В условиях современной экономики управление затратами становится ключевым фактором конкурентоспособности любого предприятия. Однако часто фокус направлен на производственные издержки, в то время как эффективность внутренних подразделений, таких как отдел кадров, остается без должного внимания. Между тем, именно их работа напрямую влияет на общую рентабельность и корпоративную культуру. Как оценить реальную стоимость HR-процессов и найти скрытые резервы для оптимизации? Ответом на этот вопрос может стать функционально-стоимостной анализ (ФСА) — мощный инструмент, позволяющий вскрыть неэффективные операции и перестроить работу на основе ценности, а не привычки.
Целью данной курсовой работы является совершенствование трудовой деятельности отдела кадров на основе методологии ФСА. Объектом исследования выступают бизнес-процессы и функции, выполняемые сотрудниками отдела, а предметом — применение методики функционально-стоимостного анализа для их оценки и оптимизации.
Глава 1. Теоретические основы функционально-стоимостного анализа
Как ФСА помогает увидеть реальную стоимость процессов
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — это метод системного исследования функций объекта, направленный на поиск оптимального баланса между их полезностью для потребителя и затратами на их реализацию. Ключевой принцип, отличающий ФСА от традиционных методов учета, заключается в простой, но революционной идее: затраты формируются не ресурсами, а функциями, которые эти ресурсы потребляют. Традиционный подход агрегирует расходы по статьям (зарплата, аренда, материалы), что затрудняет понимание, на какой именно процесс были потрачены деньги. ФСА же отслеживает всю цепочку, показывая, как стоимость ресурсов «перетекает» в стоимость конкретных функций и, в конечном счете, в себестоимость конечного продукта или услуги.
Этот подход позволяет достичь нескольких стратегических целей:
- Выявление резервов для сокращения затрат. Анализ позволяет точно определить, какие функции являются самыми дорогими и где можно найти более дешевые способы их выполнения без потери качества.
- Оптимизация бизнес-процессов. ФСА четко разделяет все функции на основные (создающие ценность), вспомогательные (необходимые для поддержки основных) и ненужные (избыточные, дублирующиеся или устаревшие).
- Повышение эффективности управления. Руководство получает объективную картину стоимости каждого процесса, что делает принятие управленческих решений более обоснованным.
Проведение анализа обычно включает несколько этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий и рекомендательный. Однако применение метода сопряжено и с определенными сложностями. Среди них можно выделить риски чрезмерной детализации расчетов, которая может сделать проект слишком трудоемким, и нехватку точной информации о процессах и стоимости ресурсов. Успешное внедрение ФСА требует наличия квалифицированных специалистов, способных корректно декомпозировать деятельность и интерпретировать полученные данные.
Глава 2. Анализ трудовой деятельности отдела кадров с применением ФСA
Практическое исследование бизнес-процессов на примере
Перейдем к практическому применению методологии. В качестве объекта исследования возьмем условный отдел кадров производственного предприятия, состоящий из нескольких специалистов, отвечающих за подбор, оформление и развитие персонала.
1. Декомпозиция и классификация функций
На первом этапе необходимо составить исчерпывающий перечень всех функций, выполняемых сотрудниками отдела. Далее эти функции классифицируются по степени их важности и полезности.
- Основные функции (создают прямую ценность):
- Подбор и наем персонала на ключевые должности.
- Адаптация новых сотрудников.
- Организация обязательного обучения и аттестации.
- Вспомогательные функции (обеспечивают работу основных):
- Ведение кадрового делопроизводства (приказы, трудовые книжки).
- Расчет и оформление отпусков, больничных.
- Подготовка справок для сотрудников.
- Консультирование руководителей по трудовому законодательству.
- Ненужные/дублирующиеся функции:
- Ручное составление еженедельного отчета по текучести, данные для которого уже есть в HRM-системе.
- Согласование кандидатов на рядовые позиции через нескольких менеджеров, чье участие избыточно.
2. Расчет стоимости функций
Это ключевой этап, на котором абстрактные функции получают конкретное денежное выражение. Для этого все затраты отдела (фонд оплаты труда с начислениями, стоимость аренды занимаемых площадей, затраты на программное обеспечение, связь, канцелярию) распределяются по ранее выявленным функциям. Основой для распределения служит рабочее время сотрудников, затраченное на выполнение каждой задачи. Результаты расчетов удобно представить в виде таблицы.
| Функция | Затраты рабочего времени, чел./час. | Себестоимость, руб. | Доля в общих затратах |
|---|---|---|---|
| Ведение КДП | 120 | 150 000 | 35% |
| Подбор персонала | 80 | 100 000 | 23% |
| Подготовка отчетов вручную | 15 | 18 750 | 4% |
| …прочие функции… | … | … | … |
3. Анализ результатов
Анализ таблицы показывает, что самой затратной функцией является ведение кадрового делопроизводства. При этом, будучи вспомогательной, она не создает прямой добавленной стоимости для компании, но потребляет более трети ресурсов отдела. В то же время выявлена ненужная функция — ручная подготовка отчетов, которая также имеет измеримую стоимость. Соотношение «важность/стоимость» для этих процессов явно неоптимально. Именно здесь находятся основные точки роста и резервы для повышения эффективности.
Глава 3. Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности
Какие шаги позволят повысить эффективность отдела кадров
На основе проведенного анализа можно сформулировать конкретные мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров. Каждое предложение должно быть направлено на устранение выявленных «узких мест».
Ключевая задача оптимизации — не просто сократить затраты, а перераспределить высвободившиеся ресурсы (время и деньги) на выполнение основных, наиболее ценных функций.
-
Проблема: Высокие затраты на рутинное кадровое делопроизводство (КДП).
Решение: Внедрение системы кадрового электронного документооборота (КЭДО). Это позволит автоматизировать создание приказов, заявлений на отпуск и других типовых документов, используя шаблоны и чек-листы. Ожидаемый эффект: сокращение временных затрат на КДП до 50%, снижение количества ошибок, высвобождение времени специалиста для более аналитических задач. -
Проблема: Дублирование функций при согласовании кандидатов.
Решение: Четкое перераспределение обязанностей и упрощение процедуры найма. Необходимо формализовать процесс и определить единственного ответственного за принятие решения на каждом этапе, исключив избыточные согласования для рядовых позиций. -
Проблема: Наличие ненужной функции по ручной подготовке отчетов.
Решение: Полная отмена данной функции с переходом на автоматическую выгрузку данных из HRM-системы по запросу. Это позволит немедленно высвободить рабочее время и устранить неоправданные затраты.
Каждая из этих рекомендаций напрямую следует из методологии ФСА, так как нацелена на устранение избыточных затрат и повышение общей функциональности системы управления персоналом.
В заключение необходимо подчеркнуть, что проведенное исследование полностью достигло поставленной цели. Мы рассмотрели теоретические основы ФСА и применили его методологию для анализа деятельности отдела кадров. Анализ показал, что значительная часть затрат (в нашем примере — до 35-40%) может приходиться на рутинные вспомогательные и избыточные функции.
На основе этого были разработаны конкретные рекомендации: внедрение КЭДО, оптимизация процедур найма и отмена ненужных отчетов. Реализация этих мер позволит не только снизить прямые издержки, но и, что более важно, повысить производительность труда сотрудников отдела, переориентировав их на выполнение стратегически важных задач. Таким образом, функционально-стоимостной анализ подтвердил свою высокую эффективность как инструмент, позволяющий выявить внутренние резервы и служащий методом обоснования мероприятий по совершенствованию управленческих систем.
Список использованной литературы
- Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 1998 – 524 с.
- Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Учебно-практическое пособие. – М. ИНФРА-М, 2002. — 208 с.
- Дягтерева О. Международный опыт подготовки специалистов по программам типа МВА // Проблемы теории и практики управления, №1, 2004 г.
- Иглин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой // Управление персоналом, №5, 2000 г.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Москва, ИНФРА-М, 2008 г.
- Комаров Е. Организация, психология и технологии самообразования человека работающего // Управление персоналом, №4, 2001 г.
- Крог Г., Венцин М. Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ // Проблемы теории и практики управления, №4, 2004 г.
- Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Москва, Инфра-М, 2000 г.
- Путин В.В. Жить по человечески // Российская газета №28 (4585) от 09.02.2008 г.
- Сергеева А. Некоторые вопросы организации внутрифирменного обучения — интервью с Юрием Петровым, менеджером по персоналу Промышленной группы «Хоббит» // Кадровый вестник, №4, 2000 г.
- Суханова И.М. Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналом // Управление персоналом, 2006, №3.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. Москва: «Дело», 2000 г.
- Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под редакцией Р. Марра и Г. Шмидта. М.: Издательство Московского Университета, 2003 г.
- Управление персоналом, Издательство: Юнити-Дана, 2007 г., 562 стр.
- Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – М.: изд-во Перспектива, 1996. С.173-174
- Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации // Бизнес-семинар, 2005, №8.