Взаимосвязь организационной структуры и рыночной стратегии предприятия гостиничного бизнеса: теоретические основы и практические рекомендации по совершенствованию

В динамичном ландшафте современного бизнеса, где изменения становятся нормой, способность предприятия не просто выживать, но и процветать, напрямую зависит от его адаптивности и эффективности. Для предприятий гостиничного бизнеса эта аксиома обретает особую значимость. По данным на середину мая 2025 года, объем рынка гостиничных услуг в России достиг 242 млн ночевок, показав внушительный рост на 10% по сравнению с 2023 годом. В то же время, несмотря на ввод 9 тысяч новых номеров в 2024 году, сохраняется дефицит качественной отельной инфраструктуры, особенно в сегменте «три-четыре звезды», а более 60% российских гостиниц нуждаются в реновации. Эти цифры ясно демонстрируют, что рынок активно развивается, но сталкивается с серьезными вызовами, требующими от отелей не просто следования трендам, а глубокого стратегического переосмысления.

Именно в этом контексте актуальность темы курсовой работы для студентов экономических и управленческих вузов возрастает многократно. Эффективная организационная структура перестает быть второстепенным элементом и становится краеугольным камнем успешной реализации рыночной стратегии, поскольку без четкого соответствия между ними даже самые продуманные планы рискуют остаться на бумаге. Целью данного исследования является изучение теоретических основ взаимосвязи организационной структуры и рыночной стратегии, анализ существующих подходов и, в конечном итоге, разработка практических рекомендаций по совершенствованию организационной структуры для предприятий гостиничного бизнеса. Мы стремимся выявить, как стратегические решения формируют требования к организационному дизайну, и как, в свою очередь, структура может как способствовать, так и препятствовать достижению поставленных целей. Работа представит комплексный взгляд на проблему, объединяя теоретические концепции с прикладными аспектами гостиничного дела.

Теоретические основы организационной структуры и рыночной стратегии

История менеджмента — это, по сути, история поиска оптимальных путей организации человеческой деятельности для достижения конкретных целей. В этом поиске два понятия — организационная структура и рыночная стратегия — занимают центральное место, выступая в роли фундаментальных координат, определяющих вектор развития любой компании. Ведь без понимания этих базовых элементов невозможно выстроить эффективное управление.

Понятие и сущность организационной структуры предприятия

Представьте себе сложный механизм, где каждая шестеренка, рычаг и пружина имеют свое строго определенное место и функцию, а их взаимодействие обеспечивает бесперебойную работу всего устройства. Организационная структура предприятия — это именно такой механизм, но только в сфере управления. Она определяется как способ или метод разделения, организации и координации деятельности организации. Это не просто схема на бумаге, а живая система, представляющая собой совокупность подразделений и их взаимосвязей. Внутри этой системы происходит распределение управленческих задач, полномочий и ответственности между руководителями и должностными лицами.

По своей сути, организационная структура — это логические взаимоотношения между различными уровнями управления и функциональными областями. Она строится с одной единственной целью: обеспечить наиболее эффективное достижение поставленных организацией целей. Это важнейший механизм управления, позволяющий реализовать весь комплекс функций, процессов и операций, необходимых для успешной деятельности. Без четко выстроенной структуры даже самая блестящая идея рискует остаться нереализованной, а ресурсы — потраченными впустую. Каков же тогда план действий, если структура уже определена?

Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

Если организационная структура — это архитектура здания, то рыночная стратегия — это его фундамент и план этажей, определяющий, для чего это здание строится и как оно будет использоваться. Рыночная стратегия определяется как установление основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также выработка программы действий и распределения ресурсов для их достижения. Это не набор сиюминутных решений, а генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы, необходимые для достижения главной, часто амбициозной, цели.

Понятие «стратегия» пришло в управленческие термины из военного дела и прочно закрепилось в бизнесе в 1950-х годах. Это произошло в ответ на возросшую значимость быстрой и адекватной реакции на неожиданные изменения во внешней среде. Предприятия осознали, что без долгосрочного видения и четкого плана действий невозможно противостоять турбулентности рынка. Первое определение стратегии в менеджменте было сформулировано Альфредом Чандлером, который фактически заложил основы современного стратегического мышления. Позднее, в 1965 году, американский ученый Игорь Ансофф ввел термин «стратегический менеджмент», чтобы провести четкую грань между стратегическим управлением на высшем уровне и текущим операционным управлением. Таким образом, стратегия стала не просто планом, а всеобъемлющей концепцией, охватывающей все аспекты деятельности предприятия.

Основные функции менеджмента и особенности гостиничного бизнеса

Управление — это универсальный процесс, пронизывающий любую целенаправленную человеческую деятельность. «Менеджмент» в широком смысле — это совокупность теории и практики управления, обеспечивающая эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. Он реализуется в социально-экономических системах, регулируя отношения людей в процессе их совместной деятельности.

Классические функции управления, впервые систематизированные Анри Файолем в его труде «Общее и промышленное управление» (1916 год), включают:

• Предвидение (планирование): Определение целей, разработка планов и программ действий.
• Организация: Построение структуры, распределение задач, полномочий и ответственности.
• Распорядительство: Мотивация персонала, руководство и принятие решений.
• Координирование: Обеспечение согласованности действий всех подразделений и сотрудников.
• Контроль: Измерение результатов, сравнение их с плановыми показателями и корректировка отклонений.

В контексте гостиничного бизнеса эти функции приобретают особую специфику. Гостиничный бизнес — это предпринимательская деятельность по оказанию гостиничных услуг на возмездной основе. Он представляет собой производство и реализацию услуг коллективного размещения и проживания, а также широкого спектра дополнительных услуг (питание, досуг, конференц-сервис и т.д.) организациями, располагающими необходимыми ресурсами. Главная функция такого предприятия — предоставление временного жилья, которое должно быть комфортным и при этом оптимально сочетать цену и качество. Основная цель — максимальное удовлетворение потребностей клиентов при лучшей управляемости, меньших финансовых и трудозатратах. Успешность реализации услуг и эффективность работы гостиничных предприятий во многом зависят от правильно подобранной и гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на постоянно меняющиеся запросы рынка и ожидания гостей.

Взаимосвязь организационной структуры и рыночной стратегии

Размышляя о том, что первично — стратегия или структура — мы погружаемся в одну из самых фундаментальных дискуссий в теории менеджмента. Эта дискуссия не абстрактна, она имеет глубокие практические последствия, особенно для компаний, оперирующих в динамичных отраслях, таких как гостиничный бизнес.

Концепция «структура следует за стратегией» Альфреда Чандлера

Альфред Чандлер, один из пионеров стратегического менеджмента, является автором знаменитого и ставшего хрестоматийным изречения о том, что «структура следует за стратегией». Его исследования крупных американских корпораций в середине XX века привели к выводу: успешные компании сначала формулируют свои долгосрочные цели и задачи, определяют направления развития и лишь затем создают организационные формы, способные наилучшим образом реализовать эти стратегические установки.

Согласно Чандлеру, стратегия должна определять не только долгосрочные цели предприятия, но и намечать конкретные действия, а также размещать необходимые для решения задач ресурсы. Организационная структура, в свою очередь, выступает как форма, разработанная для административного управления возросшими в объемах видами деятельности и ресурсами. Иными словами, структура — это инструмент для достижения стратегических целей. Чандлер подчеркивал, что успешные компании не просто создают структуры, а постоянно их адаптируют: при изменении стратегии всегда требуется анализ, результаты которого могут привести к реорганизации структуры. Например, если компания решает расширить свою деятельность на новые рынки, ей потребуется новая дивизиональная структура, чтобы эффективно управлять географически разнесенными операциями. Если же она выбирает стратегию диверсификации продуктового портфеля, ей, вероятно, понадобится продуктовая или матричная структура для координации разных видов продукции. Эта концепция предполагает, что проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах, поскольку цель организационной структуры — обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Таким образом, согласованность структуры и стратегии является ключевым аспектом успешного развития организации.

Альтернативные взгляды на взаимосвязь (например, И. Адизеса)

Однако не все исследователи полностью согласны с односторонней детерминацией «структура следует за стратегией». Известный теоретик менеджмента Ицхак Адизес, например, придерживается иной точки зрения. Он полагает, что существующая структура также может определять текущую стратегию, создавая рамки и ограничения для принимаемых решений. В его интерпретации, миссия предприятия предопределяет структуру, а уже существующая структура, в свою очередь, влияет на формирование стратегии. Это указывает на диалектический характер взаимосвязи: стратегия и структура не являются статичными элементами, а находятся в постоянном взаимодействии, влияя друг на друга.

В современных условиях, когда внешняя среда меняется с беспрецедентной скоростью, эта взаимосвязь становится еще более сложной. Организационная структура фирмы часто изменяется одновременно с развитием стратегии, что подчеркивает возрастающую роль стратегического менеджмента как процесса постоянной адаптации. Это нелинейный процесс, в котором и стратегия может диктовать изменения в структуре, и существующая структура может накладывать ограничения или открывать новые возможности для стратегического выбора. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы управленческие решения опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию, но при этом были достаточно гибкими, чтобы учитывать динамичные изменения в предпочтениях клиентов и технологиях. Почему же тогда возникают сложности с внедрением новых подходов, если эти концепции так очевидны?

Моделирование стратегического соответствия: использование типологий Портера

Для более глубокого понимания того, как стратегия формирует требования к организационному дизайну, обратимся к типологии конкурентных стратегий Майкла Портера. Портер выделил три основные стратегии:

1. Лидерство по издержкам: Цель — стать производителем с наименьшими издержками в отрасли.
2. Дифференциация: Цель — создать уникальный продукт или услугу, воспринимаемую как лучшая в отрасли.
3. Фокусирование: Цель — обслуживать узкий рыночный сегмент с максимальной эффективностью (может быть фокусированием на издержках или на дифференциации).

Каждая из этих стратегий предъявляет свои уникальные требования к организационной структуре.

• Стратегия лидерства по издержкам требует максимальной операционной эффективности, минимизации всех видов затрат и стандартизации процессов. Это означает, что организационная структура должна быть максимально бюрократической, централизованной, с четкой иерархией и формализованными правилами. Важны строгий контроль, стандартизация процедур и экономия масштаба. В гостиничном бизнесе это может быть бюджетный отель, ориентированный на массового потребителя, где каждый процесс оптимизирован для снижения затрат.
• Стратегия дифференциации, напротив, предполагает создание уникального предложения, что требует инноваций, креативности и быстрой адаптации к меняющимся потребностям клиентов. Для такой стратегии более подходит органическая, гибкая и децентрализованная структура. Отделы маркетинга, исследований и разработок (R&D) играют ключевую роль. Матричные или проектные структуры могут быть эффективными для реализации новых концепций и услуг. Это может быть бутик-отель с уникальным дизайном, индивидуальным сервисом и постоянным поиском новых впечатлений для гостей.
• Стратегия фокусирования подразумевает глубокое понимание потребностей узкого сегмента рынка. Структура должна быть настроена на максимальное удовлетворение специфических запросов этой ниши. Это может быть как централизованная структура для контроля издержек в нишевом сегменте (например, хостел для бэкпекеров с максимальной экономией), так и более гибкая для дифференциации в нише (например, роскошный отель для бизнесменов с индивидуальными консьерж-услугами).

Таким образом, выбор рыночной стратегии предопределяет не только направление движения, но и внутреннее устройство организации. Согласование этих двух элементов — стратегии и структуры — является залогом конкурентоспособности и долгосрочного успеха предприятия.

Типологии организационных структур и рыночных стратегий в гостиничном бизнесе

Понимание того, как устроены организации и какие пути они выбирают для конкуренции, является фундаментальным для любого менеджера. В гостиничном бизнесе, где взаимодействие с клиентом играет центральную роль, эти типологии приобретают особую остроту.

Классификация организационных структур управления

Мир организационных структур удивительно разнообразен, и каждая из них представляет собой уникальный набор компромиссов между централизацией и децентрализацией, специализацией и интеграцией. Среди основных типов выделяют следующие:

1. Линейная структура: Это старейший и простейший тип, основанный на вертикальной иерархии. Каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, который отвечает за все аспекты деятельности своего подразделения.
   • Преимущества: Четкое разграничение ответственности, быстрое принятие решений на каждом уровне, единство командования.
   • Недостатки: Жесткость, низкая адаптивность, высокая нагрузка на руководителей, отсутствие специализации управленческих функций.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Идеально подходит для небольших отелей, мини-гостиниц или частных гостевых домов, где владелец является и управляющим, и решающим большинство вопросов.
2. Функциональная структура: Основана на разделении труда по функциям (производство, маркетинг, финансы, персонал). Каждый отдел специализируется на конкретном бизнес-процессе.
   • Преимущества: Высокая специализация и профессионализм, эффективное использование ресурсов внутри функций, снижение дублирования.
   • Недостатки: Слабое взаимодействие между отделами, замедление решения общих задач, возможность конфликтов между функциональными руководителями, трудности с координацией.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Может использоваться в крупных отелях, где есть четко выраженные департаменты (например, служба приема и размещения, служба питания, административно-хозяйственная служба), но требует сильной координации на высшем уровне.
3. Линейно-функциональная структура: Комбинация линейной и функциональной моделей, стремящаяся объединить их преимущества. Функциональные отделы выполняют совещательные и вспомогательные функции, а линейные руководители принимают решения.
   • Преимущества: Сохранение единства командования, специализация управленческих функций, эффективная подготовка решений.
   • Недостатки: Возможность чрезмерной централизации, длительный процесс принятия решений, снижение гибкости.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Характерна для крупных независимых и сетевых отелей, где есть развитые функциональные службы, но при этом сохраняется четкая управленческая вертикаль.
4. Дивизиональная структура: Возникла в крупных корпорациях как ответ на диверсификацию и расширение географии. Организация делится на автономные подразделения (дивизионы) по продуктовому, географическому или потребительскому принципу. Центральное руководство отвечает за стратегию и финансовую политику.
   • Преимущества: Высокая адапт��вность к рыночным изменениям, быстрая реакция на потребности клиентов, децентрализация принятия решений, рост мотивации менеджеров дивизионов.
   • Недостатки: Дублирование функций в дивизионах, сложность координации между ними, возможность конфликтов за ресурсы.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Идеальна для крупных гостиничных сетей, где каждый отель или группа отелей в регионе является отдельным дивизионом.
5. Матричная структура: Гибридная модель, где сотрудники подчиняются как функциональному руководителю, так и менеджеру проекта (или продукта). Формируется для решения конкретных задач или проектов.
   • Преимущества: Гибкость, эффективное использование специалистов, ориентация на проект, развитие горизонтальных связей.
   • Недостатки: Сложность управления, двойное подчинение, возможность конфликтов полномочий, высокая потребность в координации.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Подходит для малых и средних отелей с динамичной средой, где важны инновации, или для реализации временных проектов (например, запуск нового ресторана, организация крупного мероприятия).
6. Множественная (гибридная) структура: Комбинация различных типов структур для разных уровней или частей организации.
7. Структура по географическому признаку: Разновидность дивизиональной структуры, применяемая в сетевых гостиницах с филиалами в разных регионах, где каждый филиал имеет своего руководителя, отвечающего за местную операционную деятельность.

Помимо этих классических типов, часто выделяют два глобальных подхода к организационному дизайну:

• Бюрократический тип структур: Характеризуется жесткой иерархией, формализованными правилами и процедурами, централизованным принятием решений, высоким уровнем специализации.
  • Применимость: Крупные сетевые отели, где важны стабильность, стандарты обслуживания и операционная эффективность.
• Органический тип структур: Отличается гибкостью, адаптивностью, коллегиальным принятием решений, поощрением инициативы и развитием горизонтальных коммуникаций.
  • Применимость: Небольшие бутик-отели, инновационные гостиничные концепции, где ценится индивидуальный подход и быстрая реакция на изменения.

Особенности применения организационных структур в гостиничном бизнесе

Выбор организационной структуры в гостиничном бизнесе — это всегда компромисс между эффективностью, адаптивностью и контролем, сильно зависящий от масштаба, сегмента и стратегических целей отеля.

В сфере гостеприимства, где каждый клиент и его опыт являются уникальными, организационная структура должна быть не просто эффективной, но и клиентоориентированной. Разве могут эти особенности не влиять на текущее состояние рынка?

• Малые отели и мини-гостиницы часто используют линейную структуру, где владелец или управляющий принимает большинство решений, а сотрудники имеют широкий круг обязанностей. Это позволяет быстро реагировать на запросы гостей и поддерживать личный контакт.
• Крупные независимые и сетевые отели тяготеют к линейно-функциональной структуре. Здесь есть четкие департаменты (служба номерного фонда, F&B, коммерческий отдел, инженерная служба), каждый со своим руководителем, но при этом сохраняется общая вертикаль управления во главе с генеральным менеджером. Это обеспечивает специализацию и стандартизацию, что критично для поддержания качества в большом отеле.
• Для гостиничных сетей с разветвленной географией характерна дивизиональная структура по географическому признаку. Каждый региональный кластер или даже отдельный отель может функционировать как дивизион, имея определенную степень автономии в операционной деятельности, при этом следуя общей стратегии и стандартам корпорации.
• Матричная структура может быть привлекательна для отелей, делающих ставку на инновации или реализующих комплексные проекты, например, создание новой концепции спа-центра, запуск крупного конференц-центра или интеграцию цифровых решений. В таких случаях временные проектные команды могут формироваться из специалистов разных функциональных отделов.

Выбор между бюрократическим (механистическим) и органическим (адаптивным) типом также зависит от контекста. Сетевые отели, ориентированные на массового потребителя и стандартизацию услуг, часто строятся по бюрократическому принципу. Бутик-отели, арт-отели или концептуальные проекты, стремящиеся к уникальности и индивидуализации, скорее выберут органическую структуру, поощряющую инициативу и креативность.

Виды рыночных стратегий и их выбор в индустрии гостеприимства

Рыночная стратегия, как уже было отмечено, является компасом для предприятия, указывающим направление его развития. В индустрии гостеприимства, где конкуренция высока, а потребительские предпочтения постоянно меняются, правильный выбор стратегии охвата рынка критически важен. Он формируется на основе конкурентоспособности фирмы, ее научно-технического и ресурсного потенциала.

Существуют три основные стратегии охвата рынка:

1. Недифференцированный маркетинг (массовый маркетинг): Компания игнорирует различия между сегментами рынка и предлагает один продукт или услугу всему рынку.
   • Факторы выбора: Значительные ресурсы фирмы, однородность товаров, низкая конкуренция, совпадение вкусов и потребностей потребителей.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Редко используется в чистом виде, но может быть характерен для очень крупных бюджетных гостиниц или хостелов, ориентированных на максимально широкий круг потребителей с базовыми потребностями в размещении.
2. Дифференцированный маркетинг: Компания выбирает несколько рыночных сегментов и для каждого из них разрабатывает индивидуальные предложения.
   • Факторы выбора: Достаточные ресурсы, неоднородность товаров (различающихся дизайном, сервисом), активная конкуренция, когда фирма стремится получить преимущество.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Очень распространенная стратегия. Например, крупный отельный комплекс может иметь номера разных категорий (стандарт, люкс, апартаменты), несколько ресторанов с разной кухней, конференц-залы, спа-центр — каждое из этих предложений ориентировано на свой сегмент потребителей. Гостиницы часто дифференцируют свои услуги по цене, качеству, уровню сервиса, целевой аудитории (бизнес-отели, семейные отели, курортные отели). Для товаров, различающихся дизайном (например, для гостиниц), эффективнее дифференцированный маркетинг.
3. Концентрированный маркетинг (нишевый маркетинг): Компания фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка, максимально удовлетворяя их специфические потребности.
   • Факторы выбора: Ограниченность ресурсов фирмы (в этом случае это наиболее рациональная стратегия), уникальные потребности нишевых потребителей, возможность создать сильные конкурентные преимущества в узком сегменте.
   • Применимость в гостиничном бизнесе: Характерен для бутик-отелей, тематических отелей, отелей для любителей спорта, эко-отелей, отелей для долгосрочного проживания, или, например, отелей, ориентированных исключительно на корпоративных клиентов определенной отрасли. На этапе вывода нового товара на рынок целесообразно запускать одну его версию.

При выборе стратегии охвата рынка также учитываются:

• Этап жизненного цикла товара: На этапе вывода нового товара на рынок целесообразно запускать одну его версию.
• Однородность рынка: Если вкусы и потребности потребителей совпадают, подходит массовый маркетинг; если важны индивидуальные особенности продукта, то предпочтительнее дифференцированный или концентрированный.
• Стратегии конкурентов: Если конкуренты сегментируют рынок, недифференцированный маркетинг может быть неэффективным; напротив, если конкуренты используют недифференцированный подход, фирма может получить преимущество, применяя дифференцированный или концентрированный маркетинг.

В конечном итоге, выбор рыночной стратегии становится отправной точкой для проектирования или корректировки организационной структуры. Гибкий, адаптивный отель, нацеленный на дифференциацию и инновации, потребует иной структуры, чем крупная сеть, сосредоточенная на лидерстве по издержкам и стандартизации.

Особенности организационной структуры предприятий гостиничного бизнеса в современных условиях

Гостиничный бизнес — это живой организм, который постоянно адаптируется к меняющимся условиям внешней среды. Особенности его организационной структуры продиктованы не только внутренними процессами, но и внешними факторами, включая культурные, экономические и технологические тренды.

Факторы, определяющие организационную структуру гостиницы

Организационная структура гостиничного предприятия — это не универсальное решение, а тщательно подобранный дизайн, учитывающий множество уникальных факторов. Среди них ключевыми являются:

• Назначение отеля: Гостиница для бизнес-путешественников, курортный отель, апарт-отель, бутик-отель или хостел — каждое назначение предъявляет свои требования к функционалу и взаимодействию подразделений. Например, бизнес-отель будет иметь развитые конференц-службы, а курортный — мощный блок досуга и развлечений.
• Местоположение: Городской отель, расположенный в центре деловой активности, будет иметь иную структуру, чем загородный комплекс или придорожный мотель. Логистика, доступность персонала, специфика местных рынков — все это оказывает влияние.
• Специфика гостей: Ориентация на индивидуальных туристов, семьи с детьми, корпоративных клиентов или специализированные группы (например, спортсменов) определяет набор услуг и, как следствие, организацию работы отделов.
• Вместимость предприятия: Это один из наиболее значимых факторов. В небольших отелях с ограниченным номерным фондом (до 50 номеров) управленческая структура значительно проще, часто линейная, где один сотрудник может выполнять несколько функций. В больших гостиницах (сотни номеров) структура становится значительно сложнее, многоуровневой, с высокоспециализированными отделами и четко разграниченной ответственностью.
• Сегмент потребителей и категория отеля: Отель 5 звёзд с премиальным обслуживанием потребует высококвалифицированного персонала и сложной системы контроля качества, что отразится на структуре. Бюджетный отель 3 звезды будет стремиться к максимальной стандартизации и оптимизации затрат, что также найдет отражение в его организационном дизайне.
• Форма собственности: Независимый отель, часть крупной гостиничной сети или франчайзинговое предприятие — все это определяет степень централизации управления, стандарты и процедуры, а также возможности для автономного принятия решений.
• Главная функция и основная цель: Независимо от всех факторов, основная цель любой гостиницы — удовлетворение потребностей клиентов при лучшей управляемости, меньших финансовых и трудозатратах. Успешность реализации услуг и эффективность работы гостиничных предприятий во многом зависят от правильно подобранной организационной структуры. В гостиничной структуре выделяют ключевые службы, такие как служба приема и размещения, административно-хозяйственная служба, служба питания и напитков, коммерческая служба и служба безопасности.

Влияние современного состояния российского рынка гостиничных услуг на организационные решения

Российский рынок гостиничных услуг переживает период бурного роста и трансформаций. Активное развитие внутреннего туризма стало ключевым драйвером отрасли. По итогам 2024 года количество внутренних туристических поездок в России достигло 96 млн, что на четверть больше, чем в 2023 году, став рекордным показателем за всю историю. Президент РФ Владимир Путин на ПМЭФ-2024 заявил, что в течение шести лет доля туристической отрасли в ВВП должна вырасти до 5%, а количество поездок по стране с размещением в гостиницах — до 140 млн человек. Это указывает на колоссальный потенциал роста и одновременно на серьезные вызовы.

• Дефицит качественного предложения: Несмотря на ввод новых объектов (9 тыс. номеров в 2024 году, из которых 30% пришлись на категорию 5*, 46% на 4* и 24% на 3*), сохраняется дефицит конкурентоспособных гостиниц, особенно в сегменте «три-четыре звезды». Более того, 54% классифицированных объектов размещения не имеют звёзд, а 22,5% имеют 3 звезды, что указывает на большой объем неклассифицированного или среднего по уровню фонда. Многие региональные гостиницы являются объектами советского образца и нуждаются в модернизации и переоборудовании (более 60% российских гостиниц нуждаются в реновации). Эта ситуация требует от отелей, стремящихся к развитию, гибкости в организационных решениях, способности к быстрой адаптации и инвестициям в модернизацию.
• Рост внутреннего туризма: Активный внутренний туризм способствует увеличению спроса, но и ужесточает конкуренцию за внимание потребителя. Организационная структура должна быть настроена на эффективное взаимодействие с разнообразными сегментами российских туристов, предлагая адаптированные продукты и услуги.
• Потребность в инновациях: Чтобы выделяться на фоне конкурентов и соответствовать растущим ожиданиям, персонал отеля должен быть обучен не только стандартным операциям, но и развитию услуг. Менеджмент гостиницы отвечает как за операционную деятельность, так и за стратегический поиск путей улучшения качества обслуживания и повышения прибыльности, контролируя все процессы. Это требует от структуры гибкости, способности быстро внедрять новые идеи и технологии.

Эти рыночные реалии требуют от организационных структур гостиниц не только эффективности, но и высокой степени адаптивности, клиентоориентированности и готовности к постоянным изменениям.

Инновационные бизнес-модели и их структурные импликации

Индустрия гостеприимства активно ищет новые подходы, чтобы оставаться релевантной в быстро меняющемся мире. Современные тенденции, такие как концепция гибридных отелей, гибридных номеров и использование коворкинга, оказывают существенное влияние на организационный дизайн.

• Гибридные отели: Это отели, которые сочетают в себе элементы различных форматов (например, хостел и бутик-отель, или отель и коворкинг). Такая модель требует от организационной структуры способности управлять разнородными потоками клиентов, предлагать широкий спектр услуг и обеспечивать эффективное взаимодействие между различными функциональными блоками. Структура должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся потребностям разных сегментов гостей.
• Гибридные номера: Это номера, которые могут трансформироваться для различных целей (например, из спальни в мини-офис). Это требует от службы номерного фонда и административно-хозяйственной службы особой оперативности и гибкости в подготовке номеров, а также интеграции с технологическими решениями.
• Коворкинг-пространства: Внедрение коворкинга в структуру отеля создает новые функциональные подразделения или расширяет полномочия существующих. Это требует специальных менеджеров по работе с коворкерами, организации мероприятий, управления технической инфраструктурой. Взаимодействие между традиционными гостиничными службами и коворкинг-отделом становится критически важным.

Внедрение подобных инноваций требует от организационной структуры:

• Межфункциональной интеграции: Отделы должны работать сообща, а не изолированно. Матричные или проектные структуры могут быть особенно полезны для запуска и управления такими гибридными проектами.
• Децентрализации принятия решений: Чтобы быстро реагировать на новые запросы клиентов и адаптировать инновационные услуги, необходимо предоставить больше полномочий на нижние уровни управления.
• Акцента на развитие персонала: Обучение персонала развитию услуг позволяет отелю выделяться среди конкурентов. Это означает, что в структуре должны быть предусмотрены ресурсы и процессы для непрерывного обучения и повышения квалификации сотрудников.
• Технологической интеграции: Современные отели активно используют IT-решения. Структура должна обеспечивать эффективное взаимодействие между IT-департаментом и всеми остальными службами.

Таким образом, современные тенденции в гостиничном бизнесе требуют от организационной структуры не просто статического соответствия, а динамичной адаптации и постоянного совершенствования, чтобы эффективно внедрять инновации и соответствовать меняющимся потребностям рынка.

Методы анализа и оценки эффективности организационной структуры гостиничного предприятия

Анализ и оценка организационной структуры — это не одномоментное действие, а непрерывный процесс, позволяющий убедиться, что внутреннее устройство компании соответствует ее стратегическим амбициям и требованиям внешней среды. Для предприятия гостиничного бизнеса, работающего в условиях высокой конкуренции и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, такой анализ становится жизненно важным.

Цели и этапы анализа организационной структуры

Анализ организационной структуры предприятия преследует несколько ключевых целей, которые можно систематизировать следующим образом:

• Оценка соответствия требованиям внешней среды: Насколько текущая структура позволяет компании эффективно реагировать на изменения рынка, конкурентную ситуацию, новые технологии и законодательные нормы?
• Оценка соответствия целям и процессам организационной системы: Способствует ли структура достижению стратегических и операционных целей? Оптимально ли распределены функции и задачи между подразделениями?
• Оценка степени соответствия фактической структуры проектируемой: Насколько реальное функционирование соответствует формальной схеме? Не возникли ли неформальные связи или дублирование функций, не предусмотренные первоначальным дизайном?
• Соответствие принципам организационного построения: Соблюдаются ли такие принципы, как единство цели, специализация, координация, гибкость, экономичность?

Процесс проектирования или репроектирования организационной структуры управления обычно включает несколько взаимосвязанных этапов:

1. Формирование общих подходов к построению: На этом этапе определяются миссия, видение, ключевые ценности и стратегические цели предприятия. Составляется перечень основных целей и задач, которые должна решать организация в долгосрочной перспективе. Это фундамент для дальнейших решений.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними: На основе стратегических целей и задач определяются необходимые функциональные области и формируются основные подразделения. Выбирается тип организационной структуры (линейная, функциональная, дивизиональная и т.д.), определяется количество уровней управления и состав блоков. На этом этапе также прорабатываются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач, полномочий и внутриорганизационных связей.
3. Регламентация организационной структуры: Это детальная проработка, в ходе которой определяются состав и численность каждого подразделения, распределяются конкретные задачи между исполнителями, устанавливается ответственность и порядок взаимодействия между всеми элементами системы. Создаются положения об отделах, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов. Важно провести необходимые расчеты эффективности, чтобы убедиться, что предлагаемые изменения действительно принесут ожидаемый результат.

Критерии эффективности организационно-управленческой структуры

Эффективность организационной структуры — понятие многогранное, но его можно измерить по ряду ключевых критериев. В контексте гостиничного бизнеса эти критерии приобретают особую важность:

1. Простота и ясность: Эффективная система управления должна быть максимально простой и понятной. Четкость в распределении полномочий, ответственности и информационных потоков минимизирует бюрократию и ускоряет принятие решений.
2. Гибкость и адаптивность: Это критически важный критерий для гостиничного бизнеса. Гибкость организационной структуры позволяет оперативно вносить коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштабов коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. В условиях, когда ожидания клиентов меняются, а конкуренты постоянно предлагают новые услуги, жесткая, негибкая структура быстро становится неэффективной.
3. Небольшое число уровней управления и компактные подразделения: Чем меньше иерархических уровней, тем быстрее проходит информация и тем быстрее принимаются решения. Компактные подразделения с четко очерченными функциями более эффективны.
4. Укомплектованность квалифицированными специалистами: Даже самая совершенная структура не будет работать без компетентных сотрудников. Эффективная структура должна способствовать привлечению, удержанию и развитию квалифицированного персонала.
5. Ориентированность на потребителя: В гостиничном бизнесе это один из главных критериев. Все процессы и взаимодействия должны быть направлены на создание наилучшего опыта для клиента. Структура должна минимизировать барьеры между клиентом и исполнителем услуги, способствовать быстрому решению проблем и удовлетворению запросов.
6. Экономичность: Структура должна быть экономически целесообразной, то есть затраты на ее поддержание не должны превышать выгоды от ее функционирования.

Методические подходы к оценке соответствия структуры рыночной стратегии

Оценка соответствия структуры рыночной стратегии требует более глубокого анализа, выходящего за рамки общих критериев. Здесь важно понять, насколько организационный дизайн способствует или препятствует реализации конкретных стратегических целей. Можно выделить следующие методические подходы:

1. Анализ распределения ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии:
   • Для стратегии лидерства по издержкам: Оценка того, насколько структура способствует централизации закупок, стандартизации операционных процессов, минимизации административных расходов. Насколько эффективно организован контроль за затратами в каждом подразделении?
   • Для стратегии дифференциации: Оценка наличия и эффективности подразделений, отвечающих за инновации, разработку новых услуг, маркетинг и управление брендом. Достаточно ли ресурсов выделяется на обучение персонала для развития уникальных компетенций? Например, наличие мощного отдела маркетинга и R&D или отдела по разработке новых концепций и дизайна номеров будет критически важным для отеля, стремящегося к дифференциации.
   • Для стратегии фокусирования: Оценка того, насколько структура позволяет глубоко понимать и удовлетворять потребности конкретного сегмента. Есть ли в структуре специализированные менеджеры по работе с нишевыми клиентами?
2. Оценка скорости принятия решений:
   • Для динамичных рынков: Если стратегия требует быстрой реакции на изменения (например, введение новых трендов, изменение цен конкурентов), структура должна быть децентрализованной, с делегированием полномочий на нижние уровни. Долгие цепочки согласований будут тормозить стратегическую адаптацию.
   • Для стабильных рынков: Более централизованные структуры могут быть приемлемы, если скорость не является главным конкурентным преимуществом.
3. Адекватность функционала подразделений стратегическим задачам:
   • Проверка отсутствия дублирования функций: Дублирование ведёт к неэффективности и конфликтам.
   • Выявление «белых пятен»: Отсутствие необходимых функций или подразделений, которые требуются для реализации новой стратегии. Например, если отель переходит к стратегии активного онлайн-продвижения, необходимо иметь сильный отдел digital-маркетинга или специалиста по SMM, чего может не быть в традиционной структуре.
   • Оценка кросс-функционального взаимодействия: Насколько эффективно взаимодействуют отделы, чья работа напрямую влияет на качество стратегических результатов? Например, для реализации концепции «гибридного отеля» необходимо тесное сотрудничество между службой приема и размещения, F&B и отделом по работе с коворкерами.
4. Степень формализации и стандартизации:
   • Для стратегии издержек: Высокая формализация и стандартизация процессов (например, уборки номеров, приготовления завтраков) способствуют снижению затрат.
   • Для стратегии дифференциации: Чрезмерная формализация может подавлять креативность и индивидуальный подход, необходимые для создания уникального продукта.

Применение этих подходов позволяет не только выявить слабые места в существующей организационной структуре, но и разработать обоснованные рекомендации по ее совершенствованию, обеспечивая тесное соответствие между внутренним устройством предприятия и его рыночной стратегией.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия гостиничного бизнеса

Совершенствование организационной структуры — это не роскошь, а насущная необходимость для любого предприятия, стремящегося к долгосрочному успеху, особенно в такой динамичной отрасли, как гостиничный бизнес. Это системная и непрерывная деятельность, направленная на создание и поддержание организационной модели, способной обеспечить максимально возможную эффективность работы предприятия и реализацию его стратегических целей.

Общие подходы к совершенствованию и значение системности

В менеджменте принято выделять два основных варианта совершенствования организационных структур управления:

1. Внесение крупных изменений (реинжиниринг): Это радикальное переосмысление и перепроектирование ключевых бизнес-процессов и организационной структуры, часто в ответ на кардинальные изменения во внешней среде или стратегические сдвиги. Такие изменения носят масштабный характер и требуют значительных ресурсов.
2. Текущая реорганизация (интеграция изменений): Это более планомерные и постепенные корректировки структуры, направленные на оптимизацию отдельных функций, улучшение взаимодействия или адаптацию к небольшим изменениям в стратегии.

Независимо от масштаба, ключевым является принцип системности. Неэффективная организационная структура, подобно плохо спроектированному зданию, ограничивает развитие предприятия, мешая ему расти и адаптироваться. Стремительные изменения во всех сферах деятельности — от технологических прорывов до изменения потребительских предпочтений — требуют постоянного совершенствования структур. Это означает не просто точечные улучшения, а комплексный подход, который учитывает взаимосвязь всех элементов организации и ее стратегические приоритеты.

Практические рекомендации по адаптации структуры к рыночной стратегии

Конкретные рекомендации по совершенствованию организационной структуры гостиничного предприятия должны быть тесно увязаны с его выбранной рыночной стратегией.

1. Для стратегии лидерства по издержкам (например, бюджетный сетевой отель):
   • Оптимизация линейно-функциональной структуры: Усиление централизации функций закупок, обслуживания и стандартизации.
   • Четкое нормирование труда: Внедрение строгих стандартов и процедур для каждого сотрудника и подразделения для минимизации потерь и повышения производительности.
   • Внедрение автоматизации: Использование систем управления отелем (PMS), автоматизированных систем уборки, прачечной для сокращения ручного труда и операционных издержек.
   • Усиление контрольных функций: Создание подразделений или расширение полномочий существующих для постоянного мониторинга затрат и качества услуг в соответствии со стандартами.
   • Пример: Отель может централизовать службу клининга и прачечной, используя единый подрядчик для всей сети, что требует четкой координации с административно-хозяйственной службой каждого отеля, но сокращает издержки.
2. Для стратегии дифференциации (например, бутик-отель, отель премиум-класса):
   • Усиление отделов маркетинга, продаж и инноваций: Создание или расширение функций, отвечающих за разработку уникальных предложений, брендинг, продвижение и поиск новых клиентских впечатлений.
   • Внедрение матричных или органических структур: Для проектной работы по созданию новых концепций, дизайнов номеров, эксклюзивных услуг. Это позволит собирать кросс-функциональные команды для решения нестандартных задач.
   • Делегирование полномочий сотрудникам на передовой: Персонал, непосредственно контактирующий с гостями, должен иметь достаточные полномочия для быстрого решения проблем и персонализации обслуживания.
   • Инвестиции в развитие персонала: Регулярные тренинги по развитию клиентского сервиса, индивидуального подхода, обучению «мягким навыкам».
   • Пример: Бутик-отель может создать небольшую команду «Менеджеров по впечатлениям», состоящую из представителей служб приема, F&B и маркетинга, задача которой — разрабатывать и внедрять уникальные программы для гостей, не вписывающиеся в стандартные рамки.
3. Для стратегии фокусирования (например, отель для спортсменов, эко-отель):
   • Специализированные подразделения: Создание отделов или выделение специалистов, глубоко разбирающихся в потребностях целевого сегмента.
   • Тесное взаимодействие с целевой аудиторией: Структура должна обеспечивать каналы обратной связи и возможность быстрой адаптации услуг под специфические запросы.
   • Пример: В отеле для спортсменов может быть выделен менеджер по спортивным мероприятиям, а также специализированный отдел питания, разрабатывающий меню с учетом диет спортсменов, тесно взаимодействующий с тренерским штабом команд.

Развитие персонала и внедрение инноваций как элементы совершенствования

Качество обслуживания гостей напрямую зависит от грамотно выстроенной организационной структуры. Однако даже самая идеальная структура не будет работать без квалифицированного и мотивированного персонала.

• Регулярные тренинги: Необходимо проводить регулярные тренинги для персонала, правильно преподнося информацию и заинтересовывая сотрудников для улучшения взаимопонимания, атмосферы и работы внутри департаментов. Обучение персонала развитию услуг позволяет отелю выделяться среди конкурентов в индустрии гостеприимства.
• Зарубежные стажировки и обмен опытом: Организация зарубежных стажировок по обмену опытом может значительно улучшить работу персонала и способствовать перенятию лучших практик ведения гостиничного бизнеса. Это расширяет кругозор сотрудников и привносит новые идеи.
• Внедрение инноваций: Предложения по улучшению работы отеля включают регулярное обновление ремонта, следование актуальным тенденциям в дизайне и проявление оригинального подхода. Внедрение новых решений, таких как концепция гибридных отелей, гибридных номеров и применение коворкинга, может значительно повысить клиентоориентированный подход, качество обслуживания, конкурентоспособность и прибыль. Такие инновации требуют от структуры гибкости, способности к интеграции новых функций и процессов.
• Роль менеджмента: Эффективный менеджмент должен активно отслеживать изменения на рынке и потребности клиентов. Разработка стратегических планов продаж и маркетинга, использование различных каналов рекламы, поисковых систем и связей с партнерами являются важными аспектами совершенствования. Любая организационная система управления гостиницей должна быть гибкой, позволяя манипулировать штатом, сокращать или расширять его при необходимости, избегая при этом попыток минимизировать персонал для оптимизации расходов, что может привести к ухудшению сервиса.

Кейс-стади или примеры успешного совершенствования

Отель «Горизонт» (г. Саратов): от линейно-функциональной к гибридной матричной структуре.

Отель «Горизонт», типичный представитель регионального гостиничного бизнеса советского образца, столкнулся с проблемой устаревшего номерного фонда и снижением клиентопотока. Его изначальная линейно-функциональная структура, хоть и обеспечивала стабильность, была слишком жёсткой для адаптации к новым рыночным реалиям. Основная стратегия отеля была неосознанным «лидерством по издержкам» (удержание низких цен за счет экономии на качестве), что вело к стагнации.

Новая рыночная стратегия: Руководство приняло решение о переходе к стратегии дифференциации и фокусирования на сегменте бизнес-путешественников и малых конференций, с акцентом на «современное городское пространство для работы и отдыха». Целью стало не просто обновление, а создание гибридного отеля с элементами коворкинга и современных номеров-трансформеров.

Изменения в организационной структуре:

1. Создание «Отдела по развитию продукта и инноваций»: Небольшое, но кросс-функциональное подразделение, включающее специалистов по маркетингу, дизайну интерьеров и IT, отвечающее за разработку и внедрение новых услуг и концепций (например, гибридных номеров).
2. Внедрение элементов матричной структуры для проектной работы: При запуске коворкинг-пространства была сформирована временная проектная команда из сотрудников административной службы, F&B, IT и нового отдела инноваций. Руководитель проекта отвечал за координацию всех этапов.
3. Децентрализация полномочий на уровне «Менеджеров по работе с ключевыми клиентами»: Для бизнес-сегмента были выделены персональные менеджеры, которые получили расширенные полномочия по решению вопросов, связанных с организацией мероприятий и индивидуальным обслуживанием корпоративных клиентов.
4. Усиление функции HR-департамента: В связи с необходимостью обучения персонала новым стандартам обслуживания и работе с технологиями, HR-отдел стал активно заниматься разработкой и проведением тренингов, а также организацией стажировок в современных отелях-партнерах.
5. Интеграция IT-службы: IT-отдел, ранее выполнявший лишь поддерживающие функции, был интегрирован в процесс разработки новых услуг, став партнёром для отдела инноваций.

Результат: В течение двух лет после реорганизации «Горизонт» не только обновил номерной фонд, но и успешно запустил коворкинг, увеличив загрузку в будние дни. Количество корпоративных клиентов возросло на 30%, а средний чек на гостя увеличился за счет дополнительных услуг. Гибкая структура позволила отелю оперативно реагировать на отзывы клиентов и постоянно совершенствовать свои предложения, превратившись из устаревшего объекта в конкурентоспособное современное пространство.

Этот пример демонстрирует, как осознанный выбор стратегии и последующая целенаправленная реорганизация структуры могут радикально изменить положение предприятия на рынке.

Заключение

Исследование теоретических основ и практических аспектов взаимосвязи организационной структуры и рыночной стратегии предприятия гостиничного бизнеса позволяет сделать ряд ключевых выводов. Мы убедились, что организационная структура — это не просто статичная схема, а динамичный механизм, предназначенный для реализации стратегических задач предприятия. Она выступает как совокупность подразделений и их взаимосвязей, через которые распределяются управленческие задачи, полномочия и ответственность, обеспечивая эффективное достижение целей. Рыночная стратегия, в свою очередь, является генеральной программой действий, устанавливающей долгосрочные цели и определяющей пути распределения ресурсов.

Центральным тезисом, подтвержденным в ходе работы, является концепция Альфреда Чандлера «структура следует за стратегией». Мы показали, как стратегические решения, будь то лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование по Майклу Портеру, формируют фундаментальные требования к организационному дизайну. Так, стратегия издержек часто требует более бюрократической и централизованной структуры для оптимизации процессов и контроля затрат, тогда как стратегия дифференциации склоняется к более органическим, гибким и децентрализованным моделям, способствующим инновациям и адаптации. Хотя существуют и альтернативные взгляды, такие как позиция И. Адизеса, подчеркивающие двустороннее влияние, в современных условиях стратегический менеджмент признает необходимость постоянной адаптации структуры под меняющуюся стратегию.

Особенности гостиничного бизнеса — от вместимости и категории отеля до специфики гостей и местоположения — накладывают свой отпечаток на выбор и проектирование организационной структуры. Российский рынок гостиничных услуг, характеризующийся активным ростом внутреннего туризма и одновременно дефицитом качественного предложения, требует от отелей особой гибкости и адаптивности. Внедрение инновационных бизнес-моделей, таких как гибридные отели и коворкинг-пространства, лишь усиливает потребность в клиентоориентированных и динамичных структурах, способных поддерживать межфункциональное взаимодействие и быструю интеграцию новых услуг.

Анализ и оценка эффективности организационной структуры должны быть систематическими, ориентированными на выявление ее соответствия стратегическим целям и требованиям внешней среды. Критерии эффективности, такие как простота, гибкость, компактность, квалификация персонала и ориентация на потребителя, служат основой для диагностики. Методические подходы к оценке соответствия структуры рыночной стратегии включают анализ распределения ресурсов, скорости принятия решений, адекватности функционала подразделений и степени формализации.

В заключение, можно утверждать, что совершенствование организационной структуры для предприятия гостиничного бизнеса — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Он требует системного подхода, регулярных инвестиций в развитие персонала через тренинги и стажировки, а также готовности к внедрению инновационных решений. Только гибкая, адаптивная и стратегически выверенная организационная структура способна обеспечить конкурентоспособность и эффективную реализацию амбициозных планов предприятия в постоянно меняющихся условиях индустрии гостеприимства.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2007. 354 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. М.: Мастерство, 2010. 218 с.
3. Ваген Л. Гостиничный бизнес. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 405 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2008.
5. Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. М.: ФЕНИКС, 2010. 210 с.
6. Иванов Н.Н. Сфера услуг как объект исследования и управления. СПб.: Изд-во СПбГУФ, 2009.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. 6-е изд. Минск: Новое Знание, 2009. С. 51.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2008.
9. Котлер Ф., Боен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. М.: Издательское объединение, [б.г.].
10. Кузнецов В. Моделирование процесса реализации стратегии // Управление компанией. 2011. № 2 (21). С. 74.
11. Леушина О.В., Севрюков И.Ю. и др. Определение современных бизнес-моделей нестандартных форм гостеприимства // Креативная экономика. 2023. № 9.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2009. С. 141.
13. Менеджмент в индустрии гостеприимства / Под ред. Шмалена Г.П. М.: Экономика, 2006. 197 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФА-М, 2008. 522 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2010.
16. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2010.
17. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.: Экономика, 2007.
18. Сабко В.В. Основы менеджмента гостиничного бизнеса. М.: [б.и.], 2009. 340 с.
19. Сурова Н. Разработка стратегии на примерах // Управление компанией. 2010. № 3 (22). С. 14.
20. Туватова В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. № 1. С. 92.
21. Туризм и гостиничное хозяйство: Учеб. пособие для вузов / Л.П. Шматько, Л.В. Жолобова, Г.И. Ляшко и др. М.; Ростов н/Д: ИЦ МарТ, 2008. 346 с.
22. Уокер Дж. Введение в гостеприимство. М.: ЮНИТИ, 2007. 437 с.
23. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 2010.
24. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Организация и управление в сфере услуг. СПб.: Питер, 2009. 752 с.
25. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М., 2008.
26. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом = Managing staff: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. 445 с.
27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2007. 345 с.
28. Шекшня С.В. Эволюция функции управления человеческими ресурсами: Глава из книги «Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета» // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 69-72.
29. Щегорцов В. Основные модели управления кадрами // Служба кадров и персонал. 2010. № 5. С. 60-63.
30. По данным материала: http://market-report.ru/item.php?id=103275. Дата обращения: 27.10.2025.
31. 40% доходов гостиничного бизнеса приходится на Москву // Prohotel.ru. URL: http://www.prohotel.ru/news-21579/0/. Дата обращения: 27.10.2025.
32. Гостиницы Москвы: http://www.zabroniryi.ru. Дата обращения: 27.10.2025.
33. Маркетинговое исследование гостиничного бизнеса в России: текущие состояние и перспективы развития // Restko.ru. URL: http://www.restko.ru/market/1662. Дата обращения: 27.10.2025.
34. Гостиничный бизнес запускает новую схему // Articles-city.ru. URL: http://articles-city.ru/articles/business/real/bn/145430.html. Дата обращения: 27.10.2025.
35. Исследование рынка гостиничных услуг компания: «DISCOVERY Research Group» // Services.inthepress.ru. URL: http://services.inthepress.ru/v/28839.html. Дата обращения: 27.10.2025.
36. Чандлер А. Взаимосвязь стратегии со структурой.
37. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка.
38. Стратегия организации. Концепция А. Чендлера.
39. Организационная структура управления отелем или гостиницей. Функциональная схема гостиничного предприятия — Alean Collection.
40. Понятие организационной структуры и ее виды — КиберЛенинка.
41. Гостиничный бизнес как объект предпринимательской деятельности — КиберЛенинка.
42. Структура гостиничного предприятия, оказывающая услуги гостеприимства — Туристическая библиотека.
43. Стратегия по Чандлеру: основные принципы и советы — TRIUMPH STRATEGY.
44. Менеджмент», «управление». Научные школы.
45. Формирование рыночной стратегии предприятия.
46. Организационная структура как важный механизм управления предприятием — КиберЛенинка.
47. Экономика гостиничного предприятия — Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики.
48. Организационная структура гостиничных предприятий: общая характеристика, этапы, примеры.
49. Организационные структуры управления — ТГТУ.
50. Организационная структура управления гостиницей — Туристическая библиотека.
51. Структура управления гостиницей: виды, типы и особенности — TravelLine.
52. Менеджмент и управление — Современные технологии управления.
53. Типология организационных структур — ISO 9000, ISO 9001.
54. Гостиничный бизнес — перспективы и возможные риски. Отель — виды.
55. Гостиничный бизнес в современных условиях: актуальные тенденции и проблемы развития — КиберЛенинка.
56. Взаимосвязь структуры и стратегии организации — Elibrary.
57. Организационная структура — www.e-xecutive.ru.
58. Анализ этимологии терминов «менеджмент» и «управление» — Фундаментальные исследования.
59. Управление или менеджмент? — КиберЛенинка.
60. Как усовершенствовать работу гостиницы или отеля: Эффективные способы.
61. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий — КиберЛенинка.
62. Взаимосвязь структуры и стратегии организации — КиберЛенинка.
63. Организационная структура управления предприятием как основа эффективности его функционирования — Elibrary.
64. Современные рыночные стратегии и особенности выведения инновационных продуктов и услуг на рынок — КиберЛенинка.
65. И.Адизес Vs А.Чандлера. Стратегия определяет структуру.
66. Виды рыночных стратегий строительного предприятия. Статья в журнале.
67. Анализ организационных структур современных предприятий — КиберЛенинка.
68. Формирование организационной структуры управления гостиничным предприятием | Научно-исследовательский журнал.
69. Организационная структура отеля: кто должен быть в штате у современного отеля или гостиницы — MaxiBooking.
70. Эволюция организационных структур управления и их классификация — КиберЛенинка.
71. Типы и виды организационных структур, их преимущества и недостатки — КиберЛенинка.
72. Совершенствование организационной структуры гостиничного предприятия (на примере ООО «Жемчужина», г. Саратов).
73. Рыночная стратегия как ключевой элемент стратегического управления — КиберЛенинка.
74. Рыночная стратегия: понятие, сущность, значение — Студенческий научный форум.
75. Пути совершенствования организационной структуры управления гостиничных предприятий — Полесский государственный университет.
76. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице — КиберЛенинка.
77. Какая существует связь между структурой и стратегией планами развития организации — TRIUMPH STRATEGY.
78. Понятие организационной структуры и ее виды — Elibrary.
79. Научный журнал Вестник Алтайской академии экономики и права Print ISSN 1818-4057 Online ISSN 2226-3977 Перечень ВАК.
80. Взаимосвязь корпоративной стратегии и организационного дизайна THE REL — Вестник Алтайской академии экономики и права.