Совершенствование системы управления ООО «Евросеть-Ритейл» в условиях трансформации российского ритейла

На фоне стремительных изменений в экономической среде и технологических прорывов, затрагивающих все сферы бизнеса, российский ритейл переживает глубокую трансформацию. Только за 2024 год объем онлайн-продаж в России прогнозируется на уровне 10,6 триллиона рублей, что почти вдвое превышает показатель предыдущего года. Это демонстрирует не просто рост, а кардинальное переформатирование потребительского поведения. В этом динамичном ландшафте, где 84% россиян уже активно используют маркетплейсы, а доля супермаркетов и гипермаркетов сократилась до 21% в пользу жестких дискаунтеров и «магазинов у дома», способность компаний к адаптации и постоянному совершенствованию становится не просто конкурентным преимуществом, а условием выживания. Именно поэтому тема совершенствования системы управления на предприятиях розничной торговли, таких как ООО «Евросеть-Ритейл», приобретает особую актуальность, выступая центральным элементом обеспечения устойчивости и развития в новой реальности.

Цель работы: Разработка структурированного плана по совершенствованию системы управления ООО «Евросеть-Ритейл», ориентированного на повышение её адаптивности, эффективности и конкурентоспособности в условиях динамично меняющегося российского рынка розничной торговли.

Задачи исследования: Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач:

• Проанализировать современные теоретические подходы и модели совершенствования систем управления, применимые к предприятиям розничной торговли.
• Осуществить комплексный анализ текущей системы управления ООО «Евросеть-Ритейл», включая её организационную структуру, взаимодействие со стейкхолдерами и инновационную активность.
• Выявить ключевые особенности и вызовы управления в российском ритейле, оценить их влияние на необходимость совершенствования систем управления на примере ООО «Евросеть-Ритейл».
• Предложить конкретные мероприятия по совершенствованию организационной структуры и бизнес-процессов для ООО «Евросеть-Ритейл».
• Разработать рекомендации по внедрению информационной поддержки принятия управленческих решений (СППР) для повышения эффективности управления в розничной компании.
• Оценить потенциальную экономическую эффективность и социальную значимость предлагаемых мероприятий.

Объект и предмет исследования: Объектом исследования является система управления ООО «Евросеть-Ритейл». Предметом исследования выступают процессы и механизмы совершенствования данной системы управления в контексте современных экономических реалий и вызовов розничной торговли.

Структура работы: Курсовая работа состоит из введения, четырёх основных глав, заключения и списка использованных источников. Во введении обосновывается актуальность темы, формулируются цель и задачи, определяется объект и предмет исследования. Первая глава посвящена теоретическим основам управления и совершенствования систем управления. Во второй главе проводится анализ внешней и внутренней среды, а также текущей системы управления ООО «Евросеть-Ритейл». Третья глава содержит разработку конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления. Четвёртая глава посвящена методике оценки экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий. В заключении приводятся основные выводы и рекомендации.

Теоретические основы системы управления и её совершенствования

В основе любой успешной организации лежит прочная, гибкая и эффективно функционирующая система управления, и без чёткого понимания её природы, принципов и эволюции невозможно говорить о каком-либо совершенствовании. Данный раздел призван сформировать теоретический фундамент для дальнейшего практического анализа и разработки рекомендаций.

Понятие и сущность системы управления предприятием

Система управления предприятием — это не просто набор инструкций или иерархия должностей, а сложный, динамичный организм, представляющий собой совокупность взаимосвязанных элементов, целенаправленно функционирующих для достижения стратегических и тактических бизнес-целей. В её основе лежит рациональное распределение обязанностей, чёткое установление линий подчинения и контроля, эффективная координация деятельности всех подразделений и оптимизация информационных потоков. Иными словами, это архитектура, которая обеспечивает движение предприятия в заданном направлении, минимизируя хаос и максимизируя синергию, что крайне важно для поддержания конкурентоспособности.

Ключевым элементом любой системы управления является организационная структура. Её грамотное построение — это фундамент, на котором возводится всё здание менеджмента. Оно позволяет не только эффективно распределить обязанности между сотрудниками и отделами, но и установить понятную систему подчинения и контроля, обеспечивая при этом гибкую координацию различных видов деятельности. В условиях постоянно меняющегося рынка ритейла, где скорость реакции на новые тренды и запросы потребителей критически важна, оптимизация информационных потоков через продуманную оргструктуру становится фактором выживания. Эффективная организационная структура даёт возможность компании не просто адаптироваться к изменениям, но и масштабировать свой бизнес, сохраняя при этом высокий уровень управляемости.

Основные методологические подходы к управлению

Современное управление не является монолитной наукой; оно опирается на три фундаментальных методологических подхода, каждый из которых предлагает уникальный ракурс для анализа и решения управленческих задач: процессный, системный и ситуационный. Их взаимосвязь и умелое комбинирование составляют основу эффективного менеджмента, особенно в такой динамичной отрасли, как ритейл.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций. Вместо того чтобы трактовать планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль как отдельные, изолированные действия, этот подход объединяет их в единый, логически завершённый цикл. В контексте ритейла это означает, например, что процесс закупки товаров неразрывно связан с процессом управления запасами, а тот, в свою очередь, с процессом продажи и обслуживания клиентов. Отсутствие синхронизации в одном звене неизбежно повлечёт сбои во всей цепочке, приводя к издержкам или упущенной выгоде, что напрямую отражается на прибыльности компании.

Системный подход поднимается на более высокий уровень абстракции, трактуя организацию как открытую систему. Эта система состоит из множества взаимосвязанных подсистем (например, маркетинга, финансов, персонала, логистики), каждая из которых влияет на другие и на систему в целом. Главная ценность этого подхода заключается в осознании того, что любое управленческое решение, принятое в одной области, неизбежно имеет последствия для всей системы. Например, снижение затрат на персонал в одном отделе может привести к ухудшению качества обслуживания клиентов, что в итоге негативно скажется на лояльности и выручке. Системный подход помогает менеджерам видеть «большую картину», избегать узкоспециализированных решений, которые могут создать новые проблемы в других частях организации.

Наконец, ситуационный подход признаёт, что не существует универсальных «лучших» методов управления. Он настаивает на том, что конкретные приёмы и концепции управления должны быть увязаны с определёнными ситуациями. Фокусируясь на ситуационном мышлении, этот подход учит менеджеров анализировать внешние и внутренние факторы (конкуренция, экономические условия, квалификация персонала, технологии), прежде чем выбирать наиболее подходящий стиль управления, организационную структуру или мотивационную схему. В быстро меняющейся среде ритейла, где постоянно появляются новые технологии, изменяются потребительские предпочтения и ужесточается конкуренция, способность быстро и адекватно реагировать на уникальные ситуации становится критически важной.

Взаимосвязь подходов: Эти три подхода не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга. Процессный подход даёт инструментарий для описания и оптимизации внутренних операций. Системный подход обеспечивает рамки для понимания взаимосвязей и последствий решений. Ситуационный подход же предлагает гибкость и адаптивность, позволяя выбрать наиболее подходящие инструменты из арсенала процессного и системного менеджмента в зависимости от конкретных обстоятельств.

Эволюция и типы организационных структур

Организационные структуры — это скелет любой компании, который определяет, как задачи распределяются, координируются и контролируются. Исторически сложилось два основных подхода к их формированию: механистический и органический, каждый из которых лучше подходит для определённых условий.

Механистический подход характеризуется жёсткой иерархической структурой, централизованным принятием решений, чётким функциональным разделением труда и строгими правилами и процедурами. Это классическая бюрократическая модель, где каждый сотрудник имеет строго определённую роль и подчиняется одному руководителю. Примером такой структуры может быть крупное промышленное предприятие или государственное учреждение, где стабильность, предсказуемость и контроль важнее гибкости.

В противовес этому, органический подход предполагает более гибкую, адаптивную и децентрализованную структуру. Он идеален для динамичной среды, требующей быстрой реакции на изменения. Здесь меньше формальных правил, больше горизонтальных связей, акцент делается на командной работе и делегировании полномочий. Инновационные компании, стартапы или подразделения, занимающиеся исследованиями и разработками, часто используют элементы органической структуры.

В мировой и российской практике сформировались различные типы организационных структур, каждый со своими преимуществами и недостатками:

• Линейная структура: Самый простой и древний тип. Здесь каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, который принимает все решения и контролирует их выполнение. Преимущества: простота, ясность подчинения, быстрая реакция на приказы. Недостатки: перегрузка руководителя, отсутствие специализации, сложность адаптации в крупных организациях. В ритейле может использоваться в небольших «магазинах у дома», где директор магазина является единственным руководителем для всех продавцов.
• Функциональная структура: Классифицирует людей по функциям, которые они выполняют (маркетинг, продажи, финансы, логистика). Каждый функциональный отдел имеет свою вертикаль управления. Преимущества: высокая степень специализации, чёткий порядок подчиненности внутри функций, экономия на масштабе. Недостатки: сложность координации между функциями, медленное принятие межфункциональных решений, возможность конфликтов интересов. Типична для средних и крупных ритейлеров с централизованной структурой, где есть отделы закупок, маркетинга, HR и т.д.
• Линейно-функциональная структура: Комбинирует линейные и функциональные элементы. Линейные руководители (например, директора магазинов) отвечают за оперативное управление, а функциональные службы (например, отдел маркетинга, бухгалтерия) оказывают им экспертную и консультационную поддержку. Это наиболее распространённый тип в крупных и средних компаниях, стремящихся к балансу между эффективностью и специализацией.
• Дивизиональная структура: Используется крупными компаниями, работающими на разных рынках, с разными продуктами или в разных географических регионах. Компания делится на полуавтономные дивизионы, каждый из которых отвечает за свою прибыль и убытки. Это позволяет адаптироваться к специфике каждого рынка. Примеры в ритейле: крупные сети, имеющие отдельные дивизионы по форматам магазинов (гипермаркеты, дискаунтеры) или по регионам.
• Матричная структура: Один из самых сложных, но гибких типов, где сотрудники подчиняются одновременно функциональному руководителю (например, руководителю отдела маркетинга) и руководителю проекта (например, руководителю проекта по запуску новой торговой марки). Подходит для организаций, работающих в динамичной среде с множеством проектов, таких как IT-компании или консалтинговые фирмы.
  • Применение матричной структуры в ритейле: В розничной торговле матричная структура используется реже, чем в проектно-ориентированных отраслях, поскольку операционные процессы здесь часто стандартизированы. Однако она может успешно применяться крупными ритейлерами для управления специальными проектами. Например, запуск новой торговой марки, внедрение новой глобальной IT-системы (ERP или CRM), разработка инновационных форматов магазинов (например, пилотные «магазины будущего» с VR-технологиями) или реализация комплексных маркетинговых кампаний. В таких случаях требуется тесное взаимодействие различных функциональных отделов – закупок, маркетинга, IT, логистики, финансов – и матричная структура позволяет эффективно координировать эти усилия, формируя временные проектные команды, сохраняя при этом функциональную специализацию.

Общая организационная структура торговой сети должна быть спроектирована таким образом, чтобы не только распределять задачи и полномочия, но и обеспечивать эффективную координацию многочисленных магазинов и единообразное применение правил и стандартов для всех сотрудников. Это позволяет поддерживать единый корпоративный имидж и качество обслуживания, что является ключевым для успеха в ритейле.

Анализ системы управления и организационной структуры ООО «Евросеть-Ритейл» в контексте российского ритейла

Прежде чем приступить к разработке рекомендаций по совершенствованию, необходимо провести глубокий и всесторонний анализ текущего состояния ООО «Евросеть-Ритейл», а также внимательно изучить внешние условия, в которых компания функционирует. Этот раздел призван дать полную картину, выявив как сильные стороны, так и «болевые точки» в системе управления.

Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»

ООО «Евросеть-Ритейл» является одним из известных участников российского рынка розничной торговли, специализирующимся на продаже мобильных телефонов, аксессуаров, а также предоставлении сопутствующих услуг (подключение к операторам связи, финансовые сервисы). На протяжении многих лет компания занимала значительную долю рынка, однако, как и многие игроки в быстро меняющемся сегменте, сталкивалась с необходимостью постоянной адаптации к новым технологиям, конкурентной борьбе с онлайн-ритейлерами и изменению потребительских предпочтений. (Примечание: Детальные экономические показатели и специфические данные о деятельности компании в публичном доступе ограничены. Для полноценного анализа в рамках курсовой работы потребуется доступ к внутренней отчётности или использование данных по аналогичным публичным компаниям для бенчмаркинга.)

Методология комплексного анализа системы управления

Комплексный анализ системы управления — это многомерное исследование, направленное на всестороннюю оценку подсистем, из которых состоит управленческий аппарат компании. Он охватывает не только формальную организационную структуру, но и информационное, кадровое, техническое обеспечение, а также экономический статус предприятия.

Методика такого анализа представляет собой совокупность систематизированных способов и приёмов сбора, обработки, упорядочения данных. Цель — не просто собрать информацию, а определить корневые проблемы, предложить варианты их решений и представить результаты в максимально наглядной форме.

Для проведения анализа используются различные методы:

• SWOT-анализ: Позволяет оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны внутренней среды компании, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) во внешней среде. Это помогает выявить конкурентные преимущества и зоны риска.
• Функциональный анализ: Детальное изучение управленческих функций, их соответствие целям, степень дублирования, трудоёмкость и эффективность выполнения.
• Бенчмаркинг: Сравнение ключевых показателей и процессов системы управления ООО «Евросеть-Ритейл» с показателями лучших практик отрасли или прямых конкурентов. Это позволяет выявить отставания и определить целевые ориентиры.
• Приёмы сопоставительного анализа: Для получения объективной картины необходимо использовать:
  • Замена абсолютных величин относительными: Например, вместо абсолютного количества ошибок в документообороте использовать процент ошибок от общего объёма документов, что позволяет сравнивать различные периоды или подразделения.
  • Приведение данных к одинаковой оценке: Стандартизация показателей для корректного сравнения, например, пересчёт всех затрат к ценам одного периода.
  • Устранение случайных влияний: Использование статистических методов для исключения аномальных пиков или провалов, не отражающих системных тенденций.
  • Использование средних величин: Расчёт средних показателей для сглаживания индивидуальных отклонений и выявления общих закономерностей.

Особое внимание следует уделить методу «паутина» (радарная диаграмма). Этот графический инструмент исключительно эффективен для оценки объектов анализа по разнообразным количественным и качественным признакам. Он позволяет визуализировать результаты аудита различных подсистем управления (информационного, кадрового, технического, экономического) на одном графике. Например, можно оценить уровень автоматизации, квалификацию персонала, качество IT-инфраструктуры, финансовую стабильность по шкале от 0 до 5. Соединяя полученные точки, создаётся многоугольник, форма которого мгновенно указывает на сильные и слабые стороны. Если, например, «паутина» сильно вытянута по оси «информационного обеспечения», но сжата по «кадровому», это сигнализирует о дисбалансе и приоритетах для совершенствования. Этот метод обеспечивает наглядность и позволяет быстро идентифицировать проблемные зоны, требующие первоочередного внимания.

Анализ внешней среды и вызовов российского ритейла для ООО «Евросеть-Ритейл»

Российский рынок розничной торговли, и в частности сегмент, в котором работает ООО «Евросеть-Ритейл», находится под мощным воздействием макроэкономических и структурных изменений. Понимание этих факторов критически важно для формирования стратегии совершенствования, ведь игнорирование таких тенденций неизбежно ведёт к потере конкурентоспособности.

Обзор текущих экономических условий:
Несмотря на мировую экономическую турбулентность, российский рынок FMCG (товаров повседневного спроса) демонстрирует относительную устойчивость. В 2024 году, по данным аналитиков, годовая инфляция составила 9,52%, что, безусловно, влияет на покупательную способность населения. Однако этому сопутствовал рост ВВП на 3,6% и, что особенно важно для ритейла, рост реальных доходов населения на 9,6%. Эти макроэкономические показатели создают определённую базу для потребительской активности, но одновременно формируют новые вызовы.

Анализ трендов: рост онлайн-продаж:
Самым значимым и необратимым трендом последних лет является взрывной рост онлайн-покупок. К 2024 году 84% россиян покупают товары на маркетплейсах, причём 80% из них делают это чаще двух-трёх раз в месяц. Это не просто изменение привычек, а фундаментальная перестройка всей торговой экосистемы. Прогнозируется, что объём онлайн-продаж в России достигнет 10,6-11 триллионов рублей к концу 2024 года, что значительно выше 6,4 триллиона рублей в 2023 году. Этот скачок вынуждает традиционных ритейлеров кардинально переосмысливать свои стратегии и инвестировать в цифровые каналы. Более того, в ряде категорий (еда, товары для дома, бытовая химия, медикаменты, одежда) торговля активно переходит в онлайн, что ставит под вопрос традиционные форматы продаж.

Изменение форматов ритейла:
Наряду с ростом онлайна, меняется и ландшафт офлайн-торговли:

• Сокращение крупноформатных магазинов: Доля супермаркетов и гипермаркетов неуклонно сокращается. С 37% в 2017 году она упала до 21% в 2025 году. Это обусловлено их экономической нерентабельностью при открытии «с нуля» и изменением предпочтений потребителей.
• Рост жёстких дискаунтеров: Эти форматы, отличающиеся низкими ценами и ограниченным ассортиментом, становятся всё более привлекательными. Затраты на их открытие на 20-40% ниже, чем у супермаркетов. В 2023 году сегмент жёстких дискаунтеров показал рост оборота на 40% и увеличение числа объектов на 30%, а их доля в общем обороте FMCG достигла 7,4%.
• Развитие «магазинов у дома»: Этот формат продолжает активно развиваться. В 2023 году рост их доли в общем обороте розничной торговли составил 14% по сравнению с 2022 годом, достигнув 44,7% от общего числа торговых точек. Потребители всё чаще выбирают удобные и компактные магазины в шаговой доступности.

Консолидация рынка:
Российский рынок ритейла демонстрирует чёткую тенденцию к консолидации. Крупные игроки активно поглощают более мелких конкурентов, укрепляя свои позиции и увеличивая рыночную долю. По итогам 2023 года, на топ-10 крупнейших розничных сетей России приходилось около 37% оборота продовольственной розницы. Это означает ужесточение конкуренции для средних и малых игроков и необходимость поиска уникальных конкурентных преимуществ.

Изменения в поведении потребителей:
В условиях высокой инфляции россияне стали более осознанно подходить к покупкам. Вырос спрос на акции и скидки: доля продаж товаров по промоакциям в российском ритейле достигла 47% в 2024 году, что указывает на высокую чувствительность потребителей к ценовым предложениям. Кроме того, наблюдается сокращение трат на непродовольственные товары, крупную бытовую технику и мебель. Объём продаж непродовольственных товаров в 2024 году сократился на 2% по сравнению с 2023 годом, при этом доля продаж товаров среднего и нижнего ценового сегмента выросла на 8% в общем объёме продаж. Эти изменения напрямую влияют на ассортиментную политику и ценообразование ритейлеров.

Ключевые проблемы российского ритейла:
Помимо макроэкономических и рыночных трендов, российские розничные предприятия сталкиваются с рядом операционных проблем:

• Нехватка оборотных средств: Является критической проблемой для 35% средних и малых розничных предприятий. Это ограничивает возможности для инвестиций, расширения и поддержания необходимого товарного запаса.
• Рост издержек обращения: В 2024 году, по оценкам экспертов, издержки обращения в российском ритейле выросли в среднем на 12-15% по сравнению с предыдущим годом, в основном за счёт увеличения логистических расходов и фонда оплаты труда.
• Ненадёжность поставщиков: Нестабильность или недобросовестность поставщиков может приводить к сбоям в поставках, дефициту товара, потере клиентов и упущению выгоды.
• Нехватка товарного ассортимента: В условиях ограниченных оборотных средств и проблем с логистикой, поддержание оптимального и конкурентоспособного ассортимента становится вызовом.
• Рост коммунальных и арендных платежей: Увеличивает операционные расходы, особенно для офлайн-форматов.
• Низкая платежеспособность населения: Несмотря на рост реальных доходов, инфляция и общая экономическая неопределённость сдерживают потребительскую активность.
• Растущая конкуренция и постоянное повышение налогов: Эти факторы создают дополнительное давление на маржинальность бизнеса.

Для ООО «Евросеть-Ритейл», работающего в высококонкурентном сегменте электроники и услуг связи, все эти вызовы являются особенно острыми. Сокращение офлайн-трафика в традиционных магазинах, усиление конкуренции со стороны маркетплейсов и изменение потребительских предпочтений требуют немедленного и стратегического пересмотра всей системы управления. Но как эффективно противостоять этим тенденциям, сохраняя устойчивость и развиваясь?

Диагностика текущей системы управления ООО «Евросеть-Ритейл»

Для углубленной диагностики текущей системы управления ООО «Евросеть-Ритейл» необходимо провести аудит по нескольким ключевым направлениям, чтобы выявить соответствие существующей организационной структуры целям компании и особенностям рынка.

Анализ организационной структуры компании и её соответствие целям и условиям рынка:

• Необходимо определить текущий тип организационной структуры ООО «Евросеть-Ритейл» (например, линейно-функциональная, дивизиональная по регионам или продуктам).
• Провести анализ распределения полномочий и ответственности, выявить возможные дублирования функций, «узкие места» в принятии решений и отсутствие чётких границ зон ответственности.
• Оценить гибкость структуры: насколько быстро компания может адаптироваться к изменениям рынка, запускать новые продукты или услуги, реагировать на действия конкурентов. Например, если структура чрезмерно иерархична, это может замедлять внедрение новых цифровых сервисов или изменение ассортиментной политики.
• Сравнить структуру с лучшими практиками в отрасли (бенчмаркинг) для выявления потенциальных направлений совершенствования.

Выявление проблем в подсистемах управления (информационного, кадрового, технического обеспечения):

• Информационное обеспечение:
  • Насколько эффективны внутренние информационные потоки? Существуют ли задержки или искажения информации?
  • Какие информационные системы используются (ERP, CRM, WMS и т.д.)? Насколько они интегрированы и актуальны?
  • Используются ли данные для принятия решений (Big Data, аналитика)? Достаточно ли инструментов для сбора и анализа данных о продажах, клиентах, запасах?
  • Проблема: «Только 60% руководителей малых и средних розничных предприятий в России полностью осознают значимость внедрения автоматизированных систем управления». Для «Евросеть-Ритейл», несмотря на статус крупного игрока, могут существовать сегменты управленческого звена, недооценивающие потенциал цифровизации, что приводит к упущенным возможностям.
• Кадровое обеспечение:
  • Насколько квалифицирован и мотивирован персонал? Соответствуют ли компетенции сотрудников современным требованиям ритейла (знание онлайн-платформ, работа с цифровыми продуктами)?
  • Эффективна ли система обучения и развития персонала?
  • Существует ли проблема текучести кадров, особенно в условиях роста издержек на фонд оплаты труда?
• Техническое обеспечение:
  • Насколько современно техническое оснащение магазинов и офисов? (Кассовое оборудование, POS-системы, сети).
  • Внедряются ли инновационные технологии (системы инвентаризации, электронные ценники, виртуальные примерочные, ИИ для рекомендаций)?

Определение слабых мест и возможностей для совершенствования на основе проведённого анализа:
На основании комплексной диагностики должны быть чётко сформулированы ключевые проблемы. Например:

• Недостаточная гибкость организационной структуры для быстрой адаптации к изменениям рыночных трендов (например, быстрому запуску новых онлайн-сервисов).
• Разрозненность информационных систем, препятствующая формированию единой клиентской базы и омниканальной стратегии.
• Недостаточная квалификация части персонала в области цифровых продаж и работы с новыми технологиями.
• Высокие операционные издержки, связанные с неэффективными бизнес-процессами (например, ручная инвентаризация, неоптимизированная логистика).
• Слабая система проверки поставщиков, приводящая к сбоям и упущенной выгоде.
• Недостаточное использование аналитики больших данных для персонализации предложений и оптимизации ценообразования.

Эти выявленные слабые места станут основой для разработки конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Евросеть-Ритейл», направленных на повышение её конкурентоспособности в условиях меняющегося рынка.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Евросеть-Ритейл»

Учитывая динамику российского ритейла и выявленные в предыдущем разделе проблемы, ООО «Евросеть-Ритейл» нуждается в целенаправленных и комплексных мероприятиях по модернизации своей системы управления. Предложенные ниже шаги направлены на повышение гибкости, эффективности и технологичности компании, позволяя ей не только адаптироваться к текущим вызовам, но и занять лидирующие позиции в своей нише.

Оптимизация организационной структуры

Для успешного функционирования в динамичной среде современного ритейла организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл» должна быть не просто эффективной, но и гибкой. Ключевым элементом любой системы управления является организационная структура, а её оптимизация позволит создать более адаптивную и эффективную систему.

• Предложения по адаптации существующей структуры: Вместо жёсткой иерархии, присущей механистическому подходу, рекомендуется внедрение элементов органической структуры. Это может включать формирование проектных команд для запуска новых направлений, продуктов или услуг. Например, при выходе на новый сегмент онлайн-продаж или запуске новой линейки гаджетов, создание междисциплинарной команды, объединяющей специалистов по маркетингу, логистике, IT и продажам, позволит обеспечить высокую скорость реакции и координацию, что критически важно в условиях высокой конкуренции.
• Усиление координации и оптимизация информационных потоков между подразделениями: Необходимо пересмотреть регламенты взаимодействия между отделами. Внедрение единых цифровых платформ для совместной работы, таких как корпоративные порталы или системы управления проектами, поможет снизить информационные барьеры. Регулярные межфункциональные совещания и использование KPI, стимулирующих командную работу, также будут способствовать более эффективному обмену информацией и ресурсами. Например, создание единой системы обмена данными между розничными точками, складами и онлайн-платформами критически важно для реализации омниканальной стратегии, позволяющей компании предоставить клиентам бесшовный опыт взаимодействия независимо от выбранного канала.

Совершенствование бизнес-процессов

Повышение операционной эффективности является краеугольным камнем совершенствования управления. Оптимизация бизнес-процессов в ритейле, как показывает практика, позволяет повысить конкурентоспособность, ускорить операции, повысить производительность и сократить расходы на 10-20%.

• Автоматизация рутинных операций: Для ООО «Евросеть-Ритейл» ключевыми областями для автоматизации являются процессы заказа, приёмки, реализации и возврата товара, а также инвентаризации.
  • Пример: Внедрение систем автоматического заказа на основе прогнозов спроса (с использованием ИИ и Big Data) позволит минимизировать избыточные запасы и предотвратить дефицит.
  • Эффект: Внедрение систем автоматизации в розничной торговле позволяет сократить время на обработку заказа на 30% и уменьшить операционные ошибки на 20%. Это напрямую влияет на снижение издержек, повышение скорости обслуживания клиентов и общую эффективность работы.
• Внедрение омниканальных стратегий для бесшовного клиентского опыта: В условиях, когда 84% россиян покупают на маркетплейсах, ООО «Евросеть-Ритейл» необходимо обеспечить полную интеграцию всех каналов взаимодействия с клиентом – от офлайн-магазинов до мобильных приложений, веб-сайта и социальных сетей.
  • Пример: Подобно успешным кейсам Ozon и Wildberries, компания должна предложить клиентам возможность начать покупку в одном канале (например, выбрать товар онлайн) и завершить её в другом (забрать в магазине или оформить доставку). Единая CRM-система, агрегирующая данные о клиенте со всех точек контакта, позволит персонализировать предложения и улучшить сервис.
  • Эффект: Омниканальные стратегии способствуют увеличению среднего чека на 10-15%, повышению лояльности клиентов и их вовлечённости.
• Разработка эффективной системы проверки поставщиков на благонадёжность: Ненадёжность поставщиков является одной из критических проблем российского ритейла. Для её решения ООО «Евросеть-Ритейл» должна внедрить комплексный механизм оценки.
  • Механизм: Эффективная система проверки поставщиков должна включать в себя:
    1. Финансовый анализ: Оценка платёжеспособности, стабильности и оборотов поставщика на основе публичной отчётности или финансовых документов.
    2. Репутационный аудит: Сбор отзывов, рекомендаций от других партнёров, анализ упоминаний в СМИ и деловых кругах.
    3. Анализ качества продукции/услуг: Запрос сертификатов соответствия, проведение тестовых закупок, оценка образцов.
    4. Оценка логистических возможностей: Проверка способности поставщика обеспечивать своевременную и бесперебойную доставку, наличие собственного автопарка или надёжных логистических партнёров.
    5. Юридическая проверка: Отсутствие судебных исков, задолженностей, проверка учредительных документов.
  • Цель: Создание пула надёжных поставщиков, минимизация рисков сбоев в поставках и обеспечение стабильности ассортимента, что критически важно для поддержания репутации компании и удовлетворенности клиентов.

Развитие информационной поддержки управленческих решений (СППР)

В эпоху Big Data и искусственного интеллекта информационная поддержка становится не просто инструментом, а ключевым элементом стратегического управления.

• Роль ИИ и Big Data: Активное использование искусственного интеллекта в ритейле прогнозируется на уровне 38,92 миллиарда долларов к 2029 году, а объём российского рынка решений на базе ИИ для ритейла в 2024 году составил 1,5 миллиарда рублей с ожидаемым ростом на 25% ежегодно. ООО «Евросеть-Ритейл» должно активно интегрировать эти технологии, ибо кто не использует эти возможности, тот остаётся за бортом конкурентной борьбы.
  • Оптимизация ценообразования: ИИ может анализировать огромные массивы данных (история продаж, цены конкурентов, акции, внешние факторы) для динамического ценообразования, максимизируя прибыль и объём продаж. Более 40% крупных российских ритейлеров уже используют ИИ для этих целей.
  • Упр��вление запасами: Прогнозирование спроса с помощью ИИ позволяет точно определять оптимальный уровень запасов, минимизируя дефицит и излишки.
  • Персонализация клиентского опыта: ИИ-алгоритмы могут анализировать поведение клиентов, предлагая персонализированные рекомендации, акции и коммуникации, что существенно повышает лояльность и средний чек.
  • Автоматизация клиентской поддержки: Чат-боты и виртуальные ассистенты на базе ИИ могут обрабатывать до 80% рутинных запросов клиентов, высвобождая ресурсы персонала.
• Анализ перспектив внедрения СППР в ООО «Евросеть-Ритейл»: Системы поддержки принятия решений (СППР) — это не просто хранилища данных, а аналитические платформы, которые помогают руководителям принимать обоснованные решения, предоставляя им необходимую информацию, модели и инструменты для анализа различных сценариев.
  • Внедрение СППР позволит руководству ООО «Евросеть-Ритейл» получать агрегированные и структурированные данные о продажах, клиентской базе, эффективности маркетинговых кампаний, работе персонала, а также моделировать последствия управленческих решений до их реализации. Это повысит обоснованность стратегических и тактических решений.
• Преодоление барьеров внедрения автоматизированных систем: Несмотря на очевидные преимущества, внедрение автоматизированных систем сталкивается с рядом барьеров.
  • Высокая стоимость (45%): Для преодоления этого барьера необходимо провести тщательный расчёт ROI (возврата инвестиций) и поэтапное внедрение, начиная с наиболее критичных и высокорентабельных процессов. Возможно использование облачных решений (SaaS), которые снижают первоначальные капитальные затраты.
  • Нехватка квалифицированного персонала (30%): Решение этой проблемы лежит в инвестициях в обучение и переквалификацию существующих сотрудников, а также в привлечении внешних специалистов. Создание внутренней команды по цифровой трансформации и партнёрство с IT-компаниями также может быть эффективным.
  • Низкая осведомлённость руководителей: Проведение внутренних семинаров, тренингов и демонстраций успешных кейсов (бенчмаркинг) среди руководителей всех уровней поможет повысить их понимание значимости и преимуществ автоматизации.

Реализация этих мероприятий позволит ООО «Евросеть-Ритейл» значительно укрепить свои позиции на рынке, повысить операционную эффективность и успешно конкурировать в условиях постоянно меняющейся экономики.

Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий

Любые преобразования в системе управления, особенно требующие значительных инвестиций, должны быть подвергнуты тщательной оценке их эффективности. Этот раздел описывает методики для количественного измерения экономического эффекта и качественной оценки социальной значимости предложенных мероприятий для ООО «Евросеть-Ритейл».

Методика оценки экономической эффективности

Эффективность системы управления в наиболее общем виде представляет собой отношение эффекта, полученного от совершенствования, к производственным затратам. Главной задачей экономического анализа является выявление этого эффекта, который определяется степенью содействия системы управления производством достижению основных целей организации, таких как увеличение прибыли, снижение издержек, повышение качества продукции или услуг.

Результаты совершенствования системы управления должны выражаться в конкретной экономической выгоде:

• Экономия всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
• Повышение качества продукции или услуг.
• Изменение характера и культуры труда, что в свою очередь влияет на производительность и мотивацию.

Обобщающие показатели для оценки экономической эффективности проекта совершенствования системы управления включают Чистый Дисконтированный Доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект (Э_инт). Эти показатели позволяют оценить долгосрочную привлекательность инвестиций, учитывая временную стоимость денег.

Формула для расчёта ЧДД (Э_инт):

Эинт = Σi=0n (Рi - Зi) / (1 + Е)i

Где:

• Э_инт — интегральный экономический эффект (Чистый Дисконтированный Доход, NPV);
• Р_i — экономические результаты (доходы, выгоды) на i-м шаге расчётного периода;
• З_i — затраты (инвестиции, операционные расходы) на i-м шаге расчётного периода;
• Е — норма дисконта (ставка, отражающая стоимость капитала и риски);
• n — количество шагов расчётного периода (лет);
• i — номер шага расчётного периода, начиная с 0 (начального момента).

Пример расчёта ЧДД для проекта по внедрению СППР:

Год (i)	Затраты (Зi), млн руб.	Результаты (Рi), млн руб.	Чистый поток (Рi — Зi), млн руб.	Коэффициент дисконтирования (1 + 0,10)-i	Дисконтированный чистый поток, млн руб.
0	10 (начальные инвестиции)	0	-10	1,000	-10,00
1	2 (обслуживание)	3 (экономия)	1	0,909	0,91
2	2	5	3	0,826	2,48
3	2	7	5	0,751	3,76
Эинт (ЧДД)					-2,85

В данном гипотетическом примере (при норме дисконта 10%) проект с отрицательным ЧДД (-2,85 млн руб.) при текущих прогнозах не является экономически эффективным. Для принятия решения потребовался бы пересмотр затрат или увеличение прогнозируемых результатов.

Количественно измеряемые показатели эффективности управленческого труда:

• Снижение трудоёмкости обработки управленческой информации: Измеряется в человеко-часах или времени, затрачиваемом на определённые операции. Автоматизация процессов, например, может сократить время на формирование отчётов.
• Сокращение управленческого персонала: Прямой показатель экономии на фонде оплаты труда.
• Сокращение сроков обработки информации: Ускорение процесса принятия решений.
• Сокращение потерь рабочего времени за счёт улучшения организации труда, механизации и автоматизации: Измеряется в процентах или часах.

Оценка социальной эффективности

Помимо прямой экономической выгоды, совершенствование системы управления часто приводит к значимым социальным эффектам, которые не всегда могут быть выражены в денежном эквиваленте, но являются критически важными для долгосрочного развития компании и её репутации. При оценке таких мероприятий, как совершенствование системы управления персоналом, следует учитывать, что не всегда целью является немедленная экономическая выгода, и может подразумеваться только социальный эффект.

Качественные показатели социальной эффективности:

• Повышение квалификации управленческого персонала: Улучшение профессиональных навыков, развитие лидерских качеств. Это ведёт к более компетентному принятию решений и повышению общей культуры управления.
• Качество работы: Улучшение точности, своевременности и полноты выполнения управленческих функций.
• Улучшение условий труда: Снижение стресса, повышение эргономичности рабочих мест, улучшение коммуникаций.
• Обоснованность управленческих решений: Повышение качества принимаемых решений за счёт лучшей аналитики и систем поддержки.
• Культура управления: Формирование корпоративной культуры, ориентированной на инновации, сотрудничество и постоянное совершенствование.

Критериями эффективности системы управления в целом могут служить:

• Коэффициент ритмичности производства: Для ритейла — это стабильность поставок, отсутствие дефицита или излишков товаров.
• Коэффициент экономичности аппарата управления: Соотношение затрат на управленческий персонал к общим доходам или объёму продаж.
• Коэффициент качества выполнения управленческих функций: Оценка по степени достижения поставленных целей, отсутствию ошибок и нареканий.
• Коэффициент оперативности работы аппарата управления: Скорость реакции на изменения внешней среды и внутренние проблемы.
• Коэффициент стабильности кадров: Низкая текучесть персонала, особенно ключевых специалистов.

Комплексная оценка, сочетающая как количественные экономические, так и качественные социальные показатели, позволит ООО «Евросеть-Ритейл» получить всестороннюю картину эффективности предложенных мероприятий и принять взвешенные управленческие решения.

Заключение

Исследование «Совершенствование системы управления ООО «Евросеть-Ритейл» в условиях трансформации российского ритейла» показало, что в условиях динамично меняющегося рынка, характеризующегося взрывным ростом онлайн-продаж, изменением потребительских предпочтений и жёсткой конкуренцией, непрерывное совершенствование системы управления становится не просто стратегическим выбором, а императивом для выживания и успешного развития предприятия.

В ходе работы были всесторонне рассмотрены теоретические основы управления, включая процессный, системный и ситуационный подходы, а также эволюция и типы организационных структур, что заложило прочную методологическую базу. Проведённый анализ внешней среды выявил ключевые вызовы российского ритейла, такие как высокая инфляция, консолидация рынка, доминирование онлайн-каналов и изменение форматов офлайн-торговли. Эти факторы диктуют необходимость глубокой трансформации для таких компаний, как ООО «Евросеть-Ритейл».

Предложенные мероприятия по совершенствованию охватывают ключевые аспекты управления:

• Оптимизация организационной структуры за счёт внедрения элементов органического подхода и формирования проектных команд для повышения гибкости и скорости реакции на рыночные изменения.
• Кардинальное совершенствование бизнес-процессов через автоматизацию рутинных операций (заказ, приёмка, инвентаризация), что позволит сократить затраты, уменьшить ошибки и увеличить скорость операций. Особый акцент сделан на внедрении омниканальных стратегий для создания бесшовного клиентского опыта и разработке эффективной системы проверки поставщиков.
• Развитие информационной поддержки управленческих решений (СППР) с активным использованием искусственного интеллекта и Big Data для оптимизации ценообразования, управления запасами и персонализации клиентского опыта. Были также предложены пути преодоления барьеров внедрения новых технологий, таких как высокая стоимость и нехватка квалифицированного персонала.

Разработанная система оценки эффективности, включающая расчёт Чистого Дисконтированного Дохода (ЧДД) и анализ как количественных экономических, так и качественных социальных показателей, позволит объективно измерить результаты предложенных преобразований и обосновать их целесообразность.

Внедрение этих мероприятий в ООО «Евросеть-Ритейл» позволит компании не только повысить операционную эффективность и снизить издержки, но и укрепить свои позиции на рынке за счёт более глубокого понимания клиентов, адаптации к цифровым трендам и формирования гибкой, адаптивной управленческой культуры.

Перспективы дальнейших исследований: В будущем целесообразно провести более глубокий анализ влияния специфических геополитических факторов на российский ритейл, исследовать потенциал блокчейн-технологий в управлении цепочками поставок, а также разработать детальные программы обучения персонала для работы с новыми интеллектуальными системами управления.

Список использованной литературы

1. Виханский, О. С. Менеджмент. Москва : Экономистъ, 2009. 527 c.
2. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 499 с.
3. Глазунов, А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
4. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Москва : МП «Сувенир», 2009.
5. Грязнова, А. Г., Джиджолия, А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. Москва, 2008.
6. Гудушаури, Г. В., Литвак, Б. Г. Управление современным предприятием. Москва : ЭКМОС, 2008.
7. Ивлев, В. А., Попова, Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. Москва : Научтехлитиздат, 2008.
8. Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2009, № 28.
9. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. Москва : ЮНИТИ : Единство, 2010. 359 с.
10. Молл, Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение. Москва : Финансы и статистика, 2008.
11. Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. URL: http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html (дата обращения: 25.10.2025).
12. Переверзев, М. П. Менеджмент. Москва : Инфра-М, 2009. 287 с.
13. Практикум по теории управления / Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. Москва : Финансы и статистика, 2010. 303 с.
14. Цугель, Т. М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
15. Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. №3 (20). С.34 – 39.
16. Андреева, Е. Организационная структура предприятия: что это и как выбрать подходящую. URL: https://vc.ru/u/1507746-ekaterina-andreeva/134449-organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-chto-eto-i-kak-vybrat-podhodyashchuyu (дата обращения: 25.10.2025).
17. Анализ российского рынка ритейла. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-rossiyskogo-rynka-riteyla (дата обращения: 25.10.2025).
18. Анализ розничной торговли в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru/retail/russia/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Анализ системы управления организации. URL: https://moscow.academysales.ru/blog/analiz-sistemy-upravleniya/ (дата обращения: 25.10.2025).
20. Бизнес-процессы в розничном магазине: структура, цели и оптимизация. URL: https://posiflora.ru/blog/biznes-protsessy-v-roznichnom-magazine/ (дата обращения: 25.10.2025).
21. Виды и функции организационной структуры предприятия. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/vidy-i-funktsii-organizatsionnoi-struktury-predpriiatiia (дата обращения: 25.10.2025).
22. Глава 2. Комплексный анализ системы управления предприятием. URL: https://sapr.mgsu.ru/education/study-materials/books/chistov-l-m-teoriya-sistem-i-sistemnyy-analiz/book/glava-2-kompleksnyy-analiz-sistemy-upravleniya-predpriyatiem/ (дата обращения: 25.10.2025).
23. Исследование «INFOLine Retail Russia ТOP-100 2025 года. URL: https://infoline.spb.ru/itogi-razvitiya-otrasley/issledovanie-infoline-retail-russia-top-100-2025-goda/ (дата обращения: 25.10.2025).
24. Исследование трендов ритейла в 2025 году: прогнозы, перспективы. URL: https://retail-loyalty.org/news/issledovanie-trendov-riteyla-v-2025-godu-prognozy-perspektivy/ (дата обращения: 25.10.2025).
25. Как вести бизнес-процессы в розничном магазине: алгоритм, правила и автоматизация. URL: https://moyklad.ru/biznes/biznes-processy-v-roznichnom-magazine (дата обращения: 25.10.2025).
26. Как осуществить анализ системы управления предприятием. URL: https://www.zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/analiz-sistemy-upravleniya/analiz-sistemy-upravleniya-predpriyatiem/ (дата обращения: 25.10.2025).
27. Как ускорить бизнес-процессы магазина. URL: https://moyklad.ru/biznes/kak-uskorit-biznes-processy-magazina (дата обращения: 25.10.2025).
28. Как эффективно оптимизировать процессы в рознице. // Retail.ru. 2025. URL: https://www.retail.ru/articles/kak-effektivno-optimizirovat-protsessy-v-roznitse-20-avgusta-2025/ (дата обращения: 25.10.2025).
29. Комплексная система управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnaya-sistema-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 25.10.2025).
30. Леонов, Д. Статья Дмитрия Леонова «Проблемы и возможности собственных торговых марок розничных сетей в России». 2012. URL: https://leonov-practicum.ru/2012/12/problemy-i-vozmozhnosti-sobstvennyh-torgovyh-marok-roznichnyh-setej-v-rossii/ (дата обращения: 25.10.2025).
31. МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ УСЛУГ РОЗНИЧНЫХ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46101910 (дата обращения: 25.10.2025).
32. Методы анализа системы управления. URL: https://uchebnik.online/menedjment/metody-analiza-sistemy-upravleniya (дата обращения: 25.10.2025).
33. Общая организационная структура розничной сети. URL: https://studfile.net/preview/5587788/page:17/ (дата обращения: 25.10.2025).
34. Объём розничных продаж в России (г/г). URL: https://ru.investing.com/economic-calendar/russian-retail-sales-678 (дата обращения: 25.10.2025).
35. Организационная структура в розничной торговле. URL: https://studbooks.net/1355024/marketing/organizatsionnaya_struktura_roznichnoy_torgovle (дата обращения: 25.10.2025).
36. Организационная структура предприятия. URL: https://kontur.ru/articles/6561 (дата обращения: 25.10.2025).
37. Организационная структура предприятия: виды и примеры. URL: https://www.compass.com.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 25.10.2025).
38. Организационная структура предприятия: что это и как выбрать подходящую. URL: https://unicraft.org/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-kakie-vidy-byvayut (дата обращения: 25.10.2025).
39. Организационная структура, тарификация и оплата труда на предприятиях розничной торговли. // NITT.BY. 2021. №2. URL: https://nitt.by/journal/article/organizacionnaya-struktura-tarififikaciya-i-oplata-truda-na-predpriyatiyah-roznichnoj-torgovli/ (дата обращения: 25.10.2025).
40. Основные проблемы владельцев и руководителей розничных магазинов и пути их решения. URL: https://pl-engineering.ru/articles/osnovnye-problemy-vladeltsev-i-rukovoditeley-roznichnykh-magazinov-i-puti-ikh-resheniya/ (дата обращения: 25.10.2025).
41. основные проблемы розничной торговли. // ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ВЕКТОР ЭКОНОМИКИ». 2017. URL: http://vectoreconomy.ru/images/publications/2017/12/economicsandmanagement/Vinokurova_Kazaryan.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
42. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-meropriyatiy-po-sovershenstvovaniyu-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 25.10.2025).
43. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. URL: https://ipr-ras.ru/articles/otsenka-effektivnosti-sistemy-upravleniya-predpriyatiem/ (дата обращения: 25.10.2025).
44. Оценка экономической эффективности системы управления корпоративными финансами. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-ekonomicheskoy-effektivnosti-sistemy-upravleniya-korporativnymi-finansami (дата обращения: 25.10.2025).
45. Проблемы управления ассортиментом в розничной торговле в контексте особенностей условий конкуренции в посткризисный период. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-assortimentom-v-roznichnoy-torgovle-v-kontekste-osobennostey-usloviy-konkurentsii-v-postkrizisnyy-period (дата обращения: 25.10.2025).
46. ПРОБЛЕМЫ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ. // Студенческий научный форум. 2014. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014006126 (дата обращения: 25.10.2025).
47. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:14/ (дата обращения: 25.10.2025).
48. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. URL: https://arsenalbr.ru/processnyy-sistemnyy-i-situatsionnyy-pohody-k-upravleniyu/ (дата обращения: 25.10.2025).
49. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. URL: https://proza.ru/2016/03/26/260 (дата обращения: 25.10.2025).
50. Процессный, системный и ситуационный подходы. URL: https://studizba.com/files/show/—10565—39920—1—page16.html (дата обращения: 25.10.2025).
51. Развитие организационной структуры предприятий розничной торговли (на примере Чешской республики). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiy-roznichnoy-torgovli-na-primere-cheshskoy-respubliki (дата обращения: 25.10.2025).
52. Развитие розничных торговых сетей в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-roznichnyh-torgovyh-setey-v-rossii (дата обращения: 25.10.2025).
53. РОЗНИЧНЫЕ ТОРГОВЫЕ СЕТИ КАК ФАКТОР РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ. // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40788 (дата обращения: 25.10.2025).
54. Российский ритейл: тренды и прогнозы на 2025 год. URL: https://arenadata.tech/blog/rossiyskiy-riteyl-trendy-i-prognozy-na-2025-god/ (дата обращения: 25.10.2025).
55. Розничная торговля в России. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A0%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D1%8F_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 25.10.2025).
56. Системный, процессный, ситуационный подходы к управлению. URL: https://www.zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/teorija-upravlenija/sistemnyj-situacionnyj-podhod/ (дата обращения: 25.10.2025).
57. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям. URL: https://agrorisk.ru/analytics/suschnost-kriteriev-i-pokazatelej-effektivnosti-upravleniya-i-primenenii-chastnyh-metodik-k-upravlencheskim-meropriyatiyam/ (дата обращения: 25.10.2025).
58. Тренды ритейла 2025 и динамика развития каналов продаж. Наиболее востребованные трейд-маркетинговые активности. URL: https://analitika.fm/trendy-ritejla-2025-i-dinamika-razvitija-kanalov-prodazh-naibolee-vostrebovannye-trejd-marketingovye-aktivnosti/ (дата обращения: 25.10.2025).
59. Тренды ритейла в России: из 2024 – в 2025. URL: https://ibcre.ru/analitics/trendy-ritejla-v-rossii-iz-2024-v-2025/ (дата обращения: 25.10.2025).
60. (PDF) Направления развития современной розничной торговли. URL: https://www.researchgate.net/publication/323865682_Napravlenia_razvitia_sovremennoj_roznichnoj_torgovli (дата обращения: 25.10.2025).
61. за 2022 год – Российский рынок розничной торговли – Обзор рынка. Годовой отчёт ПАО «Магнит. URL: https://magnit.com/ru/company/annual-report/2022/market-overview/ (дата обращения: 25.10.2025).