Совершенствование системы управления ПАО «Лукойл»: Комплексный анализ и инновационные рекомендации на основе актуальных данных

В эпоху беспрецедентных глобальных трансформаций, когда геополитические сдвиги, технологические прорывы и возрастающие требования к устойчивому развитию определяют новую реальность, эффективность системы управления становится критически важным фактором жизнеспособности и конкурентоспособности любой организации. Для гигантов нефтегазовой отрасли, таких как ПАО «Лукойл», чья деятельность охватывает континенты и затрагивает сложнейшие экономические, социальные и экологические аспекты, совершенствование управленческих механизмов — это не просто желаемая опция, а императив выживания и процветания.

На долю ПАО «Лукойл» приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов в мире. Это не просто цифры; это свидетельство колоссальной ответственности и сложности управления многоуровневой структурой, способной влиять на глобальные энергетические рынки. Именно поэтому актуальность исследования системы управления такого масштаба трудно переоценить. Более того, понимание этих масштабов открывает путь к осознанию глубины вызовов, стоящих перед компанией, и необходимости постоянной адаптации.

Целью данной работы является проведение комплексного анализа текущего состояния системы управления ПАО «Лукойл», выявление ключевых проблемных зон и разработка практически применимых рекомендаций по ее совершенствованию. В рамках поставленной цели будут решены следующие задачи:

• Раскрытие теоретических основ и современных концепций совершенствования систем управления.
• Детальный анализ текущей системы управления ПАО «Лукойл», ее структуры, функций и стратегических приоритетов.
• Оценка применимости методов и инструментов анализа внешней и внутренней среды организации для ПАО «Лукойл».
• Идентификация ключевых проблем и «узких мест» в управленческой системе компании.
• Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управления и оценка их потенциальной эффективности.

Объектом исследования выступает ПАО «Лукойл» как одна из крупнейших вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний. Предметом исследования является система управления данной организации, включая ее элементы, связи, принципы функционирования и результаты деятельности.

Структура данной курсовой работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами, начиная с теоретического обоснования и заканчивая практическими рекомендациями, что позволит читателю последовательно погрузиться в проблематику и получить целостное представление о совершенствовании системы управления на примере ПАО «Лукойл».

Теоретические основы и современные концепции совершенствования систем управления организацией

В современном мире, где экономическая динамика и технологический прогресс задают бешеный темп, система управления организацией перестает быть статичным набором правил и превращается в живой, развивающийся организм. Это не просто иерархия, а сложная нейронная сеть, обеспечивающая жизнеспособность компании и ее движение к стратегическим горизонтам, что требует от руководства постоянной гибкости и способности к инновациям.

Понятие и сущность системы управления организацией

Система управления организацией – это каркас, на котором держится все здание предприятия, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, чье гармоничное взаимодействие направлено на обеспечение жизнеспособности компании и достижение поставленных целей и стратегических задач. Это тот невидимый механизм, который преобразует ресурсы и идеи в конкретные результаты.

В основе функционирования любой системы управления лежат универсальные функции, которые, подобно пульсу, поддерживают ее жизнь:

• Планирование — это компас, задающий курс. Оно определяет цели, задачи, ресурсы и последовательность действий, позволяя организации смотреть в будущее и готовиться к нему.
• Организация — это архитектура системы. На этом этапе происходит распределение ролей, функций, полномочий и ответственности, формирование структурных подразделений и установление их взаимосвязей.
• Мотивация — это топливо, заставляющее систему двигаться. Она направлена на стимулирование персонала к достижению целей компании через систему вознаграждений, признания и создания благоприятных условий труда.
• Контроль — это обратная связь, позволяющая корректировать курс. Он включает мониторинг выполнения планов, оценку результатов и выявление отклонений для своевременного принятия корректирующих мер.

Помимо этих четырех столпов, существуют и связующие процессы, которые пронизывают всю управленческую структуру:

• Коммуникации – это кровеносная система организации, обеспечивающая обмен информацией между всеми ее элементами. От эффективности коммуникаций зависит скорость и точность принятия решений.
• Принятие решений – это нервный центр, где на основе анализа информации формируются управленческие воздействия.

Система управления не просто набор функций; она также включает отношения между людьми, механизмы для достижения целей и развивается на основе человеческого опыта, представляя собой особую трудовую функцию. Ее можно представить как интеллектуальное ядро, которое постоянно учится и адаптируется.

Принципы эффективного управления и его системные свойства

Эффективное управление — это искусство и наука одновременно: искусство формирования оптимальных условий для выполнения задач в кратчайшие сроки при минимальных затратах, и наука, основанная на строгих принципах. Цели такого управления амбициозны: не только минимизация издержек, но и максимальная мотивация персонала, ведущая к повышению производительности труда.

Ключевые принципы, служащие фундаментом эффективного управления, включают:

1. Разделение и специализация труда: позволяет повысить производительность за счет фокусировки каждого сотрудника на конкретных задачах.
2. Гармоничное совмещение централизации и децентрализации: нахождение оптимального баланса между жестким контролем и делегированием полномочий.
3. Научное и теоретическое подтверждение: принятие решений на основе аналитики, исследований и проверенных методологий.
4. Планирование: не только определение целей, но и разработка детальных дорожных карт их достижения.
5. Стабильный состав персонала: снижение текучести кадров способствует накоплению опыта и формированию лояльности.
6. Стимулирование и мотивация: создание системы, которая поощряет инициативу, ответственность и высокую отдачу.
7. Развитие каждого работника и компании в целом: непрерывное обучение, повышение квалификации и инвестиции в человеческий капитал.

Помимо этих принципов, система управления обладает важнейшими системными свойствами, которые отличают ее от простой суммы частей:

• Целостность: Система управления — это не мозаика из отдельных элементов, а единое целое, обладающее собственными закономерностями развития. Изменение одного элемента неизбежно влияет на всю систему.
• Синергизм: Это свойство, при котором совместное действие элементов системы дает качественно новый эффект, превосходящий простую сумму эффектов каждого элемента по отдельности. Например, эффективно взаимодействующая команда способна достичь большего, чем сумма индивидуальных усилий ее членов.
• Динамическое равновесие: Система управления способна адаптироваться и компенсировать воздействия как внутренней (изменения в кадрах, технологиях), так и внешней среды (рыночные колебания, геополитические вызовы), сохраняя свою стабильность и функциональность. Это как танцор, который постоянно корректирует свою позу, чтобы оставаться в равновесии, что в условиях сегодняшней турбулентности является жизненно важным для любой крупной корпорации.

Подходы и модели к анализу и оптимизации организационных структур

Оптимизация организационной структуры — это не единовременное действие, а непрерывный процесс настройки и совершенствования, направленный на максимальное соответствие структуры стратегии и целям компании. Существуют различные подходы к этому процессу:

1. Организационный подход: Фокусируется на реструктуризации самой структуры, например, через снижение уровней подчиненности, укрупнение или разукрупнение подразделений. Его цель — сделать структуру более плоской, гибкой и менее бюрократизированной.
2. Процессный подход: Базируется на идее построения системы управления вокруг ключевых бизнес-процессов, а не вокруг функциональных отделов. Это позволяет устранить дублирование функций, сократить время на принятие решений и повысить прозрачность деятельности.
3. Проектный подход: Предполагает создание временных проектных структур для реализации конкретных задач. Это особенно актуально для компаний, активно занимающихся инновациями или развитием новых направлений.

Для комплексного анализа организационной структуры и принципов работы компании широко применяется концепция McKinsey 7S. Эта модель, разработанная консультантами McKinsey, помогает оценить, насколько эффективно все ключевые элементы организации взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Она включает семь взаимосвязанных элементов:

• Стратегия (Strategy): Долгосрочные планы и конкурентные преимущества.
• Структура (Structure): Организационная схема компании, иерархия, отчетность.
• Системы (Systems): Процессы и процедуры, управляющие повседневной деятельностью.
• Навыки (Skills): Основные компетенции компании и ее сотрудников.
• Персонал (Staff): Люди в организации, их демография, образование, мотивация.
• Стиль (Style): Стиль руководства, корпоративная культура.
• Общие ценности (Shared Values): Фундаментальные убеждения и принципы, которые лежат в основе корпоративной культуры.

Еще одним мощным инструментом является бенчмаркинг. Он предполагает анализ и сравнение собственного опыта с лучшими практиками аналогичных компаний, работающих на тех же рынках. Это позволяет выявить «слепые зоны», заимствовать успешные решения и повысить собственную эффективность.

Принципы оптимизации организационных структур включают:

• Соответствие типа оргструктуры специфике компании и ее стратегии: Нет универсальной идеальной структуры; она должна быть адаптирована под конкретные условия.
• Принцип единоначалия: Четкое определение руководителя и его ответственности.
• Соблюдение нормы управляемости: Определение оптимального числа подчиненных для одного руководителя.
• Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений: Обеспечение бесперебойного выполнения ключевых операций.
• Четкое закрепление подчиненности и соответствие полномочий и ответственности: Избежание «серых зон» и дублирования.

В конечном итоге, все эти подходы и модели служат одной цели: создать корпоративную стратегию — план по управлению компанией, который определяет долгосрочные цели и пути их достижения во всех сферах деятельности, от производства до инноваций. Что же это означает для компании в долгосрочной перспективе? Это обеспечивает не только выживание, но и устойчивое развитие в постоянно меняющемся мире.

Анализ текущей системы управления ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» – это не просто компания, это символ российской и мировой нефтегазовой индустрии. Ее система управления, как и любой сложный механизм, подвержена влиянию внутренних и внешних факторов, и ее эффективность напрямую определяет конкурентоспособность и устойчивость в динамичной глобальной экономике.

Общая характеристика и стратегические приоритеты ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» является одним из гигантов мировой энергетики, занимая лидирующие позиции на рынке нефти и газа. Масштабы ее деятельности впечатляют: на долю компании приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов в мире. По объему нефтедобычи в России «Лукойл» уверенно удерживает второе место.

Согласно данным SEC (Комиссии по ценным бумагам и биржам США), на конец 2023 года доказанные запасы углеводородов компании достигали 15,1 млрд баррелей нефтяного эквивалента. Из них 76% приходится на жидкие углеводороды и 24% – на газ. Примечательно, что подавляющая часть этих запасов (91%) сосредоточена в России, что обеспечивает компании обеспеченность запасами по российским проектам на срок до 20 лет. Это гарантирует долгосрочную ресурсную базу и стабильность операционной деятельности.

Стратегическое видение «Лукойл» закреплено в программе развития на 2022-2031 годы, которая предполагает сбалансированное устойчивое развитие с фокусом на углеводородном бизнесе. Ключевые стратегические приоритеты компании отражают стремление к эффективности и устойчивости:

• Фокус на инвестициях в проекты по разведке и добыче в России: Это обеспечивает укрепление ресурсной базы и снижение зависимости от внешних факторов.
• Высокая инвестиционная дисциплина: Рациональное распределение капитала, направленное на максимальную отдачу от каждого вложенного рубля.
• Консервативная финансовая политика: Поддержание финансовой устойчивости и минимизация рисков.
• Эффективная политика возврата капитала акционерам: Создание ценности для инвесторов.
• Контроль над расходами и повышение операционной эффективности: Непрерывный поиск путей оптимизации затрат и улучшения производственных процессов.
• Приверженность принципам устойчивого развития: Интеграция экологических, социальных и управленческих факторов в бизнес-стратегию.

Организационная структура и уровни управления

Организационная структура ПАО «Лукойл» представляет собой классическую линейно-функциональную модель, что характерно для крупных вертикально-интегрированных корпораций. Эта структура сочетает в себе принципы единоначалия (линейная составляющая) и специализации функций (функциональная составляющая). Функции управления четко распределены между структурными подразделениями, что обеспечивает понятную иерархию и ответственность.

Высший уровень управления:
На вершине управленческой пирамиды стоит Совет директоров, который осуществляет общее руководство компанией, определяет главные направления деятельности, занимается планированием и подведением итогов. Совет директоров состоит из 11 членов и для повышения эффективности своей работы делится на комитеты:

• Комитет по аудиту: Отвечает за контроль финансовой отчетности и внутренних аудиторских процедур.
• Комитет по кадрам и вознаграждениям: Занимается вопросами управления персоналом, мотивации и компенсаций.
• Комитет по стратегии, инвестициям, устойчивому развитию и климатической адаптации: Определяет долгосрочное видение компании, инвестиционную политику и контролирует реализацию инициатив в области устойчивого развития.

Единоличную ответственность за оперативное управление и принятие ключевых решений несет Президент компании, являющийся также главным исполнительным директором. С 14 января 2025 года этот пост занимает Сергей Кочкуров, сменивший Вадима Воробьева, что подчеркивает динамичность кадровой политики на высшем уровне. Также на этом уровне функционируют Исполнительный директор и Корпоративный секретарь, обеспечивающие координацию и соблюдение корпоративных процедур.

Средний уровень управления:
Этот уровень включает директоров дочерних компаний и руководителей подразделений по основным направлениям деятельности (производство, маркетинг, финансы, кадры, инновации), а также руководителей департаментов и отделов. Их задача — реализация стратегических решений высшего руководства и координация работы своих функциональных областей.

Нижний уровень управления:
Здесь находятся начальники отделов, руководители бригад и групп, а также непосредственные исполнители. Это уровень, где стратегические решения преобразуются в конкретные действия на местах, и от эффективности работы этого звена зависит операционная успешность компании.

Таким образом, организационная структура ПАО «Лукойл» характеризуется отчетливо выраженными вертикальными и горизонтальными связями между подразделениями и уровнями управления, что обеспечивает централизованный контроль и эффективное распределение задач.

Корпоративное управление, устойчивое развитие и климатическая стратегия

Корпоративное управление в ПАО «Лукойл» — это не просто формальность, а целенаправленная система, направленная на создание и сохранение надежных и доверительных отношений с сообществом инвесторов и акционеров. Его главная цель — увеличение инвестиционной привлекательности компании через прозрачность, ответственность и соблюдение интересов всех заинтересованных сторон.

Особое внимание «Лукойл» уделяет устойчивому развитию (ESG). В 2017 году Советом директоров были определены четыре стратегические цели в этой области, которые являются краеугольными камнями долгосрочного успеха:

1. Промышленная и экологическая безопасность, надежность и эффективность процессов: Стремление к минимизации рисков, связанных с производственной деятельностью, и обеспечение безопасности сотрудников и окружающей среды.
2. Конкурентоспособность: Поддержание и укрепление рыночных позиций за счет инноваций, эффективности и ответственного подхода к бизнесу.
3. Социальная ответственность: Вклад в развитие регионов присутствия, поддержка социальных проектов, создание достойных условий труда.
4. Эффективное корпоративное управление: Прозрачность, подотчетность и соблюдение высоких этических стандартов.

В стратегическую программу компании интегрирована амбициозная климатическая стратегия, отражающая глобальные тенденции и растущее давление на нефтегазовый сектор. Основной целью этой стратегии является сокращение контролируемых выбросов парниковых газов (Охват 1 и Охват 2) для достижения глобальных климатических целей. «Лукойл» поставил перед собой задачу сократить эти выбросы на 20% к 2030 году относительно уровня 2017 года. Кроме того, компания активно участвует в инициативе Всемирного банка «Нулевое рутинное сжигание попутного нефтяного газа к 2030 году».

Прозрачность в вопросах устойчивого развития обеспечивается регулярной публикацией Отчетов об устойчивом развитии, которые компания выпускает с 2005 года. Эти отчеты проходят независимую проверку и процедуру общественного заверения, что подтверждает их достоверность. Согласно Отчету об устойчивом развитии Группы «ЛУКОЙЛ» за 2024 год, валовые выбросы в атмосферу загрязняющих веществ (без учета CO₂) снизились примерно на 6% год к году, а около 80% отходов направляется на утилизацию, что демонстрирует прогресс в достижении экологических целей.

Корпоративная культура и политика управления персоналом

Корпоративная культура Группы «ЛУКОЙЛ» является одним из фундаментальных элементов, цементирующих компанию. Она основана на этических принципах, изложенных в Кодексе деловой этики, который охватывает все аспекты делового поведения — от внутренних отношений до взаимодействия с партнерами, поставщиками и подрядчиками. Это не просто свод правил, а набор ценностей, которые определяют облик и дух компании. Для мониторинга соблюдения этих норм действует Комиссия по деловой этике, возглавляемая Президентом ПАО «ЛУКОЙЛ», что подчеркивает серьезность подхода к этическим вопросам.

Политика управления персоналом ПАО «Лукойл» ориентирована на создание единой интегрированной компании с сильной и устойчивой корпоративной культурой и стройной системой корпоративных ценностей. В основе лежит понимание, что забота о персонале — это инвестиция в будущее. Компания стремится создавать благоприятные условия для высокой производительности труда путем целенаправленных усилий, ведь именно сотрудники являются главным активом.

Принципы эффективного Human менеджмента, активно внедряемые в «Лукойл», включают:

• Демонстрация значимости работы сотрудников: Каждый работник должен чувствовать, что его вклад важен и ценен.
• Поддержка культуры взаимоотношений, благоприятствующей дружеским связям: Создание атмосферы доверия, сотрудничества и взаимопомощи.
• Забота о профессиональной карьере, росте и развитии подчиненных: Инвестиции в обучение, предоставление возможностей для карьерного роста и развития компетенций.

Особое внимание уделяется развитию концепции «мобильного персонала», способного оперативно перемещаться между организациями Группы «Лукойл» и проектами. Это стратегически важный подход для обеспечения потребностей компании в глобальном кадровом ресурсе, позволяющий оперативно перераспределять компетенции и опыт в рамках масштабных проектов.

Финансовые показатели деятельности ПАО «Лукойл» (2024 год)

Финансовые показатели являются пульсом компании, отражающим ее здоровье и эффективность управленческих решений. Анализ отчетности ПАО «Лукойл» за 2024 год показывает смешанную динамику, которая требует внимательного изучения.

Показатель	Значение (млрд рублей)	Динамика (по сравнению с 2023 г.)
Чистая прибыль (относящаяся к акционерам)	848,5	Без изменений
Выручка	8 621	Рост
Денежный поток от операционной деятельности	1 788	Без изменений
EBITDA	1 785	Снижение
Операционная прибыль	191,8	Снижение
Общие активы	9 282	Рост
Денежные средства	1 426	Рост
Основные средства	5 016	Рост
Обязательства	2 390	Рост

Примечание: Динамика показателей основана на сравнении с предыдущим отчетным периодом (2023 годом), если не указано иное.

На первый взгляд, финансовые результаты за 2024 год выглядят достаточно стабильно: чистая прибыль, относящаяся к акционерам, составила 848,5 млрд рублей, а выручка продемонстрировала рост до 8,621 трлн рублей. Денежный поток от операционной деятельности также остался на высоком уровне — 1,788 трлн рублей. Рост общих активов до 9,282 трлн рублей и увеличение денежных средств до 1,426 трлн рублей свидетельствуют об укреплении баланса компании.

Однако, более глубокий анализ выявляет и проблемные зоны. Валовой операционный доход до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) снизился до 1,785 трлн рублей, а операционная прибыль составила всего 191,8 млрд рублей. Это снижение является тревожным сигналом и может быть связано с рядом факторов, каждый из которых представляет собой потенциальное «узкое место» в системе управления:

• Рост операционных затрат: Увеличение издержек на добычу, переработку и транспортировку, вызванное инфляцией, изменением логистических цепочек или технологическими сложностями.
• Увеличение налоговой нагрузки: Изменение налогового законодательства или условий лицензирования.
• Рост транспортных расходов: Глобальные изменения в стоимости перевозок, усложнение логистики из-за геополитических ограничений.
• Геополитические ограничения и потолок цен на нефть: Эти внешние факторы оказывают прямое влияние на ценообразование, объемы продаж и доступность рынков, что напрямую сказывается на доходности.

Увеличение обязательств до 2,39 трлн рублей также требует внимания, поскольку это может указывать на рост заемных средств или увеличение кредиторской задолженности, что при отсутствии адекватного контроля может создать дополнительные финансовые риски.

Эти финансовые данные служат важным индикатором для выявления конкретных проблем в управленческой системе, которые могут влиять на прибыльность и эффективность.

Методы и инструменты анализа внешней и внутренней среды организации применительно к ПАО «Лукойл»

Для всесторонней оценки и последующего совершенствования системы управления такой масштабной и сложной организации, как ПАО «Лукойл», недостаточно лишь внутренних данных. Необходим комплексный подход, включающий анализ как внутренней, так и внешней среды, с использованием как классических, так и современных аналитических инструментов.

Классические подходы к анализу среды

Классические методы анализа среды остаются актуальными благодаря своей универсальности и способности дать структурное представление о положении компании.

• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological) является ключевым инструментом для изучения внешней макросреды. Применительно к ПАО «Лукойл», он позволяет оценить:
  • Политические факторы: Влияние государственной политики в сфере энергетики, санкционные режимы, международные соглашения (например, ОПЕК+), регулирование добычи и экспорта углеводородов. Актуальные геополитические ограничения и потолок цен на нефть – яркий пример политического давления.
  • Экономические факторы: Колебания мировых цен на нефть и газ, курсы валют, инфляция, ставки кредитования, уровень ВВП стран присутствия. Снижение EBITDA и операционной прибыли «Лукойл» в 2024 году, а также рост операционных затрат и налогов, напрямую связаны с этими экономическими вызовами.
  • Социальные факторы: Демографические изменения, рост экологической осознанности общества, требования к корпоративной социальной ответственности, влияние на трудовые ресурсы. Климатическая стратегия «Лукойл» и Отчеты об устойчивом развитии являются ответом на эти социальные ожидания.
  • Технологические факторы: Развитие новых методов добычи (например, трудноизвлекаемые запасы), технологий переработки, цифровизация производственных процессов, появление альтернативных источников энергии.
• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет систематизировать информацию о внутренней и внешней среде для выявления стратегических направлений. Для «Лукойл» это может включать:
  • Сильные стороны (Strengths): Обширные доказанные запасы углеводородов (15,1 млрд баррелей н.э. на конец 2023 г.), вертикально интегрированная структура, сильная корпоративная культура, развитая система управления персоналом, стабильный денежный поток.
  • Слабые стороны (Weaknesses): Потенциальная перегрузка менеджеров в линейной структуре, зависимость от внешних политических и экономических факторов, рост операционных затрат, возможные сложности в адаптации к быстро меняющимся технологиям.
  • Возможности (Opportunities): Развитие новых рынков сбыта, внедрение инновационных технологий для повышения нефтеотдачи, расширение присутствия в перспективных регионах РФ, развитие ESG-направлений и зеленой энергетики.
  • Угрозы (Threats): Дальнейшее ужесточение санкций, снижение мировых цен на углеводороды, усиление конкуренции, климатические изменения и ужесточение экологических норм, риски, связанные с переходом на возобновляемые источники энергии.
• Модель 5 сил Портера используется для анализа конкуренции в отрасли:
  • Угроза появления новых игроков: Высокий порог входа в нефтегазовую отрасль (капитал, технологии, лицензии) снижает эту угрозу для «Лукойл».
  • Рыночная власть поставщиков: Зависимость от поставщиков оборудования, технологий, услуг.
  • Рыночная власть покупателей: Влияние крупных потребителей, государственные закупки.
  • Угроза появления товаров-заменителей: Развитие альтернативных источников энергии, переход на электромобили.
  • Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Конкуренция с «Роснефтью», «Газпром нефтью» и другими мировыми гигантами.
• VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) помогает оценить внутренние ресурсы и компетенции компании с точки зрения устойчивого конкурентного преимущества:
  • Ценность (Value): Обладают ли ресурсы и компетенции ценностью для создания стоимости? (например, уникальные месторождения, технологические ноу-хау).
  • Редкость (Rarity): Являются ли эти ресурсы и компетенции редкими? (например, специфические лицензии, уникальный персонал).
  • Невозможность имитации (Imitability): Сложно ли конкурентам имитировать эти ресурсы? (например, многолетний опыт, сложная вертикальная интеграция).
  • Организация (Organization): Способна ли организация использовать эти ресурсы для извлечения выгоды? (например, эффективная система управления, корпоративная культура).

Применение этих методов в совокупности позволяет получить глубокое и структурированное понимание как внешних вызовов, так и внутренних возможностей ПАО «Лукойл», что является первым этапом совершенствования организационной структуры. Этот анализ также включает определение типа управления, формулирование стратегических целей и проработку сценариев развития. Важными этапами являются распределение ролей и функций, расчет необходимой численности персонала, регламентация деятельности управляющей структуры и задание ролей и полномочий по уровням управления. Формирование организационно-функциональной модели может быть представлено в виде диаграммы, матрицы ответственности и положений о подразделениях.

Современные аналитические инструменты для стратегического планирования

Помимо классических подходов, для крупных корпораций, особенно в ТЭК, применимы более сложные, но мощные аналитические инструменты, позволяющие проводить детализированный макроэкономический и отраслевой анализ.

• Методология Social Accounting Matrix (SAM) (Матрица социальных счетов) является мощным инструментом для описания взаимодействия различных субъектов экономики в виде матрицы финансовых потоков. Для нефтегазовой отрасли SAM позволяет:
  • Локализовать источники несбалансированности в системе: Выявить, где происходит переток или недостаток финансовых средств между секторами (например, добыча, переработка, экспорт, государственные налоги, инвестиции).
  • Исследовать процессы воспроизводства внутри предприятия: Как доходы от одних видов деятельности используются для финансирования других, как распределяется добавленная стоимость.
  • Оценить мультипликативные эффекты: Как изменение в одном секторе (например, увеличение инвестиций в добычу) влияет на другие сектора экономики и доходы населения.

Пример применения: Используя SAM, «Лукойл» может детализировать, как рост операционных затрат или налогов, отмеченный в 2024 году, влияет на доходы других секторов экономики, занятость и, в конечном итоге, на социальные аспекты деятельности компании. Это позволяет принимать более обоснованные решения в области ценообразования, инвестиций и корпоративной социальной ответственности.

• Модели Computable General Equilibrium (CGE) (Вычислимые модели общего равновесия) служат инструментом стратегического планирования при управлении субъектом ТЭК и относятся к макроэкономическому контуру управления. Эти модели позволяют:
  • Прогнозировать влияние масштабных изменений: Например, как изменение мировых цен на нефть, введение новых налогов или переход на низкоуглеродные технологии повлияет на всю экономику страны или региона, а также на отдельные сектора.
  • Оценивать последствия стратегических решений: Например, как масштабные инвестиции «Лукойл» в разведку и добычу в России повлияют на ВВП, занятость, инфляцию и другие макроэкономические показатели.
  • Моделировать различные сценарии развития: Позволяют руководству «Лукойл» оценить риски и возможности при различных гипотезах относительно будущих цен на энергоносители, регуляторной политики и технологических трендов.

Например, CGE-модель может показать, как сокращение выбросов парниковых газов на 20% к 2030 году (согласно климатической стратегии «Лукойл») повлияет на производственные затраты, конкурентоспособность продукции и распределение ресурсов между традиционными и «зелеными» проектами внутри компании и в национальной экономике.

Применение этих сложных инструментов, наряду с традиционными, позволяет руководству ПАО «Лукойл» не только видеть текущую картину, но и прогнозировать будущее, разрабатывать адаптивные стратегии и управлять рисками на макро- и микроуровнях, что является критически важным в условиях высокой неопределенности.

Выявление ключевых проблем и «узких мест» в системе управления ПАО «Лукойл»

Даже самые мощные и отлаженные механизмы имеют свои уязвимые места. Система управления ПАО «Лукойл», несмотря на ее масштаб и достижения, не является исключением. Анализ, проведенный на основе теоретических концепций, актуальных данных и финансовых показателей, позволяет выявить ряд ключевых проблем и «узких мест».

Проблемы, связанные с организационной структурой и функционалом

ПАО «Лукойл» использует линейно-функциональную структуру управления, которая, при всех своих достоинствах, свойственных крупным корпорациям, обладает и рядом потенциальных недостатков.

• Высокие требования к руководителю: В линейной структуре на руководителей ложится колоссальная ответственность. Решение в ПАО «Лукойл» принимает и берет за него ответственность единолично президент компании. Это может привести к потенциальной перегрузке менеджеров, замедлению принятия решений на нижних уровнях и эффекту «бутылочного горлышка», когда все важные вопросы стекаются к одному лицу. В условиях быстро меняющейся среды это может быть неэффективно.
• Сложности в координации между подразделениями: Несмотря на четкие вертикальные связи, функциональная специализация может приводить к разобщенности между отделами. Каждый отдел стремится к выполнению своих целей, что иногда затрудняет горизонтальную координацию и комплексное решение межфункциональных задач.
• Сопротивление изменениям: Из-за жесткой иерархии и устоявшихся процессов, внедрение инноваций или значительных организационных изменений может столкнуться с инертностью и сопротивлением на разных уровнях управления. Это особенно актуально, учитывая, что перед руководством «Лукойл» стоит задача не только сохранения, но и изменения и улучшения корпоративной культуры – процесс, требующий тщательной подготовки.

Экономические и операционные вызовы

Финансовая отчетность за 2024 год выявила ряд тревожных сигналов, указывающих на потенциальные экономические «узкие места»:

• Снижение EBITDA и операционной прибыли: Это наиболее явный индикатор снижения операционной эффективности и прибыльности. EBITDA снизилась до 1,785 трлн рублей, а операционная прибыль до 191,8 млрд рублей. Это не просто цифры, а отражение глубинных проблем в управлении затратами и адаптации к рыночным условиям.
• Рост операционных, налоговых и транспортных расходов: Увеличение этих статей затрат напрямую «съедает» прибыль. Рост операционных затрат может быть связан с неэффективным использованием ресурсов, устаревшими технологиями, или недостаточным контролем за издержками. Увеличение налоговой нагрузки является внешним фактором, но требует эффективного налогового планирования и оптимизации. Транспортные расходы, вероятно, выросли из-за изменения логистических маршрутов и удорожания перевозок на фоне геополитических ограничений.
• Влияние геополитических ограничений и потолка цен на нефть: Эти внешние факторы, хотя и не зависят напрямую от управления компанией, требуют максимально гибкого и адаптивного управленческого реагирования. Потолок цен ограничивает доходность, а ограничения на экспорт и доступ к технологиям усложняют операционную деятельность.
• Потенциальные проблемы с перегрузкой производственных мощностей и логистикой: Рост выручки при снижении операционной прибыли может указывать на то, что компания наращивает объемы, но не оптимизирует затраты, или что ее логистические цепочки работают на пределе своих возможностей, что ведет к удорожанию и снижению маржинальности.

Вызовы в области корпоративной культуры и управления персоналом

Управление человеческим капиталом в крупной компании, как «Лукойл», всегда сопряжено с вызовами:

• Сложности в поддержании и изменении корпоративной культуры: Корпоративная культура «Лукойл» основана на этических принципах Кодекса деловой этики. Однако, в условиях быстро меняющегося мира, она должна быть не только стабильной, но и адаптивной. Изменение устоявшихся норм и ценностей – это сложный и деликатный процесс, требующий постоянных усилий и коммуникации.
• Риски неэффективного менеджмента на уровне среднего и нижнего звена: Неэффективный менеджмент, особенно на уровне руководителей отделов и бригад, может приводить к негативным последствиям:
  • Отчужденность сотрудников: Отсутствие вовлеченности и мотивации.
  • Падение производительности: Неэффективное распределение задач, отсутствие контроля или поддержки.
  • Подавление креативности: Жесткая иерархия и отсутствие возможности для инициативы.
  • Высокая текучесть кадров: Недовольство условиями труда, отсутствие перспектив роста.
• Необходимость развития адаптивных компетенций: В быстро меняющемся мире сотрудники должны быть готовы к освоению новых технологий и изменению функционала. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию может стать серьезным «узким местом».

Таким образом, система управления ПАО «Лукойл», сталкиваясь с вызовами как внутренней, так и внешней среды, требует целенаправленных усилий по устранению выявленных проблем для поддержания устойчивого развития и лидерских позиций на рынке.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ПАО «Лукойл»

Для того чтобы ПАО «Лукойл» продолжало успешно функционировать и развиваться в условиях стремительных изменений и усиливающейся конкуренции, необходимо не только выявить проблемы, но и предложить конкретные, практико-ориентированные решения. Эти рекомендации основаны на анализе текущего состояния, передовых управленческих практиках и специфике нефтегазовой отрасли.

Оптимизация организационной структуры и процессов

Совершенствование организационной структуры должно быть стратегическим, а не реактивным процессом.

1. Реструктуризация подразделений: Рекомендуется провести детальный аудит существующих подразделений с целью снижения уровней подчиненности (делая структуру более «плоской») и укрупнения нескольких подразделений в одно там, где это целесообразно. Например, отделы, выполняющие схожие или комплементарные функции, могут быть объединены для повышения синергии и сокращения бюрократических барьеров. Это позволит ускорить обмен информацией и принятие решений.
2. Переход к процессному или проектному управлению:
   • Процессное управление: Целесообразно построить систему управления, ориентированную на сквозные бизнес-процессы (например, от разведки до сбыта). Это позволит устранить дублирование функций, повысить прозрачность и ответственность за конечный результат, а также сократить время выполнения ключевых операций.
   • Проектное управление: Для реализации стратегических инициатив, инвестиционных проектов и внедрения инноваций рекомендуется активно использовать проектную структуру. Создание временных проектных команд с четкими целями, бюджетами и сроками позволит оперативно решать задачи, не нарушая работу основной линейной структуры.
3. Бенчмаркинг и пересмотр регламентов: Для оптимизации системы управления полезен бенчмаркинг – анализ опыта ведущих мировых и российских нефтегазовых компаний. Необходимо изучать их лучшие практики в области организационного дизайна, управления проектами и операционной эффективности. Параллельно следует перерабатывать или создавать новые должностные инструкции и регламенты работы, которые должны быть максимально четкими, актуальными и соответствовать новым бизнес-процессам.
4. Аудит и формирование целевой модели: Процесс совершенствования организационной структуры включает этапы анализа стратегии, распределения ролей и функций, формирования целевой модели и последующего внедрения. Для этого крайне важно проводить интервью с руководителями смежных подразделений для выявления сложностей и проблем во взаимоотношениях, а также анализировать отчеты службы внутреннего контроля на предмет типовых ошибок, их периодичности и причин. Это поможет определить фактический показатель управляемости и сравнить его с нормой, выявить «узкие места» и сформировать оптимальную модель.

Повышение операционной и инвестиционной эффективности

Для устранения экономических «узких мест», выявленных в 2024 году, необходимы системные меры:

1. Стратегическое перераспределение инвестиций: Продолжить и усилить фокус на инвестициях в проекты по разведке и добыче в России. Это позволит укрепить ресурсную базу, снизить зависимость от внешних факторов и обеспечить долгосрочную устойчивость бизнеса.
2. Ужесточение инвестиционной дисциплины: Внедрить еще более строгие процедуры оценки и отбора инвестиционных проектов, обеспечить высокую инвестиционную дисциплину. Каждый проект должен проходить тщательную проверку на предмет экономической целесообразности, стратегического соответствия и потенциальных рисков.
3. Консервативная финансовая политика и контроль расходов: Поддерживать консервативную финансовую политику, направленную на оптимизацию структуры капитала и снижение долговой нагрузки. Усилить контроль над расходами на всех уровнях – от операционных до административных. Это включает регулярный аудит затрат, внедрение систем бюджетирования, основанных на нулевой базе, и поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями.
4. Повышение эффективности управления инвестиционными проектами: Для повышения качества реализации проектов рекомендуется стандартизация процессов и внедрение передовых технологий управления проектами. Также необходима экспертная поддержка проектных команд – привлечение внешних консультантов или развитие внутренних центров компетенций по управлению проектами.

Внедрение инноваций и цифровой трансформации

Будущее нефтегазовой отрасли неразрывно связано с технологиями:

1. Активное выявление и внедрение новых технологий: Необходимо создать систему для выявления, изучения и внедрения новых технологий по всей цепочке создания стоимости – от геологоразведки и добычи до переработки и сбыта. Это включает инвестиции в R&D, сотрудничество с научными центрами и стартапами.
2. Цифровая трансформация: Внедрение цифровых инструментов является ключевым фактором повышения экономической эффективности разработки нефтегазовых месторождений и операционной деятельности. Цифровизация должна охватывать все сферы управления (производственная, финансовая, трудовая), контуры управления (оперативное, регулярное), бизнес-процессы и цели управления.
   • Примеры цифровых решений: предиктивная аналитика для оптимизации оборудования, цифровые двойники месторождений для повышения нефтеотдачи, автоматизация логистических цепочек, системы управления данными в реальном времени. Эти решения стимулируют рост нефтеотдачи и являются весомым конкурентным преимуществом, способствуя повышению рентабельности и устойчивости нефтегазовых компаний на рынке, охватывая все стадии отрасли.
3. Интегрированная система менеджмента: Для повышения эффективности и снижения дублирования следует сформировать единую систему документации и использовать интегрированную систему менеджмента, объединяющую различные стандарты (например, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Это позволит установить общие подходы к планированию, оценке результативности и эффективности деятельности, а также устранить избыточность и дублирование отчетных данных.

Совершенствование управления персоналом и корпоративной культуры

Человеческий капитал — основа любого успеха:

1. Поддержание и развитие корпоративной культуры: Необходимо постоянно поддерживать и совершенствовать корпоративную культуру, которая призвана передавать не только знания, но и человеческие качества. Это требует регулярных коммуникаций, мероприятий по сплочению команды, а также личного примера высшего руководства.
2. Забота о персонале: Забота о персонале является основой процветания компании. Создание благоприятных условий для высокой производительности труда возможно путем целенаправленных усилий: обеспечение комфортных условий труда, конкурентной заработной платы, социального пакета, возможностей для отдыха и оздоровления.
3. Эффективный Human менеджмент: Внедрять и развивать принципы эффективного Human менеджмента:
   • Демонстрация значимости работы сотрудников: Регулярная обратная связь, программы признания и поощрения.
   • Поддержка культуры взаимоотношений, благоприятствующей дружеским связям: Создание возможностей для неформального общения, тимбилдинги, поддержка внутренних сообществ.
   • Забота о профессиональной карьере, росте и развитии подчиненных: Индивидуальные планы развития, программы менторства, доступ к современным образовательным ресурсам.
4. Развитие «мобильного персонала»: Активно развивать концепцию «мобильного персонала», способного оперативно перемещаться между организациями Группы «ЛУКОЙЛ» и проектами. Это позволит обеспечить гибкое распределение кадровых ресурсов и удовлетворить потребности компании в глобальном кадровом резерве, а также предоставит сотрудникам ценный опыт и карьерные возможности.

Усиление стратегического планирования и управления рисками

В условиях высокой неопределенности стратегическое планирование и управление рисками становятся критически важными:

1. Четкое определение долгосрочных целей и KPI: В стратегическом планировании необходимо еще более четко определять долгосрочные цели и пути их достижения, охватывающие все сферы деятельности организации. Для отслеживания прогресса и оценки эффективности внедрить системы ключевых показателей эффективности (KPI) и мониторинга, которые будут регулярно пересматриваться и адаптироваться.
2. Эффективное управление рисками: Необходимо создать и поддерживать комплексную систему управления рисками, учитывающую как операционные, так и стратегические риски. Особое внимание уделить минимизации последствий геополитических рисков, колебаний цен на сырье и технологических сдвигов. Это включает разработку сценариев, планов реагирования и страхование рисков.

Применение этих рекомендаций позволит ПАО «Лукойл» не только устранить существующие «узкие места», но и укрепить свои позиции на мировом рынке, повысить операционную эффективность, обеспечить устойчивое развитие и стать еще более привлекательным работодателем и инвестором.

Заключение

Исследование системы управления ПАО «Лукойл» позволило глубоко погрузиться в механизмы функционирования одной из крупнейших мировых нефтегазовых корпораций, выявить ее сильные стороны, а также обозначить ключевые области для совершенствования. На основе анализа теоретических концепций и актуальных данных за 2024 год, удалось сформировать целостную картину управленческой среды компании.

Мы увидели, что ПАО «Лукойл» обладает мощной линейно-функциональной структурой, подкрепленной четкими стратегическими приоритетами, включая фокус на инвестициях в российские проекты и амбициозную климатическую стратегию, направленную на сокращение выбросов парниковых газов на 20% к 2030 году. Приверженность принципам устойчивого развития и сильная корпоративная культура, основанная на Кодексе деловой этики, являются несомненными достоинствами компании.

Однако, финансовые показатели 2024 года, в частности снижение EBITDA и операционной прибыли на фоне роста операционных, налоговых и транспортных расходов, указывают на существование экономических «узких мест», усугубляемых геополитическими ограничениями и потолком цен на нефть. В организационной структуре выявились проблемы, связанные с потенциальной перегрузкой руководителей и возможными сложностями в межфункциональной координации. В области управления персоналом, несмотря на сильную корпоративную культуру, остаются вызовы, связанные с необходимостью постоянной адаптации и поддержания высокой мотивации в условиях динамичных изменений.

Разработанные рекомендации направлены на устранение этих проблем и повышение эффективности управления ПАО «Лукойл». Ключевыми направлениями стали:

• Оптимизация организационной структуры и процессов: Реструктуризация подразделений, внедрение процессного и проектного управления, активное использование бенчмаркинга и пересмотр регламентов для повышения гибкости и скорости принятия решений.
• Повышение операционной и инвестиционной эффективности: Фокусирование инвестиций на российских проектах, ужесточение инвестиционной дисциплины, усиление контроля над расходами и стандартизация проектного управления.
• Внедрение инноваций и цифровой трансформации: Активное освоение новых технологий и цифровых инструментов на всех стадиях производственного цикла для повышения экономической эффективности и конкурентоспособности.
• Совершенствование управления персоналом и корпоративной культуры: Поддержание и развитие корпоративной культуры, внедрение принципов эффективного Human менеджмента и развитие концепции «мобильного персонала».
• Усиление стратегического планирования и управления рисками: Более четкое определение KPI, постоянный мониторинг прогресса и создание комплексной системы управления рисками, особенно в условиях геополитической нестабильности.

Потенциальная эффективность предложенных рекомендаций заключается в их комплексном характере и направленности на системное улучшение. Внедрение этих мер позволит ПАО «Лукойл» не только преодолеть текущие вызовы, но и укрепить свои конкурентные преимущества, обеспечить устойчивый рост и адаптироваться к изменяющимся условиям глобального энергетического рынка. Например, внедрение цифровых инструментов для повышения нефтеотдачи может привести к значительному увеличению добычи при снижении операционных затрат, а развитие «мобильного персонала» обеспечит гибкость в управлении человеческими ресурсами. Это ли не путь к лидерству в новой энергетической реальности?

Перспективы для дальнейших исследований по данной теме включают более глубокий анализ экономической эффективности каждой из предложенных рекомендаций с помощью детализированных финансовых моделей, изучение опыта внедрения аналогичных изменений в других мировых нефтегазовых гигантах, а также оценку влияния геополитических факторов на будущую стратегию компании и ее систему управления.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
2. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: учебник для вузов. 4-е изд./Под ред. Акад. В.М. Семенова – Спб: Питер, 2006.
3. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. – М.: Инфра-М, 2005.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: «ГНОМ-пресс», 1999.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник – М.: Экономистъ, 2005.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004.
8. Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М.: Эксмо, 2006.
9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., 2002.
10. Смирнова Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. – М.: «Дашков и К0», 2002.
11. Управление персоналом: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001.
12. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2005.
13. Оптимизация организационной структуры управления компанией. URL: https://www.intalev.ru/agregator/articles/optimizatsiya-orgstruktury/ (дата обращения: 16.10.2025).
14. ПАО Лукойл Нефтяная Компания: официальный сайт, ИНН, Структура. URL: https://e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=377 (дата обращения: 16.10.2025).
15. «ЛУКОЙЛ» утвердил программу развития на 2022-2031 годы. URL: https://www.interfax.ru/business/809462 (дата обращения: 16.10.2025).
16. Эффективное управление: что это и как создать. URL: https://www.gd.ru/articles/10543-effektivnoe-upravlenie (дата обращения: 16.10.2025).
17. Отчет об устойчивом развитии Группы «ЛУКОЙЛ» за 2021 год // Российский союз промышленников и предпринимателей. URL: https://rspp.ru/activity/committees/komitet-po-korporativnoy-sotsialnoy-otvetstvennosti-i-ustoychivomu-razvitiyu/otchet-ob-ustoychivom-razvitii-gruppy-lukoyl-za-2021-god/ (дата обращения: 16.10.2025).
18. Методы повышения эффективности управления инвестиционными проектами в нефтегазовой отрасли. URL: https://moluch.ru/archive/289/65737/ (дата обращения: 16.10.2025).
19. Принципы эффективного управления: от корпоративной стратегии компании до партнерства и M&A // Актион-маркет. URL: https://action-market.ru/article/printsipy-effektivnogo-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 16.10.2025).
20. Отчет об устойчивом развитии Группы «ЛУКОЙЛ» / 2024. URL: https://www.lukoil.ru/ResponsibleBusiness/SustainabilityReports/SustainabilityReports2024 (дата обращения: 16.10.2025).
21. ЛУКОЙЛ представил отчет об устойчивом развитии за 2024 год // Neftegaz.RU. URL: https://neftegaz.ru/news/Ecological-safety/844439-lukoyl-predstavil-otchet-ob-ustoychivom-razvitii-za-2024-god/ (дата обращения: 16.10.2025).
22. Годовой отчет ПАО «ЛУКОЙЛ» за 2024 год // Центр раскрытия корпоративной информации. URL: https://e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=377&type=5 (дата обращения: 16.10.2025).
23. Этика и соответствие законодательству // ЛУКОЙЛ. URL: https://www.lukoil.ru/ResponsibleBusiness/CodeOfEthics (дата обращения: 16.10.2025).
24. Пять принципов эффективного менеджмента: Создайте сильные команды и ускорьте успех [Обновлено 2025] // Gincore. URL: https://gincore.io/blog/5-printsipov-effektivnogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 16.10.2025).
25. 12 принципов эффективного Human менеджмента // HR-Академия. URL: https://hr-acad.ru/12-principov-effektivnogo-human-menedzhmenta/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Стратегические цели // ЛУКОЙЛ. URL: https://www.lukoil.ru/ResponsibleBusiness/SustainabilityReports/SustainabilityGoals (дата обращения: 16.10.2025).
27. Принципы оптимизации организационных структур // АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги. URL: https://akxima.ru/articles/printsipy-optimizatsii-organizatsionnykh-struktur/ (дата обращения: 16.10.2025).
28. Стратегию развития до 2031 года утвердил ЛУКОЙЛ // OilCapital.ru. URL: https://oilcapital.ru/news/2021-12-16/strategiyu-razvitiya-do-2031-goda-utverdil-lukoyl-107693 (дата обращения: 16.10.2025).
29. Финансовая отчетность Лукойл за 2024 год: ключевые факты и аналитика // Т-Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/invest/social/profile/Fin79rus/67583693-54cd-4e8c-859a-f0f1f4175782/ (дата обращения: 16.10.2025).
30. Повышение энергоэффективности предприятий нефтегазовой отрасли путем совершенствования систем управления // МГИМО. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/c32/c32fb6d015c72199f78310c112526848.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
31. Система управления // ЛУКОЙЛ. URL: https://www.lukoil.ru/ResponsibleBusiness/SustainabilityReports/ManagementSystem (дата обращения: 16.10.2025).
32. Понятие и сущность системы управления организацией // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-sistemy-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 16.10.2025).
33. Повышение экономической эффективности разработки нефтегазовых месторождений на основе внедрения цифровых инструментов // Neftegaz.RU. URL: https://neftegaz.ru/science/digitalization/778601-povyshenie-ekonomicheskoy-effektivnosti-razrabotki-neftegazovykh-mestorozhdeniy-na-osnove-vnedr/ (дата обращения: 16.10.2025).
34. Теоретические основы построения систем управления современными предприятиями // Вестник АГТУ. URL: https://vestnik.astu.org/vestnik/docs/vypusk_2_2024/09.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
35. Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». URL: https://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholder/CorporateGovernance/HumanResources (дата обращения: 16.10.2025).
36. Система Управления Организацией: Методы и Принципы // ЛидерТаск. URL: https://lider.task.ru/blog/sistema-upravleniya-organizaciej/ (дата обращения: 16.10.2025).
37. Методы повышения эффективности управления нефтегазодобывающими объединениями // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-neftegazodobyvayuschimi-obedineniyami (дата обращения: 16.10.2025).
38. Корпоративное управление // ЛУКОЙЛ. URL: https://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholder/CorporateGovernance (дата обращения: 16.10.2025).
39. Особенности формирования корпоративной культуры ПАО «Лукойл» // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42702581 (дата обращения: 16.10.2025).