Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в фармацевтической организации: анализ, оптимизация и практические рекомендации

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции в фармацевтической отрасли, эффективное управление человеческими ресурсами (УЧР) становится не просто одной из функций менеджмента, а ключевым фактором выживания и процветания организации. Динамичное развитие технологий, ужесточение нормативно-правового регулирования и повышенные требования к квалификации специалистов диктуют новые подходы к работе с персоналом аптечных сетей. Средняя заработная плата фармацевтов в России выросла на 16% за последний год, достигнув 74,1 тыс. рублей в 2025 году, что свидетельствует о растущей ценности этих специалистов и подчеркивает острую необходимость в стратегически выверенном УЧР.

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию, анализу и систематизации современных подходов к управлению человеческими ресурсами, а также их практическому применению в контексте фармацевтической организации, в частности, аптечной сети. Объект исследования – система управления человеческими ресурсами в аптечной организации, предмет – современные подходы и инструменты, способствующие ее совершенствованию.

Цель работы – разработать практические рекомендации по оптимизации системы управления персоналом в фармацевтической организации, основываясь на анализе актуальных теоретических концепций и практических инструментов УЧР.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы современного управления человеческими ресурсами, включая его понятие, эволюцию, роль компетенций, теорий мотивации и организационной культуры.
2. Систематизировать современные подходы и инструменты управления персоналом, применимые в фармацевтической отрасли.
3. Проанализировать актуальные тренды и вызовы фармацевтического рынка труда на 2025 год.
4. Описать методы анализа и оценки эффективности HR-систем в аптечной организации.
5. Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для аптечной организации с учетом современных тенденций и специфики отрасли.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно перейти от фундаментальных теоретических положений к детальному анализу специфики отрасли и, наконец, к разработке практических, адресных рекомендаций, что обеспечивает ее академическую ценность и практическую применимость для студентов экономических и управленческих вузов.

Теоретические основы современного управления человеческими ресурсами

Понятие и эволюция управления человеческими ресурсами

В современном мире, где интеллектуальный капитал все чаще выступает основным драйвером развития, понятие «управление человеческими ресурсами» (УЧР) претерпело значительную трансформацию. Если обратиться к его истокам, то изначально речь шла о «персонале» или «кадрах», что подразумевало скорее административно-учетную функцию. Люди воспринимались как некий расходный материал или производственный фактор, который необходимо эффективно использовать для достижения операционных целей. Однако с развитием экономики и осознанием ценности каждого сотрудника, произошел качественный сдвиг в восприятии.

Сегодня УЧР определяется как стратегический и последовательный подход к эффективному управлению людьми в компании или организации, направленный на достижение конкурентного преимущества. Это уже не просто набор административных процедур, а интегрированная система, которая включает в себя все процессы, от привлечения и найма до развития, мотивации и удержания талантов. Основная идея заключается в том, что человеческие ресурсы — это не просто сотрудники, а ценный актив, инвестиции в который приносят долгосрочные выгоды организации. Из этого следует, что успешные компании инвестируют не только в технологии, но и в людей, понимая, что именно они создают инновации и конкурентные преимущества.

УЧР как комплексная функция охватывает широкий спектр деятельности. Это и обеспечение организации необходимым количеством работников соответствующей квалификации в нужное время, и, что не менее важно, создание условий, стимулирующих их эффективное поведение и максимальную отдачу в соответствии с целями организации. Таким образом, речь идет не только о количественном, но и о качественном аспекте, о создании среды, где каждый сотрудник может реализовать свой потенциал, способствуя общему успеху компании. Этот стратегический взгляд на УЧР отличает его от традиционного кадрового менеджмента, делая упор на долгосрочное развитие и интеграцию HR-стратегии с общей бизнес-стратегией.

Компетенции и модели компетенций в УЧР

В контексте современного управления человеческими ресурсами, где акцент смещается от простого контроля к развитию потенциала сотрудников, центральное место занимают понятия «компетенция» и «модель компетенций». Эти инструменты стали неотъемлемой частью эффективного кадрового менеджмента, позволяя более точно оценивать, развивать и мотивировать персонал.

Компетенция – это не просто набор знаний или навыков, а их органичное сочетание с опытом и личностными качествами, позволяющее эффективно выполнять поставленные задачи в конкретной производственной ситуации. Это демонстрируемая способность сотрудника, объединяющая его способности и внутреннюю мотивацию к достижению результата. Например, для фармацевта компетенция «фармакологические знания» не ограничивается знанием названий препаратов, но и включает понимание их взаимодействия, побочных эффектов и умение донести эту информацию до пациента. Упущенный нюанс здесь заключается в том, что истинная компетенция проявляется не в наличии диплома, а в способности применять знания в критических ситуациях, обеспечивая безопасность и удовлетворенность клиента.

Суммируя, компетенция включает в себя:

• Знания: Теоретическая база, необходимая для выполнения работы.
• Навыки: Приобретенные умения, позволяющие применять знания на практике.
• Опыт: Практическое применение знаний и навыков в реальных ситуациях.
• Личностные качества: Поведенческие характеристики, влияющие на эффективность.

Когда мы говорим о модели компетенций, мы подразумеваем нечто большее, чем просто список требований к должности. Это стратегический инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент общей стратегии компании. Модель компетенций представляет собой структурированный набор компетенций, необходимых для успешного выполнения работы на каждой конкретной должности. Она также может включать в себя общий перечень компетенций, которыми должен обладать весь персонал организации, отражая общеобязательные стандарты деятельности, нормы поведения и ценности корпоративной культуры.

Модель компетенций используется для решения множества задач:

• Подбор персонала: Позволяет формировать точные профили вакансий и оценивать кандидатов не только по опыту, но и по наличию необходимых компетенций.
• Адаптация: Помогает новым сотрудникам быстрее понять ожидания и необходимые стандарты работы.
• Обучение и развитие: Выявляет пробелы в компетенциях и служит основой для разработки индивидуальных планов развития и обучающих программ.
• Оценка эффективности: Дает объективные критерии для оценки производительности и потенциала сотрудников.
• Карьерное планирование: Позволяет сотрудникам видеть пути развития и необходимые для этого компетенции.
• Мотивация: Стимулирует сотрудников к развитию и достижению более высоких результатов, предлагая четкие ориентиры для роста.

Таким образом, внедрение и использование моделей компетенций позволяет организации создать прозрачную и эффективную систему управления талантами, обеспечивая соответствие кадрового потенциала стратегическим целям и потребностям бизнеса.

Теории мотивации персонала: от классики до современности

Эффективное управление человеческими ресурсами невозможно без глубокого понимания того, что движет людьми, побуждая их к труду. Мотивация персонала — это краеугольный камень производительности, вовлеченности и лояльности сотрудников. Это процесс стимулирования работников к достижению целей организации, а также совокупность внутренних и внешних факторов, которые заставляют человека прилагать усилия в работе. За годы исследований было разработано множество теорий мотивации, которые можно разделить на две основные группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории фокусируются на том, что именно мотивирует людей, исследуя внутренние потребности, которые побуждают человека к действию.

• Иерархия потребностей Маслоу.
  Одна из наиболее известных и влиятельных теорий, разработанная Абрахамом Маслоу, предполагает, что люди стремятся удовлетворить ряд потребностей в определенной, иерархической последовательности. Эти потребности расположены в виде пирамиды от базовых к высшим:

  1. Физиологические потребности: Базовые потребности выживания – еда, вода, жилье, сон. В контексте работы это адекватная заработная плата для поддержания жизни.
  2. Потребности в безопасности: Защита от физических и психологических угроз – стабильная работа, медицинская страховка, безопасные условия труда.
  3. Социальные потребности (принадлежность): Чувство принадлежности к группе, любовь, дружба. На работе это хорошие отношения с коллегами, командная работа, корпоративные мероприятия.
  4. Потребности в признании (уважении): Уважение со стороны других, статус, признание достижений. Включают похвалу, продвижение по службе, премии, публичное признание заслуг.
  5. Потребности в самоактуализации: Реализация своего потенциала, личностный рост, творчество. Это возможности для обучения, развития, участия в значимых проектах.

  Согласно Маслоу, потребности более высокого уровня начинают мотивировать человека только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

• Двухфакторная теория Герцберга.
  Фредерик Герцберг, исследуя факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, пришел к выводу, что они не являются противоположными полюсами одного континуума. Он выделил две группы факторов:

  1. Гигиенические факторы: Связаны с условиями труда и предотвращают недовольство, но сами по себе не мотивируют. К ним относятся: зарплата, условия труда, гарантии занятости, отношения с руководством и коллегами, политика компании. Если эти факторы отсутствуют или неудовлетворительны, возникает недовольство; при их наличии недовольство исчезает, но удовлетворенность работой не обязательно возрастает.
  2. Мотиваторы: Факторы, которые стимулируют к активной деятельности и вызывают удовлетворенность. Это: признание, достижения, возможности для роста и развития, содержание работы, ответственность. Их наличие приводит к высокой мотивации и удовлетворенности, а отсутствие не обязательно вызывает сильное недовольство.

  Таким образом, Герцберг подчеркивает, что для эффективной мотивации необходимо не только устранять гигиенические факторы, вызывающие недовольство, но и активно внедрять мотиваторы.

• Модель ERG Альдерфера.
  Клейтон Альдерфер предложил пересмотр иерархии потребностей Маслоу, создав модель ERG (Existence, Relatedness, Growth), которая более гибко описывает процесс мотивации:

  1. Потребности существования (Existence): Эквивалент физиологических потребностей и потребностей в безопасности Маслоу (зарплата, условия труда).
  2. Потребности связи (Relatedness): Соответствуют социальным потребностям Маслоу (отношения с коллегами, принадлежность).
  3. Потребности роста (Growth): Аналогичны потребностям в признании и самоактуализации Маслоу (личностный рост, развитие, творчество).

  Ключевые отличия ERG от Маслоу:

  • Одновременность: Человек может испытывать несколько потребностей одновременно, а не последовательно.
  • Регрессия: Если удовлетворение потребности более высокого уровня затруднено, человек может вернуться к удовлетворению потребности более низкого уровня (фрустрация-регрессия).

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории объясняют, как происходит процесс мотивации, какие мыслительные процессы стоят за выбором действий и как люди распределяют свои усилия.

• Теория ожиданий Врума.
  Виктор Врум разработал теорию, согласно которой мотивация человека зависит от трех ключевых факторов:

  1. Ожидание «усилие — результат» (Expectancy): Вероятность того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату. Например, если сотрудник верит, что усердная работа приведет к повышению производительности.
  2. Ожидание «результат — вознаграждение» (Instrumentality): Вероятность того, что достигнутый результат будет вознагражден. Например, если повышение производительности будет замечено и повлечет за собой премию или повышение.
  3. Валентность (Valence): Ценность или привлекательность ожидаемого вознаграждения для сотрудника. Например, насколько ценна для него премия или повышение.

  Мотивация = Ожидание (У → Р) × Ожидание (Р → В) × Валентность (В)

  Теория Врума подчеркивает, что для эффективной мотивации необходимо, чтобы все три компонента были высокими. Если хотя бы один из них равен нулю, мотивация будет отсутствовать. Таким образом, руководителям важно не только обещать вознаграждение, но и убедиться, что сотрудники верят в свои силы и в то, что их усилия будут признаны и адекватно оценены. Эта теория особенно актуальна при разработке систем премирования и карьерного роста. Ведь что толку от усилий, если нет уверенности в их признании?

Роль организационной культуры в управлении человеческими ресурсами

В контексте управления человеческими ресурсами организационная культура играет не просто важную, а фундаментальную роль, выступая невидимым, но мощным регулятором поведения, взаимодействия и развития сотрудников. Это не что иное, как «душа» компании, ее уникальный характер, который формируется на протяжении времени.

Организационная культура — это совокупность базовых ценностей, норм, убеждений, традиций, ритуалов и поведенческих моделей, которые разделяются большинством членов организации. Эти неписаные правила и общепринятые представления определяют, как люди думают, чувствуют и ведут себя в компании. Внешние проявления организационной культуры могут быть весьма разнообразными: от стиля общения и дресс-кода до системы принятия решений и отношения к ошибкам. Она формируется под влиянием миссии и видения компании, ее истории, личности лидеров и даже особенностей отрасли.

Основными функциями организационной культуры являются:

1. Внутренняя интеграция: Организационная культура служит мощным инструментом объединения сотрудников. Она определяет правила взаимодействия, формирует чувство общности и принадлежности к единой команде. Это проявляется в:

   • Определении границ: Четко разграничивает «своих» и «чужих», формируя идентичность.
   • Создании общей системы ценностей и языка: Обеспечивает понимание и снижает конфликты.
   • Формировании норм поведения: Устанавливает, что приемлемо, а что нет.
   • Обеспечении стабильности: Снижает неопределенность, предоставляя предсказуемые модели поведения.

2. Внешняя адаптация: Культура помогает организации приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Она влияет на то, как компания взаимодействует с клиентами, конкурентами, поставщиками и обществом в целом. Эта функция включает:

   • Определение миссии и стратегии: Формирует общее понимание целей и способов их достижения.
   • Адаптацию к рынку: Влияет на инновационность, гибкость и реакцию на изменения потребительских предпочтений.
   • Создание имиджа: Формирует восприятие компании внешними стейкхолдерами.

Сильная и позитивная организационная культура способствует повышению мотивации, лояльности и продуктивности персонала. Когда ценности сотрудника совпадают с ценностями компании, он чувствует себя частью чего-то большего, его вовлеченность растет, а текучесть кадров снижается. И наоборот, токсичная или неясная культура может стать источником конфликтов, демотивации и низкой эффективности. Поэтому создание и поддержание адекватной организационной культуры является стратегической задачей для руководителей и HR-специалистов.

Современные подходы и инструменты управления персоналом в фармацевтической отрасли

Современная фармацевтическая отрасль, с ее высокой ответственностью, строгим регулированием и постоянными инновациями, предъявляет особые требования к управлению человеческими ресурс��ми. Здесь HR-менеджмент выходит за рамки шаблонных решений, требуя адаптации и применения передовых инструментов, способных удовлетворить специфические потребности аптечных организаций. Это касается, например, специфики подбора и адаптации персонала, о которой пойдет речь в следующем разделе Подбор и адаптация персонала в аптечной сети.

Подбор и адаптация персонала в аптечной сети

Процесс подбора и адаптации персонала в аптечной сети является краеугольным камнем для формирования высококвалифицированной и лояльной команды. Учитывая специфику отрасли, требующей глубоких профессиональных знаний и навыков работы с клиентами, эти этапы должны быть тщательно продуманы.

Подбор персонала:

Традиционные каналы, такие как внутренние кадры (повышение сотрудников, переводы), вакансионные платформы (HeadHunter, SuperJob) и центры занятости, по-прежнему актуальны. Однако в условиях дефицита квалифицированных фармацевтов и провизоров, характерного для российского рынка, активно используются и современные, более агрессивные методы:

• Таргетированная реклама: Размещение вакансий в социальных сетях и на специализированных онлайн-платформах с точным таргетингом по географии, интересам и профессиональным группам. Это позволяет охватить пассивных кандидатов.
• AI-рекрутинг: Использование искусственного интеллекта для автоматизации отсева резюме, поиска кандидатов по базам данных и даже проведения первичных собеседований (чат-боты). Это значительно сокращает время на подбор и повышает его точность.
• Прямой (активный) поиск: Проактивный поиск кандидатов на рынке труда, часто с использованием профессиональных социальных сетей (LinkedIn, МойКруг) или базы данных рекрутинговых агентств.
• Хедхантинг: Целенаправленное переманивание высококлассных специалистов из конкурирующих аптечных сетей или фармацевтических компаний. Этот метод требует особого мастерства и этики.
• Реферальный рекрутинг: Поиск кандидатов по рекомендациям текущих сотрудников. Это один из наиболее эффективных методов, так как рекомендованные сотрудники чаще всего лучше адаптируются и демонстрируют высокую лояльность, а также соответствуют корпоративной культуре. За каждую успешную рекомендацию сотруднику выплачивается бонус.

Этапы отбора кандидатов:

1. Телефонный скрининг: Быстрый отсев неподходящих кандидатов по базовым критериям (наличие образования, опыт, знание законодательства, зарплатные ожидания).
2. Первичное собеседование: Оценка профессиональных навыков, личностных качеств, мотивации.
3. Тестирование: Проверка знаний фармакологии, умения работать с кассой, знание ассортимента, а также психологические тесты на стрессоустойчивость и клиентоориентированность.
4. Групповые собеседования (ассессмент-центры): После первичного отсева, особенно при массовом наборе. Позволяют оценить кандидатов в условиях, приближенных к реальным рабочим ситуациям, выявить лидерские качества, умение работать в команде.
5. Проверка рекомендаций: Подтверждение информации от предыдущих работодателей.

Адаптация персонала:

Эффективная адаптация — это не просто формальность, а инвестиция в лояльность и продуктивность нового сотрудника. Она помогает ему снизить стресс, быстрее влиться в компанию и коллектив, и достичь полной работоспособности. Современные методы адаптации включают:

• Адаптационная беседа: Первая личная встреча нового сотрудника с непосредственным руководителем и/или HR-специалистом, где обсуждаются ожидания, цели, особенности работы и ответы на возникающие вопросы.
• Адаптационная книга новичка (welcome-бук/welcome-pack): Информационный буклет или онлайн-ресурс, содержащий ключевую информацию о компании (история, миссия, ценности, структура, ключевые правила, контакты, информация о бенефитах).
• Наставничество (менторство): Прикрепление опытного сотрудника к новичку для его поддержки, обучения и помощи в освоении должностных обязанностей и корпоративной культуры.
• Welcome-тренинги: Специализированные семинары для новых сотрудников, посвященные корпоративным стандартам, продуктам, особенностям работы в аптеке (например, работа с рецептами, стандарты обслуживания клиентов).
• Баддинг (buddying): Прикрепление «приятеля» (неформального наставника) из числа коллег, который помогает новичку влиться в коллектив, понять неписаные правила и чувствовать себя комфортнее.
• Шедуинг (shadowing): «Теневое» наблюдение новичка за работой опытного сотрудника в течение нескольких дней для погружения в реальные рабочие процессы.
• Геймификация: Внедрение игровых элементов в процесс адаптации (например, квесты по изучению аптеки, баллы за прохождение онлайн-курсов по продукции). Это повышает вовлеченность и делает процесс более увлекательным.
• Регулярные встречи с руководством и обратная связь: Позволяют отслеживать прогресс новичка, своевременно выявлять проблемы и корректировать процесс адаптации.

Комплексный подход к подбору и адаптации позволяет аптечным сетям не только закрывать вакансии, но и формировать команду высококвалифицированных, мотивированных и лояльных сотрудников, способных эффективно работать в специфических условиях фармацевтического рынка.

Обучение и развитие персонала: интерактивные методы и технологии

В быстро меняющемся мире фармацевтики, где постоянно появляются новые препараты, меняются стандарты обслуживания и совершенствуются технологии, непрерывное обучение и развитие персонала становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми для поддержания конкурентоспособности аптечной сети. Это ключевая HR-практика, направленная на обеспечение и поддержание необходимого уровня компетенций сотрудников для успешного выполнения работы и достижения стратегических целей организации.

Развитие персонала, в отличие от краткосрочного обучения, фокусируется на конкретном индивиде, преследуя долгосрочные цели личностного и карьерного роста. Это инвестиции в будущее сотрудника и, как следствие, в будущее компании.

Современные методы обучения и развития персонала можно разделить на несколько категорий:

1. Директивные методы (традиционные):

   • Лекции и семинары: Классический формат для передачи большого объема информации. В аптечной сети это могут быть семинары по новым фармакологическим группам, изменениям в законодательстве.
   • Тренинги: Развитие конкретных навыков (например, тренинги по продажам, клиентоориентированности, конфликтологии).
   • Наставничество: Передача опыта от более опытного сотрудника к менее опытному.

2. Интерактивные методы (современные):
   Эти методы активно применяются для повышения вовлеченности и эффективности обучения, так как они ориентированы на активное участие обучающегося.

   • Деловые игры и симуляции: Позволяют сотрудникам в безопасной среде «прожить» реальные рабочие ситуации, отработать навыки принятия решений, командной работы. Например, бизнес-симуляции по управлению аптекой или ролевые игры по обслуживанию сложных клиентов.
   • Воркшопы (мастер-классы): Практические занятия, где участники под руководством эксперта осваивают новые навыки или создают конкретный продукт. Например, воркшоп по работе с новым программным обеспечением для учета лекарств.
   • Коучинг: Индивидуальная работа с сотрудником, направленная на раскрытие его потенциала, постановку и достижение личных и профессиональных целей. Особенно эффективен для развития руководителей аптек.
   • Геймификация: Внедрение игровых элементов в процесс обучения. Это может быть система баллов за прохождение курсов, рейтинги лучших «студентов», виртуальные награды. Геймификация доказала свою эффективность в повышении вовлеченности на 25% и продуктивности до 50%.
   • Кейс-стади: Анализ реальных или вымышленных ситуаций из практики для развития аналитических и проблемно-ориентированных навыков.

3. Дистанционные и онлайн-форматы:
   В условиях современного мира, а также при наличии территориально распределенных аптечных сетей, дистанционные форматы обучения приобретают особую значимость.

   • Интерактивные онлайн-платформы: Специализированные LMS (Learning Management System), предлагающие доступ к курсам, тестам, библиотекам материалов. Могут включать элементы геймификации и социального обучения.
   • Вебинары и видеокурсы: Позволяют донести информацию до большого количества сотрудников, независимо от их местоположения. Интерактивные вебинары включают сессии вопросов-ответов, опросы.
   • Микрообучение (Microlearning): Короткие, сфокусированные обучающие модули, которые можно проходить в любое удобное время (например, 5-минутные видеоролики о новом препарате).

4. Самообучение:
   Организация должна создавать условия для самостоятельного развития сотрудников: доступ к профессиональной литературе, онлайн-ресурсам, возможность посещения конференций и семинаров.

Внедрение разнообразных интерактивных методов и технологий позволяет аптечной сети не только эффективно обучать персонал новым знаниям и навыкам, но и формировать культуру непрерывного развития, что критически важно для адаптации к меняющимся требованиям фармацевтического рынка.

Оценка персонала и развитие компетенций фармацевтов

В динамичной среде фармацевтической отрасли, где от компетентности персонала напрямую зависят здоровье пациентов и репутация аптечной сети, процесс оценки сотрудников приобретает особую значимость. Это не просто формальная процедура, а гибкий и многогранный инструмент, используемый HR-менеджерами для принятия стратегических решений в области подбора, адаптации, обучения, развития и, в конечном итоге, карьерного роста. Центральным элементом этого процесса является модель компетенций.

Модель компетенций играет ключевую роль в оценке персонала. Она позволяет четко определить, какие именно навыки, знания и способности необходимы для каждой должности в аптечной организации – от фармацевта первого стола до заведующего аптекой. На основе этой модели можно:

• При подборе: Оценивать кандидатов не только по опыту, но и по наличию требуемых компетенций.
• При адаптации: Помогать новичкам быстрее осваивать необходимые компетенции.
• При обучении: Выявлять пробелы в компетенциях и разрабатывать адресные обучающие программы.
• При планировании карьеры: Определять пути развития и необходимые для продвижения компетенции.

Ключевые компетенции, необходимые фармацевтам:

Учитывая специфику работы в аптеке, можно выделить ряд критически важных компетенций, которые должны быть включены в модель:

1. Профессиональные знания:

   • Знания фармакологии: Глубокое понимание действия лекарственных средств, их взаимодействия, побочных эффектов, дозировок и противопоказаний.
   • Знания химии и биологии: Базовое понимание химических процессов и биологических основ организма для осознанной работы с препаратами.
   • Знания медицины: Общее представление о распространенных заболеваниях, симптомах, принципах диагностики и лечения для грамотного консультирования пациентов.
   • Знание ассортимента: Владение информацией о полном спектре товаров и услуг аптеки, включая лекарственные средства, БАДы, медицинские изделия, косметику.
   • Знание нормативно-правовой базы: Ориентирование в законодательстве, регулирующем фармацевтическую деятельность (правила отпуска рецептурных и безрецептурных препаратов, правила хранения, санитарные нормы).

2. Навыки работы с клиентами и коммуникация:

   • Навыки продаж: Умение выявлять потребности клиента, предлагать альтернативы, работать с возражениями, допродавать сопутствующие товары (важно для коммерческой аптеки).
   • Грамотная речь: Четкое, понятное и убедительное изложение информации.
   • Коммуникабельность и вежливость: Способность устанавливать контакт, проявлять эмпатию, поддерживать доброжелательную атмосферу.
   • Внимательность: Точность в работе с рецептами, дозировками, инструкциями, а также внимательное отношение к запросам и состоянию пациента.
   • Умение оказывать первую медицинскую помощь: Базовые знания и навыки, которые могут потребоваться в экстренных ситуациях.

3. Личностные и организационные качества:

   • Ответственность: Осознание высокой ответственности за здоровье и жизнь клиентов.
   • Стрессоустойчивость: Способность сохранять спокойствие и профессионализм в условиях высокой нагрузки или работы со сложными клиентами.
   • Ориентация на результат: Стремление к достижению плановых показателей аптеки и удовлетворению потребностей клиентов.
   • Обучаемость и желание развиваться: Готовность постоянно обновлять знания в динамично развивающейся отрасли.

Процесс оценки:

Оценка компетенций может проводиться с использованием различных методов:

• Аттестация: Периодическая оценка соответствия сотрудника занимаемой должности.
• Центры оценки (Ассессмент-центры): Комплексные мероприятия, включающие ролевые игры, групповые дискуссии, кейсы, позволяющие оценить компетенции в приближенных к реальности условиях.
• Оценка 360 градусов: Сбор обратной связи о сотруднике от коллег, руководителей, подчиненных и клиентов.
• Индивидуальные собеседования: Глубокое интервью для выявления компетенций.
• Тестирование: Проверка знаний и навыков.

Системный подход к оценке персонала, основанный на четко сформулированной модели компетенций, позволяет аптечной сети не только поддерживать высокий профессиональный уровень сотрудников, но и эффективно планировать их развитие, обеспечивая тем самым стабильность и рост бизнеса.

Актуальные тренды и вызовы на фармацевтическом рынке труда (2025 год)

Фармацевтический рынок труда в 2025 году демонстрирует интересные и порой противоречивые тенденции, которые оказывают существенное влияние на управление человеческими ресурсами в аптечных организациях. Анализ текущей ситуации позволяет выделить ключевые вызовы и возможности.

Растущий спрос и дефицит кадров:

• Количество вакансий: С начала 2025 года в России открыто более 33 тыс. вакансий для фармацевтов, что на 12% больше, чем годом ранее. Это свидетельствует о стабильно растущей потребности отрасли в квалифицированных специалистах.
• Дефицит специалистов: Провизоры и фармацевты заняли третье место среди самых дефицитных профессий в сфере здравоохранения. Почти 20 тысяч незакрытых вакансий в российских аптеках с января по июнь 2025 года составляет примерно 9% от общего числа вакансий в здравоохранении. Этот дефицит усугубляет конкуренцию за кадры и повышает требования к HR-службам.
• Возрастные и квалификационные требования: Основной спрос на фармацевтов наблюдается среди специалистов с опытом работы 3-6 лет и возрастом 19-30 лет. Это указывает на потребность в активных, уже сформировавшихся специалистах, готовых к дальнейшему развитию. Однако такой фокус может создавать сложности для молодых выпускников или более опытных сотрудников.

Динамика заработной платы:

• Рост зарплат: Средняя зарплата фармацевтов в России достигла 74,1 тыс. рублей в 2025 году, что на 16% выше, чем в 2024 году. Этот значительный рост является следствием дефицита кадров и попыток работодателей привлечь и удержать специалистов.
• Региональные различия: Несмотря на общий рост, существуют существенные региональные диспропорции в уровне оплаты труда. Наиболее высокие зарплаты предлагаются в Москве (97,2 тыс. руб.), Московской области (96,4 тыс. руб.), Ямало-Ненецком автономном округе (93,4 тыс. руб.) и Сахалинской области (90 тыс. руб.). Это создает вызов для аптек в менее привлекательных регионах, которым сложнее конкурировать за кадры.

Требования к компетенциям:

• Комплексный профиль: В вакансиях для фармацевтов чаще всего требуются знания фармакологии, навыки продаж и грамотная речь. Помимо этого, необходимы базовые знания химии, биологии, медицины, умение работать с медицинскими и лекарственными средствами, оказывать первую медицинскую помощь.
• Личностные качества: Важными навыками также являются коммуникабельность, вежливость, внимательность и ответственность. Эти качества критически важны для работы с пациентами и формирования лояльности клиентов.

Таблица 1. Ключевые показатели рынка труда фармацевтов (2025 год)

Показатель	Значение	Примечание
Средняя зарплата	74,1 тыс. руб.	Рост на 16% по сравнению с 2024 годом
Количество открытых вакансий	> 33 тыс.	Рост на 12% по сравнению с 2024 годом
Дефицит кадров (незакрытые вакансии)	≈ 20 тыс. (9% от всех вакансий в здравоохранении)	Фармацевты на 3-м месте среди самых дефицитных профессий
Наиболее востребованный опыт	3-6 лет
Наиболее востребованный возраст	19-30 лет
Топ-регионы по зарплатам	Москва, МО, ЯНАО, Сахалинская область (90-97 тыс. руб.)
Ключевые требования (знания)	Фармакология, продажи, химия, биология, медицина, ПМП
Ключевые требования (навыки/качества)	Грамотная речь, коммуникабельность, вежливость, внимательность, ответственность

Эти тренды и вызовы формируют сложную, но интересную среду для HR-специалистов в аптечной отрасли. Успех аптечной сети в значительной степени будет зависеть от ее способности адаптироваться к этим условиям, разрабатывая гибкие и инновационные стратегии привлечения, развития и удержания квалифицированного персонала. Только так можно гарантировать устойчивое развитие.

Анализ эффективности системы управления персоналом и разработка рекомендаций для аптечной организации

Для любой аптечной организации, стремящейся к устойчивому развитию и лидерству на рынке, критически важно не только внедрять современные HR-инструменты, но и постоянно оценивать их эффективность, выявлять «узкие места» и разрабатывать инновационные решения. Этот раздел посвящен методам анализа HR-систем, а также разработке конкретных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами в аптеке.

Методы анализа и оценки эффективности HR-систем в аптеке

Оценка эффективности HR-систем — это не самоцель, а инструмент для принятия управленческих решений, направленных на улучшение бизнес-показателей. В контексте аптечной сети, где человеческий фактор играет ключевую роль, системный подход к аналитике становится особенно важным.

Применимые методы анализа:

1. Оценка качества подбора персонала:

   • Время закрытия вакансии: Показатель эффективности рекрутинга. Длительное закрытие вакансии фармацевта может указывать на неэффективные каналы поиска или непривлекательные условия.
   • Стоимость найма: Общие затраты на одного нового сотрудника (реклама, работа рекрутера, бонусы за рекомендации).
   • Качество найма: Оценивается по текучести кадров среди новичков (например, уход в течение первого года), их производительности и скорости адаптации.
   • Соответствие модели компетенций: Насколько новые сотрудники соответствуют требуемым компетенциям для должности фармацевта.

2. Оценка эффективности адаптации:

   • Скорость выхода на полную производительность: Как быстро новый фармацевт начинает выполнять плановые показатели.
   • Текучесть среди новых сотрудников: Высокая текучесть может указывать на недостатки в адаптационной программе.
   • Удовлетворенность новичков: Проведение анонимных опросов или глубинных интервью спустя несколько месяцев работы.

3. Оценка эффективности обучения и развития:

   • Изменение компетенций: Оценка до и после обучения с помощью тестов, аттестаций, оценки 360 градусов.
   • Влияние на производительность: Как обучение повлияло на ключевые показатели (например, увеличение продаж, снижение ошибок при отпуске лекарств).
   • ROI обучения: Расчет возврата инвестиций в обучающие программы.
   • Удовлетворенность сотрудников обучением: Опросы после прохождения курсов.

4. Оценка эффективности мотивации:

   • Уровень текучести кадров: Один из ключевых показателей. Высокая текучесть свидетельствует о проблемах с мотивацией и удержанием.
   • Вовлеченность персонала: Регулярные опросы вовлеченности, анализ индекса eNPS (employee Net Promoter Score).
   • Производительность труда: Корреляция между системой мотивации и результативностью сотрудников.
   • Анализ причин увольнений: Выходные интервью для выявления факторов демотивации.

Необходимость системного подхода к оценке результатов и аналитике в обучении:
Как подчеркивают эксперты, эффективное развитие персонала невозможно без системного подхода к оценке результатов и аналитики. Это означает, что HR-служба должна не просто проводить обучение, а отслеживать его влияние на бизнес-показатели, корректировать программы и стратегии на основе полученных данных. Использование HR-аналитики позволяет:

• Выявлять наиболее эффективные программы обучения.
• Определять, какие компетенции необходимо развивать в первую очередь.
• Прогнозировать потребности в обучении.
• Обосновывать инвестиции в персонал перед руководством.

Модель компетенций является фундаментом для качественного анализа и прогнозирования компетенций сотрудников. Для этого необходимо иметь:

• Описание всех должностей: Четкое понимание функционала и требований.
• Определение требуемых компетенций: Для компании в целом и для каждой должности в частности.
• Анализ и прогнозирование возможностей приобретения и развития компетенций: Определение, какие компетенции можно развить внутри компании, а какие требуют привлечения внешних специалистов или новых сотрудников.

Применение этих методов позволяет аптечной организации не только оценить текущее состояние HR-системы, но и выявить слабые места, чтобы на их основе разработать адресные и эффективные рекомендации по совершенствованию.

Современные подходы к мотивации и стимулированию персонала аптек

Мотивация персонала аптек — задача, требующая особого внимания, учитывая высокую ответственность, эмоциональную нагрузку и специфику работы с клиентами. Простое повышение заработной платы, хотя и важно, не всегда является исчерпывающим решением. Современные подходы к мотивации персонала выходят за рамки только финансовых стимулов и ориентированы на внутреннюю жизнь сотрудников, их стремление к знаниям, новым вызовам и расширению горизонтов.

Разработка системы мотивации, основанной на внутренних стимулах:

Для создания действительно эффективной системы мотивации необходимо учитывать следующие принципы:

1. Индивидуальный подход: Признание, что у каждого сотрудника свои мотивы и потребности. Что мотивирует молодого специалиста, может не работать для опытного фармацевта.
2. Прозрачность и доступность информации: Сотрудники должны понимать, как их работа влияет на общие результаты, и какие критерии используются для оценки и вознаграждения.
3. Позитивный подход и признание достижений: Регулярная похвала, обратная связь, публичное признание заслуг создают атмосферу уважения и ценности.
4. Проактивность и гибкость: Мотивационная система должна быть живой, адаптироваться к изменениям в компании и на рынке труда, предвосхищать потребности сотрудников.
5. Стратегическое удержание персонала: Фокусировка на долгосрочной ценности сотрудника, создание условий для его карьерного и личностного роста.
6. Баланс работы и личной жизни: Гибкие графики, возможность удаленной работы (для административного персонала), оплата спорта или отдыха – все это способствует снижению выгорания и повышению лояльности. В условиях дефицита кадров чувство безопасности и стабильности, понимание стратегического направления компании, а также возможность работать в гибридном или удаленном формате становятся ключевыми факторами мотивации.

Инструменты нематериальной мотивации и геймификации

Помимо материального вознаграждения, существует целый арсенал инструментов нематериальной мотивации, способных значительно повысить вовлеченность и продуктивность сотрудников аптек:

1. Признание достижений:

   • Публичное признание: Доска почета, корпоративные новости, упоминание на общих собраниях.
   • Система наград: Вручение грамот, значков, символических подарков за особые заслуги.
   • Обратная связь: Регулярная конструктивная обратная связь от руководителя, подчеркивающая вклад сотрудника.
   • Менторство: Привлечение опытных фармацевтов к менторству, что повышает их статус и дает чувство значимости.

2. Обеспечение баланса работы и личной жизни:

   • Гибкий график: По возможности, предоставление выбора смен или графика работы.
   • Корпоративные программы здоровья: Спортивные абонементы, дни здоровья, ДМС.
   • Поддержка семьи: Помощь в организации детского досуга, подарки к праздникам.

3. Геймификация:
   Внедрение игровых элементов в рабочие процессы показало свою высокую эффективность, способствуя росту вовлеченности на 25% и продуктивности до 50%. Для аптечной сети это может быть:

   • Рейтинги и таблицы лидеров: Например, по количеству обслуженных клиентов, среднему чеку, прохождению обучающих курсов.
   • Система баллов и значков: За выполнение определенных задач, обучение новым продуктам, помощь коллегам.
   • Квесты и челленджи: Командные или индивидуальные задачи с элементами игры (например, «Лучший консультант месяца»).
   • Виртуальные «валюты»: Которые можно обменивать на дополнительные выходные, корпоративные подарки или обучение.

4. Создание благоприятного психологического климата и сильной корпоративной культуры:

   • Командообразующие мероприятия: Совместные праздники, тимбилдинги, выезды на природу.
   • Внутренние коммуникации: Создание каналов для обмена информацией, идеями, мнениями.
   • Поддержка инициатив: Поощрение предложений сотрудников по улучшению работы.
   • Наличие базы знаний: Формирование корпоративной «Википедии» или портала с информацией о препаратах, стандартах обслуживания, внутренними регламентами, которая облегчает работу и обучение.

5. Сопричастность и участие в принятии решений:

   • Вовлечение в разработку стандартов: Привлечение фармацевтов к обсуждению и разработке внутренних регламентов и стандартов обслуживания.
   • Сбор предложений: Создание каналов для сбора идей по улучшению работы аптеки.
   • Проектная работа: Возможность участия в рабочих группах по внедрению новых сервисов или оптимизации процессов.

6. Возможности для обучения и развития:

   • Индивидуальные планы развития (ИПР): Разработка планов карьерного и профессионального роста для каждого сотрудника.
   • Оплата внешних курсов, конференций: Инвестиции в профессиональное развитие.
   • Библиотека профессиональной литературы: Доступ к актуальным изданиям и онлайн-ресурсам.

Ключевые принципы мотивации:

• Формирование корректных ожиданий: Сотрудник должен четко понимать, что от него требуется и что он получит взамен.
• Весомость вознаграждения: Соответствие вознаграждения должности, опыту и реальному вкладу сотрудника.
• Своевременность поощрений/наказаний: Оперативная реакция на результаты работы.
• Комплексность: Использование сочетания материальных и нематериальных стимулов.

Разработка и внедрение такой комплексной системы мотивации, учитывающей как внешние (материальное вознаграждение, признание), так и внутренние (стремление к достижениям, личному развитию) мотивы, позволяет руководителям и HRD аптечной организации создавать условия для развития сотрудников, повышения их мотивации и, как следствие, достижения высоких бизнес-целей компании.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию УЧР в аптеке ЗАО «Фиолет +» (или аналогичной организации)

Основываясь на проведенном анализе современных подходов к управлению человеческими ресурсами, специфике фармацевтической отрасли и выявленных трендах на рынке труда, можно сформулировать ряд конкретных предложений по оптимизации HR-процессов и повышению эффективности управления персоналом в аптеке ЗАО «Фиолет +» (или любой аналогичной организации).

1. Оптимизация процесса подбора персонала:

• Внедрение таргетированной рекламы и AI-рекрутинга: Активно использовать социальные сети и специализированные платформы для поиска молодых специалистов и кандидатов с опытом 3-6 лет, которые являются наиболее востребованными. Рассмотреть внедрение чат-ботов для первичного скрининга резюме.
• Развитие реферального рекрутинга: Увеличить бонусы за успешные рекомендации, активно продвигать программу среди текущих сотрудников. Это позволит привлекать лояльных и уже адаптированных к корпоративной культуре кандидатов.
• Партнерство с образовательными учреждениями: Установить тесные связи с фармацевтическими колледжами и ВУЗами для проведения стажировок, ярмарок вакансий и привлечения молодых специалистов на ранних этапах.
• Разработка подробной модели компетенций для подбора: Использовать четко сформулированные ключевые компетенции (фармакология, навыки продаж, коммуникабельность, ответственность) в процессе отбора кандидатов.

2. Улучшение системы адаптации новых сотрудников:

• Внедрение «welcome-бука» и «баддинга»: Разработать электронный или печатный welcome-бук с полной информацией о компании, стандартах, основных процессах. Ввести систему «баддинга», прикрепляя к новичкам более опытных, но не являющихся их руководителями коллег, для неформальной поддержки и интеграции в коллектив.
• Систематизация наставничества: Разработать программу обучения для наставников и систему поощрения за успешное наставничество. Регулярно проводить встречи наставников и новичков с HR-специалистом.
• Интерактивные вводные тренинги: Организовать welcome-тренинги по стандартам обслуживания, работе с программой учета, основным продуктам, используя элементы геймификации.

3. Развитие обучения и повышения компетенций:

• Внедрение корпоративной LMS-платформы: Создать онлайн-платформу для размещения обучающих материалов (видеокурсы по новым препаратам, вебинары по изменениям в законодательстве, тесты на знание ассортимента).
• Активное использование интерактивных методов: Регулярно проводить деловые игры и бизнес-симуляции по сценариям работы в аптеке (сложные клиенты, конфликтные ситуации, продажа сопутствующих товаров). Организовать мастер-классы по современным техникам продаж.
• Развитие ключевых компетенций: Особое внимание уделить развитию навыков продаж и коммуникабельности. Включить в программу обучения тренинги по повышению стрессоустойчивости и клиентоориентированности.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Для каждого сотрудника разработать ИПР, включающие как профессиональное, так и личностное развитие, с учетом амбиций и потребностей аптечной сети.

4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования:

• Внедрение комплексной системы нематериальной мотивации:
  • Программа признания: «Сотрудник месяца/квартала», публичные похвалы, награды за стаж и достижения.
  • Система геймификации: Внедрить баллы за выполнение плана продаж, успешное прохождение обучения, отсутствие ошибок, активное участие в жизни аптеки. Накопленные баллы можно обменивать на дополнительные выходные, сертификаты в магазины, оплату обучения.
  • Развитие корпоративной культуры: Организация регулярных корпоративных мероприятий (праздники, выезды на природу), создание внутренних чатов и форумов для неформального общения и обмена опытом.
  • Обеспечение баланса работы и личной жизни: По возможности предлагать гибкий график работы, предоставлять оплачиваемые выходные для решения личных вопросов, ввести корпоративные скидки на спортивные и культурные мероприятия.
• Прозрачность системы вознаграждения: Четко донести до сотрудников, как формируется их заработная плата, какие бонусы они могут получить и при каких условиях. Это повышает доверие и мотивацию.
• Вовлечение в принятие решений: Регулярно проводить опросы сотрудников по улучшению работы аптеки, привлекать их к обсуждению новых инициатив и стандартов.

5. Повышение эффективности HR-аналитики:

• Регулярный мониторинг HR-показателей: Отслеживать текучесть кадров (общую и среди новичков), время закрытия вакансий, стоимость найма, эффективность обучения.
• Проведение опросов вовлеченности и удовлетворенности: Регулярно собирать обратную связь от сотрудников, анализировать ее и использовать для корректировки HR-стратегии.
• Анализ причин увольнений: Проводить выходные интервью, чтобы выявлять системные проблемы и предотвращать их в будущем.

Внедрение этих рекомендаций позволит ЗАО «Фиолет +» (или аналогичной аптечной организации) не только эффективно решать текущие кадровые проблемы, но и создать сильную, мотивированную команду, способную обеспечить долгосрочный успех и ��стойчивое развитие на высококонкурентном фармацевтическом рынке.

Заключение

Исследование современных подходов к управлению человеческими ресурсами в контексте фармацевтической организации, проведенное в рамках данной курсовой работы, позволило глубоко проанализировать ключевые аспекты данной проблематики и сформулировать практически значимые рекомендации.

В ходе работы были раскрыты теоретические основы управления человеческими ресурсами, определено его понятие как стратегического подхода к управлению людьми для достижения конкурентного преимущества, прослежена эволюция от «персонала» к «человеческим ресурсам» как ценному активу. Детально изучены концепции компетенций и моделей компетенций как инструментов кадрового менеджмента, а также представлены фундаментальные и процессуальные теории мотивации (Маслоу, Герцберг, Альдерфер, Врум), составляющие основу для построения эффективных систем стимулирования. Подчеркнута критическая роль организационной культуры в формировании единых ценностей и норм поведения, способствующих внутренней интеграции и внешней адаптации компании.

Анализ современных подходов и инструментов управления персоналом выявил актуальность использования не только традиционных, но и инновационных методов подбора (таргетированная реклама, AI-рекрутинг, реферальный рекрутинг) и адаптации (welcome-бук, баддинг, наставничество). Особое внимание было уделено интерактивным методам обучения и развития персонала (деловые игры, бизнес-симуляции, коучинг, геймификация), доказавшим свою эффективность в повышении вовлеченности. Сформулированы ключевые компетенции, необходимые для фармацевтов, включая глубокие знания фармакологии, навыки продаж, коммуникабельность и ответственность.

Представленный анализ актуальных трендов фармацевтического рынка труда на 2025 год показал стабильный рост спроса на фармацевтов (более 33 тыс. вакансий, +12% за год) при существенном дефиците кадров (почти 20 тыс. незакрытых вакансий). Отмечен значительный рост средней заработной платы до 74,1 тыс. рублей (+16% за год) и выраженные региональные диспропорции, что диктует необходимость гибких HR-стратегий.

На основе проведенного анализа были описаны методы оценки эффективности HR-систем, включая анализ качества подбора, адаптации, обучения и мотивации на основе модели компетенций, а также подчеркнута важность системного подхода к HR-аналитике. Разработаны конкретные предложения по совершенствованию УЧР в аптечной организации ЗАО «Фиолет +» (или аналогичной организации). Эти рекомендации включают оптимизацию подбора через цифровые инструменты и развитие реферального рекрутинга, улучшение адаптации с помощью welcome-буков и баддинга, внедрение интерактивных методов обучения и индивидуальных планов развития, а также создание комплексной системы нематериальной мотивации с элементами геймификации, программ признания и обеспечения баланса работы и личной жизни.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Разработанные рекомендации обладают высокой практической значимостью и могут быть использованы руководством аптечных организаций для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, что в условиях текущих вызовов рынка труда является критически важным фактором для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития бизнеса.

Список использованной литературы

1. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. 327 с.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: ИПК ГС, 2010.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. М.: Фипресс, 2008. 311 с.
4. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.
5. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. М.: Журнал Эксперт, 2010. 256 с.
6. Бэрроу С., Мосли Р. Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента — в работу с кадрами / пер. с анг. А.М. Орешникова. М.: ЗАО «Группа ИДТ», 2007.
7. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2010. № 12. С. 12-16.
8. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 18-20.
9. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. Самара: СГТУ, 2009. 312 с.
10. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2009. 478 с.
11. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2007. 521 с.
12. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина. Поведение в организации. М.: Фипресс, 2010.
13. Касаткин И.А. Методология стратегической оценки эффективности управления персоналом. М.: ГГУ, 2007. 367 с.
14. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. М., 2008.
15. Круглов М.И. Структура управления коллективом. М.: Русс. дел. лит., 2008. 459 с.
16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. 342 с.
17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2008.
18. Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России // Проблемы теории и практик управления. 2008. № 3. 410 с.
19. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-синтез, 2008. 289 с.
20. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИЭА, 2010. 549 с.
21. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и бизнес. 2009. № 16 (40). 2 мая.
22. Половинко B.C. Система управления персоналом организации: теоретико- методологические подходы к развитию. М., 2007.
23. Организационная культура предприятия. URL: https://www.up-pro.ru/library/management/staff/organizacionnaya-kultura.html (дата обращения: 26.10.2025).
24. Управление человеческими ресурсами. URL: https://www.iteam.ru/articles/hr/section_37/article_2400 (дата обращения: 26.10.2025).
25. Организационная культура: понятие, функции и цели. URL: https://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultura-ponyatie-funkcii-i-celi (дата обращения: 26.10.2025).
26. Мотивация персонала: что это такое и её принципы, виды, методы и эффективные способы с примерами, системы мотивации. URL: https://up.business/hr/motivacziya-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
27. Средняя зарплата фармацевтов в России выросла до 74 тыс. рублей в 2025 году. URL: https://pharmznanie.ru/news/srednyaya-zarplata-farmacevtov-v-rossii-vyrosla-do-74-tys-rubley-v-2025-godu (дата обращения: 26.10.2025).
28. Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно. URL: https://up.business/hr/teorii-motivacziya-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
29. Мотивация сотрудников: что это, виды, методы, как правильно внедрить систему мотивации персонала в компании. URL: https://npbk.ru/blog/motivaciya-sotrudnikov-chto-eto-vidy-metody-kak-pravilno-vnedrit-sistemu-motivacii-personala-v-kompanii/ (дата обращения: 26.10.2025).
30. Мотивация персонала. URL: https://hr-portal.ru/tool/motivaciya-personala (дата обращения: 26.10.2025).
31. Модель компетенций в управлении персоналом. URL: https://sibac.info/studencheskaya-nauka/sovremennye-nauchnye-issledovaniya-i-innovacii/sekciya-2-ekonomicheskie-nauki/model-kompetenciy-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 26.10.2025).
32. Понятие организационной культуры и ее сущность. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-kultury-i-ee-suschnost (дата обращения: 26.10.2025).
33. Понятие и значение мотивации персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-znachenie-motivatsii-personala (дата обращения: 26.10.2025).
34. Технологии и способы подбора персонала. URL: https://kadrovik-praktik.ru/metody_podbora_personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. Управление человеческими ресурсами. URL: https://encyklopedia.wspa.pl/zarzadzanie-zasobami-ludzkimi/ (дата обращения: 26.10.2025).
36. Теории мотивации — кратко об основных подходах к мотивированию персонала. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
37. Адаптация персонала: приемы, план и примеры адаптации новых сотрудников. URL: https://hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-priemy-plan-i-primery-adaptacii-novyh-sotrudnikov (дата обращения: 26.10.2025).
38. Лекция 9. Организационная культура. 1. Понятие, характеристики и свойства. URL: https://ektu.kz/sites/default/files/lecture_9_organizacionnaya_kultura.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
39. Модель компетенций для решения задач кадрового менеджмента: от методологии до инструментария. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/model_kompetentsiy_dlya_kadrovogo_menedzhmenta/ (дата обращения: 26.10.2025).
40. Подбор персонала: методы, этапы. URL: https://profistaff.ru/metodyi-podbora-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
41. Современные методы адаптации персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-adaptatsii-personala (дата обращения: 26.10.2025).
42. Организационная культура: понятие и структура. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-ponyatie-i-struktura (дата обращения: 26.10.2025).
43. Пять методов массового подбора персонала: как сэкономить время и деньги на рекрутинг. URL: https://htlab.ru/blog/pyat-metodov-massovogo-podbora-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
44. Компетенции персонала. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/competency.shtml (дата обращения: 26.10.2025).
45. Значение компетенций персонала в современных условиях. URL: https://www.dis.ru/library/detail.php?ID=3964 (дата обращения: 26.10.2025).
46. Развитие персонала: стратегии, методы и инструменты. URL: https://alpinadigital.ru/blog/razvitie-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).