Ресурсный подход в стратегическом управлении: эволюция, концепции и динамические способности как основа устойчивого конкурентного преимущества

Введение

На протяжении последних десятилетий, в условиях беспрецедентной скорости технологических изменений, глобализации рынков и усиления конкуренции, роль стратегического управления значительно возросла. Компании, стремящиеся не только выжить, но и процветать, вынуждены постоянно пересматривать свои подходы к формированию и реализации стратегии. В этом контексте ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) стал одной из наиболее влиятельных и широко обсуждаемых концепций, предлагающей глубокое понимание источников устойчивого конкурентного преимущества. RBV смещает фокус внимания с внешней рыночной среды на внутренние активы и компетенции организации, утверждая, что именно уникальные и трудновоспроизводимые ресурсы являются ключом к долгосрочному успеху.

Данная работа посвящена всестороннему исследованию современных концепций стратегического управления с особым акцентом на ресурсный подход. Её цель — проследить эволюцию стратегической мысли, детально рассмотреть теоретические основы RBV, выявить ключевые ресурсы и компетенции, являющиеся источниками конкурентного преимущества, а также исследовать развитие этого подхода до концепции динамических способностей. Особое внимание будет уделено практическому применению RBV, его ограничениям и способам их нивелирования. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, начиная с исторического экскурса и заканчивая критическим анализом и выводами.

Глава 1. Эволюция стратегического управления: от классического планирования к современному динамизму

История стратегического управления — это история адаптации бизнеса к постоянно меняющемуся миру. Сформировавшись на стыке 1960-х — 1970-х годов как самостоятельная управленческая дисциплина, стратегический менеджмент стал ответом на вызовы усложняющейся внешней среды, требуя от высшего звена управления принципиально иного, нежели оперативное, мышления.

Исторические этапы развития стратегического менеджмента и их предпосылки

Путь стратегического менеджмента можно разделить на несколько ключевых этапов, каждый из которых отражал доминирующие экономические условия и управленческие парадигмы своего времени:

• Бюджетирование и контроль (начало 1900-х – конец 1940-х/начало 1950-х годов). На заре XX века и вплоть до середины столетия управленческий фокус был сосредоточен на бюджетировании и контроле. Основная посылка этого периода заключалась в представлении о стабильной среде. Предприниматели и менеджеры того времени исходили из того, что существующие условия деятельности фирмы – технологии, уровень конкуренции, доступность ресурсов, квалификация персонала – существенно не изменятся в обозримом будущем. Изменения, если и происходили, рассматривались как незначительные флуктуации, которые можно было преодолеть, опираясь на прошлый опыт. В этой парадигме долгосрочное планирование, по сути, сводилось к экстраполяции текущих финансовых показателей и производственных объемов, а стратегический выбор был минимален.
• Долгосрочное планирование (1950-1960-е годы). Послевоенный период ознаменовался мощным экономическим ростом и относительной стабильностью, что способствовало развитию долгосрочного планирования. В 1950-1960-х годах тенденции развития национального хозяйства были достаточно предсказуемыми, а темпы роста товарных рынков высокими. Это позволило компаниям прогнозировать будущее, используя экстраполяцию прошлых тенденций. Планы составлялись на 5-10 лет вперед, основываясь на предположении о линейном, постоянном логическом развитии окружающей среды. Такой подход был полезен для планирования ресурсов, инвестиций и производственных мощностей с учетом потенциального роста или сокращения производства. Однако, он по-прежнему плохо справлялся с внезапными и качественными изменениями.
• Стратегическое планирование (1960-1980-е годы). С конца 1960-х — начала 1970-х годов ситуация стала меняться. Усиление конкуренции, рост числа кризисных явлений и общая нестабильность внешней среды сделали прогнозы, основанные только на прошлом опыте, невозможными. Именно в этот период, в 1965 году, Игорь Ансофф поставил под сомнение прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Этот подход отошел от простой экстраполяции, стал учитывать изменчивость факторов деятельности, предполагал глубокий анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних факторов. Целью стало не просто предсказание будущего, а поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений.

Факторы перехода к стратегическому менеджменту и его пионеры

Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту был обусловлен резко возросшим динамизмом внешней среды и сложностью проблем, с которыми сталкивались фирмы. Одним из наиболее ярких катализаторов этих перемен стал нефтяной кризис 1973 года.

Этот кризис начался, когда арабские страны-члены ОАПЕК, а также Египет и Сирия объявили нефтяное эмбарго странам, поддержавшим Израиль в Войне Судного дня. Последствия были драматическими: цены на нефть выросли в четыре раза (с 3 до 12 долларов за баррель) всего за год, что ознаменовало окончание мощного послевоенного экономического роста в индустриальном мире. Кризис выявил накопившиеся противоречия: увеличение социальных расходов, падение производительности труда и растущая озабоченность нехваткой природных ресурсов. Это событие наглядно продемонстрировало, что мир стал непредсказуемым, и компании больше не могли полагаться на стабильность внешней среды.

В таких условиях потребовался новый подход, который бы не только планировал, но и управлял изменениями, интегрируя стратегию в повседневную деятельность организации. Так возник стратегический менеджмент. В отличие от стратегического планирования, он рассматривает не только внешние, но и внутренние факторы развития, предполагая анализ как внутренних ресурсов, так и внешних конкурентных сил для разработки и реализации адекватной стратегии. И что из этого следует?

Главное следствие состоит в том, что в турбулентной среде стратегия не может быть отделена от текущих операционных процессов, требуя непрерывного цикла обратной связи, а управленческие решения должны постоянно трансформироваться, чтобы соответствовать новым реалиям рынка.

Пионерами в создании стратегического менеджмента как дисциплины принято считать таких выдающихся ученых и практиков, как:

• Альфред Чандлер, который в своем труде «Стратегия и структура» (1962) показал, как структура организации следует за стратегией.
• Филип Зельцник, который в 1957 году представил концепцию «отличительных компетенций», предвосхитившую ресурсный подход.
• Игорь Ансофф, чьи работы по стратегическому планированию стали фундаментом для дальнейшего развития.
• Питер Друкер, который акцентировал внимание на стратегических вопросах, таких как целеполагание, инновации и управление изменениями.

Эти мыслители заложили основу для понимания того, что в условиях турбулентности стратегическое управление должно быть непрерывным, адаптивным процессом, а не разовым актом планирования.

Глава 2. Сущность ресурсного подхода (Resource-Based View) и его теоретические основы

В условиях, когда внешняя среда становится все более динамичной и непредсказуемой, фокус стратегического анализа смещается вовнутрь организации. Здесь на сцену выходит ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) — мощный аналитический инструмент, который переосмысливает источники конкурентного преимущества, акцентируя внимание на уникальных внутренних активах и способностях фирмы.

Зарождение ресурсной концепции: вклад Эдит Пенроуз

Хотя Resource-Based View приобрел широкую известность благодаря работам Джея Барни в конце 1980-х — начале 1990-х годов, его интеллектуальные корни уходят гораздо глубже, к середине XX века. Альтернативное понимание фирмы как «пучка ресурсов» (bundle of resources) впервые было выдвинуто экономистом Эдит Пенроуз в её основополагающей работе «Теория роста фирмы» (The Theory of the Growth of the Firm), опубликованной в 1959 году.

Пенроуз предложила революционный для своего времени взгляд: она утверждала, что не рынок определяет фирму, а сама фирма, через уникальное сочетание её ресурсов, формирует свои возможности и стратегии роста. В её концепции стратегические ресурсы — это не просто активы, а скорее редкие, трудновоспроизводимые, ценные и находящиеся под контролем фирмы элементы, которые генерируют так называемые «неиспользованные услуги». Эти услуги, будучи неосязаемыми и многомерными, позволяют фирме непрерывно искать новые пути развития и диверсификации. Идеи Пенроуз заложили фундамент для понимания того, что фирма — это не просто производственная функция, преобразующая входы в выходы, а сложная динамическая система, рост которой определяется её уникальной внутренней ресурсной базой. Это стало отправной точкой для дальнейшего развития ресурсной теории.

Основные положения и понятийный аппарат Resource-Based View (RBV)

Цель ресурсной теории состоит в объяснении создания, использования и возобновления конкурентных преимуществ фирмы через призму её ресурсов. В своей статье «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество» Джей Барни формализовал многие из этих идей, сделав RBV новым этапом в развитии конкурентного анализа.

Основные положения ресурсной теории:

1. Систематические различия между фирмами: Компании внутри одной отрасли могут демонстрировать разные уровни прибыльности и успеха, что RBV объясняет различиями в ресурсах, которыми они управляют.
2. Неравномерное распределение и неподвижность ресурсов: Предполагается, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм, и эти уникальные комбинации ресурсов относительно неподвижны, то есть их трудно или дорого приобрести или имитировать конкурентам.

Ключевые термины в контексте RBV:

• Ресурсы: Это широкий спектр активов компании, которые она контролирует и может использовать для разработки и реализации конкурентной стратегии. К ним относятся материальные активы (технологии, помещения, оборудование, доступ к сырью), человеческие ресурсы (опыт, знания, квалификация сотрудников, их взаимоотношения), организационные активы (системы отчетности, планирования, контроля, неформальные связи), а также отличительные характеристики, знания и другие элементы.
• Способности (Capabilities): Это способность фирмы эффективно использовать свои ресурсы, координируя их для выполнения определенной задачи или достижения определенной цели. Способности — это не сами ресурсы, а умение их применять. Например, ресурсы включают в себя персонал с определенными навыками, а способность — это умение этого персонала работать в команде для быстрого вывода нового продукта на рынок.
• Компетенции: Это совокупность навыков, знаний и ноу-хау, которые позволяют организации выполнять определенные виды деятельности лучше, чем конкуренты. Компетенции могут быть функциональными (например, в маркетинге, производстве), организационными (способность к межфункциональной координации), а также включать ноу-хау персонала и способность управлять переменами.
• Устойчивое конкурентное преимущество: Возникает тогда, когда компания «реализует создающую для покупателей ценность стратегию, которую при этом не использует ни один из её конкурентов на данном рынке» и которую сложно имитировать или заместить.

Приоритет нематериальных ресурсов:

Ресурсная теория отдает приоритет анализу нематериальных ресурсов. В постиндустриальной экономике, где конкурентное преимущество все чаще достигается за счет знаний, умений и творческих решений, именно такие ресурсы, как человеческие ресурсы (талант, опыт), интеллектуальный капитал (патенты, торговые марки, ноу-хау) и организационные знания, становятся центральными. Они гораздо сложнее для имитации, чем материальные активы, и поэтому являются более устойчивыми источниками преимущества.

Четыре основные категории ресурсов в RBV:

1. Ресурсы компании: Вся совокупность материальных и нематериальных активов, которыми обладает организация.
2. Компетенции (способности): Умение эффективно использовать эти ресурсы, интегрировать их и координировать.
3. Продукты: Результат практического применения ресурсов и способностей, выраженный в товарах и услугах, создающих ценность для потребителей.
4. Динамические способности: Способности к обновлению, переконфигурации и созданию новых компетенций и ресурсов в ответ на изменения внешней среды. (Эта категория является развитием RBV, о которой пойдет речь позже).

Таким образом, RBV предлагает глубокую внутреннюю линзу для стратегического анализа, утверждая, что именно уникальная, ценная и трудноимитируемая ресурсная база является фундаментом долгосрочного успеха компании.

Глава 3. Ключевые ресурсы и компетенции как источники устойчивого конкурентного преимущества

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющихся рынков, способность компании генерировать устойчивое конкурентное преимущество становится критически важной. Ресурсный подход утверждает, что это преимущество коренится не столько во внешней привлекательности отрасли, сколько в уникальной конфигурации внутренних ресурсов и способностей.

Критерии ценности ресурсов: модель VRIN/VRIO

Не все ресурсы компании одинаково важны для формирования конкурентного преимущества. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы выделить ключевые ресурсы, которые станут источником устойчивого развития. Для этого Джей Барни предложил мощный аналитический инструмент — модель VRIN/VRIO. Эта модель позволяет оценить, насколько ресурс способен обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество, основываясь на четырех критериях:

1. Ценность (Valuable): Ресурс считается ценным, если он позволяет компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые повышают эффективность и результативность, используя возможности и нейтрализуя угрозы во внешней среде. Ценность ресурса определяется его способностью создавать потребительскую ценность или снижать издержки. Если ресурс не ценен, он является слабостью компании.
2. Редкость (Rare): Ресурс должен быть редким, то есть контролироваться немногими (или одной) компанией. Если ресурс широко доступен, он не может быть источником конкурентного преимущества, так как конкуренты могут легко получить его.
3. Неповторимость/Невоспроизводимость (Inimitable): Этот критерий означает, что ресурс должен быть сложным для имитации или повторного создания конкурентами. Даже если ресурс ценен и редок, но легко копируется, его конкурентное преимущество будет недолговечным. Неповторимость ресурса может быть обусловлена несколькими факторами:
   • Исторический факт: Ресурс мог быть приобретен или создан в уникальных исторических условиях, которые невозможно повторить (например, идеальное расположение завода, уникальный опыт, накопленный за десятилетия).
   • «Причинная неопределенность» (Causal Ambiguity): Конкурентам трудно понять, какие именно ресурсы и как взаимодействуют, чтобы генерировать преимущество. Это особенно касается сложных организационных компетенций, культуры, командной работы.
   • Абсолютная сложность имитации: Некоторые ресурсы просто слишком сложны или дороги для имитации (например, уникальная технология, защищенная сотнями патентов, или бренд с десятилетиями репутации).
4. Незаменяемость (Non-substitutable): Даже если ресурс ценен, редок и трудноимитируем, он не должен иметь легкодоступных стратегических заменителей, которые могут выполнять ту же функцию. Например, высококвалифицированный персонал может быть незаменим, если его навыки нельзя заменить автоматизацией или аутсорсингом.

Иногда к модели VRIN добавляется пятый критерий — **Организация (Organization)**, превращая её в VRIO. Этот критерий подчеркивает, что для получения полного конкурентного преимущества компания должна быть организована таким образом, чтобы иметь возможность эффективно использовать и извлекать выгоду из своих ценных, редких, неповторимых и незаменимых ресурсов.

Таким образом, ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, если он удовлетворяет всем критериям VRIO.

Роль нематериальных активов и ключевых компетенций в современной экономике

В постиндустриальной экономике, основанной на знаниях и инновациях, значение нематериальных ресурсов в достижении конкурентоспособности предприятия и его стратегического успеха значительно возрастает. Конкурентное преимущество достигается уже не столько за счет объемов производства или доступа к сырью, сколько за счет знаний, умений и творческих решений.

Таблица 1: Сравнение материальных и нематериальных ресурсов

Характеристика	Материальные ресурсы	Нематериальные ресурсы
Примеры	Технологии, помещения, оборудование, доступ к сырью	Опыт, знания сотрудников, их взаимоотношения, компетенции, торговые марки, патенты, авторское право, лицензии, коммерческие секреты, базы данных, деловая репутация, ноу-хау, способность управлять переменами, инновации, командная работа.
Воспроизводимость	Относительно легко воспроизводимы/покупаемы	Трудно воспроизводимы/имитируемы
Источники ценности	Эффективность использования	Уникальность, сложность создания, накопленный опыт, интеллектуальный капитал
Влияние на стратегию	Основа для операционной эффективности	Основа для устойчивого конкурентного преимущества, инноваций, адаптации

Например, в 1995 году доля России на мировом рынке наукоемкой продукции составляла менее 1%, тогда как в США — 36%, а в Японии — 30%. Эти цифры ярко демонстрируют, как страны и компании, активно инвестирующие в интеллектуальный капитал и нематериальные активы, достигают доминирующих позиций в мировой экономике.

Нематериальные ресурсы могут быть представлены в двух основных формах:

1. Активы: Торговые марки, патенты, авторское право, лицензии, коммерческие секреты, базы данных, деловая репутация. Эти активы часто защищены законом и обеспечивают компании монопольные права на их использование.
2. Компетенции: Функциональные компетенции (например, в НИОКР, маркетинге), компетенции, связанные с организационной культурой, ноу-хау персонала, способность управлять переменами, способность к инновациям, к командной работе.

Ключевая компетенция является компетенцией высшего порядка. Это коллективное знание, позволяющее организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создавая наибольшую потребительную стоимость. Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Они формируются из уникальных конкурентных возможностей и ресурсов компании и, как правило, трудно поддаются имитации, поскольку глубоко укоренены в организационных процессах, культуре и коллективном опыте. Примером может служить способность Apple к инновационному дизайну и интеграции аппаратного и программного обеспечения или логистические компетенции Amazon.

Таким образом, в эпоху знаний и высоких технологий, стратегический успех компании все больше зависит от её способности идентифицировать, развивать и эффективно использовать свои нематериальные активы и ключевые компетенции, превращая их в источники устойчивого конкурентного преимущества.

Глава 4. Развитие и управление компетенциями: от статики к динамическим способностям

Понимание того, что ресурсы и компетенции являются основой конкурентного преимущества, поднимает следующий вопрос: как компании выявляют, развивают и поддерживают эти критически важные элементы, особенно в условиях постоянно меняющейся внешней среды? Ответ на этот вопрос лежит в концепции динамических способностей.

Выявление и формирование ключевых компетенций организации

Выявление ключевых компетенций — это не просто инвентаризация активов, а глубокий аналитический процесс, направленный на определение основных способностей, которые обеспечивают компании её уникальность и успех. Этот процесс помогает не только полностью использовать существующие компетенции, но и выявить потери, узкие места или определить области, требующие развития.

Логика формирования конкурентного преимущества через компетенции:

1. Наличие ресурсов: Организация изначально обладает определенными материальными и нематериальными ресурсами. Это может быть талантливый персонал, уникальная технология, узнаваемый бренд.
2. Развитие способностей: На основе этих ресурсов организация развивает способности — умение эффективно использовать ресурсы для выполнения определенных задач. Например, талантливый инженерный персонал (ресурс) может развить способность к быстрому прототипированию (способность).
3. Трансформация в компетенции: Когда эти способности достигают высокого уровня мастерства, становятся уникальными и интегрируются в организационные процессы, они трансформируются в компетенции. Компетенция — это совокупность навыков, знаний и ноу-хау, которая позволяет организации выполнять определенные виды деятельности лучше, чем конкуренты.
4. Формирование конкурентного преимущества: Уникальная и ценная компетенция становится основой для конкурентного преимущества только тогда, когда её замечают потребители, и она создает для них дополнительную ценность. Например, компетенция в области клиентского сервиса может стать конкурентным преимуществом, если она приводит к высокой лояльности клиентов.

Процесс определения ключевой компетенции:

Чтобы определить ключевую компетенцию, компаниям рекомендуется провести структурированный мозговой штурм:

1. Определение факторов, важных для клиентов: Начните с понимания того, что наиболее ценно для текущих и целевых клиентов. Какие проблемы вы решаете? Какие потребности удовлетворяете?
2. Выявление лежащих в основе компетенций: Для каждого важного фактора определите, какие внутренние компетенции позволяют вашей компании его обеспечивать.
3. Оценка компетенций по критериям: Оцените выявленные компетенции на:
   • Релевантность: Насколько они важны для достижения стратегических целей и создания ценности для клиентов?
   • Сложность имитации: Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию? (Здесь применимы критерии неповторимости из модели VRIO).
   • Широта применения: Может ли эта компетенция быть использована в различных продуктах, рынках или бизнес-единицах?

Концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities View) как ответ на изменчивость среды

Традиционный ресурсный подход, хоть и объясняет источники конкурентного преимущества, имеет определенные ограничения, особенно в условиях быстро меняющейся среды. Он склонен рассматривать ресурсы как относительно статичные активы. Однако в современном мире, где технологические циклы сокращаются, а предпочтения потребителей эволюционируют с невероятной скоростью, статичная ресурсная база быстро устаревает.

Именно здесь на сцену выходит концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities View, DCV). Она является логическим развитием ресурсного подхода, придавая динамизм статическим конструкциям ресурсной базы.

Динамические способности — это способности организации создавать, интегрировать, переконфигурировать (реконфигурировать) внутренние и внешние компетенции, чтобы реагировать на быстро изменяющуюся хозяйственную среду. Это не просто наличие ресурсов, а умение их постоянно обновлять и адаптировать.

Динамические способности делают коммерческие организации способными создавать, развертывать и защищать нематериальные активы, поддерживающие долгосрочную эффективность бизнеса. Например, развитие открытого информационного пространства может снижать степень защиты результатов интеллектуальной деятельности, что требует от компаний постоянного обновления и развития новых динамических способностей для защиты своих инноваций.

Основой подхода, определяющего динамические способности, является:

• Развитие управленческих ресурсов: Способность высшего менеджмента к стратегическому видению, принятию решений в условиях неопределенности и формированию организационных условий для инноваций.
• Создание трудновоспроизводимого сочетания организационных, функциональных и технологических навыков: Это включает в себя управление НИОКР, разработку продуктов и процессов, передачу технологий, защиту интеллектуальной собственности, организацию производства, управление человеческими ресурсами и организационное обучение. Организационные способности также включают навыки, организационные методы, структуры и правила принятия решений.

Модель динамических способностей Д. Тиса, Г. Пизано и А. Шуэна:

В своей знаковой статье «Dynamic Capabilities and Strategic Management» (1997) Дэвид Тис, Гэри Пизано и Эми Шуэн предложили одну из наиболее влиятельных моделей динамических способностей. Она сосредоточена на использовании существующих внутренних и внешних компетенций фирмы в процессе её адаптации к меняющейся внешней среде и включает в себя три основных этапа:

1. Ощущение (Sensing): Способность распознавать и идентифицировать новые возможности и угрозы на рынке. Это включает мониторинг рынка, сбор и анализ информации о технологических трендах, потребностях клиентов и действиях конкурентов.
2. Захват (Seizing): Способность формировать и использовать выявленные возможности. Это подразумевает мобилизацию ресурсов, разработку новых продуктов или бизнес-моделей, принятие решений об инвестициях и организационных изменениях.
3. Управление угрозами и трансформация (Transforming): Способность управлять активами, реконфигурировать их и осуществлять организационные изменения для поддержания конкурентоспособности и адаптации к изменениям. Это включает в себя непрерывное обучение, обновление процессов, изменение организационной структуры и культуры.

Таким образом, концепция динамических способностей переводит стратегическое управление из плоскости статического анализа ресурсов в динамический процесс непрерывного обновления и адаптации, что является критически важным для выживания и процветания в современной турбулентной бизнес-среде.

Глава 5. Применение и критический анализ ресурсного подхода в современной практике

Ресурсный подход, безусловно, внес значительный вклад в теорию и практику стратегического управления, предоставив компаниям мощный инструмент для анализа внутренних источников конкурентного преимущества. Однако, как и любая концепция, он имеет свои сильные стороны, ограничения и области для дальнейшего развития.

Преимущества и практическое применение Resource-Based View

Одной из сильных сторон ресурсного подхода является его способность объяснять, почему одни компании успешны, а другие — нет, даже в одинаковых отраслевых условиях. Он переносит фокус стратегического анализа с внешней среды на внутренний потенциал организации.

Основные преимущества RBV:

• Объяснение причин успеха компаний: RBV позволяет понять, что успех часто обусловлен уникальной комбинацией ресурсов и компетенций, которые трудно имитировать.
• Применение компетентностного подхода: Ресурсный подход напрямую связан с концепцией ключевых компетенций, побуждая компании выявлять и развивать свои уникальные способности.
• Разработка конкурентных стратегий, начинающихся изнутри: Ресурсно-ориентированный подход побуждает менеджеров рассматривать свои ресурсы как основу своих стратегий. Он исходит из того, что успешные стратегии начинаются изнутри, с оценки того, что компания умеет делать лучше всего, а затем ищет рынки, где эти уникальные способности могут приносить наибольшую ценность.
• Оценка «входа» системы управления: При ресурсном подходе рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, так как предполагается, что именно ресурсный потенциал предопределяет положение на рынке.

Процесс принятия решения на основе RBV включает следующие этапы:

1. Идентификация уникальных ресурсов фирмы: Выявление материальных, человеческих, организационных и нематериальных ресурсов, которые являются ценными, редкими, неповторимыми и незаменимыми (VRIO-анализ).
2. Решение о рынках: Определение тех рынков или сегментов, где эти уникальные ресурсы могут приносить наибольшую экономическую ренту или конкурентное преимущество.
3. Поиск эффективного использования ренты: Разработка стратегий, позволяющих максимально эффективно использовать эти ресурсы для создания потребительской ценности и получения устойчивой прибыли.

Ограничения традиционного ресурсного подхода и роль динамических способностей в их нивелировании

Несмотря на свои очевидные преимущества, традиционный ресурсный подход (RBV) подвергался критике за ряд ограничений:

1. Статичность: Изначально RBV склонен рассматривать ресурсы как относительно статичные активы. Он хорошо объясняет, как имеющиеся ресурсы могут обеспечить конкурентное преимущество, но менее эффективно описывает, как эти ресурсы создаются, развиваются и адаптируются со временем.
2. Игнорирование внешней среды: Одно из наиболее серьезных ограничений заключается в том, что RBV фокусируется в основном на внутренних ресурсах, что может привести к недостаточному вниманию к конкуренции, потребностям клиентов, технологическим тенденциям и другим внешним факторам. В быстро меняющейся среде игнорирование внешней динамики может быть фатальным.
3. Не объясняет процесс создания и обновления ресурсной базы: Традиционный RBV не объясняет сам процесс создания ресурсной базы, обладающей стратегическими характеристиками, и тем более процесс их обновления и реконфигурации. Эффективность используемых ресурсов также сильно зависит от качества управления организацией, что не всегда учитывается в явном виде.

Именно эти недостатки традиционного ресурсного подхода призвала решить концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities View, DCV). Она является логическим развитием RBV, интегрируя в него элемент динамизма и адаптации. DCV предлагает, что в условиях нестабильности и неопределенности ключевое конкурентное преимущество заключается не столько в наличии уникальных ресурсов, сколько в способности компании постоянно создавать, интегрировать, перестраивать и обновлять свою ресурсную базу и компетенции в ответ на изменения внешней среды.

Как динамические способности нивелируют ограничения RBV:

• Динамизм вместо статичности: DCV позволяет понять, как компании могут поддерживать конкурентное преимущество, постоянно развивая новые ресурсы и компетенции, а не просто полагаясь на существующие.
• Интеграция с внешней средой: Концепция динамических способностей подчеркивает важность «ощущения» (sensing) внешней среды, то есть способности распознавать новые возможности и угрозы, что компенсирует недостаток внимания RBV к внешним факторам.
• Объяснение создания и обновления: DCV фокусируется на процессах создания, использования и защиты нематериальных активов, а также на механизмах организационного обучения и инноваций, которые лежат в основе формирования новой ресурсной базы.

Следовательно, концепция динамических способностей в большей мере адекватна задачам стратегического управления фирмами в современных условиях конкуренции по сравнению с традиционной версией ресурсного подхода.

Необходимость интеграции рыночного и ресурсного подходов:

Для создания законченной и всеобъемлющей теории стратегического менеджмента необходима интеграция рыночного (например, модель пяти сил Портера, фокусирующаяся на внешнем анализе) и ресурсного подходов. Рыночный подход помогает понять привлекательность отрасли и силы, влияющие на её прибыльность, а ресурсный подход — внутренние источники конкурентного преимущества. Сочетание этих двух перспектив позволяет компаниям разрабатывать стратегии, которые не только учитывают внешние рыночные условия, но и опираются на внутренние сильные стороны, обеспечивая устойчивость и адаптивность в долгосрочной перспективе.

Заключение

В условиях стремительных изменений и возрастающей неопределенности в мировой экономике, стратегическое управление претерпело значительную эволюцию, перейдя от простых моделей бюджетирования и долгосрочного планирования к комплексным подходам, ориентированным на динамизм и адаптацию. Ключевым этапом в этом развитии стало появление ресурсного подхода (Resource-Based View, RBV), который радикально изменил взгляд на источники устойчивого конкурентного преимущества.

В ходе исследования было установлено, что RBV, уходящий корнями в работы Эдит Пенроуз и её концепцию фирмы как «пучка ресурсов», предлагает мощный аналитический аппарат для выявления и использования внутренних активов и компетенций. Мы детально рассмотрели модель VRIN/VRIO, которая служит эффективным инструментом для определения ценных, редких, неповторимых и незаменимых ресурсов, способных генерировать долгосрочное конкурентное преимущество. Было подчеркнуто возрастающее значение нематериальных активов и ключевых компетенций в постиндустриальной экономике, где именно знания, опыт и уникальные организационные способности становятся решающими факторами успеха.

Однако, признавая ограничения традиционного RBV, связанные с его статичностью и недостаточным вниманием к внешней среде, мы обратились к концепции динамических способностей (Dynamic Capabilities View). Эта концепция, разработанная Д. Тисом, Г. Пизано и А. Шуэном, является логическим продолжением ресурсного подхода, предлагая инструментарий для создания, интеграции и реконфигурации компетенций в ответ на быстро меняющуюся хозяйственную среду. Динамические способности позволяют компаниям не просто использовать имеющиеся ресурсы, но и постоянно обновлять их, адаптироваться к новым вызовам и поддерживать конкурентное преимущество на долгосрочной основе.

Таким образом, целью исследования было всестороннее изучение современных концепций стратегического управления с акцентом на ресурсный подход, и эта цель была успешно достигнута. Мы проследили эволюционный путь стратегической мысли, детально раскрыли теоретические основы и понятийный аппарат RBV, проанализировали роль ключевых ресурсов и компетенций, а также исследовали концепцию динамических способностей как ответ на вызовы современного мира.

В заключение следует подчеркнуть, что для формирования и поддержания устойчивого конкурентного преимущества в условиях современной экономики компаниям необходимо не только тщательно анализировать свою внутреннюю ресурсную базу, но и развивать динамические способности, позволяющие непрерывно адаптироваться и инноваровать. Интеграция рыночного и ресурсного подходов, усиленная пониманием динамических способностей, является наиболее перспективным путем для разработки комплексных и эффективных стратегических решений.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Благов Ю. Е. Альфред Д. Чандлер и история бизнеса // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. № 4. С. 95—101.
3. Бражник М. В. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие ХХI века) [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-strategicheskogo-menedzhmenta-konets-xix-pervoe-desyatiletie-hhi-veka (дата обращения: 23.10.2025).
4. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999.
5. Грейнер Л. И. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. № 4. С. 76-92.
6. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
7. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. № 4. С. 20-42.
8. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-genezis-osnovnyh-idey-i-ponyatiy (дата обращения: 23.10.2025).
9. Катькало В. С. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического управления // Экономическая наука современной России. 2003. № 2. С. 61—70.
10. Катькало В. С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. № 2. С. 3—21; № 3. С. 3-26.
11. Клейнер Г. Б. (ред.). Стратегии бизнеса. М.: КОНСЭКО, 1998.
12. Клейнер Г. Б. Ресурсная теория системной организации экономики [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-teoriya-sistemnoy-organizatsii-ekonomiki (дата обращения: 23.10.2025).
13. Клейнер Г. Б. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 47-69.
14. Кочеврин Ю. Б. Крупная корпорация как объект исследования. МЭ и МО, 1988.
15. Левшина М. С. Эволюция становления и развития стратегического менеджмента [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-stanovleniya-i-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 23.10.2025).
16. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
17. Нематериальные активы как фактор повышения конкурентоспособности компании: финансово-экономический аспект [Электронный ресурс] // Dis.ru. URL: https://dis.ru/library/512/30678/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Нематериальные ресурсы в обеспечении конкурентоспособности и качества // Управление качеством. URL: https://znatok.life/ru/articles/nematerialnye-resursy-v-obespechenii-konkurentosposobnosti-i-kachestva-upravlenie-kachestvom (дата обращения: 23.10.2025).
19. Никифорова Ю. М. Динамические способности как необходимый инструмент для нового развития и управления компаний [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dinamicheskie-sposobnosti-kak-neobhodimyy-instrument-dlya-novogo-razvitiya-i-upravleniya-kompaniy (дата обращения: 23.10.2025).
20. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N. Y.: Free press, 1980.
21. Prahalad C. K., Hamel G. Strategy as a field of study: why search for a new paradigm? // Strategic Management Journal. 1994. Vol. 15, № 1. P. 5-16.
22. Ресурсный подход к анализу стратегии [Электронный ресурс] // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1985655-resursnyi-podhod-k-analizu-strategii (дата обращения: 23.10.2025).
23. Роль ресурсного подхода к стратегическому управлению организацией в условиях межорганизационного взаимодействия [Электронный ресурс] // Вестник АГТУ. URL: https://vestnik.astu.org/vestnik/journal/article/view/174/174 (дата обращения: 23.10.2025).
24. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учеб. материал. МГИМО. URL: http://mgimo.ru/upload/iblock/c34/c343f87c7e5a7d6502095a5cf2b0b182.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
25. ТЕОРИЯ ФИРМЫ [Электронный ресурс] : учеб. пособие. ЮУрГУ, 2017. URL: https://portal.susu.ru/management/Books/teoriya-firmi.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
26. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент». 2003. Вып. 4.
27. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен А. Динамические способности и стратегический менеджмент [Электронный ресурс] // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1985656-dinamicheskie-sposobnosti-i-strategicheskii-menedzhment (дата обращения: 23.10.2025).
28. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма. СПб.: Лениздат, 1996.
29. Уткин Э. А. (ред.). Стратегическое планирование. М.: ЭКМОС, 1998.
30. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
31. Хамел Г., Прахалад К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2003.
32. Шарников А. В. Концепция динамических способностей как основа устойчивости конкурентных преимуществ организации в условиях нестабильности внешней среды [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-dinamicheskih-sposobnostey-kak-osnova-ustoychivosti-konkurentnyh-preimuschestv-organizatsii-v-usloviyah-nestabilnosti-vneshney-sredy (дата обращения: 23.10.2025).
33. Эволюция становления и развития стратегического менеджмента [Электронный ресурс] // Editorium.biz. URL: https://editorium.biz/articles/evolyutsiya-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 23.10.2025).
34. Ackoff R. L. A Concept of Corporate Planning. N. Y.: John Wiley and Sons, 1970.
35. Andrews K. R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1971.
36. Ansoff H. I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw Hill Book Co., 1965.
37. Chandler A. D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
38. Crainer S. The Management Century: A Critical View of 20th Century Thought and Practice. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.
39. Mintzberg H. Patterns of strategy formulation // Management Science. 1978. Vol. 24. P. 934—948.
40. Schoemaker P. Multiple scenario development: Its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14, № 2. P. 193-214.
41. Steiner G. A. Strategic Factors in Business Success. N. Y.: Financial executives research foundation, 1969.
42. Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18, № 7. P. 509-533.