиль руководства
Этот стиль характеризуется жестким контролем, единоличным принятием решений, минимальным участием сотрудников и акцентом на подчинении. Его последствия для СПК и эффективности, как правило, негативны:

• Неопределенный, противоречивый или негативный психологический климат: Сотрудники могут испытывать страх, неуверенность, недовольство, а также пассивность и отсутствие инициативы.
• Низкая степень удовлетворенности сотрудников: Неудовлетворенность деятельностью, организацией, руководством и условиями работы.
• Резкое снижение трудовой мотивации: Отсутствие возможности влиять на решения и чувствовать свою ценность демотивирует.
• Снижение производительности и ухудшение результатов работы: Сотрудники выполняют работу «от и до», без энтузиазма и поиска лучших решений.
• Увеличение текучести кадров: Неблагоприятный климат, стресс и неудовлетворенность заставляют сотрудников искать другое место работы. Это усугубляет проблемы с подбором персонала и ведет к дополнительным затратам на обучение новичков.

Таблица 2: Сравнительный анализ стилей руководства и их влияния

Критерий	Демократический стиль	Авторитарный стиль
СПК	Благоприятный, открытый	Неопределенный, негативный
Удовлетворенность работой	Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая, внутренняя	Низкая, внешняя (страх)
Производительность	Растет	Снижается
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Инновации	Поощряются	Подавляются
Эмоциональное выгорание	Низкий риск	Высокий риск

Таким образом, для фармацевтической организации, где требуется высокая ответственность, точность и готовность к инновациям, выбор демократического стиля руководства не просто желателен, а жизненно необходим. Эффективное управление человеческими ресурсами и создание оптимального социально-психологического климата через демократическое лидерство являются прямыми факторами экономического успеха организации. Руководитель должен сформировать у персонала понимание необходимости и готовности к изменениям и инновационной деятельности, создавая эффективную систему коммуникаций.

Коммуникации, мотивация и организационная структура как факторы СПК

Помимо стиля руководства, существуют и другие не менее значимые внутренние факторы, формирующие социально-психологический климат в организации. Среди них — эффективные коммуникации, продуманная система мотивации персонала и рациональная организационная структура.

Коммуникации: прозрачность — ключ к доверию
В любой организации, а особенно в фармацевтической, где информация имеет критическое значение, эффективные коммуникации играют центральную роль.

• Борьба со слухами и сплетнями: Отсутствие точной и полной информации по важным для работников вопросам создает благодатную почву для слухов и сплетен. Это является мощным дестабилизирующим фактором, разрушающим доверие, порождающим недоверие и тревожность. Руководство должно обеспечить прозрачность информационных потоков, регулярно информировать сотрудников о планах, изменениях, достижениях и проблемах.
• Обратная связь: Двусторонняя коммуникация, возможность для сотрудников выражать свое мнение, задавать вопросы и получать конструктивную обратную связь, способствует ощущению их значимости и вовлеченности.
• Внутренние каналы связи: Создание и поддержание эффективных каналов связи (корпоративные порталы, регулярные собрания, электронные рассылки, внутренние чаты) помогает оперативно доносить информацию и предотвращать ее искажение.
• Культура открытости: Руководители должны поощрять открытый диалог, где сотрудники не боятся высказывать свои идеи и опасения, даже если они критичны. Это особенно важно для фармацевтической отрасли, где инновации и быстрое реагирование на проблемы могут быть ключевыми для успеха.

Мотивация персонала: внутренние побудители к труду
Мотивация — это создание внутренних психологических побудителей к труду, а также процесс сознательного выбора человеком определенного типа поведения под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Высокая мотивация персонала является основным условием успеха организации. Она представляет собой совокупность взаимосвязанных инструментов, способствующих повышению заинтересованности работника в достижении конкретных целей.

Высокая мотивация персонала приводит к повышению инициативности и инновационной активности сотрудников, укреплению их лояльности и приверженности организации, а также оказывает существенное влияние на общую эффективность деятельности предприятия и экономические показатели.

• Материальные стимулы: Справедливая и конкурентоспособная заработная плата, премии, бонусы, социальные пакеты являются базовыми, но очень важными элементами мотивации. В фармацевтике, где рынок труда высококвалифицированных специалистов очень конкурентен, а ответственность высока, адекватное материальное вознаграждение критично.
• Нематериальные стимулы:
  • Признание и поощрение: Публичное признание заслуг, благодарности, награды.
  • Возможности карьерного роста: Четкие траектории развития, программы наставничества, продвижение по службе.
  • Обучение и развитие: Предоставление возможностей для повышения квалификации, участия в конференциях, получения новых знаний и навыков. Это особенно актуально для фармацевтики, где необходимо постоянно быть в курсе последних научных достижений и регуляторных изменений.
  • Вовлечение в принятие решений: Дает сотрудникам чувство контроля и ответственности за результаты.
  • Гибкие условия труда: Возможность гибкого графика, удаленной работы (где это возможно), забота о балансе работы и личной жизни.

Эффективность системы мотивации может быть оценена с помощью таких показателей, как коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, а также фондов оплаты труда и прибыли предприятия.

Организационная структура: каркас для взаимодействия
Организационная структура — это скелет, на котором держится вся система взаимодействий в коллективе. Ее особенности значительно влияют на СПК:

• Размеры организации: В больших организациях сложнее поддерживать тесные личные контакты, что может приводить к отчуждению. В малых коллективах, наоборот, быстрее формируется сплоченность, но и конфликты могут быть более острыми.
• Статусно-ролевая структура: Четкое определение ролей, прав и обязанностей снижает неопределенность и конфликты. Отсутствие функционально-ролевых противоречий, когда каждый понимает свою зону ответственности и не дублирует функции другого, способствует гармонии.
• Степень централизации власти: Чрезмерная централизация может подавлять инициативу, в то время как разумная децентрализация (в рамках демократического стиля) способствует развитию и самостоятельности.
• Участие сотрудников в планировании и распределении ресурсов: Вовлечение в стратегические процессы повышает чувство ответственности и причастности.
• Половозрастной, профессиональный и этнический состав структурных подразделений: Разнообразие может быть как источником конфликтов, так и мощным ресурсом для инноваций, если оно правильно управляется и интегрируется.

В фармацевтической отрасли, где структура часто бывает многоуровневой (R&D, производство, контроль качества, маркетинг, продажи), важно, чтобы эти подразделения не были изолированы, а эффективно взаимодействовали, а их структуры способствовали прозрачности и сотрудничеству, а не создавали барьеры. Что из этого следует? Оптимальная организационная структура, поддерживаемая эффективными коммуникациями и мотивацией, не просто упорядочивает процессы, но и создает живой, адаптивный организм, способный быстро реагировать на вызовы рынка и поддерживать высокий уровень удовлетворенности персонала.

Методы диагностики социально-психологического климата в трудовом коллективе фармацевтической организации

Понимание сущности и факторов СПК является лишь первым шагом. Чтобы эффективно управлять им и разрабатывать целенаправленные программы оптимизации, необходимо иметь надежные инструменты для его диагностики. Диагностика СПК позволяет «измерить» невидимое, выявить скрытые проблемы и сильные стороны коллектива, а также отслеживать динамику изменений после внедрения корректирующих мероприятий.

Общие подходы к диагностике СПК

Диагностика социально-психологического климата — это комплексный процесс, включающий как качественные, так и количественные методы исследования. Выбор конкретного подхода зависит от целей, ресурсов и специфики организации.

1. Анкетирование: Один из наиболее распространенных и экономичных методов. Позволяет собрать информацию от большого количества сотрудников анонимно.
   • Преимущества: Высокая анонимность, возможность стандартизации вопросов, удобство для сбора количественных данных.
   • Недостатки: Ограниченность глубины ответов, возможное искажение информации из-за социальной желательности, сложность в разработке валидных шкал.
   • Применение в фармацевтике: Идеально для оценки общей удовлетворенности, восприятия руководства, уровня стресса, наличия конфликтов, корпоративной культуры.
2. Интервью: Индивидуальные беседы с сотрудниками или руководителями.
   • Преимущества: Глубокое понимание причин явлений, возможность уточнения ответов, установление личного контакта.
   • Недостатки: Высокая трудоемкость, субъективность интерпретации, сложность в обработке больших объемов качественных данных.
   • Применение в фармацевтике: Ценно для изучения специфических проблем, таких как причины высокой текучести в отдельном подразделении, восприятие инноваций, особенности межличностных конфликтов.
3. Наблюдение: Прямое или косвенное наблюдение за поведением сотрудников в процессе работы.
   • Преимущества: Получение информации о реальном, а не декларируемом поведении, выявление невербальных сигналов.
   • Недостатки: Субъективность наблюдателя, эффект присутствия, длительность процесса.
   • Применение в фармацевтике: Полезно для оценки взаимодействия в командах, соблюдения этических норм, уровня стресса в производственных цехах или аптечных пунктах.
4. Фокус-группы: Групповые дискуссии с модератором на заданную тему.
   • Преимущества: Генерация новых идей, выявление коллективных мнений, динамика группового взаимодействия.
   • Недостатки: Риск доминирования отдельных участников, сложность в достижении консенсуса, трудоемкость организации.
   • Применение в фармацевтике: Эффективно для обсуждения проблем коммуникации, восприятия корпоративных ценностей, оценки эффективности внедряемых изменений.

Специфические методики оценки социально-психологического климата

Для более точной и всесторонней диагностики СПК разработаны специализированные, валидированные методики. В отечественной психологии измерение психологического климата осуществляется с помощью широкого спектра инструментов, которые могут охватывать эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты.

1. Экспресс-методика О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто: Позволяет быстро оценить текущее состояние СПК по нескольким ключевым параметрам, давая оперативную обратную связь.
2. Индекс групповой сплоченности Сишора: Измеряет степень притяжения членов группы друг к другу и к группе в целом, их желание оставаться частью коллектива. Высокий индекс указывает на сильную сплоченность, что часто коррелирует с благоприятным климатом.
3. Тест САН (самочувствие, активность, настроение): Оценивает актуальное психическое состояние сотрудников по трем шкалам. Изменения в этих показателях могут сигнализировать о влиянии СПК на эмоциональное благополучие.
4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера: Используется для определения стиля лидерства и его влияния на эффективность группы, а также для оценки общего настроения в коллективе. Помогает понять, насколько лидер способствует созданию благоприятной атмосферы.
5. Методы Морено (социометрия): Позволяет выявить неформальную структуру коллектива, определить «звезд» и «изгоев», оценить уровень взаимных симпатий/антипатий и степень сплоченности группы.
   • «Социометрия непараметрическая»: Упрощенный вариант социометрии для экспресс-анализа.
6. Методика «Оценка социально-психологического климата в коллективе»: Комплексный опросник, затрагивающий различные аспекты СПК, такие как отношения между сотрудниками, удовлетворенность руководством, восприятие справедливости и т.д.
7. «Шкала приемлемости»: Измеряет степень принятия или неприятия норм, ценностей и правил, существующих в коллективе, а также отношения к отдельным его членам.
8. «Референтометрия»: Позволяет определить, кто из членов группы является референтным, то есть чье мнение и чьи оценки наиболее значимы для других. Это важно для выявления неформальных лидеров и центров влияния.
9. Методика исследования эмоционального и делового лидерства Р.Л. Кричевского: Разделяет лидерство на эмоциональное (умение поддерживать позитивный настрой) и деловое (умение эффективно организовывать работу), что важно для комплексной оценки роли лидера.
10. «Социально-психологический мониторинг» в редакции М.И. Марьина: Комплексная система для регулярного отслеживания динамики СПК по ряду показателей, что позволяет своевременно реагировать на изменения.

Применение этих методик в фармацевтической организации позволяет получить не просто субъективные мнения, а объективированные данные о состоянии коллектива. Например, сочетание социометрии с анализом САН может показать, насколько «звезды» коллектива влияют на общее настроение, а методика Фидлера — как стиль руководителя коррелирует с уровнем конфликтности в подразделении. На основе этих данных можно разрабатывать точечные, научно обоснованные программы коррекции и развития.

Пути оптимизации социально-психологического климата и разработка рекомендаций для фармацевтической организации

Диагностика позволяет выявить «болевые точки» и сильные стороны социально-психологического климата. Следующий, и самый важный, этап — это разработка и реализация конкретных мероприятий по его оптимизации. В фармацевтической организации, где каждый сотрудник и каждый процесс имеют критическое значение, эти мероприятия должны быть систематическими, целенаправленными и учитывать специфику отрасли.

Стратегии регулирования и коррекции СПК

Оптимизация социально-психологического климата — это не разовое событие, а непрерывный процесс, требующий системного подхода. Он включает несколько ключевых этапов:

1. Исследование для определения причин неблагоприятных взаимоотношений: Это отправная точка. Используя методы диагностики, описанные выше, необходимо глубоко проанализировать, что именно вызывает напряжение, конфликты, низкую мотивацию. Это может быть некорректный стиль руководства, проблемы с коммуникациями, несовместимость сотрудников или неудовлетворительные условия труда.
2. Информирование организации о результатах: Прозрачность — залог доверия. Результаты диагностики должны быть доведены до сведения коллектива (в обобщенном виде, с соблюдением конфиденциальности), чтобы сотрудники понимали, что их мнение учтено и проблемы признаны.
3. Принятие коллективного решения по устранению негативных факторов: Важно вовлечь сотрудников в процесс поиска решений. Это повышает их ответственность за результат и формирует чувство причастности.
4. Контроль за реализацией этих решений: Любые изменения требуют мониторинга и оценки эффективности.

Для коррекции СПК применяются следующие социально-психологические приемы:

• Определение неформальной структуры группы и роли лидера: Неформальные лидеры оказывают огромное влияние на коллектив. Понимание их роли позволяет использовать их потенциал для позитивных изменений.
• Определение уровня развития группы и коррекция групповых процессов: Коллективы проходят различные стадии развития (от формирования до функционирования). На каждой стадии необходимы свои подходы к управлению. Коррекция может включать работу над групповыми нормами, ценностями.
• Определение причин конфликтов и применение способов их конструктивного разрешения: Конфликты являются неотъемлемой частью человеческих взаимоотношений. Задача — не избегать их, а научить коллектив конструктивно их разрешать. Это может быть медиация, тренинги по управлению конфликтами.
• Коррекция формальной и неформальной структуры группы: Иногда необходимо пересмотреть должностные обязанности, зоны ответственности, а иногда — способствовать изменению неформальных отношений.
• Социально-психологическая коррекция взаимоотношений: Это может быть достигнуто через тренинги и консультации.

Важным направлением является новаторская ориентация целей коллектива: формирование приоритета ценностей творчества, гуманизация целей (усиление внимания к проблемам личности, удовлетворение потребностей, развитие творческих способностей) и рационализация содержания и условий деятельности. Это создает долгосрочную перспективу для развития и улучшает СПК.

Роль обучения, развития персонала и тренингов

Обучение и развитие персонала — это не просто инвестиция в навыки, но и мощный инструмент для улучшения социально-психологического климата.

• Социально-психологические тренинги: Являются одним из наиболее эффективных средств оптимизации СПК. Они могут быть направлены на:
  • Развитие коммуникативных навыков: Умение слушать, давать обратную связь, аргументировать свою позицию.
  • Обучение конфликтологическим стратегиям: Навыки конструктивного разрешения споров, медиации.
  • Формирование командного духа: Тренинги командообразования, ролевые игры.
  • Развитие эмпатии и эмоционального интеллекта: Помогает лучше понимать коллег и управлять своими эмоциями.
• Программы обучения и развития персонала:
  • Повышение квалификации: Дает сотрудникам чувство уверенности и профессиональной компетентности, что снижает стресс и повышает удовлетворенность.
  • Обучение новым технологиям и процессам: В фармацевтике это особенно важно для поддержания конкурентоспособности и соответствия стандартам.
  • Наставничество и коучинг: Помогают новичкам адаптироваться, а опытным сотрудникам — развивать лидерские качества.

Предлагаемые направления тренингов должны быть направлены на:

• Формирование приоритета ценностей творчества: Поощрение инноваций и нестандартного мышления.
• Гуманизацию целей: Переключение фокуса не только на прибыль, но и на благополучие сотрудников, их развитие, удовлетворение потребностей.
• Рационализацию содержания и условий деятельности: Оптимизация рабочих процессов, снижение монотонности, улучшение эргономики.

Рекомендации по совершенствованию стиля руководства

Стиль руководства — это фундамент, на котором строится СПК. Для фармацевтических организаций критически важно формировать такой стиль, который способствует благоприятной атмосфере:

1. Переход к демократическому (коллегиальному) стилю: Руководители должны стремиться к вовлечению сотрудников в процесс принятия решений, делегированию полномочий, созданию атмосферы открытости и доверия.
2. Развитие навыков эмоционального интеллекта: Лидеры должны уметь понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями подчиненных.
3. Поддержание внимательных и доверительных взаимоотношений: Регулярные индивидуальные беседы, создание возможности для неформального общения, проявление заботы о сотрудниках.
4. Создание понимания необходимости изменений и инноваций: Фармацевтическая отрасль постоянно развивается. Руководители должны быть визионерами, объяснять сотрудникам стратегическую важность изменений и вовлекать их в эти процессы.
5. Обучение руководителей: Проведение тренингов по эффективному лидерству, управлению командой, конфликтологии.

Программы по повышению мотивации и сплоченности коллектива

Мотивация и сплоченность — это движущие силы продуктивного коллектива.

1. Разработка и внедрение комплексной системы мотивации:
   • Материальные стимулы: Пересмотр системы премирования, индексация заработной платы, бонусы за достижение ключевых показателей (KPI), расширенный социальный пакет (ДМС, фитнес, питание).
   • Нематериальные стимулы: Система поощрений и признания (например, «Сотрудник месяца/года», доска почета, публикации о достижениях), возможности для карьерного роста и профессионального развития.
   • Вовлечение в новую деятельность: Предоставление сотрудникам возможности участвовать в новых проектах, развивать новые направления, что актуализирует более высокие мотивы самореализации.
2. Повышение сплоченности группы с учетом психологической совместимости:
   • Тимбилдинговые мероприятия: Корпоративные тренинги, выездные мероприятия, совместные праздники, спортивные состязания.
   • Формирование проектных команд: При создании команд учитывать не только профессиональные навыки, но и психологическую совместимость сотрудников.
   • Интеграционные программы: Для новых сотрудников — наставничество, buddy-программы.
3. Проведение мониторинга взаимоотношений в коллективе:
   • Регулярные анонимные опросы: Используя ранее упомянутые методики, проводить систематический мониторинг СПК.
   • «Пульс-опросы»: Короткие, частые опросы для оперативного реагирования на изменения.
   • Обратная связь 360 градусов: Оценка руководителей и коллег для выявления проблем во взаимодействии.

Методы психологического воздействия должны быть направлены на изменение потребностей, интересов (источников мотивации), установок, групповых норм, самооценки, а также актуального психического состояния человека. Вовлечение в новую деятельность и актуализация более низких мотивов (например, безопасности и принадлежности) через командную работу и социальную поддержку, а также более высоких мотивов (уважения и самореализации) через признание и возможности роста, создают устойчивую основу для долгосрочного улучшения СПК.

Заключение

Исследование социально-психологического климата в трудовом коллективе фармацевтической организации позволяет сделать вывод о его фундаментальной роли в обеспечении эффективности, устойчивости и конкурентоспособности предприятия. От «невидимой» атмосферы в коллективе напрямую зависят такие осязаемые показатели, как производительность труда, качество продукции, уровень текучести кадров, а значит, и экономические результаты.

Мы рассмотрели многогранную сущность СПК, опираясь на вклад ведущих отечественных ученых, таких как Н.С. Мансуров, Е.С. Кузьмин, К.К. Платонов, Л.П. Буева и Н.Н. Обозов, Б.Д. Парыгин, В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, которые сформировали комплексное понимание этого феномена через его эмоциональные, поведенческие и когнитивные компоненты. Было показано, что благоприятный климат способствует оптимизму, сотрудничеству и высокой самоотдаче, тогда как неблагоприятный ведет к пессимизму, конфликтам и снижению качества работы, вплоть до увеличения текучести кадров, которая в 2024 году достигла 33% на российских предприятиях.

Особое внимание было уделено взаимосвязи СПК с организационной культурой, где клановый тип культуры признается наиболее благоприятным для формирования позитивного психологического климата. Детально проанализированы факторы, влияющие на формирование и динамику СПК: от макро- и микросредовых до психологической совместимости, удовлетворенности трудом, коммуникаций, мотивации и организационной структуры. Подчеркнута специфика фармацевтической отрасли, где монотонность, высокая ответственность и стресс требуют особого внимания к этим факторам.

Ключевым аспектом исследования стало влияние стиля руководства. Установлено, что демократический (коллегиальный) стиль является краеугольным камнем для формирования благоприятного СПК, повышения удовлетворенности и продуктивности, тогда как авторитарный (директивный) стиль неизбежно приводит к негативным последствиям.

Представленный инструментарий диагностики СПК, включающий экспресс-методику О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто, индекс групповой сплоченности Сишора, тест САН, методики Ф. Фидлера, Морено, Р.Л. Кричевского и М.И. Марьина, позволяет проводить комплексную и валидную оценку состояния коллектива.

На основе проведенного анализа разработаны практические рекомендации по оптимизации СПК в фармацевтических организациях. Они включают системные стратегии регулирования и коррекции, акцент на роли обучения, развития персонала и социально-психологических тренингов. Важнейшими направлениями являются совершенствование стиля руководства в сторону демократичности, формирование новаторской ориентации целей, гуманизация подходов и разработка комплексных программ по повышению мотивации и сплоченности коллектива, а также мониторинг взаимоотношений.

Таким образом, для фармацевтической организации инвестиции в создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата — это не просто забота о персонале, а стратегически важный элемент управления, обеспечивающий стабильность, инновационность и, в конечном итоге, успех на высококонкурентном рынке. Реализация предложенных рекомендаций позволит не только улучшить внутреннюю атмосферу, но и значительно повысить общую эффективность деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1. Алиев, В. Г., Дохолян, С. В. Организационное поведение: Учебное пособие. Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2008. 312 с.
2. Андреева, Г. М. Социальная психология. М., 2006.
3. Бакай, Ю. Оценка взаимодействия подразделений компании // Управление персоналом. 2006. № 16.
4. Балашова, Н. В., Пилипейко, Ю. Е. Влияние организационной культуры на формирование трудового поведения работников компании // Экономика труда. 2023. № 12.
5. Вачугова, Д. Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высш. шк., 2001. 192 с.
6. Веснин, В. Р. Основы менеджмента. М., 2006.
7. Галькович, Р. С., Набоков, В. И. Менеджмент и менеджер. Пермь.
8. Глухов, В. В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2005. 107 с.
9. Голикова, Е. И. Анализ межличностных отношений // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 7.
10. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.
11. Зинченко, Г. П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. 2006. № 1.
12. Киселев, П. О начальниках и подчиненных // Управление персоналом. 2004. № 16. С. 60–61.
13. Конфликтное поведение в трудовом коллективе: социальные характеристики и стратегии взаимодействия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konfliktnoe-povedenie-v-trudovom-kollektive-sotsialnye-harakteristiki-i-strategii-vzaimodeystviya (дата обращения: 24.10.2025).
14. Конфликты в трудовом коллективе: особенности урегулирования и поведения // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konflikty-v-trudovom-kollektive-osobennosti-uregulirovaniya-i-povedeniya (дата обращения: 24.10.2025).
15. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения // Psychology.snauka.ru. 2014. URL: https://psychology.snauka.ru/2014/12/4088 (дата обращения: 24.10.2025).
16. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя; Пер. с англ. В. Миловидова. М.: Джон Уайли энд Санз, 2006. 240 с.
17. Кротова, А., Батуева, В. Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат // Управление персоналом. 2005. № 5.
18. Курбатов, В. И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 415 с.
19. Ладанов, И. Д. Психология управления рыночными структурами. М., 2007.
20. Лебедева, М., Исраэлян, В. Переговоры — искусство для всех // Международная жизнь. 2001. № 6.
21. Мескон, М., Алберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М., 2004.
22. Методические подходы к изучению стиля работы и темперамента руководителя, способствующие повышению конкурентных преимуществ фармацевтических организаций // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-izucheniyu-stilya-raboty-i-temperamenta-rukovoditelya-sposobstvuyuschie-povysheniyu-konkurentnyh (дата обращения: 24.10.2025).
23. Мотивация персонала: основные виды и методы // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-osnovnye-vidy-i-metody (дата обращения: 24.10.2025).
24. Орлова, Н. В. Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 10. С. 34–37.
25. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов / Под ред. Р. С. Седегова. Минск: Высшая школа, 2005. 382 с.
26. Основы психологии: учебное пособие. М., 2006.
27. Полозов, А. Сколько лидеров должно быть в коллективе // Управление персоналом. 2005. № 2. С. 41–45.
28. Понятие и значение мотивации персонала // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-znachenie-motivatsii-personala (дата обращения: 24.10.2025).
29. Понятие социально-психологического климата в отечественной и зарубежной психологии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-otechestvennoy-i-zarubezhnoy-psihologii (дата обращения: 24.10.2025).
30. Попович, Н. В. Психология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3. С. 21–23.
31. Резник, С. Д. Организационное поведение: Учебник. Пенза: ПГУАС, 2005. 464 с.
32. Резник, С. Д., Игошина, И. А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2006. 256 с.
33. Робинсон, Д. Добейся от людей наилучшего. М., 2004.
34. Россошанский, Служба персонала: Как научиться объединяться // Управление персоналом. 2003. № 6.
35. Самыгин, С. И., Столяренко, Л. Д. Психология управления: учебное пособие. Ростов н/Д, 2007.
36. Скосарев, С. А. Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности // Управление персоналом. 2004. № 17.
37. Социально психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры / Н. В. Антонова. 2015. URL: https://www.hse.ru/data/2015/01/05/1105953046/%D0%90%D0%BD%D1%82%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9D.%D0%92..pdf (дата обращения: 24.10.2025).
38. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Psychology.snauka.ru. 2014. URL: https://psychology.snauka.ru/2014/12/4090 (дата обращения: 24.10.2025).
39. Социально-психологический климат в коллективе: профилактика и коррекция // Psy.su. URL: https://psy.su/feed/9719/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Станкин, М. Внимание к персоналу // Управление персоналом. 2000. № 3. С. 12–15.
41. Старобинский, Э. Е. Интеллектуальный капитал предпринимателя. М., 2006. 300 с.
42. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2005. 240 с.
43. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-kak-faktor-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-kollektiva-i-udovletvorennosti-rabotoy (дата обращения: 24.10.2025).
44. Теоретические аспекты рассмотрения социально-психологического климата в коллективе организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/330/74542/ (дата обращения: 24.10.2025).
45. Теоретические основы изучения социально-психологического климата организации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-izucheniya-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
46. Управление социально-психологическим климатом трудового коллектива // Современные проблемы науки и образования. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=23910 (дата обращения: 24.10.2025).
47. Факторы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе // ResearchGate. 2018. URL: https://www.researchgate.net/publication/327702580_FAKTORY_FORMIRONIA_SOCIALNO-PSIHOLOGICESKOGO_KLIMATA_V_TRUDOVOM_KOLLEKTIVE (дата обращения: 24.10.2025).
48. Факторы формирующие социально-психологический климат организации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-formiruyuschie-sotsialno-psihologicheskiy-klimat-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
49. Факторы, определяющие социально-психологический климат // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-sotsialno-psihologicheskiy-klimat (дата обращения: 24.10.2025).
50. Факторы, определяющие социально-психологический климат трудового коллектива (обзор литературы) // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-sotsialno-psihologicheskiy-klimat-trudovogo-kollektiva-obzor-literatury (дата обращения: 24.10.2025).