Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в социологии организации: теоретические основы, современные подходы и кейс-стади в розничной торговле

В условиях динамично меняющейся экономической реальности и постоянно растущих требований к производительности труда, роль мотивации и стимулирования персонала становится не просто важной, а критически значимой для выживания и процветания любой организации. В частности, для сферы розничной торговли, где успех напрямую зависит от качества взаимодействия продавца с покупателем, а объем продаж и прибыль формируются на передовой линии контакта, эффективная система мотивации персонала является фундаментом конкурентоспособности. Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему анализу феноменов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала с позиций социологии организации.

Цель исследования заключается в разработке комплексного плана-методологии для написания курсовой работы, охватывающего теоретические основы, современные подходы и практические рекомендации по совершенствованию систем мотивации в розничной торговле.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать основные этапы генезиса и ключевые теоретические подходы к изучению мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
• Исследовать современные концепции и модели мотивации, их актуальность и применимость в управлении персоналом крупных розничных компаний в российской действительности.
• Выявить особенности формирования и функционирования системы мотивации персонала в организациях розничной торговли.
• Описать методы оценки эффективности систем мотивации, применяемые на практике, и определить результаты, которые они позволяют получить.
• Разработать возможности и рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников в розничной сфере для повышения их производительности и лояльности, с учетом правовых аспектов.

Объектом исследования выступают процессы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала в организациях розничной торговли. Выбор розничной торговли в качестве сферы для практического анализа обусловлен ее высокой социальной значимостью, постоянным контактом с конечным потребителем и ярко выраженной зависимостью финансовых результатов от человеческого фактора. Это позволяет наиболее наглядно проиллюстрировать применение теоретических моделей и оценить эффективность практических решений. Каким образом это влияет на общую экономическую стабильность региона и страны в целом?

Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

На заре XX века, когда Фредерик Тейлор предлагал свои революционные идеи по научной организации труда, он исходил из предположения, что работники, подобно механизмам, мотивированы преимущественно финансовыми стимулами. Спустя столетие, мы понимаем, что человеческий фактор в организации гораздо сложнее и многограннее. Внутренние устремления и внешние воздействия переплетаются, формируя уникальный узор поведения, который и является предметом изучения социологии организации, ведь именно она позволяет увидеть не только индивидуальные проявления, но и коллективные динамики, влияющие на общую эффективность труда.

Понятие, сущность и функции мотивации и стимулирования труда

Чтобы разобраться в этой сложной материи, необходимо прежде всего четко определить ключевые понятия. Мотивация — это мощная внутренняя сила, совокупность движущих факторов, как внутренних, так и внешних, которые побуждают индивида к деятельности. Она определяет направление, интенсивность и устойчивость усилий, нацеленных на достижение определенных целей. В контексте профессиональной сферы мы говорим о трудовой мотивации, которая представляет собой сложный процесс выбора и обоснования наиболее эффективного способа участия человека в производственной деятельности. Это не просто желание работать, а осознанный или подсознательный выбор стратегий поведения, направленных на удовлетворение потребностей через труд.

В отличие от внутренних импульсов мотивации, стимулирование трудовой деятельности является внешним процессом. Это регулирующее воздействие на работника посредством факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности и, как следствие, достижения стратегических целей организации. Здесь важно различать мотив — внутреннюю причину, побуждающую к действию (например, стремление к самореализации, признанию), и стимул — внешний фактор, который может вызвать или усилить этот мотив (например, премия, карьерный рост). В основе любого мотива лежит потребность — состояние нужды в чем-либо, будь то физиологические нужды или более высокие запросы, такие как потребность в уважении или развитии. Таким образом, стимул, воздействуя на потребность, может активировать мотив и направить его на достижение организационных целей. Социологический аспект трудовой мотивации подчеркивает не только индивидуальные, но и групповые, коллективные факторы, формирующие отношение к труду, взаимоотношения в коллективе и организационную культуру, что в конечном итоге определяет общий микроклимат и продуктивность.

Исторический обзор и эволюция концепций мотивации

Эволюция концепций мотивации — это увлекательное путешествие сквозь столетия управленческой мысли, отражающее изменение взглядов на природу человека и его место в организации. Изначально, в рамках традиционного подхода, доминировала модель «кнута и пряника», где работник рассматривался как «экономический человек», мотивированный исключительно материальным вознаграждением или страхом наказания. Фредерик Тейлор в начале XX века, разрабатывая принципы научного менеджмента, исходил именно из этого постулата, стремясь к рационализации труда через экономические стимулы.

Однако уже в 1920-х годах, с развитием подхода с позиций человеческих отношений, стало очевидно, что человек — это не просто «винтик» в системе. Появилась концепция «эмоционального человека» и «социального человека», признающая влияние неформальных групп, межличностных отношений и социального признания на производительность. Исследования Элтона Мэйо на Хоторнских предприятиях наглядно продемонстрировали, что внимание к работникам, улучшение условий труда и социальное взаимодействие могут значительно повысить их мотивацию.

Дальнейшее развитие привело к подходу с позиций человеческих ресурсов, который представил работника как «целостного человека», обладающего широким спектром потребностей, способностей и стремлений. Этот подход подчеркивал важность самореализации, участия в принятии решений и развития потенциала каждого сотрудника.

Современный подход к мотивации, зародившийся в 1960-х годах, ознаменовал собой переход от статичных моделей потребностей к динамичным процессуальным теориям. Он сфокусировался не столько на том, что мотивирует (потребности), сколько на том, как происходит процесс мотивации — на восприятии людьми своих возможностей, ожиданий и способов удовлетворения потребностей. На этом этапе наблюдается смещение фокуса от естественнонаучных (биологических) моделей к гуманитарным (социокультурным и антропологическим), подчеркивающим такие аспекты, как свобода выбора, воля, саморегуляция и жизненные цели. Таким образом, эволюция концепций мотивации отражает углубление понимания человеческой природы и признание ее сложности в контексте трудовой деятельности.

Классические теории мотивации: содержательные и процессуальные подходы

Мир мотивации богат различными теоретическими моделями, которые пытаются объяснить, почему люди действуют так, а не иначе. Эти теории традиционно делятся на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации сосредоточены на внутренних потребностях человека, которые предопределяют его отношение к труду и поведение. Они отвечают на вопрос: «Что движет человеком?».

• Иерархия потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых известных и влиятельных содержательных теорий. Маслоу предложил пирамиду из пяти уровней потребностей:
  1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье).
  2. Потребности в безопасности (защита от угроз, стабильность).
  3. Социальные потребности (принадлежность к группе, любовь, дружба).
  4. Потребности в признании (уважение, статус, достижения).
  5. Потребности в самоактуализации (реализация потенциала, развитие).

  Согласно Маслоу, работники мотивированы удовлетворением каждого уровня потребностей в порядке их продвижения по иерархии, начиная с низших.

• Модель ERG Клейтона Алдерфера пересматривает иерархию Маслоу, выделяя три категории потребностей, которые могут действовать одновременно и не имеют строгой иерархии:
  • Существование (Existence) — базовые потребности, аналогичные физиологическим и безопасности.
  • Родство (Relatedness) — социальные потребности и потребности в признании.
  • Рост (Growth) — потребности в самоактуализации.

  Алдерфер допускает, что неудовлетворение потребностей более высокого уровня может усиливать потребности более низкого уровня (фрустрация-регрессия).

• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой:
  • Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, политика компании) — их отсутствие вызывает недовольство, но их наличие лишь предотвращает его, не мотивируя к активной работе.
  • Мотивирующие факторы (признание, достижения, возможности роста, ответственность) — именно они стимулируют к работе и приносят удовлетворение.

  Что происходит, если компания игнорирует мотивирующие факторы, концентрируясь только на гигиенических? В таком случае, сотрудники будут лишь «не недовольны», но никогда не будут по-настоящему вовлечены и продуктивны, что неизбежно приведет к стагнации и низкой инновационной активности.

• Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда утверждает, что мотивация формируется тремя основными приобретенными потребностями, которые развиваются в течение жизни:
  • Потребность в достижении (стремление к совершенству, успеху).
  • Потребность в принадлежности (желание быть частью группы, устанавливать дружеские отношения).
  • Потребность во власти (желание влиять на других, контролировать ситуацию).

Процессуальные теории мотивации изучают, как люди принимают решения о распределении усилий и выборе поведения, фокусируясь на особенностях восприятия, ожиданиях и внутренних установках. Они отвечают на вопрос: «Как происходит процесс мотивации?».

• Теория ожиданий Виктора Врума — одна из основополагающих процессуальных теорий. Она предполагает, что мотивация сотрудника зависит от трех ключевых факторов:
  • Валентность (ценность вознаграждения для индивида).
  • Ожидание «усилия — результат» (насколько сотрудник верит, что его усилия приведут к нужному результату).
  • Ожидание «результат — вознаграждение» (насколько сотрудник уверен, что достижение результата будет вознаграждено).

  Мотивация (M) = Валентность (В) × Ожидание «усилия – результат» (О₁) × Ожидание «результат – вознаграждение» (О₂).

• Теория справедливости Джона Адамса основывается на сравнении сотрудником своего вклада (усилия, квалификация) и полученного вознаграждения с вкладом и вознаграждением других сотрудников. Если работник воспринимает несправедливость, его мотивация снижается.
• Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией, которая интегрирует элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она выделяет 5 основных элементов, определяющих эффективность деятельности:
  1. Усилия, которые прикладывает работник.
  2. Восприятие собственного труда и способностей.
  3. Результаты деятельности.
  4. Уровень и ценность вознаграждения.
  5. Степень удовлетворенности, возникающая после получения вознаграждения.

  Эта модель подчеркивает, что мотивация не всегда приводит к удовлетворению, а удовлетворение, в свою очередь, может влиять на будущую мотивацию.

Классификация видов мотивации и стимулов

В современном управлении персоналом важно не только понимать природу мотивации, но и умело оперировать разнообразными стимулами. Мотивация, как движущая сила, может быть классифицирована по обусловленности процесса и по способам мотивирования.

По обусловленности процесса выделяют:

• Экстринсивная (внешняя) мотивация: обусловлена внешними по отношению к индивиду факторами, такими как вознаграждение, похвала, избегание наказания, давление со стороны общества. Например, сотрудник работает сверхурочно ради премии.
• Интринсивная (внутренняя) мотивация: исходит из внутренних потребностей и желаний самого человека, связанная с удовольствием от самого процесса деятельности, чувством достижения, самореализации. Например, программист пишет код не только за зарплату, но и потому, что ему нравится решать сложные задачи.

По способам мотивирования можно выделить:

• Прямая мотивация: непосредственное воздействие на работника через постановку целей, предоставление интересной работы, признание заслуг.
• Косвенная мотивация: создание условий, которые способствуют возникновению внутренних мотивов, например, формирование благоприятного психологического климата.

Что касается стимулов, то их традиционно делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы — это все виды вознаграждений, имеющих денежное или эквивалентное денежному выражение. Они подразделяются на:

• Денежные выплаты:
  • Заработная плата (оклад, тарифная ставка).
  • Премии (за достижение KPI, перевыполнение плана, качество работы).
  • Бонусы (единовременные выплаты за особые достижения).
  • Участие в прибылях компании (для топ-менеджмента и ключевых сотрудников).
• Материальное неденежное стимулирование:
  • Оплата сотовой связи, предоставление служебного транспорта (или компенсация расходов на него).
  • Предоставление персональных гаджетов (ноутбуков, планшетов, мобильных телефонов).
  • Оплата представительских расходов.
  • Негосударственное пенсионное обеспечение.
  • Путевки в дома отдыха для работника и его семьи.
  • Обязательное медицинское страхование (ДМС).
  • Льготное питание или компенсация его стоимости.
  • Ценные подарки, абонементы в спортивные клубы.
  • Служебное жилье (или оплата его содержания).
  • Льготные программы, связанные с воспитанием и обучением детей.
  • Оплата обучения сотрудников и их детей.
  • Ссуды и льготные кредиты персоналу.

Нематериальные стимулы направлены на удовлетворение более высоких потребностей человека — в признании, развитии, самореализации, принадлежности. Среди них выделяют:

• Письменные благодарности, публичная похвала, размещение на доске почета.
• Дополнительные отгулы, сертификаты.
• Корпоративные мероприятия, тимбилдинги, познавательные поездки.
• Гибкий график работы, возможность удаленной работы.
• Профессиональное обучение и развитие (курсы, воркшопы, тренинги).
• Создание персональных карьерных планов и возможности для вертикального и горизонтального роста.
• Участие в профессиональных конкурсах («Лучшие по профессии»).
• Создание комфортной рабочей среды (оборудованные рабочие места, удобные кухни).
• Забота о здоровье (полисы ДМС, скидки на спортзалы).
• Развитие корпоративной культуры и геймификация.
• Чувство самостоятельности и ответственности, интересная трудовая функция.

Эффективность системы мотивации достигается за счет продуманного комбинирования этих видов и типов стимулов, исходя из индивидуальных особенностей персонала, специфики организации и текущей экономической ситуации.

Современные концепции и подходы к мотивации персонала в российской действительности

Современный мир труда — это калейдоскоп быстрых изменений, требующий от компаний не просто гибкости, но и проактивной адаптации к новым реалиям. В России, пережившей за последние десятилетия несколько серьезных экономических потрясений, задача формирования эффективной системы мотивации приобретает особый смысл. «Посткризисная российская действительность» стала не просто фоном, а мощным катализатором для переосмысления традиционных подходов.

Адаптация систем мотивации к изменяющимся экономическим условиям России

Россия прошла через ряд экономических кризисов — 1998, 2008-2009, 2014-2015 годов, а также столкнулась с новыми вызовами с 2022 года. Каждый из этих периодов оставлял свой отпечаток на рынке труда и психологии работников. В условиях неопределенности и турбулентности, когда экономическая реальность и рынок труда меняются с беспрецедентной скоростью, от персонала требуется не только профессионализм, но и постоянная готовность к изменениям, способность к восприятию нового и быстрому освоению новых навыков.

Именно в эти «посткризисные» периоды российские предприятия вынуждены вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, которые акцентируют внимание не только на финансовых, но и на психологических аспектах. Исследования и практика показывают, что мотивирующий эффект от повышения заработной платы, как правило, является краткосрочным, длится в среднем около 3 месяцев. После этого периода сотрудники могут терять интерес к чисто материальным бонусам, что подчеркивает критическую необходимость нематериальных и психологических стимулов.

В условиях кризисов в России наблюдается растущая потребность в следующих психологических методах мотивации:

• Четкая коммуникация и эмпатия со стороны руководства: прозрачность в принятии решений, открытый диалог, понимание личных проблем сотрудников.
• Программы эмоциональной поддержки и снижения стресса: психологические консультации, велнес-программы.
• Фокус на балансе работы и личной жизни: гибкий график, возможность удаленной работы, поддержка в сложных жизненных ситуациях.
• Создание возможностей для профессионального развития: даже в условиях ограниченных бюджетов, инвестиции в обучение и развитие рассматриваются как мощный стимул.

При формировании политик мотивации и стимулирования приоритетами становятся не только привлечение, но и удержание, а также рост квалифицированных сотрудников. В условиях дефицита кадров, который наблюдается на российском рынке труда, компании понимают, что человеческий капитал — это их основное конкурентное преимущество. Именно поэтому современные подходы предполагают постоянный мониторинг состояния рынка труда и роста персонала, где каждый человек становится самостоятельной ценностью, а не просто ресурсом.

Комплексный подход к мотивации: роль материальных неденежных и нематериальных стимулов

Эффективная система мотивации в современной российской компании — это всегда симфония, где каждый инструмент играет свою, уникальную партию. Односторонняя ориентация только на материальное вознаграждение, как показала практика, дает лишь временный эффект. Истинная, устойчивая мотивация рождается из комплексного подхода, где гармонично сочетаются материальные (в том числе неденежные) и нематериальные стимулы. Специалисты единодушно рекомендуют такой интегрированный подход, особенно в условиях динамических инновационных изменений в экономике, которые требуют повышения эффективности труда, напрямую зависящей от мотивации.

Рассмотрим подробнее эффективные материальные неденежные и нематериальные стимулы, активно применяемые в российских компаниях:

Материальные неденежные стимулы:

Эти бонусы не являются прямыми денежными выплатами, но ощутимо улучшают качество жизни сотрудника и снижают его расходы, демонстрируя заботу компании.

• Коммуникационные и транспортные льготы: оплата сотовой связи, предоставление служебного транспорта или компенсация расходов на него.
• Технологическое обеспечение: предоставление персональных гаджетов (ноутбуков, планшетов, мобильных телефонов), что также повышает производительность и мобильность.
• Социальные гарантии и забота о здоровье: негосударственное пенсионное обеспечение, путевки в дома отдыха для работника и его семьи, обязательное медицинское страхование (ДМС), скидки на абонементы в спортивные клубы.
• Поддержка в быту и развитии: льготное питание, служебное жилье или оплата его содержания, льготные программы, связанные с воспитанием и обучением детей, оплата обучения самих сотрудников и их детей.
• Финансовая помощь: ссуды и льготные кредиты персоналу, материальная помощь при рождении ребенка или дорогостоящем лечении.
• Признание и подарки: ценные подарки за достижения.
• Представительские расходы: оплата представительских расходов, если это соответствует должностным обязанностям.

Нематериальные стимулы:

Эти методы воздействуют на психологические потребности человека – в признании, уважении, самореализации, принадлежности.

• Карьерный рост и развитие: создание персональных карьерных планов, предоставление возможностей для вертикального и горизонтального роста, доступ к образовательным программам (курсам, воркшопам, тренингам), инвестиции в непрерывное обучение и развитие трудового потенциала. Современные теории фокусируются на мотивации развития, в основе которой лежит непрерывное обучение.
• Признание заслуг: публичное признание достижений (доски почета, звания «Сотрудник месяца», именные кубки), регулярные благодарности на планерках, персонализированные подарки, участие в профессиональных конкурсах («Лучшие по профессии»).
• Комфортная рабочая среда и гибкость: оборудованные рабочие места, удобные кухни, гибкий график работы, возможность удаленной работы, предоставление дополнительных выходных.
• Корпоративная культура и сплоченность: организация тимбилдингов, корпоративных мероприятий, познавательных поездок, развитие корпоративной культуры, геймификация рабочих процессов.
• Чувство значимости и причастности: участие в принятии решений (партисипативный подход), делегирование полномочий, создание программ по развитию творческого потенциала и инициативности.

Именно такой сбалансированный комплексный подход позволяет не только привлекать, но и, что не менее важно, удерживать квалифицированных сотрудников, формируя их долгосрочную лояльность и повышая общую эффективность работы организации.

Инновационные практики и опыт ведущих российских компаний

Изучение практического опыта ведущих российских компаний позволяет увидеть, как теоретические концепции мотивации воплощаются в жизнь, адаптируясь к уникальным условиям рынка. Такие гиганты, как «Магнит», «Металлоинвест», BELUGA GROUP, и Газпромбанк, активно применяют разнообразные, порой весьма инновационные формы материальной и нематериальной мотивации.

«Магнит» – один из крупнейших российских ритейлеров, демонстрирует многогранный подход к мотивации:

• Материальное стимулирование: Для руководителей используется система краткосрочного вознаграждения, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI), таких как выручка, сопоставимые продажи (LFL) и EBITDA. Топ-менеджмент также получает долгосрочное премирование (LTI) в виде акций и опционов, что привязывает их благосостояние к долгосрочному успеху компании.
• Нематериальные программы: «Магнит – Идея» стимулирует творческий потенциал сотрудников, позволяя им предлагать и внедрять инновационные решения. Ежегодное признание достижений лучших сотрудников и обширные социальные пакеты, включающие ДМС, путевки и корпоративную пенсию, дополняют картину.

«Металлоинвест» – ведущая горно-металлургическая компания, значительно обновила свои мотивационные системы:

• Ежемесячное премирование: В систему включены надбавки за соблюдение приоритетных требований (охрана труда и промышленная безопасность, технология, трудовая дисциплина), а также премии за производственные результаты с возможностью увеличения до 20% от базовой зарплаты за перевыполнение KPI.
• Расширенный социальный пакет: Компания активно заботится о семьях сотрудников, предлагая выплаты по уходу за ребенком до 2 лет, материальную помощь при рождении ребенка и дорогостоящем лечении. Проводятся конкурсы профессионального мастерства, стимулирующие развитие и признание лучших специалистов.

BELUGA GROUP – один из лидеров алкогольного рынка, делает акцент на конкурентоспособности и долгосрочной мотивации:

• Конкурентная заработная плата: Зарплата регулярно пересматривается с учетом рыночной ситуации, что позволяет привлекать и удерживать таланты.
• Опционная программа: С 2022 года для топ-менеджмента действует опционная программа Stock Appreciation Rights (SAR), привязанная к росту капитализации компании, что формирует у руководства прямую заинтересованность в долгосрочном развитии.
• Инвестиции в развитие: Компания активно инвестирует в обучение, развитие и корпоративные проекты, поощряющие инициативность и профессиональный рост.

Газпромбанк – крупный финансовый институт, внедряет современные HR-технологии:

• Геймификация: Банк активно применяет элементы геймификации в процессах мотивации персонала, запуская успешные проекты, один из которых получил премию WOW!HR, что делает рабочие процессы более увлекательными и вовлекающими.
• Социальный пакет: Предоставление ДМС, обширные программы обучения персонала и скидки от партнеров для сотрудников подчеркивают заботу о благополучии и развитии кадров.

Обобщая опыт этих компаний, можно выделить несколько ключевых аспектов. Во-первых, использование систем ключевых показателей эффективности (KPI) в сочетании с партисипативным подходом (вовлечение сотрудников в принятие решений и улучшение процессов) существенно повышает конкурентоспособность компании. Во-вторых, наблюдается явный тренд к расширению социальных пакетов и внедрению разнообразных нематериальных стимулов, которые не только удерживают сотрудников, но и формируют их лояльность и приверженность ценностям компании. Это отражает понимание того, что в современной экономике персонал — это не просто ресурс, а стратегический актив.

Особенности формирования и функционирования системы мотивации персонала в розничной торговле (на примере …)

Розничная торговля — это особый мир, где каждый продавец становится лицом бренда, а каждое взаимодействие с покупателем может определить судьбу продажи. Именно здесь мотивация сотрудников приобретает особую специфику, ведь от нее напрямую зависят не только объем продаж и прибыль, но и лояльность клиентов.

Специфика трудовой деятельности в розничной торговле и ее влияние на мотивацию

В розничной торговле успех предприятия измеряется не только широтой ассортимента или агрессивностью маркетинговых акций. Ключевым фактором становится взаимодействие продавца и покупателя. Это означает, что мотивация продавцов должна быть направлена прежде всего на качественное обслуживание покупателей. От того, насколько продавец приветлив, компетентен, готов помочь и проявить эмпатию, напрямую зависят количество продаж, средний чек и, что не менее важно, повторные визиты покупателей, формирующие их лояльность.

Этот фокус на взаимодействии с клиентом формирует уникальные требования к системе мотивации. Продавец должен не просто «отстоять смену», а быть истинным экспертом в своей отрасли, досконально знать товар и, самое главное, быть искренне мотивированным на продажу и удовлетворение потребностей покупателя. Таким образом, ключевыми факторами мотивации в розничных продажах выступают:

• Эффективный менеджмент сотрудников: лидерство, способное вдохновлять и направлять.
• Глубокое знание отрасли и продукта продавцом: чтобы консультация была экспертной и убедительной.
• Искренняя мотивация на продажу товара: внутреннее желание помочь покупателю сделать правильный выбор, а не просто «впарить».

Для достижения этих целей в рознице крайне важно правильно комбинировать материальные и нематериальные методы стимулирования, создавая комплексную систему, которая учитывает как финансовые, так и психологические потребности сотрудников.

Материальные и нематериальные методы стимулирования в рознице

В розничной торговле, где результат труда часто легко измерим (объем продаж, средний чек, количество транзакций), материальная мотивация играет особенно важную роль, но всегда должна быть сбалансирована с нематериальными стимулами.

Материальные методы стимулирования:

Наиболее распространенной системой материальной мотивации в розничной торговле является система сдельной оплаты труда, где уровень зарплаты сотрудника напрямую зависит от дохода организации или его личного вклада. Обычно она строится по следующим шаблонам:

• Гибкий оклад плюс процент от продаж всего коллектива: Этот подход поощряет командную работу, но имеет риск, что не все сотрудники будут работать одинаково качественно, полагаясь на усилия других.
• Гибкий оклад плюс процент от индивидуальных продаж: Идеально подходит для продавцов-консультантов, где личный вклад легко отслеживается. Однако это может привести к конкуренции между сотрудниками и снижению общего уровня обслуживания покупателей, если каждый «тянет одеяло на себя».

Важно отметить, что фиксированный оклад сам по себе плохо стимулирует работников и часто привлекает случайных людей, не заинтересованных в результате. Поэтому он почти всегда дополняется премиями. В розничной торговле фиксированная часть дохода (оклад) обычно составляет менее 50% от ежемесячного уровня дохода, а переменная часть, зависящая от процента от продаж или выполнения KPI, формирует большую долю заработка.

Нематериальные методы стимулирования:

Эти методы призваны компенсировать потенциальные недостатки материальных схем и создать благоприятную рабочую среду:

• Социальные льготы: медицинское страхование, корпоративные пенсионные программы, компенсации за проезд и связь.
• Скидки на товары предприятия: ощутимый бонус, который позволяет сотрудникам пользоваться продукцией, которую они продают.
• Гибкие условия труда: возможность адаптации графика, частичная занятость, особенно важная для студентов или родителей.
• Обучение и развитие: программы повышения квалификации, тренинги по продажам, знанию продукта.

Примером комплексного подхода служит X5 Group («Пятёрочка», «Перекрёсток»). Их система вознаграждения построена на системе грейдов/бендов, которая связывает индивидуальные цели с целями компании. Средняя зарплата операционного персонала в 2023 году составляла 35 000 рублей. Материальное премирование зависит от должности, функций и вклада в достижение общекорпоративных и индивидуальных целей, при этом максимальный размер годового денежного вознаграждения не может превышать 133% от базового оклада.

Широкий спектр нематериальных льгот X5 Group включает:

• Бесплатный доступ к сервису «Пакет» для 400 000 сотрудников с возможностью экономии до 5000 рублей в месяц за счет кешбэка и скидок в магазинах и от партнеров.
• Улучшение офисных пространств и зон отдыха в магазинах.
• Проект Home Office для гибких условий труда.
• Ежегодные вакцинации от гриппа и страхование жизни/здоровья.
• Материальная помощь, скидки в магазинах компании, компенсация мобильной связи.
• Программа «Приведи друга» с бонусом до 30 000 рублей.
• Программа «Магазин с человеческим лицом», где магазинам «Пятёрочки» присваиваются имена лучших менеджеров, подчеркивая личные достижения и признание.
• Льготные условия по вкладам и кредитам в собственном банке.

Таким образом, успешная мотивационная система в рознице строится на тонком балансе между измеримыми финансовыми стимулами, напрямую привязанными к результату, и всесторонней поддержкой, развитием и признанием сотрудников.

Роль технологий и автоматизации в системах мотивации розничного персонала

В современном мире технологии проникают во все сферы бизнеса, и розничная торговля не исключение. Автоматизация и инновационные системы играют все более значимую роль не только в оптимизации процессов, но и в повышении мотивации персонала.

Прежде всего, автоматизация складских и торговых процессов позволяет значительно разгрузить продавцов от рутинной бумажной работы и монотонных операций. Вместо того чтобы тратить время на подсчеты, заполнение отчетов или поиск товаров на складе, сотрудники получают больше времени на самое главное — взаимодействие с покупателем. Это не только повышает эффективность, но и делает работу более осмысленной и интересной, напрямую влияя на интринсивную мотивацию. Продавец может сосредоточиться на консультировании, демонстрации товара, построении отношений с клиентом, что приносит больше удовлетворения от работы.

Более того, появляются специализированные инновационные системы, которые напрямую интегрируются в процессы мотивации. Например, такие платформы, как iQRetail, позволяют производителям и дистрибьюторам создавать гибкие мотивационные программы и отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI) в режиме реального времени. Эти системы могут визуализировать:

• Прогресс выполнения плана продаж для каждого сотрудника или отдела.
• Необходимое количество товара для получения бонуса.
• Перевыполнение плана и связанные с этим дополнительные бонусы.
• Баллы за заказ или другие целевые действия.

Такая прозрачность и мгновенная обратная связь значительно повышают мотивацию. Сотрудники видят свои достижения не постфактум, а в процессе работы, что позволяет им корректировать свои усилия, стремиться к лучшим результатам и чувствовать себя частью большого процесса. Геймификация, реализованная через подобные системы, делает соревновательный элемент более наглядным и увлекательным. Таким образом, технологии становятся мощным инструментом для создания справедливых, прозрачных и эффективных систем мотивации, адаптированных к динамичным условиям розничной торговли.

Методы оценки эффективности систем мотивации персонала в розничной торговле

Создание системы мотивации – это лишь полдела. Настоящий вызов заключается в понимании того, насколько эта система эффективна и действительно ли она стимулирует персонал к достижению желаемых результатов. Без объективной оценки любые программы мотивации рискуют остаться дорогостоящей, но бесполезной инициативой.

Принципы и подходы к оценке мотивации персонала

Прежде чем приступать к разработке новых методик стимулирования, критически важно рассмотреть существующие методики оценки эффективности деятельности персонала. Это позволяет сформировать отправную точку и понять, что именно работает, а что требует корректировки. Оценка мотивации персонала – это не просто подсчет цифр, это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и профессионального подхода.

Основной принцип заключается в том, что понимание мотивационных факторов для каждого сотрудника или группы помогает руководству создавать условия, максимально способствующие повышению производительности. Это означает, что оценка должна быть не только количественной, но и качественной, выявляющей глубинные причины поведения сотрудников.

Для обеспечения объективности и исключения предвзятости в оценке работы, специалисты рекомендуют, чтобы оценка эффективности проводилась подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров. Предпочтительным вариантом является служба внутреннего аудита предприятия или привлечение внешних экспертов. Это гарантирует независимость и беспристрастность результатов.

Показатели мотивации персонала – это совокупность факторов, влияющих на уровень заинтересованности и энтузиазма сотрудников в работе. Они могут быть как прямыми (например, количество выполненных задач), так и косвенными (например, уровень текучести кадров или количество инициативных предложений). Проведение исследований в динамике позволяет не только оценить адекватность применяемой системы мотивации в текущий момент, но и, что особенно важно, проследить результативность внесенных изменений и своевременно корректировать стратегию.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки мотивации в розничной торговле

В розничной торговле, где результат труда часто напрямую влияет на финансовые показатели, система сбалансированных показателей и ключевые показатели эффективности (KPI) являются основой для оценки эффективности мотивационных систем. Для объективной оценки рекомендуется использовать две группы KPI: ключевые показатели эффективности трудовых ресурсов и финансовые показатели.

Ключевые показатели эффективности трудовых ресурсов (HR KPI):

Эти метрики позволяют оценить, насколько эффективно персонал использует свои ресурсы и насколько он вовлечен в работу.

• Производительность труда: Оборот на человеко-час или продажи на одного сотрудника. Например, показатель продаж (Р) на одного сотрудника (Ч) за период (Т) можно выразить как: P / (Ч * Т).
• Затраты на персонал: Отношение затрат на зарплату и премии к объему продаж.
• Уровень потерь: Включает кражи, порчу товара, ошибки в учете – косвенно отражает внимательность и вовлеченность персонала.
• Конверсия продаж: Соотношение количества посетителей магазина к количеству реальных покупателей. Формула: (Количество покупок / Количество посетителей) * 100%.
• Качество работы с покупателями: Может измеряться объемом сбыта за одну транзакцию (средний чек), оценками по результатам «тайного покупателя» или отзывами клиентов.
• Уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников: Измеряется через опросы, интервью, индексы eNPS (Employee Net Promoter Score).
• Текучесть кадров: Процент уволившихся сотрудников за определенный период – высокий показатель может свидетельствовать о проблемах с мотивацией.

Финансовые показатели эффективности (Financial KPI):

Эти метрики напрямую отражают влияние мотивации на экономические результаты компании.

• Объем продаж (выручка): Общая сумма денежных средств, полученных от реализации товаров.
• Валовая и чистая прибыль: Основные показатели рентабельности.
• Рентабельность инвестиций (ROI): Позволяет оценить окупаемость инвестиций в мотивационные программы.
• Оборачиваемость запасов: Скорость, с которой товарные запасы превращаются в продажи.
• Доля рынка: Положение компании на рынке относительно конкурентов.
• Средний чек (средняя сумма покупки): Объем продаж / Количество транзакций. Повышение среднего чека часто является прямым следствием более качественной работы продавцов.
• Количество транзакций: Общее число покупок.
• Продажи на квадратный метр: Показатель эффективности использования торговой площади.
• Валовая прибыль на инвестиции в запасы (GMROI — Gross Margin Return on Inventory Investment): Валовая прибыль / Средняя стоимость запасов. Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в запасы.

Систематический анализ этих показателей в динамике позволяет руководству не только оценить текущую эффективность системы мотивации, но и выявить «узкие места», принять обоснованные решения о корректировке и внедрении новых стимулирующих программ.

Методы диагностики и исследования мотивационного профиля сотрудников

Для полноценной оценки эффективности систем мотивации, помимо анализа KPI, необходимо глубокое понимание мотивационного профиля сотрудников. Это позволяет выявить их истинные потребности, ожидания и предпочтения, которые могут быть неочевидны при использовании только количественных метрик.

Основными методиками диагностики и исследования мотивации являются:

• Опросы:
  • Анкетирование: Один из наиболее распространенных методов. Опросы могут быть как стандартными (например, опросник Герцберга, Маслоу), так и специально разработанными для конкретной организации. Они позволяют собрать информацию о степени удовлетворенности работой, предпочитаемых стимулах, воспринимаемой справедливости вознаграждения.
  • Онлайн-опросы: Позволяют быстро собрать большой объем данных и поддерживать анонимность, что способствует более честным ответам.
• Интервью:
  • Индивидуальные интервью: Глубинное общение с сотрудниками позволяет выявить их личные мотивы, карьерные устремления, проблемы и предложения. Важно создать доверительную атмосферу.
  • Групповые интервью (фокус-группы): Позволяют выявить общие тенденции, коллективные мотивы и обсудить проблемы в группе.
  • Выходные интервью: Проводятся с увольняющимися сотрудниками, чтобы понять истинные причины их ухода и выявить недостатки в системе мотивации.
• Наблюдение:
  • Прямое наблюдение: Менеджеры или специалисты по HR наблюдают за поведением сотрудников на рабочем месте, их реакцией на различные стимулы, уровнем вовлеченности.
  • Метод «тайного покупателя»: Особенно актуален для розничной торговли. Позволяет оценить качество обслуживания, знание продукта, клиентоориентированность продавцов и их мотивацию к продаже в реальных условиях. Регулярное привлечение «тайного покупателя» не только контролирует, но и мотивирует продавцов поддерживать высокий стандарт обслуживания.
  • Непрерывная видеосъемка: В некоторых отделах розничной торговли может использоваться для контроля, но также и для обучения, выявления лучших практик и зон роста. Важно соблюдать этические и правовые нормы при использовании этого метода.

Значимость проведения исследований в динамике:

Любая система мотивации не может быть статичной. Экономические условия, рынок труда, возрастные и ценностные характеристики персонала постоянно меняются. Поэтому критически важно проводить исследования мотивации в динамике. Это позволяет:

• Оценить не только адекватность применяемой системы мотивации в конкретный момент, но и ее результативность после внедрения изменений.
• Выявлять новые тренды и потребности сотрудников, своевременно корректируя мотивационные программы.
• Прогнозировать возможные проблемы (например, рост текучести кадров) и предотвращать их.

Комплексное использование этих методов позволяет не только оценить текущее состояние мотивации, но и сформировать гибкую, адаптивную систему, способную эффективно реагировать на вызовы времени и обеспечивать устойчивое развитие организации.

Возможности и рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников в розничной сфере

Современная розничная торговля — это поле непрерывной конкуренции, где каждый сотрудник, от продавца до топ-менеджера, играет ключевую роль. Чтобы оставаться на плаву и развиваться, компании должны не просто привлекать, но и постоянно поддерживать высокий уровень мотивации своего персонала.

Разработка комплексной и гибкой системы вознаграждений

Для повышения мотивации сотрудников в розничной торговле нет универсальной «волшебной таблетки». Успех кроется в комплексном подходе, предполагающем использование всех видов мотивации и их грамотное комбинирование в единой, гибкой системе.

1. Комбинирование материальных и нематериальных стимулов:

• Материальная мотивация должна быть прозрачной, понятной и напрямую увязана с результатами труда. Рекомендуется использовать:
  • Премии за перевыполнение плана продаж: Четко установленные целевые показатели и прогрессивная шкала вознаграждения.
  • Процент от реализации услуг/товаров: Особенно эффективен для продавцов-консультантов, стимулируя личную заинтересованность в каждом клиенте.
  • Премии за достижение установленных показателей (месяц, квартал, год): Например, за отсутствие рекламаций, высокий уровень удовлетворенности клиентов, сокращение потерь.
• Нематериальные методы должны дополнять материальные, удовлетворяя более высокие потребности сотрудников:
  • Признание заслуг: Публичные благодарности, вручение званий, титулов («Лучший продавец месяца/года»), упоминание в корпоративных новостях.
  • Карьерный рост: Создание четких карьерных лестниц, программ развития и наставничества, позволяющих сотрудникам видеть перспективы.
  • Благоприятный психологический климат: Формирование командного духа, проведение корпоративных мероприятий, тимбилдингов, поддержание открытого диалога между руководством и персоналом.
  • Интересная трудовая функция: Делегирование ответственности, возможность участия в новых проектах, ротация задач, чтобы избежать рутины.
  • Чувство самостоятельности и ответственности: Предоставление сотрудникам большей автономии в принятии решений, касающихся их непосредственной работы, стимулирует проактивность.

2. Внедрение гибких условий труда и индивидуального подхода:

• Гибкий график: Возможность выбора начала и окончания рабочего дня (в рамках разумного) или частичной занятости может быть очень ценна для сотрудников, имеющих семейные обязательства или обучающихся.
• Возможность удаленной работы: Для определенных категорий персонала (например, тех, кто занимается онлайн-продажами или администрированием) это может значительно повысить лояльность.
• Индивидуальный подход: Учет личных особенностей, жизненных обстоятельств и карьерных устремлений каждого сотрудника. Например, кому-то важнее обучение, кому-то — дополнительные выходные. Системы «кафетерия льгот», когда сотрудник сам выбирает, какие бонусы ему наиболее интересны, становятся все более популярными.

3. Профессиональное обучение и повышение квалификации:

• Инвестиции в развитие навыков продавцов (тренинги по продажам, знанию продукта, клиентскому сервису) не только повышают их компетентность, но и демонстрируют заботу компании о их профессиональном росте, что является мощным мотиватором.

Для российских компаний особенно актуально развивать и внедрять нематериальные методы, а также мероприятия, направленные на всестороннюю поддержку кадров и их семей. Это включает расширенные социальные пакеты, программы психологической поддержки, помощь в сложных жизненных ситуациях, что формирует глубокую лояльность и чувство защищенности.

Инновационные организационные приемы для повышения мотивации

В условиях высокой конкуренции и изменчивости рынка розничной торговле необходимо постоянно искать новые, инновационные подходы к мотивации персонала. Помимо классических методов, существуют организационные приемы, которые могут значительно усилить вовлеченность и производительность.

1. «Тайный покупатель» как инструмент развития и мотивации:

Регулярное привлечение «тайного покупателя» (mystery shopper) — это не просто метод контроля, а мощный инструмент для обучения и мотивации.

• Объективная оценка: Позволяет получить непредвзятую оценку качества обслуживания, соблюдения стандартов, знания продукта продавцами.
• Индивидуальная обратная связь: Результаты «тайного покупателя» могут быть использованы для персонализированного обучения, выявления сильных сторон и зон роста каждого сотрудника.
• Стимул к совершенствованию: Знание о возможном визите «тайного покупателя» поддерживает высокий уровень бдительности и стремление к идеальному обслуживанию. Лучшие результаты могут быть поощрены бонусами или публичным признанием.

2. Непрерывная видеосъемка в отделах розничной торговли:

Использование непрерывной видеосъемки в торговых залах и отделах, при соблюдении всех правовых и этических норм (с обязательным информированием сотрудников), может служить нескольким целям:

• Контроль качества обслуживания: Анализ видеозаписей позволяет выявить слабые места в работе персонала, конфликтные ситуации и нарушения стандартов.
• Обучение на реальных примерах: Видеоматериалы могут использоваться в обучающих программах для демонстрации лучших практик и разбора ошибок. Это особенно эффективно для новых сотрудников.
• Выявление «звезд» и их поощрение: Записи могут помочь идентифицировать сотрудников, демонстрирующих выдающиеся результаты, и использовать их опыт для распространения.
• Оптимизация процессов: Анализ потоков клиентов и работы персонала помогает оптимизировать расстановку персонала и организацию торгового пространства, что косвенно влияет на мотивацию за счет облегчения работы.

3. Программы признания заслуг и карьерного роста:

Эти методы напрямую влияют на потребности в признании и самоактуализации:

• Звания и титулы: Присвоение званий типа «Старший продавец», «Наставник», «Эксперт» не только повышает статус, но и дает дополнительную ответственность, что является мощным мотиватором.
• Программы менторства/наставничества: Возможность стать наставником для нового сотрудника повышает чувство собственной значимости и ответственности.
• Участие в управленческих проектах: Вовлечение лучших сотрудников в разработку новых стратегий, улучшение процессов, участие в рабочих группах.

Важно, чтобы все эти приемы были интегрированы в общую систему мотивации, поддерживали друг друга и воспринимались сотрудниками как справедливые и направленные на их развитие, а не только на контроль.

Правовые и этические аспекты регулирования трудовых отношений и стимулирования

Эффективная система мотивации немыслима без прочного правового фундамента и соблюдения этических норм. В России правовое регулирование трудовых отношений устанавливает минимальный набор прав и гарантий для работников, которые должны быть неукоснительно соблюдены.

1. Основы правового регулирования трудовых отношений в России:

• Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) является основным документом, регламентирующим трудовые отношения. Он определяет основные принципы, права и обязанности как работников, так и работодателей.
• Статья 2 ТК РФ закрепляет основные принципы правового регулирования трудовых отношений, среди которых:
  • Свобода труда: Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду.
  • Запрещение принудительного труда и дискриминации.
  • Право на справедливые условия труда: Включает в себя право на условия, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, а также право на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы.
  • Равенство прав и возможностей работников.
  • Право на объединение (создание профсоюзов), участие в управлении организацией.
  • Сочетание государственного и договорного регулирования, а также социального партнерства.
• Статья 9 ТК РФ регулирует договорный порядок в трудовых отношениях, прямо указывая, что:
  

  Коллективные договоры, соглашения, трудовые договоры не могут содержать условий, ограничивающих права или снижающих уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством.

  Это означает, что любые локальные нормативные акты организации (положения о премировании, внутренние правила) не могут ухудшать положение работников по сравнению с тем, что гарантировано ТК РФ и иными федеральными законами.

2. Государственное регулирование и этические аспекты:

• Государственное регулирование включает разработку законов, контроль за их выполнением, а также формирование политики в сфере оплаты и мотивации труда. Государство задает рамки, в которых организации могут разрабатывать свои системы стимулирования.
• Этические аспекты выходят за рамки законодательных требований и касаются моральных принципов взаимодействия работодателя и работника. Это включает:
  • Прозрачность: Четкое и понятное информирование сотрудников о системе мотивации, критериях оценки, размере вознаграждения.
  • Справедливость: Одинаковые подходы к оценке и вознаграждению за аналогичный труд, избегание фаворитизма и дискриминации.
  • Уважение: Признание личных границ, конфиденциальности, обеспечение достойных условий труда.
  • Обратная связь: Конструктивная и регулярная обратная связь, позволяющая сотрудникам понимать, как их работа влияет на общие результаты и что нужно улучшить.

Соблюдение этих правовых и этических норм является фундаментом для построения доверительных отношений между руководством и персоналом. Без такого доверия, даже самые продуманные и финансово привлекательные системы мотивации не смогут раскрыть свой полный потенциал, поскольку сотрудники будут ощущать себя незащищенными или несправедливо оцененными.

Заключение

В завершение исследования, посвященного мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала в социологии организации, можно с уверенностью констатировать, что данная тема является одной из самых динамичных и критически важных в современном управлении. Мы проследили сложный путь эволюции теоретической мысли — от упрощенных моделей «экономического человека» до комплексных процессуальных теорий, признающих многогранность человеческих потребностей и восприятий. Особое внимание было уделено «посткризисной российской действительности», которая показала недолговечность сугубо финансовых стимулов и выявила острую потребность в психологических методах мотивации, нацеленных на удержание и развитие квалифицированных кадров.

Анализ опыта ведущих российских компаний, таких как X5 Group, «Магнит», «Металлоинвест» и Газпромбанк, продемонстрировал, как крупные игроки рынка интегрируют KPI, долгосрочные программы премирования, геймификацию и обширные социальные пакеты в свои мотивационные системы, адаптируясь к вызовам времени. В контексте розничной торговли была выявлена уникальная зависимость успеха от качества взаимодействия продавца с покупателем, что требует специфических подходов к стимулированию, сочетающих гибкие материальные схемы с разнообразными нематериальными бонусами, включая автоматизацию рутинных процессов.

Предложенные методы оценки эффективности, основанные на сбалансированных KPI трудовых ресурсов и финансовых показателях, а также на глубокой диагностике мотивационного профиля с помощью опросов, интервью и наблюдения, призваны обеспечить объективную обратную связь. Наконец, были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию систем мотивации, включающие комплексное комбинирование стимулов, внедрение гибких условий труда, профессиональное обучение, а также инновационные организационные приемы, такие как «тайный покупатель» и видеосъемка. Особый акцент был сделан на неукоснительном соблюдении правовых и этических аспектов, закрепленных в Трудовом кодексе РФ, как фундамента для доверительных и продуктивных отношений в коллективе.

Таким образом, все поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты. Полученные выводы и рекомендации подтверждают, что эффективная система мотивации — это не просто набор инструментов, а живой, постоянно развивающийся организм, чутко реагирующий на изменения внешней среды и внутренние потребности сотрудников. Ее значимость для устойчивого развития организаций розничной торговли в современных условиях трудно переоценить, поскольку именно она определяет конкурентоспособность, лояльность клиентов и, в конечном итоге, экономический успех предприятия.

Список использованной литературы

1. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. К.: МЗУУП, 1994. 304 с.
2. Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации. М.: Финансы и статистика, 1999. 150 с.
3. Барков С.А. Социология организаций. М.: МГУ, 2004.
4. Виханский О.С. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
5. Галяутдинов Р.Р. Мотивация и стимулирование работников. URL: https://galyautdinov.ru/post/motivaciya-i-stimulirovanie-rabotnikov
6. Дворецкая Г.В., Махнорылов В.П. Социология труда. Учебное пособие. К.: Высшая школа, 1990. 341 с.
7. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М.: РАГС, 2000. 360 с.
8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. СПб.: Буковского, 1995. 267 с.
9. Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология. Учебное пособие. М.: Экономика, 2000. 183 с.
10. Иванова В.Н. Основы социального управления: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2001. 174 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.
12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1999. 329 с.
13. Рогожин С.В. Теория организации. М.: Экзамен, 2002. 320 с.
14. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ. Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=255
15. Современные подходы к мотивации персонала. SearchInform. URL: https://searchinform.ru/blog/sovremennye-podhody-k-motivatsii-personala/
16. Современные системы мотивации в России и их особенности, инструменты и факторы. URL: https://hr-portal.ru/article/sovremennye-sistemy-motivatsii-v-rossii-i-ih-osobennosti-instrumenty-i-faktory
17. Тарасов В. Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров. СПб.: Машиностроение, 1989. 135 с.
18. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение. Поток. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivatsii-personala-v-menedzhmente-klassicheskie-sovremennye-i-ih-primenenie/
19. ТК РФ, Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/03a73c179c3d9a933f20a9a117075c02604e339a/
20. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления. Новосибирск: ИНФРА-М; Сибирское соглашение, 1999. 253 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Производственный маркетинг. СПб.: Питер, 2003. 491 с.
22. Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001.
23. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб.: Педагогика, 1986. 125 с.
24. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. СПб.: Педагогика, 2001. 173 с.