Совершенствование системы отбора персонала: Комплексное руководство по написанию курсовой работы

Введение курсовой работы как фундамент вашего исследования

Многие студенты воспринимают введение как формальную и скучную часть работы, которую нужно написать «для галочки». Это — стратегическая ошибка. На самом деле, введение — это сжатый проект, дорожная карта и ДНК всего вашего исследования. Качественно проработанное введение не дает вам сбиться с пути и с самого начала демонстрирует научному руководителю глубину вашего подхода. Давайте разберем его ключевые элементы на сквозном примере — анализе системы подбора персонала в БУ «Окружная клиническая больница» г. Ханты-Мансийска (далее — БУ ОКБ).

Актуальность: почему ваша тема важна именно сейчас?

Обосновать актуальность — значит доказать, что ваша работа решает реальную, а не выдуманную проблему. Недостаточно общей фразы «кадры решают все». Нужно связать тему с конкретными вызовами. Качество подбора персонала напрямую влияет на эффективность любой организации, но в сфере медицины эта связь становится критически важной.

Пример обоснования актуальности для БУ ОКБ:

Тема внедрения современных технологий отбора персонала является актуальной для БУ ОКБ по нескольким причинам:

• Во-первых, больница постоянно сталкивается с необходимостью найма новых сотрудников, и от эффективности процедуры отбора напрямую зависит качество медицинской помощи и безопасность пациентов.
• Во-вторых, специфика деятельности медицинского учреждения предъявляет особые, часто уникальные требования к кандидатам, что усложняет процесс их оценки.
• В-третьих, только разработав оптимальную и современную методику отбора, БУ ОКБ может рассчитывать на своевременное закрытие вакансий и реализацию своих стратегических планов.

Объект и Предмет: на что смотрим и что изучаем?

Это классическое место, где путаются студенты. Все просто: Объект — это широкая система, в рамках которой вы работаете. Предмет — это конкретный процесс или явление внутри этой системы, которое вы изучаете.

• Объект исследования: кадровая работа в БУ ОКБ. (Это вся система управления персоналом в организации).
• Предмет исследования: процесс отбора персонала в БУ ОКБ. (Это конкретная часть системы, которую мы будем «препарировать»).

Цель и Задачи: куда идем и какими шагами?

Цель — это конечный пункт вашего путешествия. Задачи — это конкретные шаги, которые нужно сделать, чтобы до него добраться. Цель должна быть одна, а задачи декомпозируют ее на выполнимые этапы. Формулировки должны быть глагольными («проанализировать», «разработать»).

Цель исследования: проанализировать процесс отбора персонала в БУ ОКБ и разработать предложения по его совершенствованию с использованием современных технологий.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы и сущностную характеристику технологий отбора персонала.
2. Проанализировать современные тенденции и методы отбора в организациях.
3. Дать краткую организационно-экономическую характеристику БУ ОКБ.
4. Рассмотреть существующую систему отбора персонала в БУ ОКБ.
5. Выявить недостатки и «узкие места» в данной системе.
6. Разработать проект мероприятий по совершенствованию процедур отбора и рассчитать их потенциальную эффективность.

Как видите, последовательное выполнение задач неизбежно приводит к достижению цели.

Методы исследования: какими инструментами пользуемся?

Это ваш научный арсенал. Важно перечислить не все подряд, а те методы, которые вы реально будете использовать. Они делятся на две группы:

• Теоретические: анализ научной литературы, публикаций в периодике, синтез, сравнение подходов разных авторов.
• Эмпирические (практические): сбор и анализ реальных данных. В нашем примере с БУ ОКБ это могут быть: анализ организационной документации (Устав, штатное расписание, должностные инструкции), интервью с сотрудниками HR-отдела, наблюдение за процессом собеседований, анализ статистических отчетов больницы.

Глава 1. Как создать теоретическую базу, а не просто пересказ учебников

Цель теоретической главы — не свалить в одну кучу определения из разных книг, а выстроить логическую воронку: от общих понятий к частным. Вы должны продемонстрировать, что понимаете систему, в которой существует ваша проблема. Это фундамент для вашего практического анализа.

1.1. Сущность и место процесса отбора в системе управления персоналом

Этот параграф задает понятийный аппарат. Здесь вы должны четко разграничить смежные термины. Например, показать, что рекрутинг — это широкое понятие, включающее в себя и набор, и отбор, и адаптацию. Процесс набора — это действия по привлечению кандидатов, а процесс подбора (или отбора) — это уже фильтрация и оценка привлеченных кандидатов для выбора лучшего.

1.2. Классификация методов и технологий отбора персонала

Здесь важно показать широту вашего кругозора. Опишите не только «классику жанра», но и современные подходы, сгруппировав их для наглядности.

• Традиционные методы: анализ резюме и анкетных данных, различные виды интервью (биографическое, ситуационное).
• Инновационные и современные методы: ассессмент-центры (центры оценки), психометрическое тестирование (тесты способностей, личностные опросники), проверка на полиграфе, прямой поиск (headhunting).

Важный элемент анализа — не просто перечислить методы, а сравнить их. Например, можно проанализировать классификации методов отбора, предложенные разными авторитетными авторами, такими как А.Я. Кибанов или А.П. Егоршин, показав сходства и различия в их подходах. Также стоит рассмотреть источники привлечения кандидатов, разделив их на внутренние (кадровый резерв) и внешние (рекрутинговые сайты, соцсети, кадровые агентства).

1.3. Критерии эффективности системы отбора

Это ключевой параграф, который строит мост от теории к практике. Именно здесь вы вводите HR-метрики — измеримые показатели, которые помогут вам во второй главе оценить, насколько хорошо или плохо работает система отбора в реальной компании. Не нужно описывать десятки метрик, достаточно 3-4 ключевых:

• Время закрытия вакансии: сколько дней проходит от открытия заявки до принятия оффера кандидатом.
• Стоимость найма одного сотрудника: все затраты на подбор (зарплата рекрутера, реклама вакансии), поделенные на количество нанятых.
• Текучесть на испытательном сроке: процент сотрудников, уволившихся в первые 3 месяца работы. Высокий показатель — верный признак ошибок в подборе.
• Конверсия воронки подбора: процент кандидатов, переходящих с одного этапа на другой (например, сколько из откликнувшихся были приглашены на интервью).

Введя эти понятия, вы готовите инструментарий для объективного, а не голословного анализа в следующей главе.

Глава 2. Практический анализ. Как препарировать систему подбора персонала компании

В этой главе мы переходим от теории к суровой реальности. Ваша задача — провести полную диагностику существующей системы отбора («as is») на примере конкретной организации. Цель — не просто описать процесс, а найти его сильные и слабые стороны на основе данных, а не домыслов.

2.1. Краткая характеристика предприятия

Здесь не нужно переписывать всю историю компании из раздела «О нас» на ее сайте. Информация должна быть целевой и работать на тему вашего исследования. Для нашего примера с БУ ОКБ важны:

• Специфика деятельности: многопрофильное медицинское учреждение, что подразумевает наличие самых разных специалистов (врачи, медсестры, административный персонал, технические работники) с разными требованиями.
• Организационная структура и численность персонала: чтобы понимать масштабы кадровой работы.
• Ключевые показатели: если есть доступ к данным по текучести кадров за последние годы — это будет отличным дополнением.

2.2. Диагностика текущей системы отбора персонала

Это ядро всей практической части. Здесь вы должны действовать как настоящий бизнес-аналитик, следуя четкому алгоритму.

1. Опишите процесс «как есть». Ваша задача — воссоздать путь кандидата в БУ ОКБ от момента, когда он увидел вакансию, до получения оффера. Кто принимает заявку на подбор? Где размещаются вакансии? Кто проводит телефонный скрининг? Сколько этапов собеседований? Кто принимает финальное решение?
2. Соберите данные. Здесь вы применяете те эмпирические методы, что заявили во введении. Вы анализируете организационную документацию БУ ОКБ (положения об отделе кадров, должностные инструкции), проводите интервью с HR-специалистом или руководителем отдела кадров, чтобы уточнить детали процесса, и, если возможно, используете наблюдение (например, присутствуете на собеседовании).
3. Рассчитайте ключевые метрики. Вооружившись данными, вы считаете 2-3 показателя из тех, что описали в Главе 1. Например, вы узнали, что в прошлом квартале было закрыто 10 вакансий врачей, и в среднем на каждую ушло по 60 дней. Ваша метрика: среднее время найма = 60 дней. Выяснили, что на эти 10 вакансий откликнулось 500 человек, а до финального собеседования дошло 20. Ваша метрика: конверсия в финальное интервью = 4%.

2.3. Выявление «узких мест» и формулировка проблемы

Это кульминация вашего анализа. На основе собранных фактов и рассчитанных метрик вы делаете выводы. Вы не предполагаете, а утверждаете, опираясь на данные.

Пример формулировки проблемы:

«Анализ системы отбора в БУ ОКБ выявил ряд проблем. Высокое время закрытия вакансий (в среднем 60 дней для врачебных должностей) в сочетании с низкой конверсией кандидатов на этапе первичного отбора резюме (только 10% откликов проходят дальше) свидетельствует о неэффективном процессе скрининга и недостаточной привлекательности вакансий. Это приводит к затягиванию найма и повышенной нагрузке на существующий персонал».

Такая формулировка, основанная на цифрах, выглядит убедительно и профессионально.

Глава 3. Разработка предложений. От абстрактной идеи к конкретному плану действий

Если вторая глава была диагностикой, то третья — это рецепт лечения. Ваша задача — разработать не просто «хорошие идеи в вакууме», а конкретные, измеримые и реализуемые мероприятия. Каждое ваше предложение должно быть прямым ответом на проблему, выявленную ранее.

Используйте принцип зеркальности. Это означает, что если вы нашли проблему, ваше предложение должно ее «отзеркалить» решением.

• Проблема: неэффективные собеседования, основанные на интуиции.
• Решение: внедрение структурированных интервью по компетенциям с единым оценочным листом.

Детализация предложений до уровня конкретных шагов

Любую идею нужно «приземлить» на реальность компании. Недостаточно написать «предлагаю внедрить ассессмент-центры». Нужно расписать, как именно это будет работать.

Пример детализации предложения:

Предложение 1: Внедрение скоринговой модели для первичной оценки резюме медсестер.

Суть: Вместо ручного прочтения сотен резюме внедрить систему балльной оценки по ключевым критериям (стаж, наличие квалификационной категории, опыт работы в конкретном отделении, наличие сертификатов). Это позволит автоматизировать первичный отсев.

Как будет работать:

1. Разработать чек-лист с критериями и баллами (например, стаж >5 лет = 10 баллов, высшая категория = 15 баллов).
2. Специалист отдела кадров быстро проставляет баллы по каждому резюме.
3. На следующий этап (телефонное интервью) проходят только кандидаты, набравшие, например, более 30 баллов.

Ответственный: Начальник отдела кадров. Ресурсы: 10 часов рабочего времени на разработку и тестирование модели.

Прогноз результатов и влияния на метрики

Для каждого предложения необходимо сделать прогноз: как его внедрение повлияет на те самые HR-метрики, которые мы считали во второй главе. Это покажет, что вы мыслите как управленец, нацеленный на результат.

Пример прогноза: «Внедрение скоринговой модели оценки резюме позволит сократить время на первичный отбор кандидатов с 3 часов до 45 минут на одну вакансию медсестры. Ожидается, что это приведет к общему снижению среднего времени закрытия вакансии на 15% и повысит конверсию с этапа отклика на этап телефонного интервью на 20%, так как мы будем быстрее связываться с наиболее релевантными кандидатами».

Такой подход превращает вашу курсовую из теоретического рассуждения в практически применимый проект.

Расчет экономической эффективности. Как доказать, что ваши идеи принесут деньги

Это ваш «козырной туз» на защите. Многие студенты гуманитарных специальностей боятся расчетов, но на самом деле логика здесь проста. Вы должны доказать, что ваши предложения не только полезны, но и финансово выгодны. Логика расчета: сравнить затраты на внедрение ваших идей с ожидаемой выгодой (или экономией), которую они принесут.

Шаг 1. Расчет затрат на внедрение

Посчитайте, во сколько обойдется реализация ваших предложений. Будьте реалистичны.

• Затраты на обучение: Если вы предлагаете новый метод интервью, нужно обучить рекрутеров. (Например: 8 часов работы приглашенного тренера * 5000 руб./час = 40 000 руб.).
• Затраты на программное обеспечение: Если вы предлагаете внедрить систему для тестирования. (Например: годовая лицензия на ПО = 100 000 руб.).
• Затраты рабочего времени сотрудников: Время, которое ваши рекрутеры и руководители потратят не на текущую работу, а на внедрение изменений. (Например: 40 часов * средняя стоимость часа работы сотрудника).

Шаг 2. Расчет ожидаемой выгоды (экономии)

Это самая интересная часть. Выгода чаще всего выражается в экономии ресурсов. Покажите, как улучшение HR-метрик превращается в деньги.

• Экономия на сокращении времени найма: Если вы сокращаете время закрытия вакансии на 5 дней, это 40 часов работы рекрутера. (Экономия = 10 вакансий в год * 40 часов * 500 руб./час (стоимость часа рекрутера) = 200 000 руб./год).
• Экономия от снижения текучести на испытательном сроке: Это самый мощный аргумент. Стоимость одного неудачного найма — это огромная цифра, включающая расходы на рекрутинг, затраты на адаптацию и обучение, зарплату уволившегося сотрудника и, что важнее всего, потерянную производительность. Если эта стоимость составляет, к примеру, 150 000 руб., а ваши предложения позволят сократить число «ошибок найма» хотя бы на 3 человека в год, то выгода составит 450 000 руб.

Шаг 3. Расчет итогового эффекта и срока окупаемости

Теперь все просто: из годовой выгоды вычитаем годовые затраты.

(Годовая выгода) — (Годовые затраты) = Годовой экономический эффект

Например: (200 000 + 450 000) — (40 000 + 100 000) = 510 000 рублей в год. Ваши предложения не просто улучшают процесс, они приносят компании полмиллиона рублей. Это — аргумент, который невозможно оспорить.

Заключение. Как подвести итоги и сформулировать мощные выводы

Заключение — это не новая глава, а «зеркало» вашего введения. Его задача — четко и последовательно показать, что все задачи, поставленные во введении, были выполнены, а цель исследования — достигнута. Хорошее заключение оставляет у проверяющего ощущение полной завершенности и высокого качества работы.

Структура заключения должна логически повторять структуру всей работы.

1. Итог по теории. Начните с обобщения ключевых теоретических выводов из первой главы. «В ходе исследования было установлено, что система отбора персонала является ключевым элементом кадровой политики, а ее эффективность определяется не только выбором методов, но и скоростью, стоимостью и качеством найма, которые измеряются через систему HR-метрик».
2. Итог по анализу. Четко и сжато сформулируйте главную проблему, которую вы диагностировали во второй главе. «Анализ деятельности БУ ОКБ показал, что ключевой проблемой в системе отбора является затянутый процесс скрининга кандидатов и отсутствие единых критериев оценки на этапе собеседования, что приводит к высокой текучести персонала на испытательном сроке (15%) и увеличению стоимости найма».
3. Итог по предложениям. Кратко перечислите предложенные вами в третьей главе решения и их ожидаемый эффект. «Для решения выявленных проблем были разработаны предложения по внедрению скоринговой модели оценки резюме и структурированного интервью по компетенциям. Расчеты показали, что данные меры позволят сократить время закрытия вакансий на 20% и принесут организации экономический эффект в размере 510 000 рублей в год».

В конце сформулируйте главный вывод, который прямо заявляет о достижении цели.

Таким образом, цель курсовой работы, заключавшаяся в анализе системы отбора персонала БУ ОКБ и разработке предложений по ее совершенствованию, была полностью достигнута.

Финальная полировка. Чек-лист для сдачи работы на «отлично»

Содержательная часть работы готова. Но «дьявол кроется в деталях». Чтобы не потерять баллы из-за досадных формальностей, пройдитесь по этому финальному чек-листу.

Список литературы

• Правильность оформления: Убедитесь, что все источники оформлены строго по ГОСТу, который требует ваш вуз. Неправильное оформление — первый признак небрежности.
• Актуальность источников: Большая часть ваших источников (статьи, учебники) должна быть не старше 3-5 лет. Исключение — классические, фундаментальные труды.
• Разнообразие: Хороший список литературы включает не только учебники, но и научную литературу (монографии), периодику (статьи из научных журналов), статистические данные и внутренние материалы предприятия.

Приложения

• Что выносить? В приложения выносятся все громоздкие материалы, которые загромождают основной текст: большие таблицы с расчетами, схемы бизнес-процессов «как есть» и «как будет», бланки анкет или опросников для интервью, разработанные вами оценочные листы.
• Ссылки в тексте: На каждое приложение в тексте работы должна быть ссылка (например, «…что подтверждается расчетами в Приложении А»).

Общее оформление и вычитка

• Формальные требования: Проверьте соответствие полей, шрифта (обычно Times New Roman, 14 кегль), межстрочного интервала (полуторный) и нумерации страниц требованиям методички.
• Проверка на уникальность: Обязательно прогоните текст через систему «Антиплагиат», которую используют в вашем вузе, и добейтесь требуемого процента оригинальности.
• Вычитка на ошибки: Опечатки и грамматические ошибки могут испортить впечатление даже от самой блестящей работы. Лайфхак: прочитайте свою работу вслух — так ухо цепляется за нескладные фразы, которые глаз пропускает. Еще лучше — дать прочитать текст другу, у которого «не замылен глаз».

Потратив час на эту финальную полировку, вы гарантируете, что оформление вашей работы будет соответствовать ее блестящему содержанию.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) [Текст]// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Бабанов В.Н. Производительное хозяйствование: монография [Текст] / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина — Тула: Изд-во ТулГУ, 2014. — 345 с.
3. Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). [Текст] — М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия[Текст]: учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
7. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом [Текст] – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
8. Попов С.Г.Социальный менеджмент[Текст]: учебное пособие — М.: «Ось-89» 2009 с. 163
9. Райченко, А.В. Административный менеджмент [Текст]/ А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
10. Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: методика Business Stidio 3.6 – М.: Современные технологии управления, 2011. – 51 с.
11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
12. Родионова Е.В. Становление социальной ответственности [Текст]– М.:АСТ, -2011.- 118 с.
13. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации [Текст]– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
15. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]– М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
16. Аксенова О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] // ЭКО. — 2014. — N 9. — C.180-189.
17. Анохина М. Оценка организационной культуры: методические и практические подходы [Текст] / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — № 10.
18. Артюхина Л.В. Культура общения в организационной среде — важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров [Текст] // Актуальные проблемы современной науки. — 2011. — № 6.
19. Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала [Текст] // Наука и инновации. — 2014. — N 6. — С.48-52.
20. Баллингтон К. Диаграмма совершенства карьеры [Текст]/ пер. с англ. М.В.Самсоновой // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 12. — С.26-30.
21. Белова А. Карьера в России: как добраться до вершины? [Текст]/ А.Белова, Е.Федяшина // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.42-48.
22. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11-12. — С.53-57.
23. Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82-103.
24. Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 9. — С.90-95.
25. Жданов Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 36. — С.53-63.
26. Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. — 2014. — N 3-4. — С.118-126.
27. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18-30.
28. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации [Текст]// Организационная психология – 2015 — № 2 – С. 15-21
29. Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей [Текст]// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. – С. 33-37
30. Макеев В. Корпоративная культура в организации [Текст]// Власть.- 2010. -№ 4. – С. 27-28
31. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур [Текст] // Власть-. 2011.- № 8. – С. 31-34
32. Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях [Текст] // Власть. -2011. -№ 1. – С. 12-18
33. Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121-125
34. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 3. — С.78-85.
35. Попов Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий [Текст] / Е.Попов, Е.Ерш // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 2. — С.133-142.
36. Рора В. Опыт управления персоналом [Текст]// Трудовое право. — 2011. — N 6. — С.95-98.
37. Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 11. — С.93-98.
38. Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст]// Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 4. — С.36-39.
39. Фан Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» [Текст] // Актуал. пробл. совр. науки. — 2012. — N 2. — С.39-45.
40. Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.12-39.
41. Шапиро С.А. Мотивация [Текст] – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
42. Шестакова Е.В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса [Текст] // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.55-65.
43. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст] // Главный бухгалтер. -2014. -№ 11.
44. Ястребов Г.А. Инвестиции в человеческий капитал (Эффект культурной преемственности vs эффект дохода) [Текст] // Обществ. науки и современность. — 2010. — N 2. — С.70-77.