Совершенствование процессов оптовой торговли с помощью методологии QFD: разбор курсовой работы

Введение, в котором обосновывается актуальность исследования

В современных условиях высокой конкуренции на рынке оптовой торговли ключом к устойчивому развитию и лидерству становится не столько ценовая политика, сколько глубокое понимание потребностей клиента. Успех компании напрямую зависит от ее способности систематически анализировать и удовлетворять ожидания своих партнеров. Однако многие организации в этой сфере продолжают действовать по инерции, полагаясь на интуицию менеджеров и не имея эффективных инструментов для перевода нечетких пожеланий клиентов, так называемого «голоса клиента», в конкретные, измеримые улучшения операционных процессов.

Этот разрыв между желанием быть клиентоориентированным и отсутствием методологии для реализации этого желания создает существенные риски: потерю лояльности партнеров, снижение доли рынка и упущенную прибыль. Именно здесь на помощь приходит структурированный подход к управлению качеством. Одной из наиболее эффективных методик для решения данной проблемы является развертывание функции качества (Quality Function Deployment, QFD). QFD представляет собой системный инструмент, позволяющий преобразовать потребительские требования в конкретные технические характеристики продукта, услуги или процесса, обеспечивая тем самым целенаправленное совершенствование деятельности.

Целью данной курсовой работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию процессов оптовой торговли компании Adidas в России на основе методологии QFD.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы сбытовой деятельности в оптовой торговле.
• Раскрыть сущность и этапы применения методологии QFD.
• Проанализировать деятельность компании Adidas на российском рынке.
• Выявить ключевые требования оптовых партнеров к процессам компании.
• Применить инструмент «Дом Качества» для определения приоритетных направлений улучшения.
• Разработать конкретные рекомендации по оптимизации процессов оптовой торговли.

Объектом исследования выступают процессы оптовой торговли российского подразделения компании Adidas. Предметом исследования является применение методологии QFD для совершенствования этих процессов на примере работы с товарной линейкой Adidas Kids.

Глава 1. Теоретические основы, раскрывающие сущность сбытовой деятельности

1.1. Что представляет собой система сбыта в оптовой торговле

Оптовая торговля — это ключевое звено в цепи поставок, представляющее собой деятельность по продаже товаров крупными партиями для их последующей перепродажи розничными сетями или использования в производственных и коммерческих целях. Ее фундаментальная роль в экономической системе заключается в выполнении посреднической функции между производителями и конечными точками продаж, что позволяет эффективно регулировать товарные потоки в соответствии с динамикой рыночного спроса.

Ключевые функции, выполняемые оптовой торговлей, выходят далеко за рамки простой перепродажи. Они включают в себя:

• Агрегация и формирование ассортимента: Оптовые компании закупают товары у множества производителей и формируют из них комплексный ассортимент, отвечающий потребностям конкретных розничных сегментов.
• Управление запасами и складирование: Создание товарных запасов позволяет сглаживать колебания спроса и предложения, обеспечивая бесперебойность поставок для ритейлеров.
• Логистика и транспортировка: Организация доставки крупных партий товаров до складов розничных сетей или других оптовых покупателей.
• Финансирование цепочки поставок: Предоставление товарных кредитов розничным партнерам и авансирование производителей.
• Информационная и маркетинговая поддержка: Сбор информации о рыночных тенденциях и предоставление ее как производителям, так и розничным продавцам.

В этом контексте сбытовая деятельность представляет собой не отдельный акт продажи, а сложную, комплексную систему управления, направленную на доведение товара до покупателя. Это непрерывный процесс оптимизации всех методов, форм и путей реализации продукции. Эффективная система сбыта обеспечивает не только стабильный источник дохода и прибыли, но и жизненно важную обратную связь с рынком. Она состоит из множества взаимосвязанных элементов:

1. Каналы сбыта: Структура и выбор посредников (дистрибьюторы, дилеры), через которых продукция достигает целевого рынка.
2. Работа с клиентами: Процессы привлечения, удержания и развития отношений с оптовыми покупателями.
3. Логистика и управление заказами: Вся цепочка действий от получения заказа до его отгрузки и доставки, включая документооборот.
4. Мотивация персонала: Система стимулирования сотрудников сбытовых подразделений, нацеленная на достижение плановых показателей и повышение качества обслуживания.

Таким образом, совершенствование сбытовой деятельности — это системная работа по оптимизации каждого из этих элементов для повышения общей эффективности и конкурентоспособности компании.

1.2. Как методология QFD помогает услышать голос клиента

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment, QFD) — это методология, зародившаяся в Японии в 1960-х годах, которая предназначена для систематического преобразования неформальных пожеланий потребителей, или «голоса клиента», в конкретные и измеримые требования к качеству продукта, услуги или процесса. Основная философия QFD заключается в том, чтобы слышать и понимать ожидания клиентов на самом раннем этапе и транслировать их на язык технических спецификаций, понятный инженерам, логистам и менеджерам. Это позволяет снизить риски разработки невостребованных решений и сфокусировать ресурсы на тех характеристиках, которые действительно важны для потребителя.

Центральным инструментом методологии является матрица, известная как «Дом Качества». Это сложная табличная структура, которая визуально напоминает дом и позволяет системно сопоставить требования клиентов и технические возможности компании. «Дом Качества» состоит из нескольких ключевых «комнат» или блоков:

• Потребительские требования (Что?): Левая «стена» дома. Здесь перечисляются все ключевые пожелания клиентов, выявленные в ходе маркетинговых исследований, например, опросов.
• Важность требований: Рядом с потребительскими требованиями указывается их весовой коэффициент — насколько каждое из них важно для клиента по сравнению с другими.
• Технические характеристики (Как?): «Потолок» дома. В этом блоке пожелания клиентов переводятся в измеримые инженерные или процессные параметры. Например, требование «быстрая доставка» может быть преобразовано в характеристику «время от заказа до отгрузки в часах».
• Матрица связей: Центральная часть дома, где оценивается степень влияния каждой технической характеристики на удовлетворение каждого потребительского требования (например, сильная, средняя, слабая связь или их отсутствие).
• Матрица корреляций («Крыша»): Треугольная секция на самом верху, которая показывает, как технические характеристики влияют друг на друга. Например, увеличение скорости сборки заказа (положительная характеристика) может повысить риск ошибок (отрицательная корреляция).
• Конкурентный анализ: Правая «стена» дома, где проводится сравнение продукта или услуги компании с конкурентами по каждому из потребительских требований.
• Целевые значения и итоговая важность: «Подвал» дома, где на основе всех предыдущих данных рассчитываются итоговые весовые коэффициенты для каждой технической характеристики и устанавливаются целевые значения для улучшения.

Процесс применения QFD является итерационным и включает в себя несколько последовательных этапов: от сбора данных до анализа результатов и принятия решений. Такой подход позволяет не только улучшить координацию между различными отделами компании (маркетинг, логистика, продажи), но и принимать управленческие решения, основанные на объективных данных, а не на предположениях. В условиях жесткой конкуренции применение QFD может стать решающим фактором успеха.

Глава 2. Анализ, посвященный деятельности объекта исследования

2.1. Ключевые аспекты деятельности компании Adidas на российском рынке

Компания Adidas, основанная в 1949 году в Германии Адольфом Дасслером, прошла путь от небольшой обувной фабрики до одного из мировых лидеров на рынке спортивных товаров. Ее позиционирование строится на инновациях, высоком качестве и тесной связи со спортом и модой. На российском рынке Adidas присутствует уже несколько десятилетий и занимает прочные позиции, предлагая широкий ассортимент одежды, обуви и аксессуаров для профессионального спорта и повседневной жизни.

Бизнес компании в России развивается по нескольким ключевым направлениям, включая собственную розничную сеть, франчайзинг, онлайн-торговлю и, что особенно важно для данного исследования, оптовую торговлю. Оптовый канал является стратегически значимым, поскольку через него продукция Adidas поступает в мультибрендовые спортивные магазины, региональные торговые сети и к другим корпоративным клиентам по всей стране. Это позволяет компании обеспечивать широкое покрытие рынка и присутствие там, где открытие собственных магазинов экономически нецелесообразно.

Целевая аудитория бренда чрезвычайно широка — от профессиональных атлетов до людей, ведущих активный образ жизни, и последователей уличной моды. Ассортиментная матрица компании соответствующим образом диверсифицирована. В рамках данной курсовой работы особое внимание уделяется линейке Adidas Kids. Этот сегмент является высококонкурентным и требует от компании не только качественного продукта, но и безупречного сервиса для оптовых партнеров, которые работают с детскими товарами и предъявляют повышенные требования к наличию товара, скорости поставок и гибкости условий сотрудничества.

2.2. Как устроены текущие процессы оптовой торговли Adidas

Текущая схема работы с оптовыми покупателями в российском подразделении Adidas представляет собой выстроенный, но потенциально сложный процесс, который можно условно разделить на несколько ключевых этапов. Все начинается с предзаказа: дважды в год компания проводит шоу-румы, где партнеры знакомятся с будущими коллекциями и формируют заказы на полгода вперед. Далее следует работа со свободным складом, где клиенты могут докупать товары в течение сезона.

Каналы сбыта диверсифицированы и включают работу с:

• Крупными федеральными сетями спортивных товаров.
• Региональными розничными сетями.
• Независимыми мультибрендовыми магазинами.
• Онлайн-ритейлерами.

Анализ этой системы позволяет выявить ряд потенциальных проблемных зон, или «узких мест», которые могут влиять на удовлетворенность партнеров. На основе экспертных предположений можно выделить следующие аспекты:

1. Сложность процесса заказа: Процедуры предзаказа и работы со свободным складом могут быть недостаточно гибкими, требуя от партнеров значительных временных и аналитических затрат.
2. Скорость поставки: Время от момента подтверждения заказа до фактической отгрузки товара со склада может не всегда соответствовать ожиданиям клиентов, особенно в пиковые периоды.
3. Гибкость коммерческих условий: Условия оплаты, система скидок и требования к минимальному объему заказа могут быть недостаточно адаптированы к потребностям разных категорий оптовых партнеров.
4. Точность выполнения заказов: Процент выполнения заказа (соответствие отгруженного товара заказанному) является критически важным параметром, и любые отклонения могут приводить к потерям для партнера.

На основе этого можно сформулировать ключевую гипотезу для дальнейшего исследования: наиболее важными аспектами сервиса для оптовых клиентов Adidas являются скорость и точность выполнения заказа, а также гибкость финансовых условий. Именно эти параметры, вероятно, оказывают наибольшее влияние на их лояльность и готовность к долгосрочному сотрудничеству, и, следовательно, именно их совершенствование может дать наибольший экономический эффект.

Глава 3. Разработка, демонстрирующая применение методологии QFD

3.1. Построение «Дома Качества» для совершенствования процессов

Применение методологии QFD является ядром практической части исследования. Построение «Дома Качества» позволяет перевести абстрактные пожелания оптовых клиентов в конкретные, измеримые цели для совершенствования внутренних процессов компании Adidas. Этот процесс был реализован в несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Сбор «голоса клиента». На основе предварительного анализа и гипотез был сформирован список ключевых требований оптовых покупателей к сервису. Этот список имитирует результаты опроса партнеров, работающих с линейкой Adidas Kids.

Шаг 2. Ранжирование требований. Каждому требованию был присвоен весовой коэффициент важности по 5-балльной шкале, где 5 — максимальная важность.

Ключевые требования клиентов (ЧТО?):

1. Высокая скорость сборки и отгрузки заказа (Важность: 5)
2. Полнота наличия товара на складе (Важность: 5)
3. Точность выполнения заказа (отсутствие пересорта) (Важность: 4)
4. Гибкие условия оплаты (отсрочка платежа) (Важность: 4)
5. Удобный и быстрый процесс оформления заказа (Важность: 3)
6. Качественная маркетинговая поддержка (предоставление материалов) (Важность: 3)
7. Оперативная и компетентная поддержка менеджера (Важность: 2)

Шаг 3. Определение технических характеристик. Далее требования клиентов были преобразованы в измеримые внутренние параметры процессов оптовой торговли (инженерные характеристики).

Технические характеристики процесса (КАК?):

• Время от получения заказа до отгрузки (в часах)
• Процент выполнения заказа по наличию (%)
• Процент точности сборки заказа (%)
• Количество доступных вариантов отсрочки платежа (шт.)
• Среднее время на оформление заказа в B2B-системе (в минутах)
• Срок согласования маркетинговых материалов (в днях)
• Среднее время ответа менеджера на запрос (в часах)

Шаг 4. Построение матрицы связей. На этом этапе была оценена степень влияния каждой технической характеристики на удовлетворение каждого требования клиента. Например, «Время от получения заказа до отгрузки» имеет сильную связь с требованием «Высокая скорость сборки», но не влияет на «Гибкие условия оплаты».

Шаг 5. Анализ корреляций («крыша» дома). Были проанализированы взаимосвязи между самими техническими характеристиками. Например, было выявлено, что стремление сократить «Время от получения заказа до отгрузки» может иметь отрицательную корреляцию с «Процентом точности сборки», поскольку спешка увеличивает риск ошибок.

Шаг 6. Конкурентный анализ и постановка целей. Завершающим этапом стало визуальное сведение всех данных в единую матрицу «Дом Качества». Это позволило не только рассчитать итоговые весовые коэффициенты для каждой технической характеристики, но и поставить конкретные целевые значения для улучшения (например, сократить время отгрузки с 48 до 24 часов).

3.2. Какие выводы позволяет сделать QFD-анализ

Интерпретация построенного «Дома Качества» позволяет превратить массив данных в четкие и обоснованные управленческие выводы. Анализ итоговых весовых коэффициентов, рассчитанных для каждой технической характеристики, является ключом к определению приоритетов.

В результате анализа были выделены три наиболее значимых параметра, которые оказывают максимальное совокупное влияние на удовлетворенность оптовых клиентов:

1. Процент выполнения заказа по наличию (%). Этот параметр получил наивысший итоговый вес, поскольку он напрямую связан с самым важным для клиента требованием — «Полнота наличия товара на складе». Если нужного товара нет, все остальные усилия (скорость, сервис) теряют смысл.
2. Время от получения заказа до отгрузки (в часах). Вторая по значимости характеристика, сильно влияющая на требование «Высокая скорость сборки». В условиях динамичного рынка возможность быстро получить товар является критическим конкурентным преимуществом.
3. Процент точности сборки заказа (%). Третий приоритет. Ошибки в поставках (пересорт) ведут к прямым финансовым и временным потерям для партнера, снижая его доверие к компании.

Таким образом, ключевой вывод QFD-анализа заключается в следующем: для достижения максимального эффекта и повышения лояльности партнеров компании Adidas следует сфокусировать свои усилия и ресурсы в первую очередь на совершенствовании процессов, связанных с управлением складскими запасами, скоростью и точностью складской логистики. Такие аспекты, как маркетинговая поддержка или работа менеджеров, хотя и важны, но имеют значительно меньшее влияние на общую удовлетворенность клиентов.

Кроме того, анализ «крыши» дома выявил важный конфликт: попытка радикально сократить время сборки заказа может привести к росту ошибок. Это означает, что проекты по улучшению этих двух параметров должны реализовываться комплексно, например, через автоматизацию складских процессов, а не просто за счет интенсификации ручного труда.

3.3. Формулирование рекомендаций по улучшению процессов

На основе выводов, полученных из «Дома Качества», был разработан комплекс практических рекомендаций, направленных на совершенствование трех приори��етных технических характеристик.

1. Повышение «Процента выполнения заказа по наличию»

• Суть предложения: Внедрение системы предиктивной аналитики для прогнозирования спроса на основе исторических данных, трендов рынка и предзаказов. Это позволит оптимизировать закупки и поддерживать на складе адекватный товарный запас по наиболее востребованным позициям линейки Adidas Kids.
• Необходимые ресурсы: Инвестиции в программное обеспечение, найм или обучение аналитика данных.
• Ожидаемый эффект: Повышение процента выполнения заказов с текущих 85% до целевых 95%, снижение упущенной выгоды, рост лояльности партнеров.

2. Сокращение «Времени от получения заказа до отгрузки»

• Суть предложения: Оптимизация топологии склада и внедрение современной системы управления складом (WMS). Внедрение WMS-системы позволит автоматизировать процесс получения заданий на сборку, выстраивать оптимальные маршруты для кладовщиков и осуществлять контроль в режиме реального времени.
• Необходимые ресурсы: Затраты на лицензию WMS и ее интеграцию, обучение персонала, возможное переоборудование склада.
• Ожидаемый эффект: Сокращение среднего времени от заказа до отгрузки с 48 до 24 часов, что напрямую повысит удовлетворенность клиентов по критически важному для них параметру.

3. Улучшение «Процента точности сборки заказа»

• Суть предложения: Внедрение технологии терминалов сбора данных (ТСД) со сканерами штрих-кодов на этапе комплектации заказов. Это позволит минимизировать человеческий фактор и практически исключить ошибки, связанные с пересортом.
• Необходимые ресурсы: Закупка оборудования (ТСД), интеграция с WMS и учетной системой, обучение кладовщиков.
• Ожидаемый эффект: Повышение точности сборки с 98% до 99.8%, сокращение затрат на обработку рекламаций и возвратов, укрепление репутации Adidas как надежного поставщика.

Эти три рекомендации представляют собой взаимосвязанный комплекс мероприятий. Их реализация позволит Adidas не просто устранить текущие узкие места, но и создать системное конкурентное преимущество в сегменте оптовой торговли, основанное на объективных потребностях своих партнеров.

Заключение, в котором подводятся итоги исследования

В ходе выполнения данной курсовой работы были успешно решены все поставленные задачи и достигнута основная цель — разработка практических рекомендаций по совершенствованию процессов оптовой торговли на основе объективного анализа потребностей клиентов.

В теоретической части были рассмотрены ключевые аспекты сбытовой деятельности и детально изучена методология развертывания функции качества (QFD) как эффективный инструмент перевода «голоса клиента» в конкретные технические спецификации. Практическая часть работы была посвящена анализу деятельности компании Adidas и применению инструмента «Дом Качества» для выявления приоритетных направлений улучшения. Было установлено, что наибольшее влияние на удовлетворенность оптовых партнеров оказывают такие параметры, как полнота наличия товара на складе, а также скорость и точность сборки заказов.

На основе этих выводов был сформулирован комплекс конкретных, измеримых и реалистичных рекомендаций, включающих внедрение системы предиктивной аналитики, автоматизацию склада с помощью WMS и использование терминалов сбора данных.

Главный вывод всей работы заключается в том, что методология QFD подтвердила свою эффективность как инструмент для системного анализа и совершенствования сложных бизнес-процессов в сфере оптовой торговли. Она позволяет перейти от интуитивных управленческих решений к решениям, основанным на объективных данных о реальных потребностях клиентов, и сфокусировать ресурсы компании на тех улучшениях, которые принесут максимальную отдачу.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенный алгоритм действий и разработанные рекомендации могут быть использованы руководством компании Adidas для оптимизации своей сбытовой деятельности, а также могут служить моделью для других компаний, стремящихся повысить свою конкурентоспособность за счет построения по-настоящему клиентоориентированных процессов.

Список использованных источников

1. QFD (Quality Function Deployment – технология развертывания функций качества). Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.md-management.ru/articles/html/article10277.html
2. Официальный сайт Adidas AG. Электронный ресурс. Режим доступа: www.adidas-group.com
3. Официальный сайт Columbia Sportswear Company. Электронный ресурс. Режим доступа: www.columbia.ru
4. Официальный сайт Nike (NKE). Электронный ресурс. Режим доступа: www.nike.com
5. Официальный сайт Puma AG. Электронный ресурс. Режим доступа: www.puma.com
6. Официальный сайт Reebok . Электронный ресурс. Режим доступа: www.reebok.ru
7. Официальный сайт Rockport. Электронный ресурс. Режим доступа: www.rockport.com
8. Официальный сайт Skechers USA. Электронный ресурс. Режим доступа: www.skechers.com
9. Официальный сайт Under Armour. Электронный ресурс. Режим доступа: www.underarmour.com
10. Официальный сайт интернет-магазина Lamoda. Электронный ресурс. Режим доступа: www.lamoda.ru