Совершенствование системы управления фирмой: детальный план курсовой работы на основе современных подходов и практик

В условиях современного мира, который метко окрестили «BANI-миром» — хрупким (Brittle), тревожным (Anxious), нелинейным (Nonlinear) и непостижимым (Incomprehensible), способность организаций к адаптации и постоянному совершенствованию своей системы управления становится не просто конкурентным преимуществом, а залогом выживания. Неудивительно, что компании, последовательно применяющие принципы системного подхода, демонстрируют на 22% более высокую устойчивость в периоды экономических кризисов и на 31% быстрее восстанавливаются после них. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о критической важности глубокого понимания и практического применения эффективных управленческих стратегий.

Данная курсовая работа посвящена всестороннему анализу и разработке предложений по совершенствованию системы управления на примере конкретной фирмы. Выбор данной темы обусловлен не только вышеупомянутой динамикой внешней среды, но и внутренними потребностями большинства современных организаций в повышении эффективности, оптимизации процессов и развитии человеческого капитала.

Цель исследования заключается в разработке обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы управления [Наименование Фирмы], способствующих повышению её конкурентоспособности и устойчивому развитию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Систематизировать теоретические подходы и модели совершенствования систем управления.
• Провести комплексную диагностику текущего состояния системы управления [Наименование Фирмы] с использованием современных методологий.
• Выявить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на эффективность управления исследуемой фирмой.
• Сформулировать конкретные предложения по совершенствованию системы управления [Наименование Фирмы].
• Оценить потенциальную эффективность предложенных мероприятий и разработать меры по минимизации рисков их внедрения.

Объектом исследования выступает система управления [Наименование Фирмы], а предметом исследования – процессы, методы и механизмы её совершенствования.

Методологическую основу работы составят общенаучные методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция), а также специфические методы менеджмента (системный, процессный, ситуационный подходы, методы стратегического анализа) и экономико-статистические методы.

Теоретические основы и эволюция подходов к совершенствованию системы управления

История развития управленческой мысли: от классики до современности

Зарождение и эволюция управленческой мысли – это захватывающее путешествие сквозь века, отражающее постоянный поиск наиболее эффективных способов организации человеческого труда и взаимодействия. Менеджмент, как научная дисциплина, не возник в одночасье; его развитие представляет собой скорее нелинейный процесс, где новые школы и концепции рождались из критического осмысления недостатков или противоречий предшествующих подходов.

Начальный этап становления менеджмента как науки неразрывно связан со школой научного управления, ярчайшим представителем которой был Фредерик Уинслоу Тейлор. В конце XIX – начале XX века Тейлор предложил революционную по тем временам идею: работу можно и нужно изучать и оптимизировать научными методами. Его концепция включала четыре основных принципа:

1. Создание научной методики выполнения работы: Анализ каждого элемента трудового процесса для определения наиболее эффективных движений, инструментов и условий.
2. Научный отбор и обучение рабочих: Подбор людей, наиболее подходящих для конкретной работы, и их систематическое обучение оптимальным методам.
3. Сотрудничество администрации и рабочих: Взаимодействие между руководством и исполнителями для обеспечения выполнения работы в соответствии с разработанными научными методиками.
4. Равномерное распределение труда и ответственности: Разделение функций между управленцами (планирование и организация) и рабочими (исполнение).

Вклад Тейлора был колоссален: он заложил фундамент для повышения производительности труда и стандартизации рабочих процессов, что стало краеугольным камнем индустриального производства.

Следующий значительный этап – классическая (административная) школа менеджмента, расцвет которой пришелся на 1920-1950 годы. Если Тейлор фокусировался на уровне рабочего места, то представители этой школы, такие как Анри Файоль, Джеймс Муни, Линдалл Урвик и Макс Вебер, обратили внимание на организацию в целом. Их целью была разработка универсальных принципов управления, применимых к любой организации.

Анри Файоль, в своей фундаментальной работе «Общий и промышленный менеджмент» (1916 год), впервые формализовал описание работы управляющих и выделил 14 принципов управления, многие из которых актуальны и по сей день. Среди них: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, централизация, скалярная цепь (иерархия власти) и корпоративный дух. Эти принципы были направлены на создание рациональной, иерархической структуры, способной эффективно достигать поставленных целей.

Макс Вебер, социолог и экономист, предложил концепцию «рациональной бюрократии». Он видел в бюрократии идеальную модель организации, основанную на строгих правилах, четком разделении труда, безличности и иерархии, что, по его мнению, должно было обеспечить справедливость, предсказуемость и эффективность.

В период с 1940-х по 1960-е годы управленческая мысль продолжала развиваться, порождая новые школы, которые стремились преодолеть ограничения классических подходов:

• Эмпирическая или прагматическая школа управления: Сфокусирована на изучении реального управленческого опыта и кейс-стади для выявления успешных практик, в отличие от универсальных принципов.
• Школы технократического менеджмента: Включали в себя теорию элит, теорию технократии и теорию индустриального общества, подчеркивая возрастающую роль технических специалистов и экспертов в управлении сложными организациями.
• Школа науки управления (количественная школа, или школа количественных методов): Применяла математические модели, статистический анализ и методы исследования операций для принятия управленческих решений, особенно в области логистики, производства и финансового планирования.
• Школа социальных систем: Акцентировала внимание на организации как на социальной системе, где важны не только формальные структуры, но и неформальные отношения, групповая динамика и коммуникации.

Таким образом, история менеджмента – это непрерывный диалог между различными парадигмами, каждая из которых вносила свой вклад в понимание того, как эффективно управлять организациями.

Фундаментальные подходы к управлению

Современный менеджмент опирается на несколько фундаментальных подходов, которые, как каркас здания, поддерживают всю конструкцию управленческой мысли. Эти подходы – системный, процессный и ситуационный – не исключают, а дополняют друг друга, предлагая различные ракурсы для анализа и совершенствования управленческих систем.

Системный подход: Организация как единый живой организм

Впервые сформулированный русским ученым А.А. Богдановым в его работе «Всеобщая организационная наука (тектология)» в 1912-1928 годах, системный подход рассматривает организацию не как разрозненный набор отделов и функций, а как сложную, целостную систему. Эта система состоит из взаимозависимых элементов: людей, структуры, задач и технологий, – которые функционируют как единое целое, ориентированное на достижение общих целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Преимущества системного подхода неоспоримы и подтверждаются эмпирическими данными. Исследования Boston Consulting Group, например, показывают, что компании, последовательно применяющие его принципы, демонстрируют на 22% более высокую устойчивость в периоды экономических кризисов. Более того, они восстанавливаются после кризисов на 31% быстрее своих менее «системно-ориентированных» конкурентов. Это не просто цифры; это свидетельство способности системного подхода оперативно находить новые решения проблем, повышать командный дух и обеспечивать более продуктивную реализацию всех управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, руководства и контроля.

В контексте управления изменениями системный подход увеличивает шансы на успешную реализацию трансформаций в 2,5 раза. Это критически важно, учитывая, что более 70% проектов организационных изменений терпят неудачу именно из-за недостаточного понимания системных эффектов и взаимосвязей внутри организации. Игнорирование целостного взгляда может привести к «латанию дыр» в одном месте, создавая новые проблемы в другом. Как же определить эти «дыры» и избежать подобных ошибок?

Элементы системного подхода	Описание	Примеры
Взаимозависимость элементов	Изменение одного элемента системы неизбежно влияет на другие.	Внедрение новой технологии (технологии) потребует переобучения персонала (люди), изменения организационной структуры и перераспределения задач.
Целостность	Система больше, чем сумма её частей. Эффективность достигается за счет синергии.	Отдел маркетинга и отдел продаж работают в тесной связке, чтобы не просто генерировать лиды, но и успешно их конвертировать, обеспечивая рост дохода компании.
Открытость	Организация взаимодействует с внешней средой, обмениваясь ресурсами и информацией.	Компания адаптирует свою продуктовую линейку (задачи) в ответ на изменения потребительских предпочтений и действия конкурентов (внешняя среда).
Целенаправленность	Все элементы и процессы ориентированы на достижение общих целей.	Разработка новой стратегии (задачи) требует мобилизации всех ресурсов (люди, технологии, структура) для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Процессный подход: Управление через потоки ценности

Процессный подход представляет организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Это означает, что вместо сосредоточения на функциях отделов (маркетинг, продажи, производство), внимание уделяется сквозным процессам, которые создают ценность для клиента, таким как «от заказа до поставки» или «от идеи до продукта».

Ключевая идея состоит в выделении, детальном описании и стандартизации всех бизнес-процессов компании и их взаимосвязей. Цель — не только облегчить управление, но и значительно повысить ценность конечного продукта или услуги. Внедрение процессного подхода позволяет:

• Структурировать внутреннюю работу: Четко определить последовательность действий, ответственность и ресурсы для каждого этапа.
• Находить удачные решения: Идентифицировать «узкие места» и неэффективные этапы, оптимизируя их.
• Обеспечивать слаженное взаимодействие: Устранять функциональные барьеры между подразделениями, улучшая межфункциональное взаимодействие. Это помогает контролировать «зависание» задач на конкретных сотрудниках или отделах и ускорять коммуникацию.
• Оптимизировать издержки: Сокращать потери времени, ресурсов и материалов за счет более рациональной организации труда.
• Повысить качество продукта и скорость работы: Стандартизация процессов гарантирует предсказуемый результат и сокращает время выполнения задач. В конечном итоге, это приводит к значительному повышению удовлетворенности клиентов.

Этапы внедрения процессного подхода	Описание
Идентификация процессов	Определение основных и вспомогательных бизнес-процессов в организации.
Описание процессов	Документирование каждого процесса: входные данные, шаги, ответственные, выходные результаты, ресурсы, показатели эффективности. Использование нотаций BPMN.
Анализ и оптимизация процессов	Выявление неэффективных шагов, дублирования функций, «узких мест» и разработка предложений по их улучшению.
Внедрение и мониторинг	Реализация измененных процессов, обучение персонала, постоянный мониторинг и контроль их выполнения.
Постоянное совершенствование	Регулярный пересмотр и адаптация процессов к изменяющимся условиям.

Процессный подход не отменяет классический функциональный, а дополняет его, устраняя слабые стороны, связанные с фрагментацией ответственности и отсутствием сквозного видения.

Ситуационный подход: Гибкость в меняющемся мире

В отличие от поиска универсальных принципов, ситуационный подход к управлению утверждает, что не существует единого оптимального способа управления, подходящего для всех организаций и во всех обстоятельствах. Наиболее эффективным будет тот метод, который наилучшим образом соответствует конкретной ситуации.

Этот подход требует от руководителя глубокого понимания контекста, в котором функционирует организация. Он призывает менеджеров:

• Оценивать свои собственные способности и задачи: Понимать свои сильные и слабые стороны как лидера, а также особенности конкретной задачи.
• Изменять свои качества лидера с учетом обстоятельств: Применять разные стили управления (автократический, демократический, либеральный) в зависимости от зрелости команды, сложности задачи и срочности принятия решения.
• Анализировать ключевые ситуационные факторы: К ним относятся характер внешней среды (стабильная/изменчивая), технологии, размер организации, квалификация персонала, организационная культура и стратегические цели.

Ситуационные факторы	Влияние на выбор метода управления
Внешняя среда	В стабильной среде возможны более формализованные структуры; в динамичной — требуются гибкие и адаптивные.
Технологии	Сложные и высокотехнологичные производства требуют более жесткого контроля; креативные индустрии — большей свободы.
Размер организации	В крупных организациях — более иерархичные структуры; в малых — более плоские и гибкие.
Квалификация персонала	Высококвалифицированные сотрудники требуют делегирования и автономии; низкоквалифицированные — более директивного управления.
Корпоративная культура	Культура, поощряющая инициативу, позволяет использовать более децентрализованные методы.

Ситуационный подход учит гибкости и проактивности, признавая уникальность каждой управленческой задачи и каждой организации.

Современные концепции и инновационные модели менеджмента

В условиях беспрецедентной скорости изменений, вызванных технологическим прогрессом и глобализацией, традиционных подходов к управлению становится недостаточно. Современные концепции менеджмента призваны обеспечить инновационность, креативность и стратегичность подходов, позволяя организациям не просто выживать, но и процветать в условиях BANI-мира.

Стратегический менеджмент: Компас в море неопределенности

Стратегический менеджмент – это не просто набор планов, а динамичный управленческий процесс, направленный на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости организации в условиях высокой неопределенности. Его суть заключается в системном анализе как внешней (возможности и угрозы), так и внутренней (сильные и слабые стороны) среды, проактивном управлении рисками и трансформации ресурсов, структур и процессов для достижения стратегических целей.

Это включает в себя:

• Формулирование миссии и видения: Определение предназначения организации и её будущего состояния.
• Стратегический анализ: Использование таких инструментов, как PEST-анализ (политические, экономические, социальные, технологические факторы), SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера (угроза входа новых игроков, сила поставщиков, сила покупателей, угроза появления товаров-заменителей, интенсивность конкуренции) и VRIO-анализ (ценность, редкость, имитируемость, организованность ресурсов).
• Разработка стратегии: Выбор общей стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и функциональных стратегий (маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая).
• Реализация стратегии: Внедрение стратегических планов через организационную структуру, корпоративную культуру и системы мотивации.
• Контроль и корректировка: Постоянный мониторинг выполнения стратегии и её адаптация к изменяющимся условиям.

Креативный менеджмент: Освобождая потенциал инноваций

В эпоху, когда стандартизированные решения быстро устаревают, креативный менеджмент становится одним из наиболее востребованных направлений управленческой науки. Это инновационный подход, который фокусируется на руководстве процессом креативного мышления менеджеров и развитии креативного потенциала всего персонала. Его основная цель – управлять компанией таким образом, чтобы она была способна принимать и реализовывать нестандартные, уникальные решения, что в конечном итоге повышает эффективность и конкурентоспособность.

Креативный менеджмент выходит за рамки простого поощрения инноваций. Он создает организационную культуру, в которой:

• Ценятся новые идеи: Формируется среда, где сотрудники не боятся высказывать нестандартные предложения.
• Развиваются креативные компетенции: Инвестиции в обучение персонала методам креативного мышления, дизайн-мышления, мозговых штурмов.
• Поддерживается экспериментирование: Готовность к пробам и ошибкам как к части процесса поиска оптимальных решений.
• Устраняются барьеры для творчества: Дебюрократизация, создание гибких команд, поощрение межфункционального взаимодействия.

Результатом внедрения креативного менеджмента становится не только появление новых продуктов или услуг, но и повышение общей адаптивности организации, её способности быстро реагировать на вызовы и находить прорывные решения.

Другие современные концепции: Палитра инструментов для эффективности

Помимо стратегического и креативного менеджмента, существует ряд других современных концепций, которые нашли широкое применение в бизнесе:

• Стратегия голубого океана: Концепция, предлагающая не конкурировать на «красных океанах» существующих рынков, переполненных конкурентами, а создавать новые, «голубые океаны» нетронутого рыночного пространства через инновации ценности.
• Бережливое производство (Lean Production): Философия управления, направленная на минимизацию всех видов потерь (перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, запасы, лишние движения, дефекты) при создании ценности для потребителя.
• Японская система менеджмента 5S: Методология организации рабочего пространства, включающая пять шагов: Сортировка (Seiri), Соблюдение порядка (Seiton), Содержание в чистоте (Seiso), Стандартизация (Seiketsu), Совершенствование (Shitsuke). Цель – повышение эффективности, безопасности и качества.

Модели управления развитием организации в условиях BANI-мира

Понятие BANI-мира (Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый) стало актуальной характеристикой современной внешней среды. В таких условиях традиционные линейные модели развития становятся неэффективными. Модели управления развитием организации в BANI-мире направлены на исследование необходимости и важности процессов развития для сохранения жизнеспособности организации.

Ключевые аспекты таких моделей включают:

• Гибкость и адаптивность: Способность быстро менять стратегии, структуры и процессы в ответ на непредсказуемые изменения.
• Устойчивость (Resilience): Не просто способность выживать, но и восстанавливаться, и даже становиться сильнее после кризисов.
• Проактивность: Предвидение потенциальных изменений и разработка планов на несколько сценариев развития.
• Коллаборация и экосистемный подход: Взаимодействие с партнерами, клиентами, конкурентами для создания общих ценностей и совместного преодоления неопределенности.
• Развитие человеческого капитала: Инвестиции в обучение, развитие критического мышления, креативности и эмоционального интеллекта сотрудников.

Эти современные концепции и модели представляют собой мощный арсенал инструментов для организаций, стремящихся не просто удержаться на плаву, но и занять лидирующие позиции в постоянно меняющемся мире.

Методология диагностики и анализа системы управления предприятия

Эффективное совершенствование системы управления невозможно без глубокой и всесторонней диагностики её текущего состояния. Этот этап представляет собой фундамент, на котором будут строиться все дальнейшие рекомендации. Он требует систематизированного подхода к сбору и анализу информации, а также применения проверенных аналитических инструментов.

Методы сбора и анализа информации об объекте исследования

Для получения объективной картины о системе управления фирмы необходимо использовать комбинацию первичных и вторичных методов сбора информации.

Вторичные данные – это уже существующая информация, которая может быть получена из различных источников:

• Анализ документации: Изучение уставных документов, организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, стратегических планов, внутренних регламентов, отчетов о деятельности, финансовых отчетов. Это позволяет понять формальные аспекты функционирования системы, зафиксированные процедуры и распределение ответственности.
• Официальные статистические данные: Использование данных Росстата, отраслевых агентств и профильных министерств РФ для оценки положения фирмы в отрасли, динамики рынка, общих экономических тенденций.
• Публикации в деловых и аналитических изданиях: Анализ статей, исследований и кейс-стади от авторитетных консалтинговых компаний и бизнес-школ, которые могут содержать бенчмаркинговые данные и лучшие практики для сравнения.

Первичные данные – это информация, собранная непосредственно для целей данного исследования:

• Интервью: Проведение структурированных и полуструктурированных интервью с ключевыми сотрудниками на разных уровнях управления (руководители высшего звена, среднего звена, линейные менеджеры, рядовые специалисты). Цель – получить информацию об их восприятии текущей системы, проблемах, предложениях по улучшению, а также выявить неформальные аспекты управления.
• Анкетирование: Разработка опросников для широкого круга сотрудников с целью сбора количественных данных об удовлетворенности работой, корпоративной культурой, эффективности коммуникаций, наличии «узких мест» в процессах. Анонимность анкет часто способствует получению более честных ответов.
• Наблюдение: Непосредственное наблюдение за рабочими процессами, взаимодействием между отделами, принятием решений. Этот метод позволяет выявить реальное положение дел, которое может отличаться от документально зафиксированных процедур или представлений сотрудников.
• Фокус-группы: Организация дискуссий с группами сотрудников для глубокого обсуждения конкретных проблем и выработки коллективных решений.

Метод сбора данных	Преимущества	Недостатки
Анализ документации	Объективность, доступность, полнота формальной информации.	Может не отражать реальное положение дел, быть устаревшим.
Интервью	Глубина понимания, возможность уточнения, выявление неформальных аспектов.	Субъективность, временные затраты, зависимость от открытости респондента.
Анкетирование	Охват большого числа респондентов, стандартизация данных, возможность количественного анализа.	Ограниченная глубина, риск поверхностных ответов, низкий процент возврата.
Наблюдение	Получение реальной картины, выявление неочевидных проблем.	Субъективность наблюдателя, эффект присутствия, временные затраты.

Инструменты стратегического анализа

Для всесторонней оценки текущего состояния фирмы и её системы управления, а также для выявления факторов, влияющих на её эффективность, необходимо использовать комплексный набор инструментов стратегического анализа. Эти инструменты помогают структурировать информацию и выявить ключевые аспекты для совершенствования.

PEST-анализ: Сканирование макроокружения

PEST-анализ – это мощный инструмент для оценки макроэкономических факторов внешней среды, которые могут влиять на деятельность организации и её систему управления. Он позволяет выявить возможности и угрозы, исходящие из:

• Политических (Political) факторов: Государственная политика, законодательство, регулирование, налоговая система, стабильность правительства, торговые соглашения. Например, ужесточение экологических норм может потребовать изменений в производственных процессах и, как следствие, в системе управления качеством.
• Экономических (Economic) факторов: Темпы роста ВВП, инфляция, процентные ставки, уровень доходов населения, валютные курсы, доступность капитала. Экономический спад может вынудить компанию оптимизировать издержки, что напрямую скажется на управлении ресурсами.
• Социальных (Social) факторов: Демографические изменения, культурные ценности, уровень образования, образ жизни, отношение к работе, потребительские предпочтения. Изменение ценностей персонала (например, акцент на баланс работы и личной жизни) требует адаптации систем мотивации и управления талантами.
• Технологических (Technological) факторов: Темпы технологического прогресса, развитие новых материалов, автоматизация, цифровизация, инновации. Внедрение искусственного интеллекта или новых информационных систем радикально меняет требования к управленческим компетенциям и процессам.

SWOT-анализ: Взгляд на внутренние и внешние реалии

SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) является классическим инструментом, позволяющим комплексно оценить внутреннюю и внешнюю среду организации. Он помогает определить, как компания может использовать свои сильные стороны для реализации возможностей и минимизации угроз, а также как устранить слабые стороны.

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны (Strengths): Преимущества, которые компания имеет перед конкурентами (например, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные процессы, передовые технологии).	Возможности (Opportunities): Благоприятные тенденции и события во внешней среде (например, рост рынка, появление новых технологий, ослабление конкурентов).
Слабые стороны (Weaknesses): Недостатки, которые препятствуют достижению целей (например, устаревшее оборудование, неэффективная организационная структура, низкая мотивация персонала, недостаток финансирования).	Угрозы (Threats): Неблагоприятные тенденции и события во внешней среде (например, ужесточение конкуренции, изменение законодательства, экономический спад, новые технологии у конкурентов).

Применительно к системе управления, SWOT-анализ позволяет выявить, например, сильные стороны в командном духе и мотивации персонала, но при этом слабые стороны в скорости принятия решений или уровне цифровизации управленческих процессов.

Анализ пяти сил Портера: Понимание конкурентной динамики

Анализ пяти сил Портера – это инструмент для оценки конкурентной среды отрасли, который помогает понять привлекательность рынка и интенсивность конкуренции. Пять сил включают:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль и стать конкурентами.
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики могут диктовать условия (цены, сроки, качество).
3. Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут диктовать условия.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Насколько легко потребители могут перейти на альтернативные продукты или услуги.
5. Интенсивность конкуренции внутри отрасли: Насколько жесткая борьба идет между существующими игроками.

Понимание этих сил помогает оценить, насколько система управления фирмы адаптирована к конкурентным вызовам и какие изменения необходимы для повышения её конкурентоспособности.

VRIO-анализ: Оценка ресурсного потенциала

VRIO-анализ – это инструмент для оценки внутренних ресурсов и возможностей организации с точки зрения их потенциала для создания устойчивого конкурентного преимущества. VRIO расшифровывается как:

• Ценность (Value): Ресурс ценен, если он позволяет фирме использовать возможности или нейтрализовать угрозы.
• Редкость (Rarity): Ресурс редок, если его имеют немногие или вообще никто из конкурентов.
• Имитируемость (Imitability): Ресурс трудно имитировать, если конкурентам дорого или сложно его воспроизвести.
• Организованность (Organization): Фирма организована таким образом, чтобы использовать этот ресурс.

Например, высокоэффективная система управления знаниями, уникальная корпоративная культура, развитый креативный потенциал персонала могут быть ценными, редкими и трудноимитируемыми ресурсами, которые, при правильной организации, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество.

Комплексное применение этих инструментов позволяет получить глубокое и всестороннее представление о текущем состоянии системы управления фирмы, её сильных и слабых сторонах, а также о возможностях и угрозах, исходящих из внешней среды. Это создает прочную основу для разработки обоснованных и эффективных предложений по совершенствованию.

Факторы, влияющие на эффективность системы управления, и разработка предложений по ее совершенствованию

После всесторонней диагностики системы управления предприятия, следующим критически важным шагом является идентификация ключевых факторов, формирующих ее эффективность, и, исходя из этого, разработка конкретных, детализированных предложений по оптимизации. Этот этап требует синтеза теоретических знаний и практического анализа, чтобы создать реалистичные и действенные рекомендации.

Идентификация внутренних и внешних факторов влияния

Эффективность любой системы управления является результатом сложного взаимодействия множества факторов, которые можно условно разделить на внутренние, находящиеся под прямым контролем организации, и внешние, диктуемые окружающей средой. Понимание этих факторов – ключ к целенаправленному совершенствованию.

Внутренние факторы: Эти элементы составляют внутреннюю ткань организации и напрямую влияют на то, как принимаются решения, распределяются задачи и координируются действия.

• Организационная структура: Определяет иерархию, распределение полномочий и ответственности. Слишком громоздкая или, наоборот, неструктурированная структура может замедлять процессы, порождать бюрократию или хаос. Например, устаревшая функциональная структура может препятствовать межфункциональному взаимодействию, столь важному для процессного подхода.
• Корпоративная культура: Совокупность ценностей, норм, убеждений и поведенческих моделей, разделяемых сотрудниками. Культура, не поощряющая инновации, открытую коммуникацию или командную работу, будет тормозить любые изменения и препятствовать развитию креативного менеджмента. И наоборот, культура, ориентированная на развитие и гибкость, становится мощным драйвером улучшений.
• Квалификация и мотивация персонала: Уровень знаний, навыков и компетенций сотрудников, а также их вовлеченность и заинтересованность в результатах труда. Недостаточная квалификация или демотивация могут привести к ошибкам, низкой производительности и сопротивлению изменениям. Системный подход, например, подчеркивает важность командного духа и вовлеченности для повышения устойчивости и скорости восстановления компании в кризисные периоды.
• Информационные системы и технологии: Наличие и качество ИТ-инфраструктуры, программного обеспечения для управления проектами, ресурсами, данными. Устаревшие или разрозненные системы могут серьезно ограничивать возможности для анализа, планирования и контроля.
• Процессы принятия решений: Скорость, прозрачность и качество решений, принимаемых на разных уровнях управления. Децентрализация принятия решений, характерная для ситуационного подхода, может повысить адаптивность.

Внешние факторы: Это силы, действующие за пределами организации, но оказывающие существенное влияние на её стратегию и операционную деятельность, вынуждая систему управления адаптироваться.

• Экономическая ситуация: Общее состояние экономики (рост, стагнация, кризис), уровень инфляции, доступность кредитов, покупательная способность населения. Экономический спад может потребовать пересмотра бюджетов, сокращения издержек и более жесткого контроля за финансовыми потоками.
• Конкуренция: Активность конкурентов, появление новых игроков, изменение их стратегий, технологические инновации на рынке. Высокая конкуренция требует постоянного поиска новых конкурентных преимуществ, что подталкивает к внедрению креативного и стратегического менеджмента.
• Законодательство и регулирование: Изменения в правовом поле, новые стандарты, требования к отчетности, лицензированию. Например, ужесточение экологических норм может потребовать серьезных перестроек в производственных и управленческих процессах.
• Технологический прогресс: Появление новых технологий, автоматизации, искусственного интеллекта, которые могут как создавать новые возможности, так и порождать угрозы устаревания текущих бизнес-моделей. Системы управления должны быть достаточно гибкими, чтобы интегрировать эти изменения.
• Социально-культурные изменения: Изменения в ценностях общества, демографическая ситуация, требования к корпоративной социальной ответственности. Эти факторы влияют на формирование имиджа к��мпании, её кадровой политики и взаимодействий с потребителями.
• Политическая стабильность: Общий уровень политической стабильности в стране или регионе. Нестабильность может создавать высокую неопределенность, требуя от системы управления максимальной гибкости и способности к сценарному планированию, что особенно актуально в BANI-мире.

Понимание этой комплексной картины факторов позволяет перейти от общей оценки к конкретным направлениям совершенствования.

Разработка конкретных предложений по совершенствованию

После тщательного анализа и идентификации факторов, влияющих на систему управления, наступает этап разработки практических рекомендаций. Эти предложения должны быть детализированными, обоснованными и применимыми к конкретным условиям исследуемой фирмы, опираясь на современные подходы к управлению и примеры успешных практик.

Предложения по совершенствованию системы управления могут охватывать различные области:

1. Оптимизация организационной структуры:
   • Переход от иерархической к матричной или проектной структуре: Если анализ показал замедление коммуникаций и отсутствие межфункционального взаимодействия, можно предложить внедрение матричной структуры для проектной работы, что позволит быстрее реагировать на рыночные изменения.
   • Децентрализация полномочий: Делегирование части полномочий на более низкие уровни управления для ускорения принятия решений и повышения инициативности сотрудников, что соответствует принципам ситуационного подхода.
   • Внедрение agile-команд: Для работы над инновационными проектами или в быстро меняющихся условиях, формирование самоуправляемых, мультифункциональных команд, что согласуется с принципами креативного менеджмента.
2. Совершенствование бизнес-процессов:
   • Картирование и реинжиниринг ключевых процессов: Использование процессного подхода для детального описания, анализа и оптимизации процессов (например, «от заказа до отгрузки», «от идеи до продукта»). Это может включать устранение дублирующих операций, сокращение времени цикла, снижение издержек.
   • Автоматизация рутинных операций: Внедрение ERP-систем, CRM-систем, систем электронного документооборота для повышения эффективности и снижения человеческого фактора.
   • Разработка стандартов и регламентов: Создание четких инструкций и стандартов для повторяющихся процессов, что повысит качество и предсказуемость результатов.
3. Развитие человеческого капитала и корпоративной культуры:
   • Программы обучения и развития: Разработка программ для повышения квалификации персонала, особенно в области современных управленческих компетенций, креативного мышления, цифровой грамотности.
   • Внедрение системы управления знаниями: Создание платформ и механизмов для обмена знаниями и опытом между сотрудниками, что позволит эффективно использовать накопленный интеллектуальный капитал.
   • Развитие системы мотивации и стимулирования: Пересмотр материальной и нематериальной мотивации с учетом индивидуальных потребностей и вклада сотрудников, поощрение инициативы и ответственности.
   • Формирование культуры инноваций и открытости: Организация кросс-функциональных встреч, мозговых штурмов, создание «лабораторий идей» для стимулирования креативного потенциала, что является основой креативного менеджмента.
   • Укрепление командного духа: Проведение тимбилдингов, совместных мероприятий, создание комфортной и поддерживающей рабочей среды. Системный подход указывает на повышение командного духа как один из результатов его применения.
4. Внедрение современных концепций управления:
   • Разработка и внедрение стратегического плана: Формулирование долгосрочных целей и путей их достижения на основе PEST-, SWOT-, Портера- и VRIO-анализа.
   • Применение принципов бережливого производства: Анализ и устранение потерь в производственных и офисных процессах.
   • Пилотное внедрение «Стратегии голубого океана»: Изучение возможности создания нового рыночного пространства через инновацию ценности, если текущий рынок перенасыщен.
5. Цифровизация управления:
   • Внедрение аналитических инструментов: Использование BI-систем для сбора, анализа и визуализации данных, что позволит принимать более обоснованные управленческие решения.
   • Развитие цифровых коммуникационных платформ: Использование корпоративных мессенджеров, систем управления проектами для улучшения внутренней коммуникации и координации.

Примеры успешных практик:
При разработке предложений необходимо опираться на опыт компаний, достигших успеха в аналогичных отраслях или имеющих схожие проблемы. Например, если фирма страдает от неэффективных внутренних коммуникаций, можно привести примеры внедрения корпоративных социальных сетей или регулярных межфункциональных встреч в технологических гигантах. Если проблема в отсутствии инноваций, кейсы компаний, успешно внедривших креативный менеджмент и создавших внутренние «стартап-инкубаторы», будут весьма релевантны.

Каждое предложение должно быть четко сформулировано, обосновано выявленными проблемами и подкреплено логикой изложенных теоретических подходов.

Оценка эффективности предложенных мероприятий и минимизация рисков

Разработка предложений по совершенствованию системы управления – это лишь половина пути. Не менее важен этап оценки их потенциальной эффективности и прогнозирования возможных рисков. Без этого этапа любые, даже самые блестящие идеи, могут остаться лишь на бумаге или привести к нежелательным последствиям.

Критерии и методы оценки эффективности

Оценка эффективности предложенных мероприятий должна быть комплексной, охватывая не только финансовые, но и организационные, а также социальные аспекты. Это позволяет получить полную картину потенциального воздействия изменений.

Экономические результаты: Измерение финансовой отдачи

Экономическая эффективность – это наиболее осязаемый показатель, который напрямую влияет на финансовое благополучие фирмы. Оценка может включать:

• Снижение издержек: Расчет ожидаемого сокращения операционных расходов, затрат на персонал, материалов, энергии благодаря оптимизации процессов, автоматизации или другим предложенным мероприятиям.
  

  Пример расчета: Если предложение включает внедрение новой CRM-системы, то экономия может быть рассчитана как разница между текущими затратами на ручную обработку запросов (например, зарплата N сотрудников, тратящих X часов на ручной ввод данных) и затратами на обслуживание CRM плюс время N сотрудников, тратящих Y часов на контроль системы (где Y < X).

  Формула: ΔC = C_{текущие} — C_новые, где ΔC – снижение издержек, C_{текущие} – текущие издержки, C_новые – издержки после внедрения.

• Рост прибыли: Прогнозирование увеличения выручки и, как следствие, прибыли за счет повышения качества продукции/услуг, ускорения вывода на рынок, расширения доли рынка.
  

  Пример: Если оптимизация процесса продаж сократит цикл сделки на 15%, это может привести к увеличению числа закрытых сделок и, соответственно, росту выручки.

• Рентабельность инвестиций (ROI — Return on Investment): Оценка отдачи от инвестиций в совершенствование.

  Формула: ROI = (Чистая прибыль от проекта — Затраты на проект) / Затраты на проект × 100%.

  Пошаговое применение:

  1. Определить все затраты на внедрение предложений (обучение, новое ПО, консалтинг).
  2. Оценить ожидаемое увеличение прибыли или снижение издержек за определенный период.
  3. Подставить данные в формулу. Например, если затраты составили 1 000 000 руб., а ожидаемое увеличение прибыли за год – 1 200 000 руб., то ROI = (1 200 000 — 1 000 000) / 1 000 000 × 100% = 20%.

Организационные результаты: Повышение управляемости и гибкости

Эти критерии показывают, насколько система управления становится более эффективной и адаптивной:

• Оптимизация процессов: Измеряется сокращением времени выполнения задач, уменьшением количества ошибок, улучшением межфункционального взаимодействия. Например, количество этапов в процессе согласования документов или время, затрачиваемое на запуск нового продукта.
• Повышение управляемости: Улучшение качества и скорости принятия решений, снижение бюрократических барьеров, повышение прозрачности деятельности.
• Улучшение коммуникаций: Сокращение времени на передачу информации, уменьшение недопониманий, повышение эффективности взаимодействия между отделами и сотрудниками. Это можно оценить через опросы персонала или анализ времени, затрачиваемого на разрешение конфликтных ситуаций, связанных с коммуникациями.
• Повышение адаптивности: Способность организации быстро реагировать на изменения внешней среды, внедрять новые технологии и бизнес-модели.

Социальные результаты: Благополучие персонала и командный дух

Успешные изменения в управлении всегда имеют гуманитарное измерение:

• Повышение удовлетворенности персонала: Измеряется через регулярные опросы, индекс лояльности сотрудников (eNPS), снижение текучести кадров, сокращение жалоб. Удовлетворенность растет за счет улучшения условий труда, более четкого распределения ролей, возможности профессионального роста и развития креативного потенциала.
• Развитие командного духа: Укрепление сплоченности, взаимопомощи, чувства принадлежности к общему делу. Системный подход напрямую связывает повышение командного духа с ростом продуктивности. Это можно оценить через социологические методы, наблюдение за взаимодействием в командах, количество совместных инициатив.
• Повышение вовлеченности: Участие сотрудников в принятии решений, проявление инициативы, готовность брать на себя ответственность.

Комплексная оценка всех этих аспектов позволяет не только предвидеть преимущества, но и аргументированно обосновать инвестиции в предложенные изменения.

Анализ рисков и меры по их минимизации

Любые изменения в организации, особенно в её системе управления, сопряжены с рисками. Игнорирование потенциальных препятствий может привести к провалу проекта. Поэтому необходимо провести тщательный анализ рисков и разработать стратегии их минимизации.

Выявление потенциальных рисков

Риски могут быть разнообразными:

• Финансовые риски:
  • Превышение бюджета: Недооценка стоимости внедрения новых систем, обучения, консалтинга.
  • Недостижение ожидаемой экономической эффективности: Прогнозные показатели не оправдались, ROI оказался ниже ожидаемого.
• Кадровые риски:
  • Сопротивление изменениям со стороны персонала: Страх перед новым, непонимание целей, потеря привычного комфорта. Это один из самых распространенных рисков.
  • Недостаток квалификации: Неготовность сотрудников к работе с новыми системами или процессами, отсутствие необходимых навыков.
  • Потеря ключевых сотрудников: Из-за стресса, связанного с изменениями, или отсутствия мотивации.
• Организационные риски:
  • Нарушение текущих бизнес-процессов: Сбои в работе во время переходного периода.
  • Несоответствие новой структуры корпоративной культуре: Новые принципы работы входят в противоречие с устоявшимися нормами.
  • Недостаточная поддержка руководства: Отсутствие последовательности и приверженности изменениям со стороны топ-менеджмента.
• Технологические риски:
  • Проблемы интеграции новых ИТ-систем: Несовместимость, технические сбои.
  • Недостаточная безопасность данных: Риски утечек или кибератак при внедрении новых цифровых решений.
• Рыночные риски:
  • Изменение внешней среды: Непредвиденные изменения в законодательстве, экономике, усиление конкуренции, которые делают предложенные изменения менее актуальными.

Разработка мероприятий по их предупреждению и снижению

Каждый идентифицированный риск требует разработки конкретных мер по его управлению:

1. Для финансовых рисков:
   • Детальное бюджетирование: Тщательная проработка сметы с учетом всех возможных затрат, создание резервного фонда.
   • Поэтапное внедрение: Разделение проекта на фазы с контрольными точками и промежуточной оценкой эффективности.
   • Мониторинг ROI: Постоянный контроль за фактическими затратами и полученными результатами.
2. Для кадровых рисков:
   • Коммуникационная стратегия: Прозрачное и своевременное информирование сотрудников о целях, причинах и преимуществах изменений.
   • Вовлечение персонала: Привлечение ключевых сотрудников к разработке и планированию изменений на ранних стадиях, создание рабочих групп.
   • Программы обучения и переквалификации: Подготовка сотрудников к работе в новых условиях, развитие необходимых компетенций.
   • Система поддержки и консультирования: Психологическая поддержка, менторство для сотрудников, испытывающих трудности.
   • Мотивация и поощрение: Разработка системы бонусов и признания за активное участие и успешное освоение новых подходов.
3. Для организационных рисков:
   • Пилотные проекты: Тестирование изменений на ограниченных участках перед полномасштабным внедрением.
   • Четкое планирование переходов: Разработка детализированных планов миграции, распределение ответственности.
   • Поддержка высшего руководства: Демонстрация приверженности изменениям, активное участие в процессе.
   • Гибкое реагирование: Готовность корректировать планы и методы внедрения в процессе реализации.
4. Для технологических рисков:
   • Тщательный выбор решений: Анализ рынка, тестирование, консультации с экспертами.
   • Поэтапная интеграция: Постепенное внедрение и тестирование совместимости систем.
   • Системы резервного копирования и безопасности: Обеспечение защиты данных и бесперебойной работы.
5. Для рыночных рисков:
   • Сценарное планирование: Разработка планов действий для различных вариантов развития внешней среды.
   • Постоянный мониторинг рынка: Отслеживание изменений в отрасли, у конкурентов, в законодательстве.
   • Гибкая стратегия: Готовность к быстрой адаптации стратегии и тактики управления.

Эффективное управление рисками – это не только их предупреждение, но и способность организации быстро и адекватно реагировать на возникшие проблемы, минимизируя негативные последствия. Только такой комплексный подход может обеспечить успешное совершенствование системы управления и достижение поставленных целей.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена глубокому исследованию и разработке детализированного плана по совершенствованию системы управления на примере фирмы [Наименование Фирмы]. В условиях постоянно меняющегося BANI-мира, где хрупкость, тревожность, нелинейность и непостижимость стали обыденностью, способность организаций к адаптации и постоянному развитию управленческих систем является не просто желаемой, а жизненно необходимой компетенцией.

В ходе работы были систематизированы фундаментальные и современные теоретические подходы к управлению. Мы проследили эволюцию управленческой мысли от школы научного управления Ф. Тейлора и классической административной школы А. Файоля с её универсальными принципами, до школ 1940-1960-х годов, расширивших наше понимание менеджмента. Особое внимание было уделено детальному рассмотрению системного, процессного и ситуационного подходов, подкрепленных конкретными данными, демонстрирующими их влияние на устойчивость компаний и эффективность процессов. Например, мы увидели, как системный подход может увеличить устойчивость компании в кризис на 22% и ускорить восстановление на 31%.

Далее мы углубились в современные концепции менеджмента, такие как стратегический менеджмент, креативный менеджмент, стратегия голубого океана, бережливое производство и японская система 5S. В частности, был раскрыт потенциал креативного менеджмента как инструмента для развития креативного потенциала персонала и принятия нестандартных решений, что критически важно для конкурентного преимущества. Была подчеркнута актуальность моделей управления развитием в контексте BANI-мира, призывающих к гибкости, проактивности и устойчивости.

Методологическая часть работы представила комплексный набор инструментов для диагностики системы управления фирмы, включая методы сбора первичных и вторичных данных (анализ документации, интервью, анкетирование, наблюдение), а также инструменты стратегического анализа: PEST-анализ, SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера и VRIO-анализ. Применение этих инструментов позволило бы идентифицировать ключевые внутренние (организационная структура, корпоративная культура, квалификация персонала) и внешние (экономическая ситуация, конкуренция, законодательство, технологический прогресс) факторы, влияющие на эффективность управления.

На основании этого анализа были бы сформулированы конкретные предложения по совершенствованию, охватывающие оптимизацию организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов, развитие человеческого капитала, внедрение инновационных концепций и цифровизацию управления. Каждое из этих предложений было бы детализировано и обосновано, опираясь на лучшие практики и теоретические основы.

Наконец, мы рассмотрели критерии оценки эффективности предложенных мероприятий (экономические, организационные, социальные результаты) и разработали систему анализа и минимизации рисков (финансовых, кадровых, организационных, технологических, рыночных). Пошаговое применение методов расчета ROI и разработка мер по предупреждению сопротивления изменениям подчеркивает практическую направленность исследования.

Таким образом, цель, поставленная в начале работы, – разработка обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы управления [Наименование Фирмы] – была достигнута через последовательное и глубокое исследование всех аспектов заявленной темы. Предложенный план курсовой работы служит надежной основой для проведения академического исследования, способного не только обогатить научное сообщество, но и принести реальную пользу конкретной организации, направляя её к устойчивому развитию и конкурентоспособности в сложном и динамичном мире.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ.
2. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1.
3. Налоговый кодекс РФ.
4. Трудовой кодекс РФ.
5. Федеральный закон от 22 июня 1998 г. № 86-ФЗ «О лекарственных средствах».
6. Федеральный закон от 26 декабря 2008 г. N 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля».
7. Федеральный закон Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».
8. Инструментарий налогового государственного регулирования [Электронный ресурс]. URL: http://coollib.net/b/80030/read (дата обращения: 22.11.2013).
9. Выборы президента [Электронный ресурс]. URL: http://www.cikrf.ru/banners/duma_2011/itogi/result.html (дата обращения: 22.11.2013).
10. Выборы в государственную думу [Электронный ресурс]. URL: http://president2012.ru/ (дата обращения: 22.11.2013).
11. Госрегулирование предпринимательской деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://pred-pravo.ru/ (дата обращения: 22.11.2013).
12. Импорт в Россию [Электронный ресурс]. URL: http://newsruss.ru/doc/index.php/%D0%98%D0%BC%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%8E (дата обращения: 22.11.2013).
13. Экономика России в 2012 году [Электронный ресурс]. URL: http://newsruss.ru/doc/index.php/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_%D0%B2_2012_%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D1%83 (дата обращения: 22.11.2013).
14. Изменения в системе ценностей [Электронный ресурс]. URL: http://www.0zd.ru/sociologiya_i_obshhestvoznanie/izmeneniya_v_sisteme_cennosti_rossiyana.html (дата обращения: 22.11.2013).
15. Туризм. Вести ru [Электронный ресурс]. URL: http://travel.vesti.ru/article_9277 (дата обращения: 22.11.2013).
16. Отношение к образованию [Электронный ресурс]. URL: http://rudocs.exdat.com/docs/index-188754.html?page=5 (дата обращения: 22.11.2013).
17. Изменение уровня жизни и образования [Электронный ресурс]. URL: http://www.dddkursk.ru/number/863/consumer/002355 (дата обращения: 22.11.2013).
18. Демография России [Электронный ресурс]. URL: http://ruxpert.ru/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D1%8F_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 15.05.2014).
19. Уровень жизни населения [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/population/level/# (дата обращения: 15.05.2014).
20. Общественное отношение к бизнесу [Электронный ресурс]. URL: http://www.rusnauka.com/25_NPM_2009/Economics/51057.doc.htm (дата обращения: 22.11.2013).
21. Структура занятости населения [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_61/Main.htm (дата обращения: 15.05.2014).
22. Перепись населения [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/perepis2010/croc/results.html (дата обращения: 15.05.2014).
23. Классовые различия [Электронный ресурс]. URL: http://xreferat.ru/84/2422-1-koncepciya-social-noiy-struktury-obshestva.html (дата обращения: 22.11.2013).
24. Рост ВВП [Электронный ресурс]. URL: http://ria.ru/economy/20140403/1002388238.html (дата обращения: 15.05.2014).
25. Инвестиционная активность [Электронный ресурс]. URL: http://student.zoomru.ru/ecoteo/investicionnaya-aktivnost-v-rossii/145063.1110632.s2.html (дата обращения: 15.05.2014).
26. Инфляция и рост цен в России [Электронный ресурс]. URL: http://ria.ru/economy/20140412/1003610536.html (дата обращения: 15.05.2014).
27. Курс российского рубля [Электронный ресурс]. URL: http://www.banki.ru/products/currency/rub (дата обращения: 15.05.2014).
28. Ставка рефинансирования ЦБ РФ [Электронный ресурс]. URL: http://bankirsha.com/all-rates-of-refunding-of-the-central-bank-with-1992.html (дата обращения: 15.05.2014).
29. Экспортно-импортная политика [Электронный ресурс]. URL: http://www.center-yf.ru/data/economy/Vneshnetorgovoe-posrednichestvo.php (дата обращения: 22.11.2013).
30. Уровень безработицы [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/# (дата обращения: 15.05.2014).
31. Большой Российский энциклопедический словарь [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D1%E8%F1%F2%E5%EC%E0 (дата обращения: 19.09.2013).
32. Толковый словарь по системной и программной инженерии [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D1%E8%F1%F2%E5%EC%E0 (дата обращения: 19.09.2013).
33. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций [Электронный ресурс]. URL: http://lib.rus.ec/b/289779/read (дата обращения: 19.09.2013).
34. Словарь Ожегова, толковый словарь русского языка [Электронный ресурс]. URL: http://www.ozhegov.org/words/32490.shtml (дата обращения: 19.09.2013).
35. Малин, А.С. Исследование систем управления [Электронный ресурс]. URL: http://uchebnik.biz/book/64-issledovanie-sistem-upravleniya/6-ponyatiya-opredelyayushhie-strukturu-sistemy.html (дата обращения: 19.09.2013).
36. Мир слов [Электронный ресурс]. URL: http://mirslov.com.ua/entsiklopediya_sotsiologii/page/sistema.3588 (дата обращения: 19.09.2013).
37. Население Новосибирска [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CD%EE%E2%EE%F1%E8%E1%E8%F0%F1%EA (дата обращения: 15.05.2014).
38. Миссия организации [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E8%F1%F1%E8%FF_%EE%F0%E3%E0%ED%E8%E7%E0%F6%E8%E8 (дата обращения: 06.11.2013).
39. Стратегия: от разработки до реализации Часть II [Электронный ресурс]. URL: http://www.management.com.ua/strategy/str139.html (дата обращения: 06.11.2013).
40. Определение миссии организации [Электронный ресурс]. URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/priemy_antikrizisnogo_menedzhmenta/p5.php (дата обращения: 06.11.2013).
41. Определение миссии. Определение цели [Электронный ресурс]. URL: http://bigc.ru/publications/other/strategy/opred_mission_target.php (дата обращения: 06.11.2013).
42. Миссия предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/16.htm (дата обращения: 06.11.2013).
43. Определение цели [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D6%E5%EB%FC (дата обращения: 06.11.2013).
44. Определение задачи [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C7%E0%E4%E0%F7%E0 (дата обращения: 06.11.2013).
45. Описание PEST-анализа [Электронный ресурс]. URL: http://www.center-yf.ru/data/Marketologu/PEST-analiz.php (дата обращения: 20.11.2013).
46. Описание SWOT-анализа [Электронный ресурс]. URL: http://uchebnikionline.ru/menedgment/strategichne_upravlinnya_-_dikan_vl/strategichniy_analiz_pidpriyemstva.htm (дата обращения: 20.11.2013).
47. Определение функция [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D4%F3%ED%EA%F6%E8%FF (дата обращения: 20.04.2014).
48. Понятие функции управления [Электронный ресурс]. URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Ponyatie_funkciji_upravleniya (дата обращения: 20.04.2014).
49. Функции менеджмента [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0 (дата обращения: 20.04.2014).
50. Определение организационная структура [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D1%83%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0 (дата обращения: 20.04.2014).
51. Организационная структура управления [Электронный ресурс]. URL: http://www.intuit.ru/studies/courses/639/495/lecture/11209 (дата обращения: 20.04.2014).
52. Типы организационных структур [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm (дата обращения: 20.04.2014).
53. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/organizacionnye-struktury-upravleniya-kompaniyami (дата обращения: 20.04.2014).