Введение: Актуальность, понятийный аппарат и эволюция управленческой мысли
Организационная структура, выступая незримым каркасом, определяет способ, которым организация распределяет и координирует свои ресурсы и задачи для достижения стратегических целей. В эпоху глобальной цифровой трансформации и возрастающей турбулентности внешней среды, правильный выбор и проектирование структуры перестают быть лишь формальной задачей и превращаются в критически важный фактор конкурентоспособности, поскольку структура является транслятором стратегии в операционную деятельность.
Организационная структура — это совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность должностных лиц, а также которая связывает внешнюю (стратегическую) эффективность с внутренней (экономичностью) работой предприятия.
Процесс, направленный на создание, изменение или адаптацию этого каркаса, называется структурообразованием организации или организационным проектированием. Это важнейший этап в формировании эффективной системы менеджмента, обеспечивающий своевременную адаптацию предприятия к требованиям внешней среды. Актуальность глубокого изучения современных концепций структурообразования обусловлена необходимостью перехода от жестких, иерархических форм, созданных для стабильного индустриального мира, к гибким, сетевым и адаптивным моделям, которые способны функционировать в условиях неопределенности и постоянных технологических изменений.
Теоретические основы структурообразования: От классики до системного подхода
Эволюция управленческой мысли в области организационного проектирования прошла путь от жестких, универсальных предписаний к гибким, ситуационным моделям, рассматривающим организацию как открытую систему, адаптирующуюся к внешней среде. Отсюда, для понимания современных гибких структур, необходимо сначала рассмотреть их иерархических предшественников.
Классическая и неоклассическая школы организации
Основы теории организационной структуры были заложены в начале XX века представителями классической школы. Их центральным тезисом было убеждение в существовании универсальных принципов управления, которые применимы к любой организации независимо от ее размера или отрасли.
Классическая теория организации (1920–1950-е гг.), представленная такими фигурами, как Фредерик Тейлор (научный менеджмент) и Анри Файоль (административная школа), фокусировалась исключительно на формальной структуре.
Ключевые принципы классической школы, легшие в основу вертикальных (иерархических) структур:
- Разделение труда и специализация: Декомпозиция сложных задач на простые, повторяющиеся операции для повышения эффективности.
- Иерархия и единоначалие: Четкая вертикаль власти, где каждый работник подчиняется только одному руководителю.
- Линейные и функциональные процессы: Разграничение полномочий по вертикали (линейные) и горизонтали (функциональные).
- Нормы управляемости: Определение оптимального числа подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
Классический подход, базирующийся на идеях рациональности и контроля, привел к формированию жестких линейно-функциональных структур, оптимизированных для эффективности, но не для адаптивности. Каким образом, однако, человек вписывается в эту рациональную систему, если его производительность не сводится только к физическим условиям?
Неоклассическая школа (школа человеческих отношений), возникшая после Хоторнских экспериментов (1924–1933 гг.) Элтона Мэйо, совершила поворот от макроорганизационного анализа к микроанализу. Эти эксперименты доказали, что производительность труда связана не только с физическими условиями, но и с социальным влиянием группы и ощущением особого внимания к работникам («Хоторнский эффект»). Неоклассики сосредоточили внимание на неформальной структуре, мотивации и межличностных отношениях, дополнив, но не отменив, принципы классической иерархии.
Современная теория организации: Системный и ситуационный взгляд
Современная теория организации рассматривает предприятие как открытую социально-техническую систему, которая не может быть эффективной без учета влияния внешней среды. Организация воспринимается как единое целое, которое должно не просто следовать установленным правилам, но и активно адаптироваться к изменениям. Этот подход привел к развитию ситуационной теории, которая утверждает, что не существует универсальной оптимальной структуры. Наилучшая структура определяется набором ситуационных факторов (контекстуальных переменных), таких как технология, размер, стратегия и, что наиболее важно, сложность и динамичность внешней среды. В рамках системного подхода организационная структура служит двум основным целям: Дифференциации (разделение работы на отдельные задачи) и Интеграции (координация усилий для достижения единства целей). Ключевым инструментом для анализа этих взаимосвязей стал конфигурационный подход.
Конфигурационный подход Г. Минцберга как инструмент диагностики структуры
Конфигурационный подход, разработанный Генри Минцбергом, является одним из наиболее влиятельных методологических инструментов для диагностики и проектирования организационных структур. Минцберг отошел от простого описания типов структур, предложив целостную модель, связывающую внутренние части организации, механизмы координации и внешние ситуационные факторы.
Пять основных частей организации и механизмы координации
Минцберг рассматривает структуру как совокупность способов разделения труда и последующей координации действий. Он выделяет пять основных центров влияния (частей) в любой организации:
| Часть организации | Описание | Центр власти |
|---|---|---|
| 1. Стратегическая вершина | Топ-менеджмент, отвечающий за общую стратегию и миссию. | Прямое руководство |
| 2. Средняя линия | Менеджеры среднего звена, связывающие вершину с ядром. | Контроль и фильтрация информации |
| 3. Операционное ядро | Исполнители основной работы по производству товаров/услуг. | Непосредственное выполнение задач |
| 4. Техноструктура | Аналитики и специалисты, занимающиеся стандартизацией и планированием (бухгалтерия, HR, нормировщики). | Разработка процедур и стандартов |
| 5. Вспомогательный персонал | Подразделения, оказывающие косвенные услуги (юристы, уборка, ИТ-поддержка). | Поддержка ядра и снижение неопределенности |
Эти части координируют свою деятельность, используя пять механизмов координации, от простого к сложному:
- Непосредственное управление: Прямые указания руководителя подчиненному (типично для Стратегической вершины).
- Стандартизация рабочего процесса: Четкое описание шагов и процедур (типично для Техноструктуры).
- Стандартизация выпуска: Определение требуемых результатов (типично для Средней линии в дивизиональных структурах).
- Стандартизация навыков: Обучение персонала до начала работы (типично для Профессиональной бюрократии).
- Взаимное согласование: Неформальная коммуникация между исполнителями для достижения результата (типично для Операционного ядра в инновационных структурах).
Классификация организационных конфигураций
Конфигурационный подход Минцберга утверждает, что доминирование одного из пяти центров влияния и предпочтение определенного механизма координации приводит к формированию одной из пяти основных организационных структур (конфигураций).
| Конфигурация | Доминирующий центр | Основной механизм координации | Оптимальная среда |
|---|---|---|---|
| 1. Простая структура | Стратегическая вершина | Непосредственное управление | Простая, динамичная (стартапы, малый бизнес) |
| 2. Механистическая бюрократия | Техноструктура | Стандартизация рабочего процесса | Простая, стабильная, крупный масштаб (массовое производство) |
| 3. Профессиональная бюрократия | Операционное ядро | Стандартизация навыков | Сложная, но стабильная (университеты, больницы) |
| 4. Дивизиональная структура | Средняя линия | Стандартизация выпуска | Диверсифицированная продукция/рынки |
| 5. Адхократия (Инновационная) | Вспомогательный персонал | Взаимное согласование | Сложная, динамичная (НИОКР, высокотехнологичные стартапы) |
Детерминанты структуры: Ситуационные факторы
Выбор оптимальной конфигурации обусловлен ситуационными факторами (контекстуальными переменными), которые организация не может игнорировать:
- Возраст и Размер организации: Возраст и размер организации прямо коррелируют с формализацией и стандартизацией. Чем старше и крупнее организация, тем больше она склонна к Механистической или Профессиональной бюрократии.
- Сложность и Динамичность внешней среды:
- Простая и Стабильная среда требует минимальной гибкости, что усиливает механизмы стандартизации и приводит к Механистической бюрократии.
- Сложная и Динамичная среда (например, VUCA-мир) требует максимальной адаптивности, способствует использованию взаимного согласования и формированию Адхократии.
- Техническая система: Сложные и автоматизированные технологии производства также способствуют стандартизации и бюрократизации.
- Система власти: Степень централизации власти определяет, насколько структура будет жесткой или гибкой.
Таким образом, конфигурационный подход позволяет проводить глубокую диагностику: несоответствие между доминирующим центром влияния, механизмом координации и ситуационными факторами является причиной неэффективности организационной структуры.
Анализ современных гибких и адаптивных структур
С конца XX века, в ответ на ускорение технологических изменений и усиление глобальной конкуренции, возникли «органические» или гибкие структуры, которые пришли на смену жесткой иерархии.
Матричные и Проектные структуры: Сравнительный аспект
Эти структуры представляют собой переходные формы от функциональной жесткости к проектной гибкости.
Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной, неповторяющейся задачи (проекта). Руководитель проекта наделяется полными полномочиями и отвечает за весь проект в целом. Высокая стоимость и возможное дублирование функций являются недостатками проектной структуры, однако она обеспечивает комплексный подход, концентрацию ресурсов и усилий на одной цели, а также большую гибкость и усиление личной ответственности руководителя.
Матричная структура является гибридом, объединяющим элементы функциональной и проектной (или дивизиональной) модели. Ее суть — двойное подчинение: сотрудник одновременно подчиняется своему функциональному руководителю (отвечает за компетенции и профессиональное развитие) и руководителю конкретного проекта (отвечает за сроки и результаты проекта).
Матричные структуры подразделяются на три типа в зависимости от баланса власти:
- Слабая матрица: Власть сконцентрирована у функциональных руководителей. Руководитель проекта выступает координатором или распорядителем, не имея прямых полномочий.
- Сбалансированная матрица: Равное распределение власти между функциональным и проектным руководителями, что требует высокой степени взаимного согласования.
- Сильная матрица: Власть сконцентрирована у руководителя проекта, который управляет функциональными ресурсами, а функциональный менеджер выступает как поставщик кадров и консультант.
| Преимущества Матричной структуры | Недостатки Матричной структуры |
|---|---|
| Гибкость и возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. | Риск конфликта полномочий из-за двойного подчинения (конфликт ролей). |
| Оптимизация ресурсов и эффективное использование высококвалифицированных специалистов. | Сложность управления, необходимость выполнения дополнительных процессов координации. |
Сетевые, Модульные и Безграничные организации
В современных условиях, когда скорость изменений требует аутсорсинга и специализации, организации все чаще выходят за собственные физические и юридические границы.
Сетевая организационная структура основана на координационных полномочиях и договорных отношениях между хозяйствующими субъектами, часто при отсутствии общей собственности. Ключевым принципом ее формирования является сетевая культура и, прежде всего, климат доверия между участниками, который позволяет эффективно координировать усилия внешних партнеров.
По типологии Майлза и Сноу, сетевые структуры подразделяются на три основных вида:
| Тип сетевой структуры | Характеристика | Пример |
|---|---|---|
| Внутренние сети | Подразделения одной компании работают на рыночных принципах (внутренний рынок, ценообразование). | Крупный холдинг, где каждое дочернее предприятие является центром прибыли. |
| Стабильные сети | Крупная головная компания окружена постоянными, долгосрочными партнерами/поставщиками, связанными контрактными отношениями. | Производитель автомобилей и его эксклюзивные, проверенные поставщики комплектующих. |
| Динамические сети | Брокерская фирма агрегирует временные структуры, подходящие для высокотехнологичных отраслей с коротким циклом разработки. Участники меняются в зависимости от требований проекта. | Киноиндустрия, консалтинг, где команда формируется под конкретный заказ. |
Модульная структура предполагает, что организация концентрируется на своих ключевых компетенциях (ядре), а такие функции, как производство, разработка, бухгалтерский учет, выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту. Преимуществом является возможность для маленьких организаций быстро разрабатывать продукты и сокращать административные расходы, становясь глобальными, но при этом существует недостаток контроля за многими видами работ и риск, связанный с выходом ключевого партнера из бизнеса.
Безграничные организации (Boundaryless Organizations) представляют собой наиболее радикальные нетрадиционные структуры. В них размываются границы: вертикальные (устранение уровней иерархии), горизонтальные (устранение функциональных барьеров), внешние (размывание границ между организацией и поставщиками/клиентами) и географические (преодоление национальных барьеров). Такие структуры стали возможными только благодаря межорганизационным системам информации и коммуникации, воплощая идеал максимальной текучести и гибкости.
Организационное проектирование в эпоху VUCA и цифровизации
Современная внешняя среда описывается акронимом VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) — изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность. Эта среда требует от организаций не просто структурной перестройки, но и концептуального переосмысления способности к одновременному сохранению эффективности и поиску новых возможностей.
Концепция организационной амбидекстрии
Ответом на дилемму, как одновременно быть эффективным сегодня (эксплуатация существующих ресурсов, Exploitation) и быть готовым к будущему (исследование новых возможностей, Exploration), стала Концепция организационной амбидекстрии (Organizational Ambidexterity). Амбидекстрия — это способность компании сочетать обе эти функции, что позволяет ей выживать и процветать в условиях тотальной неопределенности.
Структурно амбидекстрия может быть реализована в трех основных формах:
- Структурная амбидекстрия: Предполагает пространственное разделение функций. Создание отдельных, автономных подразделений (например, инкубаторов, R&D-лабораторий, венчурных фондов) для «исследования» (Exploration), в то время как основная организация продолжает сосредотачиваться на «эксплуатации» (Exploitation). Преимущество: минимизация конфликтов ресурсов, но высокий риск оторванности инновационных подразделений от основного бизнеса.
- Контекстная амбидекстрия: Основана на способности отдельных сотрудников и команд самостоятельно и с��туативно решать, когда заниматься эксплуатацией, а когда — исследованием. Это требует высокой культуры доверия, поддержки и самоуправления. Примером может служить известное «правило 20 процентов времени» в Google, где сотрудники могут посвящать часть рабочего времени собственным инновационным проектам.
- Последовательная (временная) амбидекстрия: Предполагает концентрацию организации на одной из функций в течение определенного периода времени, а затем переход к другой. Организация циклически чередует фазы повышения эффективности и фазы инновационного поиска.
Цифровая трансформация не просто влияет на структуру, она ее перестраивает. Это влияние происходит через четыре группы факторов: косвенные факторы макроокружения (технологические прорывы), прямые факторы делового окружения (появление цифровых конкурентов), внутренние факторы организационно-управленческой среды (потребность в новых цифровых компетенциях) и факторы цифровизации технологических бизнес-процессов (автоматизация, роботизация). Внедрение цифровых платформ и аналитики делает возможным переход к контекстной амбидекстрии и созданию более плоских, децентрализованных структур, характерных для Адхократии.
Методологические подходы к проектированию
Для практического преобразования существующей организационной структуры используются различные методологические подходы, которые могут быть объединены в четыре группы:
- Метод аналогий: Предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных по размеру, отрасли или задачам организациях. Разрабатываются типовые структуры с возможностью их корректировки под конкретные условия. Этот метод наиболее прост и используется, когда организация не обладает высокой уникальностью.
- Экспертно-аналитический метод: Включает изучение организации, анализ ее особенностей и выявление «узких мест» экспертами (включая внешних консультантов, руководство компании и профильных специалистов). Основной акцент делается на логическом обосновании изменений и устранении выявленных проблем (например, дублирования функций, неэффективных коммуникаций).
- Метод структуризации целей: Базируется на том, что структура должна быть производной от стратегии и целей. Проектирование начинается с декомпозиции общей миссии на подцели, затем определяются необходимые для их достижения функции и, наконец, формируются подразделения.
- Метод организационного моделирования: Использует математические, графические или компьютерные модели для имитации различных структурных решений и оценки их эффективности (например, анализ потоков работ, времени принятия решений) до фактического внедрения.
Заключение (Выводы)
Проведенный анализ подтверждает тезис о том, что структура организации является не статичным, а динамичным элементом системы управления, который непрерывно эволюционирует под воздействием внутренних и внешних факторов. Классические иерархические модели (линейные, функциональные), основанные на принципах рациональности и стандартизации, остаются эффективными только в простых и стабильных средах (Механистическая бюрократия по Минцбергу). Однако в условиях VUCA-мира и цифровой трансформации они демонстрируют критическую неспособность к быстрой адаптации, что неизбежно ведет к потере рыночных позиций.
Современное структурообразование характеризуется переходом к органическим, адаптивным и сетевым формам. Концепции, такие как Матрица (особенно Сильная), Проектная структура, Модульные и Безграничные организации, а также Адхократия, являются ответом на потребность в гибкости и инновациях. Ключевым требованием к структуре в XXI веке становится организационная амбидекстрия — способность одновременно эффективно эксплуатировать текущие ресурсы и исследовать новые возможности. Это реализуется через структурное, контекстное или последовательное разделение задач Exploitation и Exploration.
Для дальнейшей работы, в частности, для практической части курсовой работы, наиболее эффективным будет применение экспертно-аналитического метода в сочетании с методом структуризации целей. Только такой интегрированный подход позволит провести всестороннюю диагностику существующей структуры на предмет ее соответствия стратегическим целям и ситуационным факторам (включая влияние цифровизации), используя конфигурационный подход Минцберга как методологическую базу.
Список использованной литературы
- Баринов В.А. Организационное проектирование. Москва: ИНФРА-М, 2010. 384 с.
- Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. Москва: Либроком, 2009. 264 с.
- Клинический менеджмент: учебное пособие. Серия: Учебная литература для слушателей системы последипломного образования, 2006. 304 с.
- Мильнер Б.З. Теория организации. 5-е изд. Москва: Инфа-М, 2006. 720 с.
- Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации. Москва: КноРус, 2009. 296 с.
- Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2007. 304 с.
- Смирнов Э.А. Теория организации. Москва: Инфра-М, 2007. 248 с.
- Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением // Xpert Digital. URL: https://xpert.digital/organizatsionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheni em/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Конфигурационный подход к классификации организационных структур // Bstudy.net. URL: https://bstudy.net/603613/menedzhment/konfiguratsionnyy_podhod_klassifikatsii_organizatsionnyh_struktur (дата обращения: 28.10.2025).
- Кошкин А.В. К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления // Концепт. 2015. № 6. URL: http://e-koncept.ru/2015/65161.htm (дата обращения: 28.10.2025).
- Матричная организационная структура: преимущества и недостатки // Begemot.ai. URL: https://begemot.ai/post/matrichnaya-organizatsionnaya-struktura-preimushchestva-i-nedostatki (дата обращения: 28.10.2025).
- Методы проектирования организационных структур // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10543-metody-proektirovaniya-organizatsionnyh-struktur (дата обращения: 28.10.2025).
- Модель «пяти конфигураций организационной структуры» Г. Минцберга // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1454504/menedzhment/model_pyati_konfiguratsiy_organizatsionnoy_struktury_mintzberga (дата обращения: 28.10.2025).
- Модели структур организации // Manage-it.livejournal.com. URL: https://manage-it.livejournal.com/6451.html (дата обращения: 28.10.2025).
- Модульная структура, Гибридная структура организации // Studme.org. URL: https://studme.org/211756/menedzhment/modulnaya_struktura_gibridnaya_struktura_organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
- Основные принципы формирование сетевых организационных структур // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-printsipy-formirovanie-setevyh-organizatsionnyh-struktur (дата обращения: 28.10.2025).
- Проектные организационные структуры // Dekanblog.ru. URL: http://dekanblog.ru/proektnye-organizacionnye-struktury (дата обращения: 28.10.2025).
- Современные подходы к развитию менеджмента // Bstudy.net. URL: https://bstudy.net/950005/menedzhment/sovremennye_podhody_razvitiyu_menedzhmenta (дата обращения: 28.10.2025).
- Теория организации: учеб.-метод. пособие. Минск: БГТУ, 2018. URL: https://www.belstu.by/sveden/struct/bibl/izdaniya-belstu/uchebno-metodicheskie-posobiya/teor_org.pdf (дата обращения: 28.10.2025).