Управление по целям (MBO): Теоретико-методологический анализ, оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы в современной организации

Если верить исследованиям, в середине 1980-х годов, спустя всего три десятилетия после своего появления, подавляющее большинство компаний, входящих в престижный рейтинг Fortune 500, уже управляли своими главными подразделениями по принципам, заложенным в концепции Управления по Целям (Management by Objectives, MBO). Эта впечатляющая статистика служит мощным доказательством того, что MBO стало не просто очередным управленческим трендом, а фундаментальной парадигмой, радикально изменившей подход к целеполаганию, мотивации и оценке эффективности в крупном бизнесе.

Настоящая работа представляет собой комплексное академическое исследование, направленное на исчерпывающий анализ теоретических и методологических основ MBO, критическую оценку его применения в современных организациях и разработку обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы целевого управления. В условиях возрастающей сложности, неопределенности и стремительности изменений в деловом мире, традиционные методы управления по инструкциям (MBI) утратили свою эффективность. MBO, ориентированное на результат и вовлечение персонала, выступает ключевым инструментом синхронизации усилий сотрудников с глобальной стратегией компании, что и обусловливает его непреходящую актуальность. Методологическая основа MBO, как мы увидим далее, позволяет трансформировать абстрактное видение в измеримые результаты.

---

Глава 1. Теоретические основы и эволюция концепции управления по целям

Сущность и исторические предпосылки возникновения MBO

Концепция управления по целям (MBO) представляет собой системный подход в менеджменте, который определяет вектор работы организации на длительный период. Суть MBO заключается в процессе, при котором руководство компании и сотрудники совместно определяют свои бизнес-цели, цели профессионального развития и планируют пути их достижения. MBO — это не просто набор задач, а процесс согласования целей внутри организации таким образом, что все участники разделяют общие устремления и четко понимают: достижение индивидуальных целей напрямую означает успех всей организации.

Исторический контекст возникновения MBO неразрывно связан с эволюцией организационного менеджмента в XX веке. Если в начале столетия доминировал традиционный подход управления по инструкциям (MBI), где основной акцент делался на жестком контроле исполнения и следовании процедурам, то уже к середине века стала очевидна неадекватность такой модели для динамично развивающегося и усложняющегося делового мира.

Переломным моментом стало введение и популяризация термина и концепции MBO великим теоретиком менеджмента Питером Друкером в его классическом труде «Практика менеджмента» (The Practice of Management) в 1954 году. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, независимо от его уровня, должен иметь четкие, согласованные цели, которые обеспечивают поддержку целей вышестоящих руководителей. Это помогает каждому менеджеру получить ясное представление о том, что ожидает от него организация, и как его личный вклад соотносится с общей миссией.

Концепция MBO, сформулированная Друкером, требовала от руководителей сосредоточиться не только на контроле процесса, но и на формулировании конкретных результатов, важных для организации. Друкер выделил восемь ключевых областей, в которых должны быть установлены цели, среди которых:

1. Рыночное положение.
2. Инновации.
3. Производительность (включая использование ресурсов).
4. Физические и финансовые ресурсы.
5. Рентабельность (прибыльность).
6. Производительность и отношение сотрудников.
7. Развитие руководителей.
8. Общественная ответственность.

Таким образом, MBO заложило основы для систематического, ориентированного на результат управления, требуя от компании достижения конкретных, измеримых результатов на разных стадиях ее жизненного цикла, что, в свою очередь, обеспечивает устойчивый рост и долгосрочную конкурентоспособность.

Основные принципы и место MBO в системе стратегического управления

MBO базируется на нескольких фундаментальных управленческих принципах, которые обеспечивают ее работоспособность и высокую результативность. Эти принципы создают структуру, в которой стратегическое видение компании трансформируется в конкретные действия на операционном уровне.

Ключевые принципы MBO:

1. Иерархичность целей (Каскадирование): Цели устанавливаются в строгой последовательности «сверху вниз». Стратегические цели компании «разукрупняются» и трансформируются в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб, команд и, наконец, каждого сотрудника. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим, стратегическим целям.
2. Согласование и совместная постановка: Цели не навязываются директивно. MBO требует коллективного обсуждения и утверждения целей между непосредственным руководителем и подчиненным. Это повышает вовлеченность сотрудника, его понимание связи личных целей с общими задачами и, как следствие, увеличивает личную ответственность за результаты.
3. Измеримость и контроль: Каждая цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее достижение можно было однозначно оценить. Для этого активно используются критерии SMART (Specific, Measurable) и ключевые показатели эффективности (KPI).
4. Обратная связь и мониторинг: MBO — это циклический процесс, предполагающий регулярный мониторинг прогресса и предоставление обратной связи. Это позволяет своевременно корректировать планы и ресурсы, что критически важно в условиях меняющегося рынка.
5. Мотивационная связь: Достижение поставленных целей напрямую связывается с системой вознаграждения, что обеспечивает высокую эффективность персонала и максимальную отдачу от материального и нематериального стимулирования.

Место MBO в системе стратегического управления определяется его способностью обеспечивать 100% синхронизацию работы всей организации с ее бизнес-целями. MBO является мостом между долгосрочной стратегией (что мы хотим достичь) и операционной деятельностью (как мы будем это делать). Разве не удивительно, как всего одна система способна так точно и масштабно координировать усилия тысячи людей?

В современном менеджменте идеи П. Друкера получили дальнейшее развитие и легли в основу таких мощных стратегических инструментов, как:

• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Инструмент, который, подобно MBO, требует каскадирования целей, но расширяет фокус оценки за счет четырех ключевых перспектив (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие).
• Управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM): Комплексный подход, интегрирующий стратегическое планирование, целеполагание, мониторинг и анализ.
• Управление на основе ключевых показателей эффективности (KPI): KPI являются контрольными точками и средствами измерения, необходимыми для количественной оценки целей, поставленных в рамках MBO.

Таким образом, MBO является краеугольным камнем современного стратегического управления, систематизирующим процесс целеполагания и повышающим общую результативность предприятия.

---

Глава 2. Методологический аппарат разработки и внедрения MBO

Методологическая основа MBO — это структурированный, циклический процесс, который трансформирует абстрактные стратегические амбиции в конкретные, измеримые задачи. Правильное внедрение этой системы требует строгого следования процедуре и использования четких инструментов целеполагания.

Пошаговая методика разработки и внедрения системы MBO

Суть концепции MBO состоит в постановке иерархически организованных целей на длительный период (обычно год) в результате коллективного обсуждения. Процесс внедрения MBO носит циклический характер и состоит из ряда ключевых шагов:

Этап MBO	Описание процедуры	Роль сотрудника и руководителя
1. Определение стратегических целей компании	Формулирование миссии, видения и стратегических целей на уровне всей организации.	Ответственность высшего руководства.
2. Каскадирование и «Разукрупнение»	Трансформация общефирменных целей в функциональные цели для отделов и подразделений. Это вертикальная иерархичность целей.	Руководители подразделений разбивают глобальные цели на более мелкие, контролируемые этапы.
3. Постановка личных целей (Формулирование и обсуждение)	Руководитель предлагает цели, которые сотрудник обсуждает и принимает. Цели формулируются по SMART-критериям.	Коллективная встреча руководства и подчиненных, согласование целей.
4. Планирование и выбор инструментов	Определение бюджета, сроков, необходимых ресурсов и условий. Разработка конкретных KPI, которые будут служить средством оценки достижения цели.	Сотрудник определяет шаги, руководитель обеспечивает ресурсы и условия.
5. Внедрение, реализация и контроль (Мониторинг)	Реализация планов и регулярный мониторинг прогресса. Применение системы мониторинга и обратной связи.	Руководитель осуществляет контроль и предоставляет оперативную обратную связь.
6. Оценка и вознаграждение	Оценка результатов деятельности по заранее установленным KPI. Связь достигнутых результатов с системой мотивации (премированием).	Объективная оценка персонала и подведение итогов цикла.

Важнейший аспект этой методики — коллективное обсуждение. MBO опирается на утверждение, что люди работают лучше, когда понимают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями организации, что мотивирует их эффективно работать. Процедура «разукрупнения» обеспечивает, чтобы даже самая маленькая задача на уровне рядового специалиста напрямую способствовала достижению глобального результата, таким образом, каждый сотрудник четко осознает свою роль в общей стратегии.

Критерии SMART как основа эффективного целеполагания

Главный принцип управления по целям — это постановка целей по методике SMART. Этот акроним, разработанный Джорджем Т. Дораном в 1981 году, является ключевым инструментом, помогающим избежать ошибок, таких как размытость формулировок, нереалистичность планов или отсутствие критериев оценки.

Критерий	Полное название	Детальная характеристика и роль в MBO
S	Specific (Конкретная)	Цель должна быть сформулирована максимально четко, чтобы каждый понимал ее одинаково. У цели должен подразумеваться только один, ясно очерченный результат. Это устраняет угрозу разной интерпретации.
M	Measurable (Измеримая)	Результат должен иметь количественные или качественные критерии для оценки (KPI). Например, «увеличить средний чек на 30%». Измеримость позволяет точно понять, насколько задача выполнена.
A	Achievable (Достижимая)	Цель должна быть реалистичной и достижимой при имеющихся ресурсах, компетенциях и в заданных временных рамках. Недостижимые цели демотивируют.
R	Relevant (Значимая)	Цель должна быть значимой для бизнеса, согласована со стратегией и миссией компании, не противоречить другим задачам организации и текущим рыночным тенденциям.
T	Time-bound (Ограниченная во времени)	Цель должна иметь четкие сроки начала и завершения. Отсутствие сроков превращает цель в пожелание.

Метод SMART является необходимым условием для эффективного функционирования MBO, поскольку он обеспечивает объективность оценки персонала, фокусируясь не на личностных качествах, а на результатах деятельности, измеряемых по заранее установленным параметрам. Постановка целей по SMART гарантирует, что цели будут понятными и проверяемыми.

Сравнительный анализ MBO с современными системами целеполагания (OKR, KPI, BSC)

Будучи классической и основополагающей методикой, MBO является методологическим предком и часто используется совместно с другими современными системами. Сравнительный анализ позволяет понять место MBO в современном управленческом инструментарии.

1. MBO и OKR (Objectives and Key Results)

Концепция OKR, разработанная Энди Гроувом (Intel) как развитие MBO (изначально называлась iMBO), отличается от MBO в нескольких ключевых аспектах:

Характеристика	MBO	OKR
Степень амбициозности	Реалистичные, достижимые цели (ожидается 100% выполнение).	Амбициозные, «растяжимые» цели (достижение на 60–70% считается успехом).
Горизонт планирования	Длительный период, обычно годовой цикл.	Более гибкий метод, пересмотр целей каждые квартал или месяц.
Количество целей	Нет строгого ограничения, что может привести к потере фокуса.	Строгое ограничение: 2–5 целей и 2–5 ключевых результатов.
Фокус	Индивидуальная эффективность и вознаграждение.	Фокус на прорывных результатах, инновациях и повышении эффективности взаимодействия отделов.

Вывод: OKR является более гибкой и амбициозной версией MBO, адаптированной для высокотехнологичных и быстрорастущих компаний, где годовые цели могут быстро устаревать. Главное отличие — OKR не привязан напрямую к премированию, стимулируя проактивность.

2. MBO и KPI (Key Performance Indicators)

KPI — это не самостоятельная система управления, а инструмент измерения, который используется внутри MBO.

• MBO — это управленческая философия и процесс, который задает направление и конечную цель.
• KPI — это числовые показатели, которые позволяют устанавливать и измерять степень выполнения конкретных задач (целей MBO).

KPI выступают в роли «мини-договора» между сотрудником и руководителем, фиксируя взаимные обязательства и служащие контрольными точками в процессе достижения целей. Без четких KPI, MBO рискует стать субъективным и неэффективным.

3. MBO и BSC (Balanced Scorecard)

BSC, разработанная Капланом и Нортоном, направляет свой фокус на долгосрочную стратегию компании через четыре взаимосвязанные перспективы (финансы, клиенты, процессы, развитие).

• BSC — это стратегическая карта, которая помогает оценить как краткосрочные, так и долгосрочные факторы успеха.
• MBO может использоваться в компании наравне с BSC, выступая в роли механизма распределения целей. MBO обеспечивает вовлечение персонала в достижение целей, которые были определены на стратегическом уровне с помощью BSC.

Таким образом, MBO является фундаментальной системой, которая может быть усилена гибкостью OKR, измеримостью KPI и стратегической направленностью BSC.

---

Глава 3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию MBO

Практическое применение MBO в различных организациях подтвердило его высокую эффективность, но выявило и ряд критических недостатков. Комплексный анализ этих факторов является основой для разработки обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы целеполагания.

Критический анализ MBO: преимущества, недостатки и факторы успешности

Преимущества MBO

MBO зарекомендовало себя как мощный инструмент, обеспечивающий стратегическое выравнивание и повышение результативности:

1. Стратегическая синхронизация: MBO обеспечивает полную синхронизацию работы всей организации с ее стратегическими целями, устраняя хаос и расфокусировку.
2. Объективность оценки: Система значительно повышает объективность оценки персонала, фокусируясь на измеряемых результатах деятельности, а не на субъективных личностных качествах.
3. Мотивация и вовлеченность: Вовлечение сотрудников в процесс постановки целей повышает их понимание связи личных целей с общими задачами и, соответственно, увеличивает личную ответственность и мотивацию.
4. Систематизация управления: MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность предприятия и является эффективным инструментом для поддержания системы менеджмента качества (СМК).

Недостатки и риски

Ключевые недостатки MBO, как правило, связаны с его классической, годовой структурой:

1. Недостаточная гибкость: Годовые цели могут стать неактуальными при резких изменениях ситуации на рынке, вызванных, например, экономическими или политическими факторами. Трудно и не всегда возможно точно поставить цели и спланировать ресурсы на целый год вперед.
2. Риск «Погони за числом»: Чрезмерный акцент на количественных показателях (KPI) может привести к погоне за числовыми результатами в ущерб качеству, стратегическому мышлению или долгосрочному развитию.
3. Сложность внедрения: Необходимость строго придерживаться постановки целей по методу SMART требует значительных временных и организационных затрат, иначе есть риск получить список неизмеримых задач.

Факторы успешности MBO

Успех внедрения MBO критически зависит от двух групп факторов: организационных и человеческих.

Группа факторов	Факторы успеха	Следствия при несоблюдении
Организационные	Четкая оргструктура, автоматизация процессов, наличие готовой стратегии (BSC).	Отсутствие автоматизации делает MBO трудоемким для компаний с числом сотрудников 50+.
Человеческие	Высокая личная мотивация, вовлечение сотрудников в процесс, позитивный социально-психологический климат.	Недовольство условиями труда, снижение заинтересованности и, как следствие, потеря конкурентоспособности.

Важный фактор: Влияние мотивации сотрудников на эффективность работы организации доказано: при прочих равных условиях, с ростом годового фонда оплаты труда, годовая производительность труда повышается, что свидетельствует о корреляционной связи. Для эффективного хозяйствования необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты — это главный индикатор успешной, мотивирующей системы MBO.

Методики диагностики и количественной оценки эффективности системы MBO

Для совершенствования системы MBO необходимо сначала провести ее объективную диагностику.

1. Инструменты диагностики

Диагностика направлена на выявление проблемных зон (негибкость, демотивация, нерелевантность целей):

• Анализ оргструктуры и бизнес-процессов: Изучение вертикальной иерархии целей, выявление «узких мест» в каскадировании и разрывов между функциональными целями.
• Изучение мотивационного портрета (Анкетирование): Периодическое изучение потребностей работников через анкетирование и опрос на стадии отбора. Это позволяет увязать систему премирования не только с результатами MBO, но и с уровнем трудового потенциала и актуальными потребностями коллектива.
• Анализ системы обратной связи: Оценка регулярности и качества мониторинга и индивидуальных встреч между руководителями и подчиненными.

2. Методика количественной оценки эффективности

Эффективность MBO, как любого целенаправленного действия, определяется степенью соответствия достигнутых результатов поставленной цели. Для количественного обоснования эффективности применяются следующие ключевые показатели:

а) Расчет рентабельности инвестиций (ROI) в MBO:

Оценка затрат на внедрение и функционирование MBO (Себестоимость инвестиций: ПО, обучение, время менеджеров) против полученного экономического эффекта (Доход: рост прибыли, сокращение издержек, повышение производительности).

ROI = (Доход - Себестоимость инвестиций) / Себестоимость инвестиций * 100%

Пример применения: Если внедрение MBO стоило 500 000 руб. (Себестоимость инвестиций), а прирост прибыли за счет повышения производительности составил 750 000 руб. (Доход), то:

ROI = (750 000 - 500 000) / 500 000 * 100% = 50%

Положительное значение ROI подтверждает, что система MBO экономически эффективна.

б) Анализ соотношения темпов роста производительности труда и оплаты труда:

Критически важный показатель для оценки долгосрочной эффективности системы мотивации в рамках MBO. Эффективная система должна стимулировать опережающий рост производительности ($T_{\text{п}}$) по сравнению с ростом оплаты труда ($T_{\text{о}}$).

Коэффициент опережения = Tп / То > 1

Где $T_{\text{п}}$ — темп роста производительности труда; $T_{\text{о}}$ — темп роста оплаты труда.

Если система MBO обеспечивает связь результатов с премированием, мы должны увидеть, что мотивационные выплаты приводят к росту производительности, который перекрывает рост затрат на персонал.

Практические рекомендации по совершенствованию MBO

На основе критического анализа и диагностики можно сформулировать адресные рекомендации, направленные на повышение гибкости, качества целей и эффективности системы в целом.

1. Повышение гибкости и адаптивности системы

Для преодоления главного недостатка MBO — недостаточной гибкости годового цикла — рекомендуется:

• Внедрение коротких циклов оценки и корректировки: Внедрить ежеквартальный (или даже ежемесячный) мониторинг и пересмотр целей, заимствованный из методологии OKR. Это позволяет оперативно реагировать на резкие изменения рынка, не дожидаясь конца годового цикла.
• Использование принципа «растяжимых» целей: Добавить в MBO компонент амбициозных (прорывных) целей, которые не привязаны напрямую к 100% выполнению и премированию. Это стимулирует инновации и выход за рамки рутинных задач.
• Регулярная обратная связь: Усилить роль руководителей как коучей, проводя не менее двух индивидуальных встреч с сотрудником в месяц для обсуждения прогресса, а не только формального контроля.

2. Улучшение качества целей через процессный подход

Чтобы избежать погони за количеством в ущерб качеству, необходимо интегрировать MBO с принципами системы менеджмента качества (СМК):

• Применение процессного подхода: Цели и KPI должны быть тесно увязаны с ключевыми бизнес-процессами. Это означает, что совершенствование MBO должно включать идентификацию, измерение и мониторинг самих процессов (например, «сокращение производственного цикла», «снижение процента брака»), а не только конечных финансовых результатов. Преимущества процессного подхода — снижение затрат и более точные прогнозируемые результаты.
• Баланс KPI: Формирование сбалансированного «дерева целей» (KPI), которое включает не только финансовые (количество продаж), но и качественные показатели (удовлетворенность клиентов, развитие компетенций, скорость обработки запросов).

3. Технологическое и организационное совершенствование

• Автоматизация MBO-процессов: Для компаний со штатом свыше 50 сотрудников эффективное и прозрачное функционирование MBO практически невозможно без специализированного программного обеспечения. Автоматизация обеспечивает прозрачность каскадирования, объективность сбора данных по KPI, регулярность мониторинга и четкую связь результатов с системой вознаграждения.
• Совершенствование системы мотивации: Улучшение системы должно достигаться за счет увязки премирования с уровнем трудового потенциала и результатами MBO, введением принципа оперативного премирования за промежуточные достижения и расширением перечня нематериального стимулирования.

---

Заключение

Проведенный теоретико-методологический анализ подтвердил, что Управление по Целям (MBO), впервые сформулированное Питером Друкером, остается фундаментальной и высокоэффективной парадигмой современного менеджмента. MBO успешно решает ключевую задачу стратегического управления: синхронизацию индивидуальных и командных усилий с глобальной миссией и целями организации посредством иерархичного целеполагания, измеряемого критериями SMART.

Основные выводы по теоретическому анализу:

1. MBO является эволюционным шагом от управления по инструкциям (MBI) к управлению по результатам, заложившим основу для всех современных систем целеполагания (OKR, BSC, KPI).
2. Ключевым методологическим требованием MBO является строгое соблюдение SMART-критериев и цикличности процесса, включающего согласование целей, мониторинг и объективную оценку.
3. MBO обеспечивает значительное повышение результативности и объективности оценки персонала, но страдает недостаточной гибкостью и риском расфокусировки на количественных показателях, что требует его адаптации.

Результаты оценки и практическая значимость рекомендаций:

Разработанные рекомендации направлены на устранение выявленных методологических и практических недостатков MBO. Предложенный инструментарий диагностики, включающий анализ мотивационного портрета и количественную оценку (ROI, соотношение темпов роста производительности и оплаты труда), позволяет руководителям не только констатировать факт достижения целей, но и обосновать экономическую эффективность всей системы.

В частности, рекомендации по заимствованию гибких циклов оценки из OKR, интеграции MBO с процессным подходом (СМК) и обязательной автоматизации процессов для крупных организаций, позволяют трансформировать классическую систему MBO в современный, адаптивный и устойчивый механизм стратегического управления, способный эффективно функционировать в условиях высокой рыночной неопределенности. Практические рекомендации по улучшению гибкости системы являются критически важным шагом к повышению ее долгосрочной эффективности.

Таким образом, цель курсовой (дипломной) работы — комплексный анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию MBO — достигнута. Разработанные предложения обладают высокой практической значимостью и могут быть использованы руководством организации для повышения эффективности системы целевого управления и укрепления конкурентных позиций на рынке.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Москва: Изд-во МГУ, 2009.
2. Волгин А. П., Матирко В. П., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. Москва: Дело, 2011.
3. Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. Москва: Дело, 2011.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. Москва: ЮНИТИ, 2009. 502 с.
5. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Москва: МНИИПУ, 2009.
6. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. Москва: Дело, 2010.
7. Гримак Л. П. Резервы человеческой психики. Москва: Политиздат, 1989.
8. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджиента в повседневной практики. Москва: ДЕЛО, 2009. 210 с.
9. Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. Москва: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2009. 267 с.
10. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 2011.
11. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. Москва: Экономика, 2012.
12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. Москва: Дело, 2010.
13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. Москва: Экономика, 1989.
14. Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. Москва: Машиностроение, 2011.
15. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. Москва: ГАУ, 2010.
16. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. Москва, 2010. 6 с.
17. Козлов А. А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 1. С. 46-51.
18. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. Москва: ИНФРА-М, 2007.
19. Курицын А. Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. Москва: Изд-во стандартов, 2010.
20. Левина С. Ш. Менеджмент: Учебное пособие. Пенза: ПГАСА, 2011.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. Москва: Дело, 2010.
22. Моргунова Е. Б. Модели и методы управления персоналом // Управление персоналом. 2011. № 7. С. 43-50.
23. Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 6. С. 95-99.
24. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. 2011. № 7. С. 34-35.
25. Одвгов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Управление персоналом банка. Москва: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2009.
26. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой: Пер. с англ. Москва: Финпресс, 2008. 278 с.
27. Резник С. Д. Как повысить свою работоспособность и творческую отдачу. Пенза, 2012.
28. Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 2. Пенза: ПГАСИ, 2009.
29. Влияние мотивации персонала на повышение уровня производительности труда // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-motivatsii-personala-na-povyshenie-urovnya-proizvoditelnosti-truda (дата обращения: 30.10.2025).
30. Влияние мотивации сотрудников на эффективность работы организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-motivatsii-sotrudnikov-na-effektivnost-raboty-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
31. Всё о системах управления по целям (MBO) — концепция, принципы и этапы // ТопФактор. URL: https://www.topfactor.ru/blog/vse-o-sistemakh-upravleniya-po-tselyam-mbo-kontseptsiya-printsipy-i-etapy (дата обращения: 30.10.2025).
32. Как управлять целями и KPI: методы MBO, OKR, BSC // Directum. URL: https://www.directum.ru/blog/how-to-manage-goals-and-kpi (дата обращения: 30.10.2025).
33. Наше исследование о мотивации персонала в 2022 году: статистика и анализ // Kadrobot. URL: https://kadrobot.com/blog/issledovanie-motivatsii-personala-v-2022-godu-statistika-i-analiz/ (дата обращения: 30.10.2025).
34. ОКР и MBO: в чем разница и что выбрать для управления целями // Neogenda. URL: https://neogenda.com/blog/okr-i-mbo-v-chem-raznitsa-i-chto-vybrat-dlya-upravleniya-tselyami (дата обращения: 30.10.2025).
35. OKR, BSC, MBO, KPI и SMART: сравнение методов постановки целей // Product Lab. URL: https://product-lab.ru/okr-bsc-mbo-kpi-i-smart-sravnenie-metodov-postanovki-tseley/ (дата обращения: 30.10.2025).
36. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННО-ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-metody-otsenki-effektivnosti-innovatsionno-investitsionnyh-proektov (дата обращения: 30.10.2025).
37. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ И МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОНИТОРИНГА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-aspekty-i-metodika-otsenki-effektivnosti-monitoringa (дата обращения: 30.10.2025).
38. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-motivatsii-personala-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
39. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ МВО (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ КРАСОТЫ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kontseptsii-mvo-management-by-objectives-dlya-predpriyatiya-sfery-krasoty (дата обращения: 30.10.2025).
40. Развитие MBV: от MBI, через MBO, к MBV // ВикиЧтение (из книги «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке»). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-mbv-ot-mbi-cherez-mbo-k-mbv (дата обращения: 30.10.2025).
41. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-po-tselyam (дата обращения: 30.10.2025).
42. Система управления по целям (MBO): зачем бизнесу и как автоматизировать // LMS Collaborator. URL: https://www.collaborator.pro/blog/systema-upravleniya-po-celyam-mbo (дата обращения: 30.10.2025).
43. SMART-цели: что такое метод SMART — критерии и алгоритм постановки задач по системе СМАРТ, примеры использования в проектах // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/smart-celi-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 30.10.2025).
44. Сравнение методологий целеполагания: OKR, MBO, BSC, KPI // TalentTech Консалтинг. URL: https://talenttech.ru/blog/sravnenie-metodologiy-tselepolaganiya-okr-mbo-bsc-kpi/ (дата обращения: 30.10.2025).
45. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-osnovy-otsenki-personala-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
46. Управление по целям (MBO): Полное руководство по Management by Objectives // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67634-upravlenie-po-tselyam-mbo-polnoe-rukovodstvo-po-management-by-objectives (дата обращения: 30.10.2025).
47. Управление по целям (MBO): что это, как внедрить и примеры // Shtab. URL: https://shtab.app/blog/upravlenie-po-celyam-mbo (дата обращения: 30.10.2025).
48. Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-po-tselyam-kak-paradigma-sovremennogo-menedzhmenta-piter-druker-i-razvitie-ego-idey (дата обращения: 30.10.2025).
49. Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие // ТопФактор. URL: https://www.topfactor.ru/blog/upravlenie-po-tselyam-klyuch-k-effektivnosti-bsc-mbo-kpi-i-drugie (дата обращения: 30.10.2025).
50. Управление по целям: сущность и типы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-po-tselyam-suschnost-i-tipy (дата обращения: 30.10.2025).
51. Цели по SMART и управление по целям // Корпоративное обучение. URL: https://corp-training.ru/blog/tseli-po-smart-i-upravlenie-po-tselyam/ (дата обращения: 30.10.2025).
52. Цели по SMART — что это, как ставить и примеры // Kaiten. URL: https://kaiten.ru/blog/smart-goals/ (дата обращения: 30.10.2025).
53. Цели SMART: критерии и примеры // YAGLA. URL: https://yagla.ru/blog/chto-takoe-smart-celi-i-kak-ikh-stavit/ (дата обращения: 30.10.2025).
54. Этапы внедрения управления по целям // MAS Project. URL: https://masproject.ru/etapy-vnedreniya-upravleniya-po-tselyam/ (дата обращения: 30.10.2025).