Совершенствование организации производства на кондитерском предприятии пошаговое руководство для курсовой работы

Введение. Как грамотно сформулировать актуальность и цели курсовой работы

Обоснование актуальности — это стартовая точка сильной научной работы. В современных рыночных условиях кондитерская отрасль сталкивается с серьезными вызовами: растущая конкуренция, постоянно меняющиеся требования потребителей и необходимость сохранять гибкость производства. В такой среде ключевым фактором успеха становится экономическая эффективность. Именно поэтому тема совершенствования организации производства является не просто актуальной, а критически важной для выживания и развития любого предприятия в данной сфере.

Проблемой исследования выступает неэффективное использование ресурсов, наличие скрытых потерь в технологических процессах и, как следствие, нестабильное качество конечной продукции, что напрямую влияет на рентабельность. Для предметного анализа мы определим:

• Объект исследования: производственный процесс на условном ОАО «Булочно-кондитерский комбинат».
• Предмет исследования: организационные методы и инструменты повышения эффективности этого процесса.

Исходя из этого, цель курсовой работы можно сформулировать следующим образом: «Разработать проект мероприятий по совершенствованию организации основного производства на ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» на основе принципов Бережливого производства». Для достижения этой цели необходимо решить ряд последовательных задач:

1. Изучить теоретические основы управления производством, включая концепции Lean, TQM и ключевые инструменты анализа.
2. Провести детальный анализ текущего состояния производственного процесса на выбранном объекте.
3. Рассчитать ключевые показатели эффективности (KPI), такие как OEE, для количественной оценки проблем.
4. Разработать конкретные предложения по улучшению производственных операций.
5. Оценить ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Грамотно поставленные цель и задачи требуют прочного теоретического фундамента. Перейдем к обзору ключевых концепций, которые лягут в основу нашего анализа.

Глава 1. Какой теоретический фундамент заложить в основу исследования

Чтобы анализ не был поверхностным, а предложенные решения — голословными, необходимо опереться на проверенные мировые практики управления производством. Ядром теоретической главы должна стать концепция Бережливого производства (Lean Manufacturing). Ее главный принцип — систематическое выявление и устранение 8 видов потерь (известных как «муда»), к которым относятся перепроизводство, излишние запасы, ненужная транспортировка, дефекты, ожидания, лишние движения, избыточная обработка и нереализованный творческий потенциал сотрудников. Это философия, нацеленная на создание максимальной ценности для потребителя с минимальными затратами.

Концепцию Lean эффективно дополняют смежные методологии. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) делает акцент на постоянном улучшении качества на всех этапах и вовлечении каждого сотрудника в этот процесс. Философия Шесть Сигм, в свою очередь, предлагает статистические методы для радикального снижения количества дефектов и вариабельности процессов.

Для практического применения этих концепций в курсовой работе следует сфокусироваться на конкретных инструментах:

• Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM): мощный инструмент для визуализации всего производственного процесса, выявления потерь и «узких мест».
• Система 5S: методология организации рабочего пространства, направленная на устранение потерь, связанных с беспорядком, лишними перемещениями и долгим поиском инструментов.
• Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE): ключевой показатель, который комплексно оценивает, насколько хорошо используется производственное оборудование.

Необходимо также учесть и специфику кондитерской отрасли, упомянув важность соблюдения отраслевых стандартов, таких как HACCP (Анализ рисков и критические контрольные точки) и GMP (Надлежащая производственная практика), а также строгие требования к управлению сроками годности сырья и готовой продукции.

Теперь, когда теоретическая база определена, мы можем применить эти знания для анализа конкретного производственного объекта.

Глава 2. Пункт 2.1. Как правильно охарактеризовать предприятие и производственный процесс

В качестве объекта исследования для практической части курсовой работы рассмотрим условное предприятие — Открытое акционерное общество «Булочно-кондитерский комбинат». Это предприятие среднего масштаба, специализирующееся на выпуске широкого ассортимента продукции, включая торты, пирожные, рулеты и различные виды печенья. Для детального анализа выберем одну конкретную производственную линию — линию по производству бисквитных тортов, как одну из самых трудоемких и многоэтапных.

Технологический процесс на данной линии можно представить в виде следующей последовательности операций:

1. Подготовка и замес теста: дозирование компонентов согласно рецептуре и замес бисквитного теста в промышленных миксерах.
2. Выпечка коржей: формовка и выпечка бисквитных полуфабрикатов в ротационных или туннельных печах.
3. Приготовление крема и сиропов: параллельный процесс подготовки различных видов крема, глазури и сиропа для пропитки.
4. Сборка и пропитка торта: ручная или полуавтоматическая сборка коржей с нанесением кремовых слоев и пропиткой.
5. Украшение: финальное декорирование торта вручную или с помощью специального оборудования.
6. Упаковка: помещение готового торта в индивидуальную упаковку и групповую тару.

На линии задействовано ключевое оборудование (тестомесы, печи, кремовзбивальные машины, упаковочный автомат), посменно работает 15 сотрудников. Режим работы — двухсменный, по 8 часов. Эта исходная информация станет фундаментом для построения карты процесса и последующих расчетов эффективности.

Мы описали статичную картину. Чтобы найти точки роста, нужно увидеть процесс в динамике. Для этого мы используем один из мощнейших инструментов Lean — картирование потока создания ценности.

Глава 2. Пункт 2.2. Проводим анализ «как есть» с помощью карты потока создания ценности (VSM)

Цель картирования потока создания ценности (VSM) — не просто нарисовать красивую блок-схему. Ее главная задача — визуализировать движение продукта и сопутствующей информации от поставщика сырья до конечного клиента, измерить временные параметры каждого этапа и, самое главное, беспощадно выявить все виды потерь.

Построение карты текущего состояния («as is» VSM) — это системный процесс, который выполняется в несколько шагов:

1. Начать с клиента: Первым делом на карту наносится клиент и его требования — например, ежедневный объем заказов на торты определенного вида.
2. Нанести основные этапы процесса: Последовательно, справа налево (от готовой продукции к сырью), наносятся все операции, которые мы описали ранее: упаковка, украшение, сборка, выпечка, замес теста.
3. Собрать данные для каждого этапа: Под иконкой каждого процесса собирается и указывается его «паспорт»:
   • Время цикла (C/T): фактическое время, необходимое для обработки одной единицы продукции (одного торта).
   • Время переналадки (C/O): время, затрачиваемое на переход от производства одного вида торта к другому.
   • Количество операторов, задействованных на операции.
   • Размер партии и время безотказной работы оборудования.
4. Визуализировать запасы: Между этапами специальным символом (треугольник с буквой «I») обозначаются запасы незавершенного производства (НЗП). Важно указать их не только в штуках, но и пересчитать во времени (на сколько дней производства хватит этих запасов). Это наглядно показывает, где «замораживаются» деньги.
5. Построить линию времени: Внизу карты проводится линия, на которой, как на лестнице, отмечаются все временные отрезки. Верхняя ступенька — это время потерь (ожидание, хранение НЗП), а нижняя — время реальной обработки, добавляющей ценность. Суммирование этих отрезков дает общее время производственного цикла.

В результате мы получаем не просто схему, а диагностический инструмент. Линия времени наглядно демонстрирует, что из нескольких дней общего производственного цикла реальная работа над тортом может занимать всего несколько часов. Все остальное — это потери, наш главный резерв для улучшений.

Карта наглядно показала нам, где находятся проблемы. Теперь давайте оцифруем эффективность ключевого оборудования, чтобы получить точные количественные метрики.

Глава 2. Пункт 2.3. Рассчитываем OEE и другие KPI для объективной оценки

Чтобы оценка производственных потерь была объективной, ее нужно выразить в цифрах. Главным мировым стандартом для измерения эффективности оборудования является показатель OEE (Overall Equipment Effectiveness). Его сила в том, что он учитывает три разных вида потерь, перемножая три ключевых компонента:

OEE = Доступность × Производительность × Качество

Давайте разберем на примере печи для выпечки коржей, как это рассчитывается:

• Доступность показывает, какая доля планового рабочего времени оборудование действительно работало. Если смена длится 480 минут, а 30 минут ушло на плановую переналадку и 15 — на внеплановый ремонт, то доступность составит: (480 — 30 — 15) / 480 = 90,6%.
• Производительность сравнивает фактическую скорость работы со скоростью идеальной. Если идеальное время выпечки одного коржа — 20 минут, а по факту за 435 минут рабочего времени было испечено 20 коржей (вместо идеальных 21.75), то производительность равна: (20 шт * 20 мин) / 435 мин = 91,9%. Сюда входят потери от мелких остановок и снижения скорости.
• Качество — это доля годной продукции в общем объеме произведенного. Если из 20 испеченных коржей 1 оказался бракованным (подгорел), то качество составит: (20 — 1) / 20 = 95%.

Итоговый показатель OEE для нашей печи будет: 0.906 × 0.919 × 0.95 = 0.79, или 79%. Показатель мирового класса — 85%. Это значит, что 21% времени и ресурсов оборудования теряется. Пример одного из хлебобулочных предприятий показывает, что после внедрения VSM и 5S удалось поднять OEE на 15%, что является значительным достижением.

Помимо OEE, для полной картины необходимо рассчитать и другие KPI: процент брака по всей линии, себестоимость единицы продукции и время выполнения заказа от получения заявки до отгрузки.

У нас есть полный диагноз текущей ситуации: визуальная карта проблем (VSM) и точные цифровые показатели (OEE, KPI). Настало время перейти от анализа к синтезу — разработке конкретных улучшений.

Глава 3. Пункт 3.1. Какие мероприятия по совершенствованию предложить

Основываясь на проблемах, которые мы выявили с помощью карты VSM и низких показателей OEE, можно предложить пакет целенаправленных улучшений. Важно, чтобы каждое решение было прямым ответом на конкретную проблему.

• Проблема: Долгая переналадка печи при смене рецептуры, что напрямую снижает Доступность в расчете OEE.
  Решение: Внедрение методики SMED (Single-Minute Exchange of Die) или «быстрая переналадка». Это комплекс мер по переводу максимального числа операций из внутренних (когда оборудование остановлено) во внешние (выполняются во время работы печи), стандартизации инструментов и крепежа.
• Проблема: Беспорядок на рабочих местах сборки и украшения, лишние перемещения операторов за инвентарем и компонентами, что приводит к потерям времени и снижает Производительность.
  Решение: Внедрение системы 5S. Это не просто уборка, а пошаговая организация рабочего пространства:
  1. Сортировка: убрать все ненужное.
  2. Соблюдение порядка: определить для всего свое место.
  3. Содержание в чистоте: регулярно убирать и проверять.
  4. Стандартизация: создать простые и понятные правила для первых трех шагов.
  5. Совершенствование: превратить эти правила в привычку и постоянно улучшать.
• Проблема: Большие запасы незавершенного производства (НЗП) между этапами (например, горы испеченных коржей ждут сборки), что «замораживает» оборотные средства.
  Решение: Внедрение «вытягивающей» системы Канбан. Вместо того чтобы выпекать коржи «впрок», печь будет производить их только тогда, когда со сборочного поста поступит сигнал (карточка Канбан), что там закончился предыдущий запас. Это позволяет резко сократить НЗП.
• Проблема: Брак на этапе украшения из-за человеческого фактора (неправильная дозировка, асимметрия), что бьет по показателю Качества.
  Решение: Разработка простых устройств «защиты от ошибок» (Пока-ёкэ). Это могут быть специальные трафареты для нанесения рисунка, дозаторы с ограничителем или формочки, которые физически не позволяют собрать компоненты торта в неправильном порядке.

Мы разработали пакет конкретных мер. Теперь нужно визуализировать, как изменится производственный поток после их внедрения.

Глава 3. Пункт 3.2. Проектируем будущее состояние процесса (Future State VSM)

Предложить улучшения — это половина дела. Вторая, не менее важная половина — наглядно показать, как именно они изменят производственный процесс к лучшему. Для этого строится карта будущего состояния (Future State VSM).

За основу берется карта текущего состояния, и на нее вносятся проектные изменения. В тех местах, где мы запланировали улучшения, ставятся специальные значки в виде «взрывов Кайдзен». Эти значки символизируют точки целенаправленных преобразований.

Далее, с учетом ожидаемого эффекта от внедрения 5S, SMED и Канбан, пересчитываются ключевые параметры потока:

• Время переналадки на этапе выпечки значительно сокращается благодаря внедрению SMED.
• Объемы незавершенного производства (НЗП) между этапами резко падают, так как «вытягивающая» система Канбан не позволяет им накапливаться.
• Как следствие, общее время производственного цикла (время от начала обработки до отгрузки) существенно уменьшается.

Финальным штрихом становится построение новой «линии времени» внизу карты будущего состояния. Сравнивая ее с линией времени на карте «как есть», можно наглядно продемонстрировать главный результат проекта: доля времени, создающего ценность, выросла, а доля времени потерь — катастрофически сократилась. Эта визуализация является мощнейшим аргументом в пользу предложенных мероприятий.

Визуально и в параметрах процесса мы доказали эффективность. Остался финальный, самый важный для любого менеджера аргумент — деньги.

Глава 3. Пункт 3.3. Как рассчитать экономическую эффективность предложенных мер

Любой проект по совершенствованию должен быть экономически обоснован. Для курсовой работы достаточно провести расчет по упрощенной, но логичной методике, показав, что выгоды от проекта превышают затраты на него.

1. Оценка затрат на внедрение. Сначала необходимо оценить единовременные инвестиции. Они могут включать:

• Затраты на обучение персонала основам Lean, 5S, SMED.
• Стоимость закупки или изготовления необходимого инвентаря: стеллажей, маркировочных лент для 5S, доски и карточек для системы Канбан.

2. Расчет годового экономического эффекта. Далее рассчитывается сумма, которую предприятие сможет сэкономить или дополнительно заработать за год. Эффект складывается из нескольких источников:

• Снижение себестоимости продукции за счет уменьшения процента брака (меньше сырья и труда уходит впустую).
• Рост объема выпускаемой продукции благодаря повышению OEE. Сокращение простоев из-за переналадок и поломок означает, что за то же время можно произвести и продать больше тортов.
• Высвобождение оборотных средств, которые ранее были «заморожены» в излишних запасах незавершенного производства.

3. Расчет срока окупаемости. Финальным шагом является расчет простого показателя эффективности инвестиций. Срок окупаемости = Единовременные затраты / Годовой экономический эффект. Этот показатель наглядно демонстрирует, за какой период времени первоначальные вложения вернутся в виде полученной выгоды.

Проект полностью разработан и обоснован со всех сторон. Дело за малым — подвести итоги и правильно оформить работу.

Заключение и финальное оформление. Как подвести итоги и получить высший балл

Качественное заключение должно логически завершить вашу работу, еще раз подчеркнув ее ценность. Начните с краткого напоминания цели, поставленной во введении. Затем сжато перечислите, что было сделано для ее достижения: «В ходе работы был проведен анализ теоретических основ, детально изучен производственный процесс, рассчитаны ключевые показатели эффективности, такие как OEE, и на этой основе разработан комплексный проект улучшений».

Сформулируйте главный вывод исследования. Он должен звучать четко и уверенно: предложенные мероприятия, основанные на инструментах Бережливого производства (VSM-анализ, 5S, Канбан), позволяют не точечно, а комплексно улучшить организацию основного производства на кондитерском предприятии, что было доказано с помощью карты будущего состояния и расчетом экономического эффекта.

В конце не забудьте напомнить о двух важных формальных элементах, которые влияют на итоговую оценку:

• Список литературы: он должен быть актуальным и оформленным строго по требованиям ГОСТа.
• Приложения: сюда следует вынести все громоздкие материалы — большие схемы VSM текущего и будущего состояния, детальные таблицы с расчетами OEE и экономического эффекта. Это сделает основной текст чистым и легким для чтения.

Список использованной литературы

1. Лапуста М.Г. — Словарь-справочник менеджера. М.: ИНФРА, 2010 г.
2. Фатхутдинов Р.А. – Производственный менеджмент. – М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2009 г.
3. Бондарь И.К. – Производительность труда: вопросы теории и практики. М.: 2009 г.
4. Попова Т.К., Кусмарцева Н.В. Методические указания по расчету экономической эффективности. М.:2008 г.
5. Экономика труда/Под ред. Г.Р. Погосяна, Л.И. Жукова – М.: Экономика, 2010 г.
6. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение, — М: 2011 г.