Современные системы оплаты труда в коммерческих предприятиях РФ: глубокий анализ, правовая актуальность и методологические рекомендации (Пост-2020)

Введение: Цели, задачи и структура аналитического исследования

В условиях динамичной пост-2020 экономики Российской Федерации, характеризующейся высокой конкуренцией за квалифицированные кадры и постоянным ужесточением правового регулирования, традиционные подходы к оплате труда (ОТ) демонстрируют свою неэффективность. Статья 135 Трудового кодекса РФ, определяющая систему оплаты труда (СОТ) как механизм расчета заработной платы, требует от коммерческих предприятий не просто соответствия закону, но и создания гибких, мотивирующих и прозрачных систем, способных обеспечить стратегические цели организации. Актуальность настоящего исследования обусловлена необходимостью перехода от архаичных тарифных ставок к комплексным, целеориентированным моделям, таким как Total Rewards и системы на основе KPI.

Особую значимость приобретает правовой аспект, поскольку с 2025 года в РФ вступили в силу изменения, критически влияющие на практику премирования и расчета среднего заработка, что заставляет работодателей пересматривать свои локальные нормативные акты.

Цель работы состоит в проведении исчерпывающего, структурированного анализа теоретических основ и практической реализации современных систем оплаты труда на коммерческих предприятиях РФ для последующей разработки методологических рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Систематизировать и классифицировать современные модели оплаты труда (Total Rewards, KPI, грейдирование) и определить их преимущества перед традиционными системами.
2. Проанализировать актуальное трудовое законодательство РФ, включая последние изменения (сентябрь 2025 года), и выявить ключевые юридические риски при внедрении новых СОТ.
3. Представить методологический инструментарий для комплексной оценки эффективности действующей СОТ, включая факторный анализ и учет социальных показателей.
4. Выявить ключевые практические и системные проблемы, препятствующие эффективному внедрению современных СОТ в России.
5. Разработать практические рекомендации по совершенствованию СОТ, адаптированные к российским экономическим и правовым реалиям.

Структура исследования включает последовательное рассмотрение теоретических основ, правового поля, методик оценки и практических проблем, завершаясь разработкой конкретных рекомендаций.

Теоретические основы и классификация современных моделей оплаты труда

Эволюция систем оплаты труда в коммерческом секторе — это переход от компенсационных механизмов, основанных на затратах труда (отработанное время или объем выпуска), к стратегическим инструментам, направленным на управление результативностью, лояльностью и общим благополучием персонала. В этом контексте система оплаты труда (СОТ) перестает быть просто механизмом расчета зарплаты и становится частью более широкой концепции компенсационного менеджмента. Отсюда следует, что современная СОТ должна быть не только инструментом учета, но и мощным механизмом мотивации.

Традиционные системы оплаты труда и их недостатки в современных условиях

Исторически сложившаяся в России практика оплаты труда базировалась на двух укрупненных системах: тарифной (повременная и сдельная) и бестарифной.

Тарифная система оперирует фиксированными ставками, окладами и тарифной сеткой, привязанными к сложности и условиям труда. Ее главное достоинство — простота и прозрачность. Однако в современных условиях она не обеспечивает необходимой гибкости и не стимулирует работника к достижению стратегических целей, поскольку не учитывает личный вклад в финальный результат.

Бестарифная система (например, через Коэффициент Трудового Участия – КТУ) призвана напрямую связывать заработок с конечным результатом коллектива или подразделения. Однако, специфические недостатки этой системы часто перевешивают ее преимущества, ведь оценка вклада каждого сотрудника становится крайне субъективной.

Недостаток бестарифной системы	Суть проблемы
Сложность объективной оценки	Крайне трудно установить объективные и прозрачные критерии оценки индивидуального вклада в общий результат, особенно для управленческого и вспомогательного персонала.
Риск конфликтов	Зависимость оплаты от субъективно определяемого КТУ может спровоцировать межличностные конфликты, зависть и разрушение командного духа, поскольку сотрудники сомневаются в справедливости распределения фонда.
Низкая предсказуемость дохода	Отсутствие стабильной фиксированной части делает доход работника слишком зависимым от внешних факторов и коллективной результативности, что снижает финансовую безопасность и лояльность.

Комплексная система вознаграждения Total Rewards: пять стратегических элементов

Современный ответ на недостатки традиционных систем — это концепция Total Rewards (Комплексная система вознаграждения), разработанная WorldatWork. Этот подход признает, что денежная компенсация является лишь одним из компонентов, влияющих на привлечение, мотивацию и удержание талантов. Total Rewards — это стратегическое объединение всех видов вознаграждения, получаемых сотрудником от организации. Как можно повысить мотивацию персонала, если не только деньгами?

Модель строится на пяти взаимосвязанных стратегических элементах:

1. Compensation (Компенсация): Прямые денежные выплаты – оклад, премии, бонусы, комиссионные.
2. Benefits (Льготы): Непрямые денежные выплаты и программы – медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения, компенсация питания/транспорта.
3. Well-being (Благополучие): Программы, направленные на физическое, финансовое и эмоциональное здоровье – гибкий график, спортивные абонементы, программы поддержки сотрудников (EAP).
4. Career (Карьерные возможности): Инвестиции в профессиональное развитие – наставничество, обучение, внутренняя мобильность, четкие планы карьерного роста.
5. Recognition (Признание): Нематериальное и символическое поощрение за достижения – публичная похвала, награды, корпоративные мероприятия.

Применение Total Rewards позволяет оптимизировать затраты на мотивацию за счет эффективного перераспределения ресурсов, фокусируясь на тех элементах, которые наиболее ценны для конкретной категории персонала, что, как показывает практика, дает возможность сэкономить до 10-15% от бюджета на мотивацию.

Инструментальные подходы: KPI, грейдирование и смешанные системы

Современные СОТ опираются на инструменты, которые обеспечивают справедливость и связь оплаты с результатом:

1. KPI (Ключевые показатели эффективности): Это количественно измеримые индикаторы, используемые для расчета переменной части заработной платы. Внедрение KPI позволяет сместить фокус с процесса на результат, увязывая индивидуальные цели с целями организации.
2. Грейдовая система оплаты труда: Заимствованная из-за рубежа, эта система ранжирует должности, а не сотрудников, по вертикали и горизонтали, основываясь на балльной оценке факторов (квалификация, сложность, ответственность, условия труда). Каждому грейду соответствует определенная «вилка» окладов. Главное преимущество — обеспечение внутренней справедливости и прозрачности в оплате труда.
3. Смешанная система заработной платы (СЗП): Наиболее распространенный и гибкий подход, особенно в отраслях с высокой динамикой (IT, банки, консалтинг). Смешанная СОТ объединяет стабильный фиксированный оклад (компенсация за должность и время) с нефиксированной частью (премии, бонусы, процент от прибыли), связанной с личным и коллективным результатом.
   • Пример: В крупных коммерческих банках фиксированная часть обеспечивает постоянную основу ФОТ, а нефиксированная часть (бонусы за продажу продуктов или успешное завершение проектов) стимулирует достижение бизнес-целей.

Отечественная альтернатива: Разрядно-вилочная система

Несмотря на популярность грейдинга, его внедрение часто наталкивается на сопротивление из-за чрезмерной сложности и отрыва от российских трудовых традиций. В качестве отечественной альтернативы, сочетающей положительные стороны тарифной и грейдовой систем, рекомендована разрядно-вилочная система оплаты труда.

Эта система сохраняет привычную для российского рынка труда логику разрядов (оценка квалификации и сложности), но вводит «вилки» оплаты внутри каждого разряда. Верхняя граница вилки определяется не только разрядом, но и индивидуальными компетенциями, трудовым вкладом и эффективностью (KPI). Таким образом, она обеспечивает:

• Справедливость: Базовый оклад привязан к сложности труда (разряд).
• Гибкость: Возможность роста оплаты внутри разряда без немедленного повышения в должности.
• Мотивацию: Стимулирование работника к развитию компетенций и повышению личной эффективности, что является прямым следствием внедрения этой системы.

Актуальное правовое регулирование (2025) и юридические риски внедрения новых СОТ

Современная СОТ должна строго соответствовать актуальному (с 01.09.2025) ТК РФ, чтобы избежать юридических рисков, которые могут привести к значительным штрафам и трудовым спорам.

Успешное функционирование современной системы оплаты труда невозможно без строгого соблюдения Трудового кодекса РФ (ТК РФ). В 2025 году вступили в силу критически важные изменения, которые работодатель обязан учитывать при разработке или корректировке локальных нормативных актов (ЛНА), регулирующих премирование и расчет заработка.

Новые правила премирования по Федеральному закону № 144-ФЗ от 07.06.2025

Наиболее существенные изменения коснулись статьи 135 ТК РФ, регулирующей премирование. Федеральный закон от 07.06.2025 № 144-ФЗ внес ясность и ограничил возможности работодателя по снижению премий в качестве меры воздействия.

Ключевые аспекты новых правил (с 01.09.2025):

1. Привязка к периоду взыскания: Работодатель может снизить или лишить работника премии только в случае применения к нему дисциплинарного взыскания, и только в отношении той премии, которая начисляется за период, в котором это взыскание было применено. Не допускается лишение премии за будущие периоды или за период, предшествующий взысканию.
2. Обоснованное снижение за KPI: Если снижение премии происходит без дисциплинарного взыскания, оно должно быть четко обосновано невыполнением трудовых показателей (KPI) или иных критериев, зафиксированных в ЛНА (Положение об оплате труда). Произвольное снижение по «усмотрению руководства» является неправомерным и создает высокий юридический риск.
3. Финансовый лимит снижения (Критическое ограничение): Введено ограничение, которое является ключевым для работодателей: итоговое уменьшение премии не может приводить к сокращению месячного заработка работника более чем на 20%. Это ограничение применяется к общей сумме начислений за месяц (оклад, надбавки, компенсации, премии).

Ситуация	До 01.09.2025	С 01.09.2025 (ФЗ № 144-ФЗ)
Лишение премии при взыскании	Регулировалось ЛНА, часто приводило к полному лишению премии.	Допускается только в отношении премии за период, в котором применено взыскание.
Ограничение снижения	Отсутствовало.	Установлен финансовый лимит в 20% от месячного заработка.
Юридический риск	Низкая прозрачность и частые споры о правомерности лишения.	Риск штрафа за превышение 20%-ного лимита и лишение премии без должного обоснования.

Порядок расчета среднего заработка и изменение системы оплаты труда

С 1 сентября 2025 года также изменился порядок расчета среднего заработка (Постановление Правительства РФ от 24.04.2025 № 540). Теперь в расчет среднего заработка (для отпускных, командировочных и т.д.) включаются все денежные поощрения, которые закреплены в системе оплаты труда, что требует от HR-служб тщательного контроля за всеми видами выплат, чтобы избежать ошибок при начислении.

Юридический риск при изменении СОТ:
Внедрение современных систем (грейдов, KPI) часто требует пересмотра условий труда. Согласно статье 74 ТК РФ, работодатель не может изменить систему оплаты труда (ЛНА) в одностороннем порядке, за исключением случаев, когда это связано с объективными организационными или технологическими изменениями условий труда (например, реструктуризация, внедрение нового оборудования, изменение производственного процесса). Работодатель обязан письменно уведомить сотрудников о предстоящих изменениях и их причинах не позднее чем за 2 месяца. Если работник не согласен работать в новых условиях, ему должны быть предложены другие вакансии. Несоблюдение этой процедуры делает изменение СОТ неправомерным и может повлечь трудовые споры.

Методики оценки эффективности системы оплаты труда: от теории к прикладным расчетам

Эффективность СОТ измеряется взаимосвязью заработной платы с финансовыми и социальными результатами предприятия, позволяя понять, окупаются ли инвестиции в персонал.

Оценка эффективности действующей СОТ — это критически важный этап, позволяющий выявить ее «узкие места» и обосновать необходимость совершенствования. Основная задача оценки — количественное определение взаимосвязи между объемом Фонда оплаты труда (ФОТ) и конечными результатами деятельности предприятия.

Экономические индикаторы и стоимостной метод анализа

Стоимостной метод позволяет исследовать соотношение фактической оплаты труда (ФОТ) и результативности труда, используя общие финансовые показатели.

Ключевые экономические индикаторы:

Индикатор	Формула	Экономический смысл
Зарплатоотдача (Эзп)	Эзп = V / ФОТ	Результат труда (выручка, объем продукции) на 1 рубль, потраченный на заработную плату. Цель: рост показателя.
Зарплатоемкость (Земк)	Земк = ФОТ / V	Доля фонда оплаты труда в объеме произведенной продукции (услуг). Цель: снижение показателя.
Удельный вес ФОТ в расходах	ФОТ / Общие расходы	Показывает, насколько существенна статья "Оплата труда" в общей структуре затрат предприятия.

Метод цепных подстановок в факторном анализе зарплатоотдачи

Для точного определения, что именно повлияло на изменение эффективности СОТ (рост или падение зарплатоотдачи), используется метод цепных подстановок — стандартный и наиболее проверяемый инструмент факторного анализа.

Задача: Определить, как изменилась зарплатоотдача (Э_зп) за отчетный период (1) по сравнению с базисным (0) и какая часть этого изменения обусловлена изменением результата труда (V) и ФОТ.

Исходная формула:
Эзп = V / ФОТ

1. Общее изменение зарплатоотдачи:
   ΔЭзп = Эзп1 - Эзп0 = (V1 / ФОТ1) - (V0 / ФОТ0)
2. Влияние изменения результата труда (V):
   Изменение V рассчитывается при неизменном ФОТ (базисном).
   ΔЭзп(V) = (V1 / ФОТ0) - (V0 / ФОТ0)
3. Влияние изменения ФОТ:
   Изменение ФОТ рассчитывается при уже измененном V (отчетном).
   ΔЭзп(ФОТ) = (V1 / ФОТ1) - (V1 / ФОТ0)

Проверка: Сумма влияний отдельных факторов должна равняться общему изменению:
ΔЭзп = ΔЭзп(V) + ΔЭзп(ФОТ)

Применение этой методики позволяет не просто констатировать факт, что зарплатоотдача упала, но и точно установить, произошло ли это из-за необоснованного роста ФОТ при том же объеме выпуска, или из-за падения объемов при неизменном ФОТ, что дает четкую основу для управленческих решений.

Комплексный рейтинговый способ оценки (социальный эффект)

Чисто экономический анализ не может дать полного представления об эффективности СОТ, так как игнорирует социальный эффект — влияние системы на лояльность, удовлетворенность и вовлеченность персонала.

Социальный эффект эффективности СОТ — это достижение высокой производительности труда при меньшем или оптимальном объеме оплаты, обусловленное психологическим состоянием сотрудников, их лояльностью и удовлетворенностью трудовой атмосферой. Если работники недовольны, никакие экономические показатели не спасут компанию от высокой текучести и снижения качества работы.

Рейтинговый способ оценки (например, с применением Методики Н. А. Волгина и И. Ф. Демидова) включает в себя:

1. Оценку среднеотраслевых экономических показателей.
2. Оценку социальных факторов (удовлетворенность оплатой, текучесть кадров, уровень трудовой дисциплины) через социологические опросы и HR-аналитику.
3. Применение коэффициента значимости оплаты труда (К_зп), который является экспертно-расчетным показателем и отражает долю влияния именно СОТ на полученный организацией результат.

Использование К_зп позволяет перейти от абстрактного экономического анализа к оценке влияния управленческих решений в сфере компенсаций на конечный результат, что критически важно для разработки обоснованных рекомендаций.

Проблемы внедрения современных систем и дифференциация оплаты труда в РФ

Практические проблемы внедрения СОТ в российских организациях носят как управленческий, так и системно-социальный характер, что требует комплексного подхода к их решению.

Внедрение гибких и сложных систем оплаты труда, таких как грейды или Total Rewards, в российских компаниях часто сопряжено с серьезными трудностями, коренящимися как в управленческой незрелости, так и в макроэкономических особенностях.

Социальная несправедливость и высокая дифференциация заработной платы

Одной из наиболее острых и системных проблем в российской действительности является сильная дифференциация заработной платы. Эта проблема имеет региональный, отраслевой и социальный характер, и она прямо препятствует формированию справедливой СОТ, обеспечивающей достойный уровень жизни и воспроизводство рабочей силы.

Официальные статистические данные подтверждают эту проблему. Например, в 2024 году медианная начисленная заработная плата в России составила 56 443 рубля. Медианная зарплата — это показатель, выше которого получают заработок 50% работников, а ниже — другие 50%. Этот показатель всегда ниже средней номинальной зарплаты, сильно искаженной высокими доходами топ-менеджмента и высокодоходных отраслей (например, финансовый сектор, IT).

Такая разница между средним и медианным показателями указывает на:

• Несправедливость: Большинство работников получают оплату, значительно меньшую, чем декларируемая «средняя зарплата».
• Дисбаланс: Высокая дифференциация приводит к снижению лояльности и мотивации, поскольку сотрудники ощущают социальную несправедливость, даже если их собственная СОТ теоретически эффективна.

Управленческие и инвестиционные барьеры

Сложившаяся в компаниях ситуация с оплатой труда зачастую является следствием неэффективной системы управления человеческими ресурсами и нежелания руководства инвестировать в сложные, но необходимые реформы:

• Непонимание стоимости труда: Часто наблюдается простое непонимание стоимости труда работников одного профессионального уровня, но с разным профилем, объемом и уровнем сложности работы. Это приводит к назначению окладов «по рынку» без учета внутренней ценности должности и компетенций, что подрывает внутреннюю справедливость.
• Сопротивление реформам: Внедрение гибких систем оплаты труда требует от субъектов управления проведения значительных реформ: описания должностей, оценки компетенций, разработки прозрачных KPI. Это требует не только значительных инвестиционных вложений (в HR-автоматизацию, обучение), но и высокой управленческой воли, которой часто не хватает.
• Недостатки заимствованных систем: Действующие, заимствованные из-за рубежа грейдовые системы, часто внедряются без должной адаптации к российской культуре и законодательству, что приводит к бюрократизации и негибкости, а ведь именно гибкость должна быть главным преимуществом современных СОТ.

Методологические рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда

Рекомендации должны быть ориентированы на повышение заинтересованности работников, оптимизацию затрат и формирование справедливой СОТ, обеспечивая при этом полное соответствие духу и букве российского законодательства.

Совершенствование системы оплаты труда должно быть не разовым мероприятием, а непрерывным процессом, интегрированным в общую стратегию управления персоналом.

Комплексный подход к оценке и стимулированию

1. Формирование грамотной оценки вложенного труда:
   Совершенствование должно начинаться с четкой и объективной оценки вложенного труда каждого работника в соответствии с их индивидуальными профессионально-квалификационными особенностями. Необходимо стандартизировать критерии оценки сложности и ценности рабочих мест (Job Description и Job Evaluation).
2. Применение разрядно-вилочной системы:
   Вместо прямого копирования сложных грейдовых систем рекомендуется применять разрядно-вилочную систему оплаты труда. Этот отечественный подход позволяет сочетать стабильность тарифной системы с гибкостью грейдов, обеспечивая прозрачность базовой части и стимулируя рост компетенций внутри установленных «вилок» оплаты.
3. Повышение заинтересованности через KPI:
   При разработке политики материального стимулирования главная цель — повышение заинтересованности работников в более быстром и качественном осуществлении трудовых функций. Переменная часть должна быть строго привязана к ключевым показателям эффективности (KPI), которые должны быть измеримы, достижимы и прозрачны.

Внедрение Total Rewards и нематериального стимулирования

Для достижения максимального экономического и социального эффекта необходимо интегрировать концепцию Total Rewards:

1. Оптимизация затрат через Total Rewards:
   Внедрение подхода Total Rewards позволяет оптимизировать затраты на мотивацию. Практика российских компаний показывает, что грамотное перераспределение бюджета между денежными и немонетарными стимулами может привести к оптимизации затрат на мотивацию в пределах 10-15% и сопутствующему снижению текучести кадров на 15–20% (за счет повышения вовлеченности и лояльности).
2. Акцент на нематериальных стимулах:
   Необходимо акцентировать внимание на нематериальных стимулах (признание, карьерные возможности, благополучие). Неэкономическое стимулирование вызывает тот самый «социальный эффект», который невозможно купить: повышается лояльность, снижается выгорание, улучшается трудовая атмосфера, а значит, и общая производительность труда растет.
3. Активизация социальной политики:
   Предприятию следует активизировать социальную политику, поддерживая финансовое и личное благополучие сотрудников, особенно в условиях высокой социальной дифференциации в стране. Это включает в себя предоставление дополнительных льгот, оплату обучения, и инвестиции в программы здоровья (Well-being).

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что современные системы оплаты труда в коммерческих предприятиях РФ переживают фазу активной трансформации. Эволюция от традиционных тарифных схем к комплексным моделям, таким как Total Rewards, грейдирование и KPI-системы, является не просто управленческим трендом, но и императивом, диктуемым необходимостью повышения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

Критически важным выводом является необходимость строгой правовой актуальности СОТ, особенно в свете последних изменений ТК РФ, вступивших в силу с 1 сентября 2025 года, которые ограничивают снижение премии финансовым лимитом в 20%. Юридическая корректность становится таким же фактором эффективности, как и экономические показатели.

С методологической точки зрения, для оценки эффективности СОТ необходимо использовать комплексный подход, сочетающий стоимостной метод (зарплатоотдача, зарплатоемкость), детальный факторный анализ с помощью метода цепных подстановок и учет социальных показателей (удовлетворенность, лояльность) через рейтинговый способ.

В качестве ключевых рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда выступает переход к адаптированным отечественным моделям, таким как разрядно-вилочная система, и интеграция философии Total Rewards для оптимизации мотивационных затрат и повышения вовлеченности персонала. Дальнейшее изучение темы в рамках прикладного раздела Курсовой работы должно быть направлено на апробацию предложенных методик оценки эффективности и разработку конкретных ЛНА для выбранного коммерческого предприятия.

Список использованной литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ, 2007. 407 с.
2. Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Тетехова А.Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. Иваново: Мираж, 2008. 201 с.
3. Изменения в Трудовом кодексе с 1 сентября 2025 года. URL: https://buh.ru/articles/documents/103233/ (дата обращения: 24.10.2025).
4. Изменения в трудовом законодательстве с 1 сентября 2025 года. URL: https://kontur.ru/articles/6554 (дата обращения: 24.10.2025).
5. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник. Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. 336 с.
6. Компенсационный менеджмент (наука о вознаграждении наемных работников) // Креативная экономика. 2007. № 3 (3). С. 14–18.
7. Кукушкин С., Наумова Е. Стратегические подходы к оплате // Экономические стратегии — Центральная Азия. 2006. № 3. С. 10–11.
8. Лукьянчикова Т.Л. Эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях. Опыт развитых стран // Российское предпринимательство. 2007. № 7. Вып. 1 (93). С. 153–157.
9. Масленников П.В., Латков Н.Ю., Ивахин М.П. Организация, нормирования и оплата труда на предприятиях орасли: Уч. Пособие для ВУЗов. Кемерово: Альфа, 2008. 321 с.
10. Милкович Д.Т., Ньюман Д. М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Москва: Вершина, 2005. С. 35.
11. Организация производства на предприятиях машиностроения: Учеб. пособие / Н.М. Хачатурян. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. 286 с.
12. Построение оценки эффективности системы оплаты труда рейтинговым способом // Вестник ААЭиП. 2023. № 4. С. 28–35.
13. Проблемы оплаты труда в России в современных условиях // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-oplaty-truda-v-rossii-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 24.10.2025).
14. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА С ПОМОЩЬЮ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ KPI // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-sistemy-oplaty-truda-s-pomoschyu-peremennoy-chasti-ispolzovanie-kpi (дата обращения: 24.10.2025).
15. Савина С. В. Особенности и новые подходы организации оплаты труда в условиях развития рыночных отношений // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. № 5. С. 33–42.
16. Система оплаты труда с 1 сентября 2025 года // Профкадровик. URL: https://profkadrovik.ru/art/sotrudnichestvo/sistema-oplaty-truda-s-1-sentyabrya-2025-goda/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ГИБКИХ ФОРМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ // Вестник академии. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2470 (дата обращения: 24.10.2025).
18. Современные подходы в оплате труда работников крупных и средних компаний // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-v-oplate-truda-rabotnikov-krupnyh-i-srednih-kompaniy (дата обращения: 24.10.2025).
19. СПРАВЕДЛИВАЯ ОПЛАТА ТРУДА: ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ // Вестник академии. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2858 (дата обращения: 24.10.2025).
20. Total Rewards | Комплексная система вознаграждения сотрудников. URL: https://upgradeconsult.ru/blog/total-rewards-kompleksnaya-sistema-voznagrazhdeniya-sotrudnikov/ (дата обращения: 24.10.2025).
21. Чингос, Питер Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. Москва: Вильямс, 2007. 416 с.
22. Яркова Т. М. Современные подходы в оплате труда работников крупных и средних компаний. DOI: 10.18334/et.11.8.121395 (дата обращения: 24.10.2025).