Современные методы стратегического планирования деятельности коммерческого предприятия: исчерпывающий академический гайд для курсовой работы

Введение в стратегическое планирование: предмет исследования и методологическая база

В условиях перманентной турбулентности глобальных рынков, ускорения технологических изменений и усиления геополитической нестабильности, традиционные подходы к управлению, основанные на экстренном реагировании, теряют свою эффективность. Современный коммерческий успех напрямую коррелирует со способностью предприятия не просто адаптироваться, но и проактивно формировать свое будущее, поскольку игнорирование долгосрочных трендов неизбежно ведет к потере конкурентоспособности. Согласно данным исследований, компании, внедрившие системное стратегическое планирование с горизонтом от трех лет, демонстрируют в среднем на 20–30% более высокую финансовую устойчивость и рост рыночной капитализации по сравнению с теми, кто управляется исключительно тактически.

Целью данной курсовой работы является получение исчерпывающей теоретической базы, методологического инструментария и практических рекомендаций, необходимых для разработки современной стратегии планирования деятельности коммерческого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Определить сущность и концептуальные основы стратегического планирования, выделив его ключевые отличия от тактических подходов.
2. Систематизировать и описать современные методы стратегического анализа (PESTEL, SWOT, Портер).
3. Разработать алгоритм трансформации аналитических данных в конкретные стратегические альтернативы и цели.
4. Предоставить методологию для оценки финансового состояния предприятия и формирования финансовой стратегии.
5. Обосновать применение Системы сбалансированных показателей (BSC) как ключевого инструмента реализации и мониторинга стратегии.
6. Проанализировать проблемы и перспективы применения стратегического планирования в контексте российской рыночной экономики.

Ключевой тезис: Четкое разграничение стратегического и тактического планирования определяет качество управления предприятием. Стратегическое планирование — это прерогатива высшего руководства, нацеленное на определение долгосрочных целей (на период от трех до пяти лет и более) и путей их достижения, отвечая на вопрос «чего желает добиться предприятие». Напротив, тактическое планирование реализуется на средних и низших уровнях управления, сосредотачиваясь на краткосрочных (до 1–2 лет) и операционных вопросах, отвечая на вопрос «каким образом будут достигаться намеченные стратегические цели», что является лишь инструментом исполнения, но не целеполагания.

Структура данной работы соответствует логике научного исследования: Глава 1 посвящена теоретическому обзору и концептуальному аппарату; Глава 2 предоставляет детализированный, практико-ориентированный методологический инструментарий для анализа; Глава 3 фокусируется на актуальном контексте применения стратегий в Российской Федерации.

Глава 1. Теоретические основы и концептуальный аппарат стратегического планирования

Сущность и содержание стратегического планирования: эволюция подходов

Исторически стратегическое планирование прошло путь от простого долгосрочного бюджетирования до комплексного стратегического менеджмента, ориентированного на создание устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы разработать успешный план, необходимо четко определить фундаментальные концепции, на которых строится любая стратегия:

• Миссия — это основное предназначение организации, ее философия и смысл существования. Она отвечает на вопрос: «Зачем мы существуем и для кого работаем?» (Например: Миссия компании N — обеспечение клиентов высококачественными, экологически чистыми решениями для дома).
• Видение — это идеальный образ будущего состояния компании, к которому она стремится в долгосрочной перспективе (Например: Видение компании N — стать лидером рынка в своем сегменте в Восточной Европе к 2030 году).
• Стратегия фирмы — это программа действий, которая определяет развитие фирмы и соответствующее ему управление, дающая ответ на вопрос, каким способом организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

В современных условиях высокой нестабильности и скорости изменений внешней среды многие компании сокращают среднесрочный горизонт планирования до трех лет, а пятилетние планы относят к долгосрочным. Главное отличие стратегического подхода заключается в его фокусе: он нацелен на адаптацию фирмы к внешней среде, а не просто на оптимизацию внутренних процессов. Именно поэтому стратегическое планирование является прерогативой высшего руководства.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия

Разработка стратегии начинается с исчерпывающего анализа среды, который позволяет выявить возможности и угрозы (внешняя среда), а также сильные и слабые стороны (внутренняя среда). Это является краеугольным камнем для всех последующих стратегических решений.

Методология PESTEL-анализа

PEST(EL)-анализ является обязательным инструментом для оценки макросреды, то есть тех факторов, на которые предприятие не может влиять напрямую, но которые критически важны для его будущего. Расширенная версия PESTEL включает шесть групп факторов:

Фактор	Содержание и примеры влияния
Political (Политические)	Стабильность правительства, налоговая политика, внешнеторговые ограничения, антимонопольное законодательство, государственное регулирование отрасли.
Economic (Экономические)	Уровень инфляции, динамика ВВП, процентные ставки, курсы валют, покупательная способность населения, уровень безработицы.
Social (Социальные)	Демографические тенденции, изменение образа жизни и культурных ценностей, отношение к работе, уровень образования, тренды в потреблении.
Technological (Технологические)	Скорость инноваций, государственные инвестиции в НИОКР, появление новых технологий (AI, IoT), влияние технологий на стоимость и качество производства.
Environmental (Экологические)	Климатические изменения, требования к экологической устойчивости, управление отходами, вопросы энергосбережения, внедрение ESG-принципов (Environmental, Social, Governance).
Legal (Правовые)	Государственное регулирование, изменения в законодательстве, регулирование трудового законодательства, стандарты безопасности и защита прав потребителей.

Детализация ESG-принципов: В современных условиях экологические (Е) и правовые (L) факторы становятся критически важными. Экологические факторы, особенно в контексте ESG, влияют на доступ к финансированию, репутацию и лояльность клиентов. Например, игнорирование экологической повестки может привести к высоким штрафам, а также к отказу крупных инвесторов от сотрудничества, что является серьезной угрозой. Результаты PESTEL-анализа используются для прогнозирования ситуации на несколько лет вперед и позволяют выявить внешние угрозы и возможности, которые затем интегрируются в SWOT-анализ.

SWOT-анализ и анализ пяти сил Портера

SWOT-анализ используется для синтеза данных, полученных в ходе анализа внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среды. Это помогает определить стратегические преимущества и точки роста.

Анализ пяти сил Портера (М. Портер, 1980) применяется для оценки конкурентной среды в отрасли и определения ее привлекательности. Модель позволяет оценить способность компании получать прибыль в долгосрочной перспективе, анализируя:

1. Угрозу входа потенциальных конкурентов.
2. Соперничество существующих компаний (интенсивность конкуренции).
3. Возможность покупателей «торговаться» (рыночная власть потребителей).
4. Давление со стороны поставщиков (рыночная власть поставщиков).
5. Угрозу появления заменяющих продуктов (субститутов).

Формулирование стратегических альтернатив и целеполагание

Результаты комплексного анализа (PESTEL, Портер, SWOT) должны быть трансформированы в конкретные, измеримые и реализуемые стратегические альтернативы. Это достигается через построение матрицы решений SWOT.

Матрица решений SWOT

Матрица решений позволяет систематически сопоставить внутренние факторы (S и W) с внешними факторами (O и T), формируя четыре типа стратегий:

Внутренние факторы	Возможности (O)	Угрозы (T)
Силы (S)	SO-стратегии (Макси-Макси, Агрессивная)	ST-стратегии (Макси-Мини, Защитная)
Слабости (W)	WO-стратегии (Мини-Макси, Улучшения)	WT-стратегии (Мини-Мини, Выживания)

Детализация типовых действий:

1. SO-стратегии (Силы + Возможности): Наиболее желательный тип стратегии. Определяет, как использовать сильные стороны компании для максимальной реализации благоприятных возможностей рынка. Пример: Использование уникальной запатентованной технологии (S) для выхода на быстрорастущий зарубежный рынок (O).
2. ST-стратегии (Силы + Угрозы): Стратегия защиты. Определяет, как применить сильные стороны для нейтрализации или избегания внешних угроз. Пример: Использование высокой финансовой устойчивости и сильного бренда (S) для противодействия угрозе снижения спроса из-за экономического кризиса (T) путем поддержания цен и масштабной рекламной кампании.
3. WO-стратегии (Слабости + Возможности): Стратегия улучшения. Направлена на преодоление внутренних слабостей за счет использования существующих рыночных возможностей. Пример: Заключение партнерских соглашений для покрытия нехватки опыта или инвестирование в программы обучения и переподготовки персонала (W) для освоения новых технологий, востребованных рынком (O).
4. WT-стратегии (Слабости + Угрозы): Стратегия выживания. Определяет, как минимизировать влияние слабостей и внешних угроз. Часто ведет к сокращению деятельности, реструктуризации или ликвидации. Пример: Сокращение затрат, продажа непрофильных активов и разработка мероприятий для предотвращения вероятных рисков в условиях, когда низкая ликвидность (W) совпадает с угрозой повышения процентных ставок (T).

Методология «Дерево целей»

После выбора стратегической альтернативы, необходимо декомпозировать общую цель в конкретные задачи. Для этого используется Метод «Дерево целей».

Общая стратегическая цель (миссия) предприятия разбивается на иерархически связанные подцели и задачи, обеспечивая согласованность на всех уровнях управления. Основное правило построения: совокупность подцелей следующего уровня должна полностью определять исходную цель. Каждая цель и подцель должна отвечать SMART-критериям:

• Specific (Конкретная): Четко определена.
• Measurable (Измеримая): Имеет количественный показатель достижения.
• Achievable (Достижимая): Реалистична с учетом ресурсов.
• Relevant (Значимая): Соответствует общей миссии.
• Time-bound (Ограниченная по времени): Имеет четкий срок выполнения.

Глава 2. Методологический инструментарий для разработки и оценки стратегии

Финансовая стратегия предприятия: цели и анализ состояния

Финансовая стратегия является важнейшей функциональной частью общего стратегического плана предприятия. Она обеспечивает все основные направления его финансовой деятельности, формируя долгосрочные финансовые цели и определяя пути их достижения. Без устойчивой финансовой базы даже самая прорывная стратегия обречена на провал, ведь именно финансовые возможности диктуют темп роста.

Ключевые финансовые цели стратегии включают:

1. Обеспечение финансовой стабильности и независимости (снижение зависимости от заемных средств).
2. Рост рыночной стоимости предприятия (для публичных компаний) или рост собственного капитала (для непубличных).
3. Эффективное привлечение и использование финансовых ресурсов (оптимизация структуры капитала).
4. Поддержание высокой ликвидности и платежеспособности.

Практический блок: Расчет и интерпретация ключевых финансовых коэффициентов

Для оценки текущего финансового состояния предприятия (что является основой для WO и WT стратегий) необходимо провести анализ по данным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Ниже приведены ключевые показатели, обязательные для включения в аналитическую часть курсовой работы.

1. Коэффициенты ликвидности

Показывают способность компании быстро погасить краткосрочные обязательства за счет своих оборотных активов.

Показатель	Формула	Нормативное значение	Интерпретация
Коэффициент текущей ликвидности ($K_{\text{тек}}$)	Kтек = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства	1,5–2,5	Показывает, сколько рублей оборотных активов приходится на один рубль краткосрочных обязательств. Значение ниже 1,0 означает, что компания не может покрыть текущие обязательства.
Коэффициент абсолютной ликвидности ($K_{\text{абс}}$)	Kабс = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства	> 0,2	Показывает, какую часть краткосрочных обязательств компания может погасить немедленно (за счет самых ликвидных активов).

2. Коэффициенты рентабельности

Характеризуют эффективность использования ресурсов и активов предприятия.

Показатель	Формула	Что показывает
Рентабельность активов (ROA)	ROA = (Прибыль до налогообложения / Среднегодовая стоимость активов) × 100%	—	Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль активов. Используется для сравнения эффективности работы компаний в одной отрасли, независимо от структуры их капитала.
Рентабельность собственного капитала (ROE)	ROE = (Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%	—	Ключевой показатель для собственников и инвесторов. Показывает эффективность вложений собственников и является индикатором прироста их капитала.

3. Коэффициенты финансовой устойчивости

Отражают финансовую независимость предприятия от заемных средств и структуру его капитала.

Показатель	Формула	Нормативное значение	Интерпретация
Коэффициент автономии ($K_{\text{а}}$)	Kа = Собственный капитал / Активы	0,5–0,7	Показывает долю собственных средств в общей сумме активов. Критически минимальное значение в российской практике — 0,5. Значение ниже 0,5 указывает на высокую зависимость от кредиторов.
Коэффициент маневренности ($K_{\text{ман}}$)	Kман = (Собственный капитал - Внеоборотные активы) / Собственный капитал	0,2–0,5	Показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте (т.е., является мобильной и может быть использована для покрытия прироста оборотных активов).

Реализация и мониторинг стратегии: Система сбалансированных показателей (BSC)

Разработка стратегии — это лишь половина дела. Согласно исследованиям, до 90% хорошо сформулированных стратегий проваливаются на этапе реализации. Для преодоления этого разрыва Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили Систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

BSC превращает стратегию из абстрактной идеи в конкретные действия, увязывая финансовые цели с нефинансовыми драйверами их достижения. Система охватывает четыре ключевые перспективы, обеспечивающие баланс:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные финансовые цели (рост дохода, рентабельность, рыночная стоимость).
2. Клиенты (Customer Perspective): Цели, связанные с удовлетворенностью, лояльностью, удержанием и привлечением клиентов, а также долей рынка.
3. Внутренние процессы (Internal Process Perspective): Цели, связанные с совершенствованием критически важных процессов (операционная эффективность, инновации, качество).
4. Обучение/Развитие персонала (Learning and Growth Perspective): Цели, связанные с инфраструктурой для будущего роста (компетенции персонала, информационные системы, корпоративная культура).

Детализация причинно-следственной логики: Основной принцип BSC — создание стратегической карты, где цели и показатели увязаны по принципу «если-то».

Типичная причинно-следственная цепочка: *Если* мы инвестируем в Обучение/Развитие (например, повышаем квалификацию IT-персонала), *то* мы совершенствуем Внутренние процессы (сокращаем время обработки заказа), *что* приводит к повышению Удовлетворенности клиентов (быстрая доставка) и, как следствие, к улучшению Финансовых результатов (рост прибыли).

Ключевые показатели эффективности (KPI)

KPI являются измерителями достижения стратегических целей. В рамках BSC, для каждой цели в четырех перспективах определяются конкретные, измеримые KPI. Но не упускаем ли мы из виду, что само по себе измерение без действия бессмысленно? KPI должны выступать системой раннего предупреждения, показывая не только конечный результат, но и эффективность процессов, ведущих к этому результату.

Распространенная ошибка при использовании KPI — их несогласованность со стратегическими целями. Если стратегия нацелена на инновации, а KPI измеряют только сокращение затрат, это приводит к конфликту интересов и демотивации.

Глава 3. Проблемы и перспективы стратегического планирования в условиях российской экономики

Правовая основа и проблемы согласования

Для успешного академического исследования необходимо учесть специфику применения стратегического планирования в России. В Российской Федерации правовая основа стратегического планирования заложена Федеральным законом № 172-ФЗ от 2014 года «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

Этот закон регулирует систему документов стратегического планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях (прогнозы, стратегии социально-экономического развития, планы и программы). Ключевая проблема: На практике часто наблюдается недостаточная увязка и согласование стратегических документов различного уровня. Стратегии коммерческих предприятий могут игнорировать или недостаточно учитывать приоритеты, заложенные в федеральных и региональных документах, что снижает эффективность государственной поддержки и увеличивает риски. Координацию разработки документов стратегического планирования осуществляют Президент РФ и Правительство РФ, а Минэкономразвития России обеспечивает методическое содействие. Тем не менее, вертикаль стратегирования остается сложной и многоуровневой.

Актуальные вызовы: Модернизация и Технологический Суверенитет

Современная парадигма управления в России предполагает переход от управления функционированием к управлению развитием. Стратегическое планирование в коммерческом секторе должно отвечать на макроэкономические вызовы, включая:

1. Необходимость структурной модернизации: Переход от сырьевой модели к экономике, основанной на знаниях и высоких технологиях.
2. Обеспечение технологического суверенитета и импортозамещения: В условиях санкционного давления это стало приоритетом номер один. Коммерческие стратегии должны включать компоненты, нацеленные на локализацию критических технологий и развитие собственной производственной базы.
3. Преодоление стагнационного тренда: Обеспечение высокой динамики экономического роста, требующее активного использования проектных подходов в управлении.

Конкретные данные для обоснования перспектив: В рамках политики импортозамещения и достижения технологического суверенитета, стратегические документы, такие как Сводная стратегия развития обрабатывающей промышленности РФ, ставят конкретные целевые показатели. Например, в планах заложено достижение 45% доли предприятий, осуществляющих технологические инновации, к 2035 году. Это прямое указание для коммерческих предприятий: их стратегии должны включать значительные инвестиции в НИОКР, цифровизацию и инновационное развитие (перспектива «Обучение/Развитие» в BSC), что, безусловно, стимулирует перераспределение капиталовложений.

Перспективы развития методологии

Перспективы развития методологии стратегического планирования в РФ связаны с:

• Усилением проектных подходов: Переход от «планов-графиков» к реализации крупных, интегрированных проектов, нацеленных на достижение прорывных результатов.
• Формированием образа будущего: Уход от инерционного планирования к разработке сценарных стратегий, учитывающих высокую неопределенность.
• Повышением компетентности руководителей: Освоение современных технологий стратегического менеджмента (BSC, сценарное планирование, Agile-стратегирование) на всех уровнях управления.

Заключение

Данный академический гайд представил исчерпывающую теоретическую и методологическую базу для написания курсовой работы, посвященной анализу и разработке стратегии планирования деятельности коммерческого предприятия.

Ключевые выводы по теоретической части:

Стратегическое планирование — это проактивный, долгосрочный процесс, направленный на адаптацию к внешней среде и создание устойчивого конкурентного преимущества, что принципиально отличает его от оперативного, тактического управления. Фундаментальной основой для разработки стратегии служит комплексный анализ, включающий PESTEL (для оценки макросреды, включая экологические и правовые факторы), анализ Пяти сил Портера (для оценки отраслевой конкуренции) и SWOT-анализ, который позволяет систематизировать данные и выбрать одну из четырех стратегических альтернатив (SO, ST, WO, WT).

Ключевые выводы по методологическому инструментарию:

Для обеспечения реалистичности стратегии необходим детальный финансовый анализ. В работе предоставлены конкретные формулы и нормативные значения ключевых показателей ликвидности (например, коэффициент текущей ликвидности $K_{\text{тек}}$ должен быть от 1,5), рентабельности (ROA, ROE) и финансовой устойчивости (коэффициент автономии $K_{\text{а}}$ не ниже 0,5), что позволяет выполнить прикладную часть исследования. Мониторинг и реализация стратегии невозможны без внедрения Системы сбалансированных показателей (BSC), которая связывает финансовые цели с нефинансовыми драйверами (Клиенты, Процессы, Развитие) через причинно-следственную логику и конкретные KPI.

Рекомендации для курсовой работы:

Студенту следует использовать представленную структуру как скелет для своей работы. Прикладная часть должна обязательно включать:

1. Расширенный PESTEL-анализ конкретной отрасли предприятия.
2. Расчет всех шести финансовых коэффициентов, представленных в Главе 2, с пошаговой интерпретацией отклонений от норм.
3. Разработку стратегической карты BSC с конкретными KPI для четырех перспектив, демонстрируя причинно-следственные связи.

Учет актуальных вызовов российской экономики, включая ФЗ № 172-ФЗ и целевые показатели технологического суверенитета, позволит придать работе высокий уровень академической значимости и практической применимости.

Список использованной литературы

1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП «Итем» ЛТД, 2005.
2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. СПб: Изд-во «Корвус», 2007.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2004.
4. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 2008.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
6. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие / под редакцией В.М. Попова. М: Финансы и статистика, 2005.
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, 2006.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 447 с.
9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 2004.
10. Лукичева Л.И., Салихов М.Р. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций. // Менеджмент в России и за рубежом. N 4. 2006.
11. Львов Д.С., Поршнев А.Г. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. М.: Журнал. 1/06.
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Высшая школа, 2003.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М., «Дело», 2004.
14. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. СПб.: Специальная литература, 2005.
15. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия: расчет коэффициентов, формулы для оценки. URL: https://fintablo.ru (дата обращения: 23.10.2025).
16. Анализ коммерческой среды компании: основные методы. URL: https://e-mba.ru (дата обращения: 23.10.2025).
17. Варианты стратегического развития российской экономики: проблемы и перспективы. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. Зачем нужна система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели результативности (KPI)? URL: https://iteam.ru (дата обращения: 23.10.2025).
19. Как рассчитать рентабельность — формула расчета показателей в процентах. URL: https://aspro.cloud (дата обращения: 23.10.2025).
20. Коэффициент автономии — формула расчета по балансу, что показывает. URL: https://spmag.ru (дата обращения: 23.10.2025).
21. Коэффициент финансовой устойчивости (формула по балансу). URL: https://nalog-nalog.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. Коэффициенты ликвидности предприятия: что это и как считать. URL: https://sbercib.ru (дата обращения: 23.10.2025).
23. Ликвидность. Расчет коэффициентов ликвидности. URL: https://www.audit-it.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. Матрица решений SWOT-анализа: превращаем данные в стратегию. URL: https://sky.pro (дата обращения: 23.10.2025).
26. Метод дерево целей: как построить и эффективно применять. URL: https://alpinadigital.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. Методика BSC: стратегия и KPI через 4 ключевые перспективы. URL: https://productlab.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. Модель И. Ансоффа. URL: https://plansys.ru (дата обращения: 23.10.2025).
29. Модели М. Портера, И. Ансоффа, SWOT- анализ, матрица БКГ. — Стратегии маркетинговой деятельности. URL: https://vuzlit.com (дата обращения: 23.10.2025).
30. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
31. PEST-анализ – оценка внешней среды предприятия. URL: https://certgroup.org (дата обращения: 23.10.2025).
32. PEST-анализ: как внешняя среда влияет на процессы внутри компании. URL: https://4brain.ru (дата обращения: 23.10.2025).
33. PEST-анализ: что это, как провести по шагам, примеры. URL: https://kontur.ru (дата обращения: 23.10.2025).
34. Построение бизнес-стратегии в виде дерева целей. URL: https://hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
35. Рентабельность активов: формула, что показывает, как рассчитать по балансу. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 23.10.2025).
36. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). URL: https://brainrain.com.ua (дата обращения: 23.10.2025).
37. Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. URL: https://businessstudio.ru (дата обращения: 23.10.2025).
38. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКОЙ ЭКО. URL: https://ecsn.ru (дата обращения: 23.10.2025).
39. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
40. Стратегическое планирование в условиях современной экономики России. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 23.10.2025).
41. SWOT-анализ, «Дерево целей» и стратегическая карта для ООО «Модерн». URL: https://studbooks.net (дата обращения: 23.10.2025).
42. SWOT или PEST: какой метод анализа выбрать? URL: https://www.lucidchart.com (дата обращения: 23.10.2025).
43. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ВАЖНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ. URL: https://fundamental-research.ru (дата обращения: 23.10.2025).