В условиях экономической нестабильности и растущей конкуренции компании вынуждены искать внутренние резервы для повышения эффективности. Одним из ключевых, но часто недооцененных ресурсов, является рационализация труда и более полное использование человеческого капитала. В этом контексте традиционные методы управления не всегда дают желаемый результат. Необходим системный подход, позволяющий не просто сокращать расходы, а делать это осмысленно, устраняя лишнее и усиливая главное. Именно таким инструментом является функционально-стоимостной анализ (ФСА). Цель данной статьи — на конкретном, пошаговом примере показать, как с помощью методики ФСA можно детально проанализировать и усовершенствовать любую трудовую деятельность.
Раздел 1. Что представляет собой функционально-стоимостной анализ как метод
Функционально-стоимостной анализ — это метод системного исследования функций объекта или процесса, нацеленный на поиск оптимального баланса между их полезностью (качеством) и затратами на их выполнение. Суть метода заключается в том, чтобы добиться наивысших потребительских свойств при одновременном снижении всех видов производственных затрат.
Исторически метод вырос из идей советского инженера Ю. М. Соболева, разработавшего в 1940-х годах поэлементный экономический анализ, и американского специалиста Лоуренса Д. Майлса, создавшего в тот же период технологию Value Analysis (анализ стоимости). Сам термин «функционально-стоимостной анализ» был введен Е. А. Грампом в 1970 году. Изначально применявшийся для «вылизывания конструкций» и повышения конкурентоспособности промышленных изделий, сегодня ФСА доказывает свою универсальность.
Его принципы успешно используются в самых разных областях:
- Проектирование продуктов и услуг;
- Оптимизация производственных технологий;
- Совершенствование организационных структур;
- Рационализация управленческих процессов.
Таким образом, ФСА — это не просто инструмент для экономии, а методология непрерывного совершенствования, которая фокусируется не на абстрактных цифрах, а на конкретных функциях и их реальной ценности.
Раздел 2. Ключевые этапы проведения анализа для любой трудовой деятельности
Сила ФСА заключается в его структурированности. Это не хаотичный поиск недостатков, а четкая последовательность шагов, которая превращает сложную задачу в управляемый процесс. Для анализа трудовой деятельности можно выделить следующий универсальный алгоритм:
- Подготовительный этап. На этом шаге четко определяется объект анализа (например, трудовая деятельность конкретного специалиста или целого отдела) и формулируются цели. Целью может быть как минимизация затрат, так и повышение качества выполнения ключевых функций при сохранении бюджета. Здесь же формируется рабочая группа.
- Информационный этап. Происходит сбор всей необходимой информации: должностные инструкции, регламенты, отчеты о затраченном времени, данные о прямых расходах (канцтовары, ПО, связь). Составляется максимально полный перечень всех выполняемых сотрудником задач.
- Аналитический этап. Это ядро анализа. Все собранные функции классифицируются, строится их функциональная модель, рассчитывается стоимость каждой функции. Именно здесь выявляются диспропорции между значимостью задачи и затратами на нее.
- Творческий этап. После того как «узкие места» найдены, рабочая группа проводит мозговой штурм. Главный вопрос этого этапа: «Как можно выполнять полезные функции по-другому — эффективнее и с меньшими затратами?». Генерируются любые, даже самые смелые идеи.
- Исследовательский этап. Идеи с творческого этапа превращаются в конкретные, проработанные варианты. Для каждого варианта готовятся расчеты, схемы и прогнозы, позволяющие их сравнить.
- Рекомендательный этап. Проводится сравнительная технико-экономическая оценка предложенных вариантов. На основе анализа затрат и выгод отбирается наиболее реалистичный и целесообразный сценарий для внедрения.
- Этап внедрения. Разрабатывается план мероприятий по внедрению выбранных изменений и осуществляется их реализация на практике.
Раздел 3. Практическое применение ФСА на примере должности менеджера
Теория становится понятнее на практике. Продемонстрируем применение первых, самых важных этапов ФСА для анализа должности «менеджер по обучению персонала». Выбор этой должности неслучаен, так как именно эффективность коллектива часто определяет итоговый финансовый результат компании.
1. Подготовительный этап
Сначала определяем объект и цель.
Объект анализа: трудовая деятельность менеджера по обучению и развитию персонала.
Цель анализа: выявить и сократить избыточные, дублирующие или неэффективные функции, чтобы высвободить рабочее время специалиста для выполнения его основных, наиболее ценных задач, и снизить сопутствующие издержки.
2. Информационный этап
На этом шаге составляется исчерпывающий список всех операций, которые выполняет менеджер в течение месяца. Сюда войдет все: от стратегического планирования тренингов и проведения обучения до заказа канцелярии для участников, бронирования переговорных и подготовки еженедельных отчетов о проделанной работе в неудобном формате.
3. Аналитический этап
Теперь все функции из списка необходимо классифицировать и оценить. Обычно используется трехкатегорийная система:
- Основные функции: те, ради которых должность существует (разработка программ обучения, проведение тренингов, оценка компетенций).
- Вспомогательные функции: те, что обеспечивают выполнение основных (поиск подрядчиков, подготовка материалов, сбор обратной связи).
- Избыточные (ненужные) функции: те, которые можно безболезненно устранить, автоматизировать или делегировать (составление отчетов, которые никто не читает, ручное дублирование информации в разные системы, выполнение несвойственных задач другого отдела).
После классификации рассчитывается ориентировочная стоимость каждой функции — как в человеко-часах, так и в прямых денежных затратах. Это позволяет наглядно увидеть, что, например, 25% рабочего времени и 10% бюджета уходит на избыточные функции.
Раздел 4. Как разработать и обосновать мероприятия по совершенствованию
Анализ ради анализа бессмысленен. Ценность ФСА проявляется на этапах, следующих за диагностикой, когда на основе данных рождаются конкретные управленческие решения. Продолжим наш пример с менеджером по обучению.
Этот процесс можно разбить на три логических шага, которые соответствуют творческому, исследовательскому и рекомендательному этапам ФСА.
- Генерация идей (Творческий этап). Мы выявили, что много времени уходит на рутинную отчетность и организационные мелочи. Устраиваем мозговой штурм и накидываем варианты решения: «А что, если…», «…автоматизировать отчеты через новую CRM?», «…передать организацию кофе-брейков офис-менеджеру?», «…упростить форму отчета до трех ключевых показателей?». На этом этапе критика запрещена — важен поток идей.
- Формирование альтернатив (Исследовательский этап). Теперь идеи нужно «приземлить» и превратить в проработанные сценарии. Например, мы можем сформировать два альтернативных варианта:
- Вариант А: «Делегирование». Передать всю организационную работу (бронирование, заказ канцелярии) младшему ассистенту или офис-менеджеру. Расходы: возможно, потребуется небольшая доплата ассистенту. Выгоды: высвобождение 5 часов в неделю у дорогостоящего специалиста.
- Вариант Б: «Автоматизация». Внедрить простое ПО для управления мероприятиями и автоматического формирования отчетов. Расходы: стоимость лицензии на ПО. Выгоды: высвобождение 8 часов в неделю, снижение ошибок из-за человеческого фактора.
- Выбор лучшего решения (Рекомендательный этап). Сравниваем варианты по критериям «затраты/выгоды», «сложность внедрения», «скорость получения эффекта». Оценив все факторы, мы можем прийти к выводу, что Вариант Б является наиболее эффективным в долгосрочной перспективе. На его основе формируется итоговый перечень рекомендуемых мероприятий: купить лицензию на ПО, провести обучение, изменить должностную инструкцию.
Таким образом, мы прошли путь от выявления проблемы до разработки готового, обоснованного плана по ее решению.
В заключение можно с уверенностью сказать, что функционально-стоимостной анализ — это не просто теоретическая концепция, а мощный практический инструмент. Мы увидели, как, двигаясь по четкому алгоритму, можно декомпозировать любую трудовую деятельность, найти в ней «слабые звенья» и разработать обоснованные мероприятия по улучшению. Потенциальный эффект от внедрения рекомендаций, полученных в ходе ФСА, весьма значителен. Практика показывает, что грамотный анализ позволяет снизить сопутствующие издержки в среднем на 20-25% и, что еще важнее, высвободить ценное время квалифицированных специалистов для решения их профильных задач. ФСА предоставляет информацию в понятной форме, позволяя принимать как тактические, так и стратегические решения, и является ключом к непрерывному совершенствованию и повышению конкурентоспособности компании.
Список источников информации
- Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и со-циология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.
- Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2002.
- Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова ИА. Экономика управления персоналом. /Учебник под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013.
- Методика расчета экономической эффективности мероприятий по НОТ. — М.: НИИ Труда, 1979
- Методические указания к курсовому проектированию по дисци-плине «Экономика управления персоналом»: для подготовки бакалавров по направлению «Управление персоналом» — 080400 [Текст] / Государ-ственный университет управления, Институт управления и предпринима-тельства в социальной сфере, Кафедра управления персоналом; [сост.: А.Я.Кибанов, Е.А.Митрофанова].- М.: ГУУ, 2014.
- Рофе А.И. Научная организация труда: Учебное пособие. – М.: Издательство «МИК», 1998.
- Экономика и социология труда. /Учебник под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
- Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2002.
- Экономика труда (социально-трудовые отношения)./Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2002.
- Экономика труда. /Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. – СПб.: Питер, 2004.