Курсовая работа по стратегическому менеджменту пошаговое руководство от теории до защиты

Столкнувшись с требованием написать курсовую работу по стратегическому менеджменту, многие студенты испытывают растерянность. Чистый лист, сложная тема и неясные ожидания создают ощущение непреодолимой задачи. Однако давайте посмотрим на это под другим углом. Ваша задача — не просто написать очередной текст, а провести настоящий стратегический аудит и разработать план развития для реальной компании. Это увлекательный проект, который учит мыслить как топ-менеджер.

Эта статья — ваша дорожная карта. Мы вместе пройдем весь путь от выбора темы до подготовки к защите, превратив хаос в управляемый и понятный процесс. Теперь, когда мы видим задачу как проект, давайте заложим его фундамент — выберем правильную тему и определим цели.

Этап 1. Как выбрать тему и задать вектор исследования

Выбор темы — это половина успеха. От него зависит, будет ли ваша работа поверхностным рефератом или глубоким аналитическим исследованием. Существует два проверенных подхода к выбору:

1. От компании к проблеме. Выберите компанию, которая вам интересна — это может быть технологический гигант, известный бренд или даже локальный бизнес. Изучив ее, вы сможете выявить конкретную стратегическую задачу: например, необходимость цифровой трансформации или выход на новый рынок.
2. От проблемы к компании. Выберите актуальную стратегическую проблему, например, устойчивое развитие, адаптацию к санкциям или внедрение Agile-подходов. Затем найдите компанию, для которой эта проблема является наиболее острой, и проанализируйте ее на этом фоне.

После выбора темы необходимо четко сформулировать ключевые элементы исследования. Подобно тому как формулирование четкой миссии и видения является основой для разработки стратегии компании, так и определение целей и задач является фундаментом вашей работы. Избегайте типичной ошибки — расплывчатых формулировок.

Пример плохой цели: «Изучить стратегический менеджмент в компании».
Пример хорошей цели: «Разработать стратегию диверсификации для компании X на основе анализа ее внутренних компетенций и рыночных возможностей».

Четко определенный объект (компания), предмет (процесс разработки стратегии), цель и задачи — это ваш компас, который не даст сбиться с пути.

Этап 2. Чем наполнить теоретическую главу, чтобы она имела ценность

Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а ваш аналитический инструментарий для практической части. Ее задача — показать, что вы понимаете концептуальную базу и осознанно выбираете модели для анализа конкретной компании. Структура главы должна двигаться от общего к частному: начните с ключевых понятий стратегического управления, а затем сфокусируйтесь на тех 2-3 фреймворках, которые вы будете реально использовать.

Вместо того чтобы описывать все существующие модели, выберите те, что подходят вашей цели. Ключевыми и наиболее универсальными являются:

• SWOT-анализ для комплексной оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
• PESTEL-анализ для оценки факторов макросреды.
• Анализ пяти сил Портера для изучения конкурентной среды на уровне отрасли.
• Матрица Ансоффа для выбора стратегии роста.

Важно не просто описать их, а объяснить, почему именно эти инструменты выбраны для решения поставленной задачи. Обязательно ссылайтесь не только на хрестоматийные работы классиков, таких как М. Портер или И. Ансофф, но и на современные исследования, чтобы показать глубину проработки материала. Эта глава должна стать вашим арсеналом, с которым вы приступите к следующему этапу.

Этап 3. Как провести полный анализ внутренней среды компании

На этом этапе мы «заглядываем под капот» выбранной компании, чтобы понять ее реальные, а не декларируемые сильные и слабые стороны. Цель — провести объективную диагностику ее внутреннего состояния. Действуйте последовательно:

1. Краткая характеристика: Опишите историю, масштаб, миссию и ключевые направления деятельности компании.
2. Анализ организационной структуры: Как устроено управление? Способствует ли структура быстрой адаптации или она слишком бюрократична? Здесь важна оценка того, как организационная культура влияет на реализацию стратегии.
3. Анализ продуктов и услуг: Что компания продает? Каково ее портфолио и жизненный цикл ключевых продуктов?
4. Оценка ресурсов и компетенций: Это ядро анализа. Используя ресурсный подход, определите уникальные активы компании — технологии, патенты, бренд, экспертизу команды.
5. Анализ цепочки создания ценности: Разберите бизнес-процессы компании, чтобы понять, на каких этапах создается основная маржинальность и где кроются источники ее конкурентного преимущества.
6. Финансовый анализ: Проанализируйте динамику ключевых показателей эффективности (KPI) за последние 3-5 лет. Это даст объективную оценку здоровья бизнеса.

Например, при анализе компании «Роснефть» важно изучить не только ее производственные мощности, но и структуру управления, инвестиции в новые технологии и финансовые результаты. Все выводы этого комплексного аудита станут основой для заполнения ячеек S (Strengths) и W (Weaknesses) в вашей итоговой SWOT-матрице.

Этап 4. Какие внешние силы влияют на стратегию компании

Ни одна компания не существует в вакууме. Ее успех зависит от того, насколько эффективно она адаптируется к внешним условиям. Ваша задача — системно проанализировать эту среду, чтобы выявить как возможности для роста, так и угрозы. Для этого мы применим два мощных инструмента.

Первый — PESTEL-анализ. Он используется для оценки макросреды, то есть глобальных факторов, влияющих на весь рынок:

• Political (Политические): стабильность, государственное регулирование, налоговая политика.
• Economic (Экономические): курсы валют, инфляция, уровень доходов населения.
• Social (Социокультурные): демография, тренды в образе жизни, ценности.
• Technological (Технологические): новые технологии, автоматизация, цифровизация.
• Environmental (Экологические): климатические изменения, законы об охране среды.
• Legal (Правовые): трудовое, антимонопольное законодательство.

Второй инструмент — анализ пяти сил Майкла Портера. Он позволяет оценить микросреду, то есть конкурентную обстановку в конкретной отрасли: рыночную власть покупателей и поставщиков, угрозу появления новых игроков и товаров-заменителей, а также уровень внутриотраслевой конкуренции. Не забудьте также провести анализ заинтересованных сторон (стейкхолдеров), чтобы понять, чьи интересы могут повлиять на стратегию. Результаты этих двух анализов лягут в основу ячеек O (Opportunities) и T (Threats) вашей SWOT-матрицы.

Этап 5. Как разработать и обосновать стратегические рекомендации

Это кульминация всей работы. Здесь вы переходите от анализа к синтезу. Имея на руках заполненную SWOT-матрицу, вы можете генерировать стратегические альтернативы. Для этого последовательно рассмотрите пересечения полей матрицы:

• СИВ (Сильные стороны и Возможности): Как использовать наши сильные стороны для реализации рыночных возможностей? (Стратегия роста).
• СЛВ (Слабые стороны и Возможности): Как использовать возможности для преодоления наших слабых сторон? (Стратегия усиления).
• СИУ (Сильные стороны и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать угрозы? (Стратегия защиты).
• СЛУ (Слабые стороны и Угрозы): Какие действия предпринять, чтобы слабые стороны не усугубили угрозы? (Стратегия выживания).

Чтобы конкретизировать направления роста, используйте матрицу Ансоффа, которая предлагает четыре базовые стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта и диверсификация. Каждая предложенная вами рекомендация должна быть конкретной и измеримой. Вместо «улучшить маркетинг» пишите «запустить программу лояльности для увеличения повторных продаж на 15% в течение года с бюджетом X».

Например, для «Роснефти», на основе анализа сырьевой зависимости (угроза) и сильных инженерных компетенций (сила), можно предложить стратегию связанной диверсификации — развитие нефтехимического производства для создания продуктов с более высокой добавленной стоимостью. Это конкретный и обоснованный стратегический шаг.

Этап 6. Как написать заключение, которое усилит вашу работу

Заключение — это не формальность и не простое повторение сказанного. Это возможность еще раз подчеркнуть ценность вашего исследования и оставить у проверяющего целостное впечатление. Правильное заключение синтезирует результаты и демонстрирует глубину вашего понимания.

Придерживайтесь четкой структуры:

1. Напомните цель и задачи. Кратко вернитесь к тому, что вы собирались сделать в начале работы.
2. Обобщите ключевые выводы. Сжато изложите главные итоги теоретического анализа и диагностики компании. Какие самые важные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вы выявили?
3. Представьте итоговые рекомендации. Четко и лаконично сформулируйте предложенную вами стратегию. Это самая важная часть заключения.
4. Укажите на значимость и перспективы. Подчеркните практическую ценность вашей работы для анализируемой компании. Можно также указать на направления для будущих исследований, например, сославшись на недостаточную изученность темы в российской практике.

Завершите мыслью о том, что процесс стратегического управления итеративен. Ваша предложенная стратегия — это не конец, а начало нового витка планирования, реализации и контроля для компании.

Этап 7. Финальная проверка и подготовка к защите, чтобы гарантировать успех

Работа написана, но проект еще не завершен. Финальный этап — «полировка» текста и подготовка к защите — определяет итоговую оценку. Прежде чем сдавать работу, пройдитесь по этому чек-листу:

• Оформление: Все ли соответствует требованиям ГОСТа (шрифты, отступы, сноски, список литературы)?
• Уникальность: Проверена ли работа в системе антиплагиата? Все ли цитаты корректно оформлены?
• Логика и связность: Есть ли плавные переходы между главами? Не противоречат ли выводы анализу?
• Структура: Присутствуют ли все обязательные элементы: введение, главы, заключение, список литературы, приложения?

Подготовка к защите — это подготовка короткого, но емкого выступления. Создайте презентацию по принципу «один слайд — одна мысль», сделав акцент не на теории, а на результатах вашего анализа и, главное, на стратегических рекомендациях. Будьте готовы к вопросам. Часто спрашивают не только о том, *что* вы предлагаете, но и о том, *как* это внедрить. Продумайте ответ на вопрос о реализации: это потребует распределения ресурсов, организационной согласованности и работы с возможным сопротивлением изменениям со стороны персонала.

Список использованных источников

1. ОАО «Нефтяная компания «Роснефть». Сведения о юридическом ли-це: Выписка из ЕГРЮЛ. 21.05.2016
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285 с.
3. Годовой отчет ОАО «НК Роснефть» за 2013 г. – М., 2014.
4. Годовой отчет ОАО «НК Роснефть» за 2014 г. – М., 2015.
5. Годовой отчет ОАО «НК Роснефть» за 2015 г. – М., 2016.
6. Демидова Е.В. Актуальные проблемы и тенденции развития нефтега-зохимического комплекса России // Вестник Казанского технологиче-ского университета. – 2013. – №18. – С.245.
7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С.Каплан, Д.П.Нортон. – М.: Олимп-Пресс, 2003. – 214 с.
8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин, Д.Ю.Лапыгин. – М.: Эксмо. 2015.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / М. – Инфра-М. 2012.
10. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ. М.: Госстандарт России. 2000.
11. Нефтехимия в России: выбор вектора развития. Аналитический отчет компании «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.». – Ernst & Young, 2015.
12. ОАО «НК «Роснефть»: Анализ руководством финансового состояния и результатов деятельности компании за 3 месяца, завершившихся 31 декабря и 30 сентября 2015 года и за 12 месяцев, завершившихся 31 декабря 2015, 2014 и 2013 годов. – М.: 2016.
13. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.
14. Хилл Ч. Международный бизнес: учебник для вузов / Чарльз Хилл. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 688 с.
15. Хорохорин А.Е. Стратегия развития современных нефтехимических комплексов, мировой опыт и возможности для России. Дисс. на со-иск. уч. ст. к.э.н. – М., 2015.
16. Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети — современные организационные формы совместного предпринима-тельства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. – №2. – С.49-55.
17. Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «Роснефть». История компании. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/about/history. (Дата обращения: 22.05.2016).
18. Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «Роснефть». Стратегия компании. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/about/strategy. (Да-та обращения: 22.05.2016).
19. Официальный сайт ОАО «НК Роснефть». Структура акционерного капитала. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/Investors/structure/share_capital. (Дата обраще-ния: 22.05.2016).
20. Рынок нефтепродуктов. Глобальные тенденции спроса [Электронный ресурс] / PwC. – Презентация на третьем ежегодном бизнес-форуме «Итоги работы российского рынка нефтепродуктов в 2015 году» – 15 декабря 2015 г. – Режим доступа: http://na-atr.ru/uploads/default/c0efe6dbd24a5cef1c6ecf8ad8477c5c.pdf. (Дата обращения: 22.05.2016).
21. Турукалов М. Прогноз конъюнктуры российского рынка автобензи-на и дизтоплива в 2016 году / НА Аналитика товарных рынков. Тре-тий ежегодный бизнес-форум «Итоги работы российского рынка нефтепродуктов в 2015 году» 15 декабря 2015 года. – Режим досту-па: http://na-atr.ru/uploads/default/d4a16fa530232e3ef270d51a407b9c3f.pdf. (Дата обращения: 22.05.2016).
22. Хантемиров Р.Р. Российская нефтепереработка в 2015 году. Прогноз на 2016 год [Электронный ресурс] / Выступление на третьем ежегод-ном бизнес-форуме «Итоги работы российского рынка нефтепродук-тов в 2015 году». – Москва, 15 декабря 2015 г. – Режим доступа: http://na-atr.ru/uploads/default/be7a535920886a14b4ddbc4941e84c90.pdf. (Дата обращения: 22.05.2016).