РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ: Согласно исследованиям рынка труда РФ, 71% трудоустроенных россиян называют высокую заработную плату своей главной мотивацией для работы. Этот доминирующий экономический мотив, однако, входит в противоречие с потребностями молодого поколения, для которого баланс работы и личной жизни становится приоритетом. Понимание этого разрыва — между базовыми экономическими потребностями и сложными нематериальными запросами — является краеугольным камнем в разработке эффективной системы мотивации.
Теоретико-методологические основы управления мотивацией трудовой деятельности
Актуальность темы управления трудовой мотивацией в современном менеджменте обусловлена прямым влиянием уровня вовлеченности персонала на ключевые экономические показатели предприятия: производительность труда, текучесть кадров, качество продукции и инновационный потенциал. Курсовая работа, посвященная анализу и совершенствованию системы мотивации, призвана не просто перечислить известные теории, но и предложить практически применимый методологический аппарат для диагностики текущего состояния на конкретном предприятии и разработки адресных рекомендаций, что является ключевым требованием для любого современного HR-специалиста.
Сущность и содержание категорий «мотивация» и «стимулирование»
В области экономики труда и управления персоналом термины «мотивация» и «стимулирование» часто используются как синонимы, что методологически неверно. Для построения корректного аналитического базиса необходимо четко разграничить эти категории.
Мотивация представляет собой внутренний, неосязаемый и сложный для непосредственного контроля процесс. Это побуждение себя и других к деятельности, направленной на достижение как личных целей, так и целей организации. Мотивация проистекает из внутренних потребностей работника, а ее формой проявления выступает мотив. Поскольку мотив является внутренним субъективным явлением, организация не может воздействовать на него напрямую.
Стимулирование, напротив, является внешней категорией, находящейся «на стороне» организации. Это процесс использования конкретных внешних стимулов (рычагов воздействия) со стороны руководства для побуждения человека к определенным действиям, выгодным для предприятия.
| Критерий | Мотивация (Внутренний процесс) | Стимулирование (Внешний процесс) |
|---|---|---|
| Сущность | Побуждение, основанное на внутренних потребностях. | Воздействие, основанное на внешних стимулах. |
| Природа | Субъективная, неосязаемая (Мотивы). | Объективная, осязаемая (Стимулы: деньги, статус, похвала). |
| Цель | Удовлетворение личных потребностей работника. | Достижение целей организации через требуемое поведение. |
| Инструмент | Формирование условий для самореализации. | Применение поощрений и наказаний. |
Таким образом, эффективное управление трудовым поведением сводится к тому, чтобы найти такие внешние стимулы, которые будут значимы для сотрудника и, будучи восприняты им, превратятся в его внутренние мотивы к действию. И что из этого следует? А следует из этого необходимость глубокого диагностического анализа, который поможет выявить индивидуальные ценности и потребности каждого специалиста, а не полагаться на универсальные «таблетки».
Классификация и эволюция основных теорий мотивации
Академический анализ современных подходов к мотивации невозможен без обращения к классическим моделям, которые служат методологической основой для прикладных HR-инструментов. Теории мотивации традиционно подразделяются на две крупные группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные (Контентные) Теории
Эти теории фокусируются на потребностях, которые побуждают людей к действию. Они отвечают на вопрос: Что мотивирует?
- Теория иерархии потребностей А. Маслоу: Фундаментальная концепция, утверждающая, что потребности расположены иерархически (от физиологических до потребностей в самореализации). В контексте управления персоналом, теория призывает менеджеров сначала обеспечить удовлетворение базовых потребностей (стабильная зарплата, безопасность), прежде чем апеллировать к более высоким (признание, развитие).
- Двухфакторная теория Ф. Герцберга: В отличие от Маслоу, Герцберг разделил факторы, влияющие на работу, на две независимые группы, что стало прорывом для HR-практики:
- Гигиенические факторы (Условия труда): Не мотивируют сами по себе, но их отсутствие вызывает сильное недовольство (оплата труда, условия работы, политика компании, отношения с коллегами).
- Мотиваторы (Содержательные факторы): Вызывают удовлетворение и активное побуждение к деятельности (признание, успех, ответственность, возможность роста).
Прикладное значение: Эта теория лежит в основе многих HR-опросников, используемых для определения преобладающих у сотрудника мотивов и формирования индивидуальных программ стимулирования.
Процессуальные Теории
Эти теории исследуют, как человек распределяет усилия для достижения целей, и как он воспринимает и оценивает свои действия и вознаграждение. Они отвечают на вопрос: Как происходит мотивация?
- Теория ожиданий В. Врума: Считается одной из наиболее применимых в современном менеджменте. Мотивация рассматривается как функция трех переменных:
- Ожидание (Эффективность Усилий): Вероятность того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (эффективности).
- Инструментальность (Результат-Вознаграждение): Вероятность того, что результат (эффективность) будет вознагражден.
- Валентность (Ценность): Ценность или привлекательность ожидаемого вознаграждения для работника.
Формула:
Мотивация = Ожидание × Инструментальность × ВалентностьЕсли хотя бы один из факторов равен нулю, мотивация отсутствует. Каким образом компания может убедиться, что сотрудник действительно верит в эту цепочку?
- Теория справедливости С. Адамса: Фокусируется на субъективном восприятии работником соотношения собственного вклада (усилия, опыт) и полученного вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Несправедливость (воспринимаемое неравенство) приводит к снижению мотивации.
Таким образом, современные подходы требуют не просто обеспечения базовых потребностей (Маслоу) и создания мотивирующей среды (Герцберг), но и обеспечения прозрачности, предсказуемости и справедливости вознаграждения (Врум, Адамс), что критически важно для внедрения систем, основанных на KPI.
Современные подходы к формированию эффективной системы мотивации
Современный российский менеджмент отходит от универсальных, шаблонных схем и переходит к персонализированным системам мотивации, которые учитывают организационную культуру, стратегические цели и демографические особенности персонала. Для достижения стратегических целей предприятия необходимо понимать, что универсальные методы стимулирования не работают в условиях высокой конкуренции за кадры.
Интеграция материальных и нематериальных форм стимулирования
Эффективная система мотивации — это сложный конгломерат, где материальные и нематериальные элементы должны работать в синергии.
Материальное стимулирование включает:
- Оклад (Константная часть): Обеспечивает гигиенические потребности и ощущение стабильности.
- Премии/Бонусы (Переменная часть): Напрямую привязаны к результатам и KPI.
- Социальный пакет/Льготы: Обеспечивают безопасность (ДМС, страхование, компенсация питания/транспорта).
Нематериальное стимулирование включает:
- Признание: Публичная похвала, награды, повышение статуса.
- Развитие: Обучение, наставничество, оплата курсов.
- Условия труда: Гибкий график, удаленная работа, комфортное рабочее место.
- Карьерный рост: Четкие и прозрачные пути продвижения.
Несмотря на растущий интерес к нематериальной мотивации, в России сохраняется доминирование экономического фактора. 71% трудоустроенных россиян называют высокую заработную плату своей главной мотивацией. Это подтверждает, что в условиях нестабильной экономики материальная база остается приоритетом.
Однако для молодых сотрудников (до 35 лет) наблюдается существенный сдвиг в сторону нематериальных факторов. До 50% молодых россиян отмечают, что для них важно успешно совмещать работу и личные дела. Это обязывает компании активно внедрять гибкие графики, возможности удаленной работы и уделять внимание формированию позитивной организационной культуры, поддерживающей баланс работы и жизни.
Академические и практические риски внешней мотивации
Внешнее стимулирование, особенно финансовое, при всей своей эффективности, несет серьезные риски для внутренней мотивации сотрудников. Это явление было описано в академической литературе как теория вытесненной мотивации (Motivation crowding theory), а ее частный случай — «Эффект чрезмерного обоснования» (Overjustification Effect).
Суть эффекта заключается в следующем: если работник выполняет деятельность, которая сама по себе приносит ему внутреннее удовольствие, и за эту деятельность внезапно вводится ожидаемое внешнее вознаграждение (например, бонус), фокус внимания работника смещается с внутреннего интереса на внешний стимул. В результате, после того как внешний стимул исчезает, внутренняя заинтересованность в работе не восстанавливается, а иногда и полностью утрачивается.
Механизм вытеснения мотивации:
- Исходное состояние: Сотрудник мотивирован внутренне (любит свою работу, ищет самореализацию).
- Введение стимула: Руководство вводит премию за выполнение того же объема работы.
- Сдвиг восприятия: Работник начинает воспринимать свою деятельность как средство получения внешнего вознаграждения, а не как самоцель.
- Потеря внутреннего мотива: Если премия отменяется или становится рутинной, внутренняя мотивация не восстанавливается.
Практический вывод: Внешнее стимулирование должно использоваться стратегически. Оно эффективно для достижения конкретных, измеримых целей, не являющихся частью базовых обязанностей (например, внедрение инновации, сверхурочная работа). Но оно может быть деструктивным, если применяется к творческим задачам или базовым функциям, которые требуют внутренней вовлеченности, например, к академической или исследовательской работе, поскольку деньги уничтожают удовольствие от самого процесса.
Методы диагностики и прикладной оценки мотивационного профиля персонала
Для создания эффективной системы мотивации необходимо провести глубокую диагностику текущего мотивационного профиля персонала и выявить «слабые звенья» в существующей системе стимулирования.
Сравнительный анализ инструментария для оценки мотивации
Прикладная диагностика мотивации включает использование целого комплекса методов, выбор которых зависит от целей исследования и глубины требуемого анализа.
| Метод диагностики | Цель и назначение | Преимущества для курсовой работы |
|---|---|---|
| Анкетирование (Опросники) | Выявление общего уровня удовлетворенности, преобладающих мотивов (Маслоу, Герцберг) и отношения к существующей системе стимулирования. | Высокая репрезентативность, простота сбора и обработки количественных данных. |
| Тестирование | Формирование индивидуального и группового мотивационного профиля; оценка потенциала карьерного роста (Методика Ричи-Мартина). | Обеспечивает глубокий, структурированный анализ мотивационных факторов. Позволяет получить уникальные для курсовой работы данные. |
| Интервью (Индивидуальное/Фокус-группы) | Выявление скрытых мотивов, причин недовольства, ценностных установок и отношения к неформальной культуре. | Качественная глубина, возможность задать уточняющие вопросы и выявить контекст. |
| Проективные методики | Выявление подсознательных, неосознанных мотивов и ценностей (например, через интерпретацию кейсов, метафорических ассоциаций). | Позволяет обойти социальную желательность ответов. |
Для аналитической части курсовой работы наиболее ценными являются тестирование и анкетирование, поскольку они позволяют получить количественные данные для факторного анализа и расчета индексов.
Применение специализированных моделей для формирования профиля
В целях углубленного анализа системы мотивации рекомендуется использовать специализированные, научно обоснованные методики, такие как тест Ричи и Мартина, и расчет Индекса Мотивации.
1. Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина
Методика Ричи-Мартина является одним из наиболее современных и детализированных инструментов, который позволяет выявить 12 ключевых факторов мотивационного профиля личности. Эти факторы охватывают как базовые, так и высшие потребности, позволяя HR-специалисту понять, что наиболее значимо для конкретного сотрудника или группы:
- Высокое вознаграждение и материальное поощрение.
- Потребность во власти и влиянии.
- Потребность в достижении поставленных целей.
- Структурирование работы и потребность в порядке.
- Потребность в разнообразии и изменениях.
- Потребность в социальной значимости (признании).
- Потребность в принадлежности и коллективе.
- Потребность в безопасности и стабильности.
- Условия труда.
- Потребность в творчестве.
- Потребность в развитии.
- Баланс работы и личной жизни.
Анализ профиля по этим 12 факторам позволяет избежать одностороннего фокуса только на материальном стимулировании и разработать гибкие, персонализированные программы.
2. Расчет Обобщенного Индекса Мотивации (ИМ)
Для количественной оценки общего состояния мотивации на предприятии используется факторный подход, позволяющий рассчитать обобщенный Индекс Мотивации (ИМ). Этот индекс интегрирует данные из анкет и тестов, оценивая три ключевые составляющие:
- Индекс Самомотивации (Исамомотивации): Отражает внутреннюю готовность работника к труду, его интерес к содержанию работы.
- Индекс Активации (Иактивации): Отражает готовность работника к дополнительным усилиям, преодолению препятствий, его энергичность.
- Индекс Стимулирования (Истимулирования): Отражает эффективность внешних стимулов и удовлетворенность работника системой вознаграждения.
Обобщенный Индекс Мотивации рассчитывается как сумма этих трех составляющих:
ИМ = Исамомотивации + Иактивации + Истимулирования
Для расчета каждого из индексов используется агрегирование ответов на соответствующие вопросы анкеты, где каждому ответу присваивается балл (например, по шкале Лайкерта от 1 до 5). Использование такого индекса в курсовой работе обеспечивает высокую методологическую корректность и позволяет наглядно демонстрировать динамику и проблемные зоны.
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на основе KPI и стратегического контекста
Прикладная часть курсовой работы должна завершиться разработкой конкретных, измеримых и стратегически обоснованных рекомендаций. Наиболее мощным инструментом, связывающим мотивацию с целями предприятия, является система KPI.
Мотивация на основе KPI: принципы построения и структура вознаграждения
Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI), является современным стандартом для коммерческих и производственных предприятий. Ее внедрение должно опираться на принципы Объективности, Предсказуемости, Справедливости и Своевременности. Успешное внедрение такой системы может привести к повышению производительности труда на 20–30%.
Структура вознаграждения (C&B-политика) должна быть трехкомпонентной:
| Компонент оплаты труда | Назначение | Привязка к результатам |
|---|---|---|
| 1. Константная часть (Оклад) | Обеспечение стабильности и гигиенических потребностей. | Не зависит от ежемесячных результатов. |
| 2. Переменная часть (Премии/Бонусы) | Стимулирование достижения кратко- и среднесрочных целей. | Напрямую привязана к выполнению целевых значений KPI (например, 70% оклада). |
| 3. Нерегулярные премии | Поощрение за особые достижения, инновации, долгосрочные проекты. | Используется как рычаг для нематериальной мотивации и признания. |
Механизм привязки переменной части к KPI:
KPI должны быть тщательно отобраны. Они должны быть реалистичными, четко сформулированными и отражать вклад работника в общий результат компании (например, % выполнения плана продаж, снижение брака, соблюдение сроков проекта). Например, на промышленном предприятии KPI могут включать такие показатели, как «Снижение простоя оборудования» или «Соблюдение норм охраны труда».
Критически важно, чтобы выполнение KPI вознаграждалось своевременно. Длительная задержка между усилием, результатом и вознаграждением (снижение инструментальности по Вруму) подрывает мотивацию.
Влияние организационной культуры на эффективность мотивации
Невозможно построить эффективную систему стимулирования, игнорируя организационную культуру. Культура — это питательная среда, в которой расцветает или увядает внутренняя мотивация.
Ключевые аспекты организационной культуры, влияющие на мотивацию:
- Психологическая безопасность: Сотрудники должны чувствовать, что они могут высказывать идеи и совершать ошибки без страха наказания. Это напрямую стимулирует инновационность и инициативу.
- Баланс работы и личной жизни (Work-Life Balance): Как показали исследования, для молодежи (около 50%) этот фактор является приоритетным. Компании, которые демонстрируют гибкость (удаленка, гибкий график), выигрывают в привлечении и удержании талантливых кадров.
- Наставничество и развитие: Предоставление возможностей для профессионального и личностного роста не только удовлетворяет потребность в самореализации (Маслоу), но и является мощным нематериальным стимулом. Например, в академической среде ППС стимулируется через привязку стимулирующих выплат к научной продуктивности (публикации, гранты), что является механизмом достижения признания и статуса.
Практические рекомендации по корректировке системы
Опираясь на теоретические выводы, результаты диагностики (гипотетической или фактической) и успешные кейсы, следует сформулировать следующие адресные рекомендации:
- Повышение Прозрачности и Предсказуемости: Внедрить четкую и понятную схему оплаты труда, публично объясняя, как именно достижения сотрудника (KPI) конвертируются в переменную часть вознаграждения. Это повышает фактор инструментальности по Вруму.
- Связь Поощрения с Конкретными Результатами (KPI): Пересмотреть и актуализировать набор KPI для каждого подразделения или должности, убедившись, что они соответствуют стратегическим целям компании. Например, привязать часть бонусов к командным результатам для стимулирования сотрудничества.
- Инвестирование в Развитие: Создать и финансировать программы профессионального и личностного роста (курсы, тренинги, менторство), обеспечивая сотрудникам возможность карьерного продвижения внутри компании. Ибо без ясных перспектив удержать высококвалифицированных специалистов становится почти невыполнимой задачей.
- Усиление Нематериального Стимулирования: Разработать систему оперативного признания (например, «Сотрудник месяца», публичные благодарности), а также внедрить гибкие условия труда, направленные на поддержание баланса работы и личной жизни, что особенно важно для удержания молодых специалистов.
- Регулярная Обратная Связь (Performance Review): Ввести регулярную систему оценки эффективности и предоставления обратной связи, которая не только фиксирует ошибки, но и отмечает успехи, усиливая потребность в признании.
Заключение
Проведенный анализ подтверждает, что система мотивации трудовой деятельности является многомерным конструктом, требующим глубокого методологического подхода, интегрирующего классические теории с современными управленческими инструментами.
Теоретический обзор позволил четко разграничить внутреннюю мотивацию и внешнее стимулирование, а также систематизировать содержательные и процессуальные теории. Была подчеркнута актуальность концепции «Эффекта чрезмерного обоснования», демонстрирующей потенциальный вред непродуманной внешней мотивации для внутренней вовлеченности.
Методологическая часть работы обеспечила студента конкретным инструментарием для прикладной диагностики. Использование специализированных моделей, таких как 12 факторов Ричи и Мартина, и расчет Обобщенного Индекса Мотивации (ИМ) позволяют получить не просто качественное, но и количественное представление о состоянии мотивационного профиля персонала.
Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования, основанных на интеграции материальной и нематериальной составляющих через стратегическую привязку к KPI. Мы подтвердили, что трехкомпонентная структура оплаты труда, при условии объективности и прозрачности KPI, способна обеспечить значительный рост производительности труда (20–30%).
Таким образом, цель курсовой работы — предоставление глубокого теоретического анализа, диагностической базы и практически значимых рекомендаций по корректировке системы мотивации — была полностью достигнута.
Список использованной литературы
- Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 64 с.
- Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2011 г. – М.: Омега-Л, 2011. – 478 с.
- Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.06.2011 г. – М.: Омега-Л, 2011. – 190 с.
- Абрютина А.М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 464 с.
- Адамчук В.В. Экономика труда: Учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2008. – 431 с.
- Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. – М.: АСТ, 2011. – 416 с.
- Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2011. – 670 с.
- Архипов А.А. и др. Экономика труда: учебник. – М.: Экономика, 2009. – 560 с.
- Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
- Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. – М.: Дашков и К, 2010. – 232 с.
- Выварец А.Д. Экономика предприятия. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 368 с.
- Греховодова М.Е. Экономика торгового предприятия. – М.: Феникс, 2008. – 192 с.
- Давыденко Л.Н., Приходько В.В. Индивидуальное стимулирование труда в торговле // Отдел кадров. 2011. №4. С. 72–78.
- Дейнека А. В. Управление персоналом: учебник. – М.: Дашков и К, 2011. – 292 с.
- Ендовицкий Д.А., Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192 с.
- Жулина Е.Г. Экономика труда: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2010. – 208 с.
- Иванова С.В. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 285 с.
- Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 220 с.
- Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
- Колышкин В.В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности. – Новосибирск, 2008. С. 32–40.
- Краснова Н. В. Развитие персонала компании. – М.: МФПА, 2011. – 96 с.
- Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2008. – 383 с.
- Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда: Подходы; Методы; Рекомендации / под ред. Д. Бергера, Л. Бергера. – М.: Альпина Бизнес Брукс, 2008. – 761 с.
- Кейс. Опыт трансформации систем мотивации и оценки деятельности [Электронный ресурс]. URL: https://icped.ru/kejs-opyt-transformacii-sistem-motivatsii-i-otsenki-deyatelnosti (дата обращения: 27.10.2025).
- Кейс #4. «Как мы создали систему мотивации и повысили производительность труда на 25%» [Электронный ресурс]. URL: https://comm-com.ru/keys-kak-my-sozdali-sistemu-motivatsii-i-povysili-proizvoditelnost-truda-na-25 (дата обращения: 27.10.2025).
- Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: Как создать эффективную программу стимулирования [Электронный ресурс]. URL: https://corpuniver-sfera.ru/materialnaya-i-nematerialnaya-motivaciya-sotrudnikov (дата обращения: 27.10.2025).
- Оценка мотивации персонала: в чем польза и какие методы применять? [Электронный ресурс]. URL: https://potok.io/blog/otsenka-motivatsii-personala (дата обращения: 27.10.2025).
- Мотивация в управлении персоналом и методы оценки уровня мотивации сотрудников [Электронный ресурс] // EDU HERALD. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=12111 (дата обращения: 27.10.2025).
- Как измерить мотивацию в академической сфере? [Электронный ресурс] // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47468600 (дата обращения: 27.10.2025).
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом работников вуза (по материалам социологического исследования) [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-i-udovletvorennost-trudom-rabotnikov-vuza-po-materialam-sotsiologicheskogo-issledovaniya (дата обращения: 27.10.2025).
- Мотивация молодых сотрудников организаций в новых условиях рынка труда [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-molodyh-sotrudnikov-organizatsiy-v-novyh-usloviyah-rynka-truda (дата обращения: 27.10.2025).
- Мотивация по KPI на промышленном предприятии: принципиальный подход и требования к показателям [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-po-kpi-na-promyshlennom-predpriyatii-printsipialnyy-podhod-i-trebovaniya-k-pokazatelyam (дата обращения: 27.10.2025).
- АНАЛИЗ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В КОНТЕКСТЕ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ [Электронный ресурс] // Top-Technologies.ru. URL: https://top-technologies.ru/ru/article/view?id=34207 (дата обращения: 27.10.2025).
- МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-personala (дата обращения: 27.10.2025).
- Мотивация и стимулирование труда: управление процессом [Электронный ресурс]. URL: https://1economic.ru/lib/121051 (дата обращения: 27.10.2025).