Методология оценки социального развития организации в рамках курсовой работы

В современной экономике, ориентированной на знания и человеческий капитал, социальное развитие персонала перестает быть второстепенной задачей и становится ключевым фактором устойчивости и долгосрочной конкурентоспособности любой организации. Социально ориентированная деятельность приносит не только очевидную экономическую пользу, но и напрямую влияет на мотивацию, лояльность и производительность сотрудников. Несмотря на это, в управленческой практике до сих пор ощущается отсутствие единой, общепринятой методики оценки социального развития, что существенно затрудняет системное управление этим процессом и превращает его в набор разрозненных мероприятий.

Таким образом, формируется научная проблема: как объективно и комплексно оценить уровень социального развития организации, чтобы принимать обоснованные управленческие решения? Ответом на этот вопрос и посвящена данная работа.

Объектом исследования выступает социальное развитие организации как системный процесс. Предметом исследования являются методологические подходы к оценке уровня социального развития организации.

Цель настоящей курсовой работы — разработать и апробировать методику оценки социального развития на основе анализа существующих теоретических подходов и практического инструментария, в частности, социального паспорта предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и сущность понятия «социальное развитие организации».
• Проанализировать существующие методики оценки социального развития, выявив их преимущества и недостатки.
• Выделить роль и структуру социального паспорта как комплексного инструмента диагностики.
• Разработать рекомендации по совершенствованию системы социального развития на основе проведенного анализа.

Структура работы логически следует из поставленных задач и включает в себя введение, три главы, раскрывающие теоретические, методологические и практические аспекты темы, а также заключение с основными выводами и результатами исследования.

Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения социального развития организации

1.1. Сущность и ключевые компоненты социального развития

Под социальным развитием организации в современной науке принято понимать управляемый процесс качественных, прогрессивных изменений в ее социальной среде. Это не просто набор льгот и компенсаций, а целенаправленная деятельность, охватывающая материальные, общественные и духовно-нравственные условия жизни трудового коллектива. Конечная цель этих изменений — создание благоприятных условий для всестороннего развития личности работника, что, в свою очередь, обеспечивает устойчивое развитие самой компании.

Структуру этого сложного понятия можно декомпозировать на несколько взаимосвязанных компонентов:

1. Улучшение условий труда, быта и досуга. Этот блок включает в себя обеспечение безопасности на рабочих местах, эргономику, санитарно-гигиенические условия, а также организацию питания, отдыха и культурных мероприятий для сотрудников и их семей.
2. Развитие человеческого капитала. Сюда относятся инвестиции в обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала, создание систем карьерного роста и кадрового резерва. Квалификация персонала и его творческая активность напрямую влияют на инновационную восприимчивость организации.
3. Гуманизация трудовой деятельности. Этот аспект предполагает обогащение содержания труда, борьбу с монотонностью, развитие самоуправления и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Социализация экономики в целом ориентирована на гуманизацию труда.
4. Социальная защита работников. Данный компонент охватывает все мероприятия, связанные с социальным страхованием, соблюдением гражданских прав и предоставлением социальных гарантий, как обязательных по закону, так и дополнительных, предоставляемых компанией.

Управление социальным развитием представляет собой совокупность методов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода и знания закономерностей социальных процессов. Его ключевыми целями являются:

• Регулирование численности, состава и структуры персонала.
• Обеспечение стабильности коллектива и снижение текучести кадров.
• Создание здоровой и продуктивной морально-психологической атмосферы.
• Повышение уровня удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников.

Инструментом реализации этих целей выступает социальная политика — часть общей стратегии управления персоналом, которая определяет принципы и направления деятельности компании в вопросах занятости, безопасности, условий труда, рабочего времени и социальной поддержки. Успешное социальное развитие проявляется тогда, когда коллектив связывает свои личные успехи с успехом компании и проявляет инициативность в работе.

1.2. Ретроспективный анализ подходов к социальному планированию

Современные концепции управления социальным развитием и корпоративной социальной ответственности имеют глубокие исторические корни, особенно в отечественной практике. Системный подход к управлению социальной сферой на предприятиях начал активно формироваться в СССР в середине 1960-х годов. Это было напрямую связано с так называемой «косыгинской реформой», которая предоставила предприятиям больше хозяйственной самостоятельности и финансовые ресурсы для стимулирования работников и улучшения их условий жизни.

Именно в этот период на промышленных гигантах Ленинграда, Свердловска и Перми зародилась практика разработки комплексных планов социального развития коллектива (ПСР). Эти планы рассматривались как неотъемлемая часть общего производственного планирования и включали в себя мероприятия по улучшению условий труда, повышению квалификации работников, строительству жилья, детских садов, санаториев и баз отдыха. Это был мощный инструмент не только для повышения производительности, но и для привлечения и удержания кадров в условиях плановой экономики.

К 1980-м годам социальное планирование достигло своего апогея. Разработка планов социального развития стала обязательной для всех предприятий и отраслей народного хозяйства. Существовали типовые методики и показатели, по которым оценивалась эффективность этой работы. Забота о человеке на производстве декларировалась как одна из важнейших задач государства.

Однако с переходом к рыночной экономике в 1990-е годы ситуация кардинально изменилась. В условиях экономического кризиса, приватизации и борьбы за выживание большинство предприятий было вынуждено свести элементы социального планирования к минимуму. Социальная инфраструктура (санатории, поликлиники, жилой фонд) массово передавалась на баланс муниципалитетов или распродавалась. Приоритетом стало получение прибыли любой ценой, а социальные расходы рассматривались как ненужное бремя.

Возрождение интереса к этой теме началось уже в 2000-е годы, но на новой идеологической основе. На смену советскому «социальному планированию» пришли западные концепции «социального развития персонала», «управления человеческими ресурсами» и «корпоративной социальной ответственности» (КСО). Современные компании вновь осознали, что инвестиции в персонал, его развитие и социальную защищенность — это не расходы, а стратегические вложения в стабильность и конкурентоспособность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Глава 2. Методология и инструментарий оценки социального развития организации

2.1. Сравнительный анализ основных методик оценки

Для эффективного управления социальным развитием необходимы объективные инструменты его оценки. В современной практике используется несколько групп методик, каждая из которых имеет свою сферу применения, преимущества и ограничения. Их можно условно классифицировать на статистические, социологические и экспертные.

1. Статистические методы. Эта группа методов основана на анализе количественных данных, содержащихся в кадровой и бухгалтерской отчетности предприятия. Они позволяют получить объективную картину по ряду ключевых направлений.
   • Анализ движения кадров: расчет коэффициентов текучести, стабильности, сменяемости персонала. Высокая текучесть может быть первым сигналом о проблемах в социальной сфере.
   • Анализ структуры персонала: изучение данных о половозрастной структуре, уровне образования и квалификации работников. Это помогает выявлять риски, связанные, например, со старением коллектива или нехваткой квалифицированных специалистов.
   • Анализ условий труда: статистика производственного травматизма, профессиональных заболеваний, количества дней нетрудоспособности. Эти показатели напрямую отражают эффективность политики в области охраны труда.

   Преимущество этих методов — в их объективности и сопоставимости данных. Недостаток — они констатируют факт, но не всегда раскрывают его глубинные причины.

2. Социологические методы. Эти методы направлены на изучение мнений, настроений и оценок самих работников. Они позволяют «заглянуть внутрь» коллектива и понять субъективное восприятие социальной среды.
   • Анкетирование и опросы: наиболее массовый инструмент для оценки удовлетворенности различными аспектами работы — от заработной платы и условий труда до отношений с руководством и карьерных перспектив.
   • Интервью и фокус-группы: позволяют получить более глубокую и детализированную информацию по конкретным проблемам, выявить скрытые мотивы поведения и неформальные отношения в коллективе.

   Преимущество — получение прямой обратной связи от сотрудников. Недостаток — субъективность оценок и сложность в организации и обработке данных.

3. Экспертные методы. Данный подход предполагает сбор и анализ мнений компетентных специалистов — руководителей подразделений, HR-менеджеров, внешних консультантов.
   • Экспертные интервью: беседа с руководителями помогает выявить стратегические проблемы и приоритеты в социальной политике компании. Например, опрос руководителей часто выявляет трудности с подбором квалифицированных кадров, что указывает на необходимость развития системы обучения.
   • Метод «Дельфи»: многотуровый анонимный опрос экспертов для выработки согласованного мнения по сложным прогнозным вопросам социального развития.

   Преимущество — возможность получить стратегическое видение проблемы. Недостаток — субъективность мнения ограниченного круга лиц.

Сравнительный анализ показывает, что ни один из методов в отдельности не дает полной и всесторонней картины. Статистика показывает «что» происходит, социология — «почему» это происходит с точки зрения работников, а экспертные оценки — «что с этим делать» с точки зрения управления. Для комплексной и объективной диагностики необходим инструмент, который бы интегрировал в себе все три подхода. Таким инструментом и является социальный паспорт предприятия.

2.2. Социальный паспорт как комплексный инструмент диагностики

Социальный паспорт предприятия — это комплексный документ, содержащий систему ключевых показателей, которые всесторонне характеризуют состояние и динамику социального развития трудового коллектива. Это не просто статистический сборник, а аналитический инструмент, позволяющий систематизировать информацию из разных источников и представить ее в удобном для анализа виде.

Ключевые функции социального паспорта многогранны:

• Диагностическая функция: позволяет провести комплексную «проверку здоровья» социальной среды организации, выявить сильные стороны и «болевые точки».
• Информационная функция: служит единой базой данных по социальным вопросам для всех уровней управления.
• Плановая функция: данные паспорта являются объективной основой для разработки краткосрочных и долгосрочных планов и программ социального развития.
• Контрольная функция: регулярное ведение паспорта позволяет отслеживать динамику изменений и оценивать эффективность реализуемых социальных программ.
• Прогностическая функция: анализ данных за несколько периодов помогает выявлять социальные риски и находить потенциал для социальных инноваций.

Хотя структура социального паспорта может варьироваться в зависимости от специфики организации, как правило, она включает в себя несколько логических блоков, каждый из которых отражает определенный аспект социальной жизни коллектива.

Типовая структура социального паспорта может быть представлена следующим образом:

1. Блок 1: Социально-демографическая характеристика коллектива. Этот раздел содержит базовую статистическую информацию о персонале, которая является фундаментом для всего последующего анализа.
   • Численность и структура по полу и возрасту.
   • Уровень образования и квалификации (доля работников с высшим, средним специальным образованием, распределение по разрядам и категориям).
   • Стаж работы в организации (общий и на данном предприятии).
2. Блок 2: Условия труда и безопасность. Этот блок напрямую отражает заботу компании о здоровье и жизни своих сотрудников.
   • Показатели производственного травматизма (коэффициенты частоты и тяжести).
   • Данные о профессиональных заболеваниях.
   • Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда (количество рабочих мест, не соответствующих нормам).
   • Обеспеченность работников средствами индивидуальной защиты.
3. Блок 3: Социальная инфраструктура и защищенность. Здесь собраны данные о социальных гарантиях и льготах, предоставляемых компанией сверх установленного законом минимума.
   • Обеспеченность работников жильем (состоящие на учете, получившие помощь).
   • Наличие и доступность объектов социальной инфраструктуры (столовые, медпункты, базы отдыха).
   • Данные о программах добровольного медицинского страхования (ДМС).
   • Организация санаторно-курортного лечения и детского отдыха.
4. Блок 4: Морально-психологический климат и мотивация. Этот раздел формируется преимущественно на основе социологических опросов и отражает субъективное восприятие коллективом своей работы.
   • Интегральный показатель удовлетворенности трудом.
   • Уровень конфликтности в коллективе.
   • Данные о текучести кадров (с указанием причин увольнения).
   • Оценка работниками системы мотивации и возможностей для карьерного роста.

Таким образом, социальный паспорт объединяет в себе и статистику, и данные об условиях труда, и информацию о социальной политике, и результаты социологических исследований, что делает его незаменимым инструментом для системной оценки социального развития.

2.3. Алгоритм анализа данных социального паспорта

Сбор данных и заполнение социального паспорта — это лишь первый этап работы. Главная ценность этого инструмента раскрывается в процессе анализа собранной информации. Чтобы превратить массив цифр и фактов в обоснованные управленческие выводы, необходимо придерживаться четкого алгоритма действий.

Шаг 1: Сбор и систематизация данных.

На этом подготовительном этапе происходит заполнение всех разделов и показателей паспорта. Источниками информации служат официальные документы (отчеты отдела кадров, бухгалтерии, службы охраны труда), финансовая отчетность, а также результаты специально проведенных социологических исследований (анкетирования, опросов). Важно обеспечить достоверность и полноту данных, поскольку от этого зависит качество всего последующего анализа.

Шаг 2: Расчет и анализ ключевых показателей.

Абсолютные цифры (например, «уволилось 50 человек») сами по себе малоинформативны. Для глубокого понимания ситуации необходимо рассчитать относительные показатели, которые позволяют проводить сравнения и отслеживать динамику. Примерами таких показателей являются:

• Коэффициент текучести кадров = (Число уволенных по собственному желанию и за нарушения / Среднесписочная численность) * 100%.
• Доля работников с высшим образованием = (Число работников с ВО / Общая численность) * 100%.
• Коэффициент частоты травматизма = (Число несчастных случаев * 1000) / Среднесписочная численность работников.

Анализ этих показателей уже на данном этапе может указать на наличие определенных тенденций — например, рост текучести или снижение образовательного уровня персонала.

Шаг 3: Сравнительный анализ (бенчмаркинг).

Чтобы понять, являются ли полученные значения «хорошими» или «плохими», их необходимо с чем-то сопоставить. Именно на этом шаге происходит оценка уровня социального развития. Сравнение может проводиться по нескольким направлениям:

• С нормативными показателями: например, сравнение условий труда на рабочих местах с государственными санитарно-гигиеническими нормами.
• С данными прошлых периодов: анализ динамики показателей за 3-5 лет позволяет выявить устойчивые тренды (улучшение, ухудшение, стагнация).
• Со среднеотраслевыми данными: сопоставление своих показателей (например, уровня зарплаты или текучести) с показателями конкурентов или средними по отрасли.

Шаг 4: Выявление «проблемных зон» и определение приоритетов.

По итогам сравнительного анализа выявляются показатели, значения которых имеют значительное негативное отклонение от нормы, динамики или среднеотраслевых уровней. Именно эти отклонения и указывают на наличие острых социальных проблем. Степень отклонения от нормативов напрямую помогает ранжировать проблемы по степени их важности. Например, если текучесть кадров на 5% выше отраслевой — это повод для беспокойства, а если уровень травматизма в 2 раза превышает норму — это уже критическая проблема, требующая немедленного вмешательства. На основе этого ранжирования и формируется перечень приоритетных направлений для разработки плана мероприятий по совершенствованию социального развития.

Глава 3. Практическое применение методики оценки социального развития (на примере ООО «Прогресс»)

3.1. Краткая характеристика организации и постановка задачи анализа

Для апробации описанной выше методики в качестве объекта исследования была выбрана условная организация — ООО «Прогресс». Это типичное производственное предприятие среднего размера, расположенное в промышленном городе N.

Основные характеристики ООО «Прогресс»:

• Сфера деятельности: производство комплектующих для автомобильной промышленности.
• Численность персонала: 500 человек.
• Организационная структура: классическая линейно-функциональная структура, включающая производственные цеха, отдел технического контроля, конструкторское бюро, а также административные и коммерческие службы.
• Рыночное положение: стабильный портфель заказов, но высокая конкуренция на рынке труда за квалифицированных рабочих и инженеров.

В последние два года руководство ООО «Прогресс» столкнулось с рядом тревожных тенденций. Несмотря на стабильную заработную плату, на предприятии наблюдается рост текучести квалифицированных кадров, особенно среди молодых специалистов. Кроме того, участились жалобы на условия труда и возросло количество больничных листов. Эти проблемы начали сказываться на качестве продукции и соблюдении сроков выполнения заказов. Руководство осознает наличие проблем в социальной сфере, но не имеет четкого представления об их масштабах и причинах.

Исходя из этого, конкретная задача практической части данной курсовой работы заключается в следующем: провести комплексную диагностику системы социального развития ООО «Прогресс» с использованием инструмента социального паспорта. Цель анализа — выявить ключевые проблемные зоны и на основе полученных данных разработать целевые рекомендации для руководства предприятия.

3.2. Формирование и анализ социального паспорта ООО «Прогресс»

На основе кадровой документации, финансовой отчетности и результатов анонимного анкетирования 150 сотрудников ООО «Прогресс» был сформирован социальный паспорт предприятия. Ниже представлен анализ ключевых показателей по основным блокам.

Анализ социально-демографической структуры

Анализ выявил тревожную тенденцию старения коллектива. Доля работников предпенсионного возраста (55 лет и старше) составляет 28%, в то время как доля молодежи до 30 лет — всего 15%. Средний возраст работника — 47 лет. Это создает серьезные риски для преемственности знаний и технологий в ближайшие 5-7 лет, когда значительная часть опытных сотрудников выйдет на пенсию. Коэффициент текучести кадров составляет 18%, что на 4% выше среднего показателя по отрасли.

Анализ условий труда и безопасности

Этот блок показал наиболее серьезные проблемы. Коэффициент частоты производственного травматизма на предприятии составил 4.5, что превышает среднеотраслевой уровень на 15%. По результатам последней аттестации, 22% рабочих мест не соответствуют санитарно-гигиеническим нормам по уровню шума и запыленности. Это напрямую коррелирует с высоким уровнем заболеваемости органов дыхания у работников основных цехов.

Анализ социальной защиты и инфраструктуры

Социальный пакет на предприятии можно охарактеризовать как минимальный. Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) охватывает только 20% сотрудников (административно-управленческий персонал). Очередь на улучшение жилищных условий, согласно коллективному договору, существует, но фактически не двигается последние 5 лет, что делает ее формальным, неработающим инструментом. Компенсация питания в заводской столовой не индексировалась 3 года.

Анализ мотивации и морально-психологического климата

Результаты анкетирования подтвердили наличие серьезных проблем в этой сфере. Средняя оценка удовлетворенности системой нематериальной мотивации (признание заслуг, возможности развития) составила всего 4.5 из 10 баллов. 65% опрошенных молодых специалистов не видят для себя ясных перспектив карьерного роста внутри компании. Основными причинами увольнения, по данным выходных интервью, являются «отсутствие развития» и «устаревшие условия труда».

Промежуточный вывод: Комплексный анализ социального паспорта ООО «Прогресс» показал, что ключевые проблемы предприятия лежат не в области заработной платы, а в сферах безопасности и условий труда, социальной защищенности и системы нематериальной мотивации и карьерного развития. Именно эти факторы провоцируют отток квалифицированных кадров и создают риски для долгосрочной стабильности компании.

3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию социального развития

Проведенный анализ данных социального паспорта ООО «Прогресс» позволил выявить конкретные проблемные зоны. На основе этих выводов был разработан комплекс взаимосвязанных рекомендаций, направленных на системное улучшение социальной среды на предприятии. Рекомендации сгруппированы по трем приоритетным направлениям.

Направление 1: Улучшение условий и безопасности труда

Цель: Снизить уровень производственного травматизма и профессиональных заболеваний, привести условия труда в соответствие с нормативными требованиями.

• Мероприятие 1: Провести внеочередную специальную оценку условий труда (СОУТ) на 22% рабочих мест, выявленных как несоответствующие нормам. На основе результатов разработать и реализовать программу модернизации оборудования и установки систем вентиляции. Срок: 6 месяцев.
• Мероприятие 2: Внедрить программу дополнительного обучения и ежеквартальных тренингов по технике безопасности с привлечением внешних экспертов, особенно для молодых рабочих. Срок: постоянно.
• Мероприятие 3: Увеличить бюджет на закупку современных средств индивидуальной защиты (СИЗ) на 30% и ужесточить контроль за их обязательным применением. Срок: 3 месяца.

Направление 2: Развитие социальной защиты и инфраструктуры

Цель: Повысить привлекательность социального пакета и укрепить лояльность сотрудников.

• Мероприятие 1: Разработать и внедрить дифференцированную программу ДМС. Предложить три варианта полиса: базовый (для всех сотрудников), расширенный (для сотрудников со стажем более 5 лет) и семейный (для ключевых специалистов). Срок: 4 месяца.
• Мероприятие 2: Возобновить программу поддержки работников в улучшении жилищных условий, трансформировав ее в программу льготного кредитования или компенсации процентов по ипотеке для молодых и дефицитных специалистов. Срок: 12 месяцев.
• Мероприятие 3: Проиндексировать стоимость дотаций на питание в столовой в соответствии с уровнем инфляции. Срок: 1 месяц.

Направление 3: Совершенствование системы мотивации и карьерного развития

Цель: Создать прозрачную систему карьерного роста и нематериального поощрения для удержания талантливых сотрудников.

• Мероприятие 1: Разработать и внедрить систему грейдов, которая увязывает уровень должности, квалификацию и оплату труда. Описать понятные карьерные треки для каждой ключевой должности. Срок: 9 месяцев.
• Мероприятие 2: Возобновить и модернизировать систему наставничества для новых сотрудников, закрепив за ними опытных работников с доплатой за эту функцию.
• Мероприятие 3: Запустить ежегодный конкурс «Лучший по профессии» в нескольких номинациях с ценными призами и публичным признанием заслуг. Обновить доску почета, добавив на нее не только ветеранов, но и молодых инноваторов. Срок: постоянно.

Ожидаемый эффект: Комплексная реализация предложенных рекомендаций позволит в среднесрочной перспективе (1-2 года) снизить текучесть кадров на 5-7%, повысить индекс удовлетворенности персонала на 20-25% и улучшить имидж компании на рынке труда, что в итоге приведет к росту производительности и стабильности бизнеса.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы были решены все поставленные задачи и достигнута основная цель — разработана и апробирована методика оценки социального развития организации на основе комплексного инструмента, социального паспорта.

В теоретической части было раскрыто содержание понятия «социальное развитие», выделены его ключевые компоненты и проанализирована эволюция подходов к управлению социальной сферой на предприятиях. Это позволило сформировать прочный теоретический фундамент для дальнейшего исследования.

В методологической главе был проведен сравнительный анализ основных методов оценки, который показал, что для получения объективной и всесторонней картины необходим интегрированный подход. Было аргументировано, что социальный паспорт является именно таким эффективным комплексным инструментом, объединяющим статистические, социологические и экспертные данные. Детально рассмотрена его структура и предложен пошаговый алгоритм анализа содержащейся в нем информации.

Практическая апробация методики на примере условной организации ООО «Прогресс» доказала ее валидность и полезность. Анализ социального паспорта позволил выявить ключевые социальные проблемы предприятия, которые не лежали на поверхности: высокий уровень травматизма, недостаточная социальная защищенность и непрозрачная система мотивации. На основе этой диагностики был разработан конкретный, измеримый и реалистичный план рекомендаций по совершенствованию социального развития.

Таким образом, можно сделать финальный вывод: цель курсовой работы достигнута. Разработанная и апробированная методика оценки на основе социального паспорта является действенным и полезным инструментом для любого руководителя или HR-специалиста, стремящегося к системному управлению социальной средой в своей организации.

В качестве перспективы для дальнейших исследований можно отметить направление, связанное с разработкой автоматизированных IT-систем для сбора, ведения и анализа данных социального паспорта, что позволило бы сделать процесс мониторинга непрерывным и более оперативным.

Список источников информации

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации/ А.Р.Алавердов.- М.:Синергия,2012.-656 с.
2. Веснин В.Р. Теория организации / В.Р.Веснин.- М.:Проспект,2014.-172 с.
3. Гальперин В.М., Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Макроэкономика: Учебник. – СПб.: Экон. шк, 2011.– 400 с.
4. Емелин В. Н. Социальный аудит как метод повышения эффективности деятельности предприятия / В. Н. Емелин, Ю. Н. Скворцова // Молодой ученый. — 2013. — №7. — С. 161-163.
5. Петрунин Ю.Ю. Корпоративная социальная ответственность в современной России: проблемы институционализации / Ю.Ю.Петрунин, Т.О.Плакасов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2012. — N 1. — С.61-68
6. Савина Т.Н. Становление и развитие корпоративной социально-экономической ответственности с позиций требований времени и институциональной среды // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 34. — С.55-64
7. Социально-ответственное поведение — ориентир российского бизнеса // Общество и экономика. — 2008. — N 10-11. — С.209-237
8. Тебекин А.В. Управление персоналом. Краткий курс/ А.В. Тебекин.- М.:Юрайт,2014.-182 с
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
10. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.