Современные тенденции развития менеджмента в России и СНГ: вызовы, трансформации и перспективы до 2025 года

В мире, где геополитические ландшафты меняются со скоростью информационного потока, а технологии переписывают правила бизнеса каждый день, менеджмент перестает быть статичным набором функций и превращается в живой, постоянно адаптирующийся организм. Особенно остро эти изменения ощущаются в России и странах СНГ, где экономические санкции, цифровой бум и демографические вызовы создают уникальную палитру для управленческой мысли и практики. В условиях, когда инвестиции в основной капитал в России в 2023 году выросли почти на 10%, но прогноз на 2024 год обещает более скромные 2,3% из-за инфляции, высокой ключевой ставки и санкционного давления, становится очевидным, что традиционные подходы к управлению требуют радикального пересмотра.

Настоящее исследование призвано пролить свет на эти сложные, многогранные процессы. Оно адресовано студентам экономических и управленческих вузов, аспирантам и всем, кто стремится понять пульс современного менеджмента в России и СНГ. Мы проведем глубокий анализ макроэкономических, геополитических и технологических факторов, которые формируют новую реальность для управленческих практик. Рассмотрим, как цифровизация, устойчивое развитие и ESG-повестка трансформируют корпоративную культуру, а также выявим специфические проблемы, такие как качество управленческих кадров и необходимость систематизации, предложив практические рекомендации для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в этом динамичном регионе.

Введение: Эпоха перемен и стратегическая адаптация менеджмента

Современный менеджмент в России и странах СНГ находится на перепутье. Глобальные вызовы, будь то геополитическая турбулентность, экономические ограничения или стремительный технологический прогресс, требуют от управленцев не просто реагирования, а проактивной и стратегической адаптации. В условиях, когда мировая экономика переживает период глубокой трансформации, а региональные особенности играют все более значимую роль, способность к гибкости и инновациям становится залогом выживания и процветания, позволяя компаниям не только удерживать позиции, но и успешно развиваться.

Эта работа представляет собой углубленное исследование, цель которого — не только систематизировать текущие тенденции, но и дать прогноз на ближайшие годы, а также предложить конкретные, применимые на практике рекомендации. Мы рассмотрим комплексное взаимодействие внешних и внутренних факторов, определяющих ландшафт управленческих решений. От макроэкономических сдвигов, таких как политика импортозамещения и изменения инвестиционного климата, до микроуровневых преобразований, связанных с внедрением искусственного интеллекта и переосмыслением роли HR-служб, — каждый аспект будет проанализирован с учетом актуальных данных и экспертных оценок. Для студента, аспиранта или практикующего специалиста в области менеджмента, экономики или управления, данное исследование станет надежным ориентиром в бурном потоке современных вызовов, позволяя не только понять, но и эффективно формировать будущее управленческих практик в России и СНГ.

Теоретические основы и методологические подходы к анализу современного менеджмента

Прежде чем погрузиться в перипетии современного российского и СНГ-опыта, необходимо заложить фундамент понимания, опираясь на вековые и новейшие концепции управленческой мысли. Менеджмент – это не просто набор инструментов, а сложная система знаний, развивавшаяся на протяжении десятилетий, адаптируясь к меняющимся экономическим, социальным и технологическим реалиям.

Эволюция управленческой мысли: от классики до постмодерна

Путешествие по истории управленческой мысли начинается с классической школы, представленной именами Фредерика Тейлора и Анри Файоля. Тейлор, с его концепцией научного управления, сосредоточился на оптимизации производительности труда через рационализацию рабочих процессов, нормирование и стандартизацию. Файоль же предложил системный взгляд на организацию, выделив основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. Эти подходы, хоть и критикуются за механистичность, заложили основу для понимания структурированного управления и эффективности.

На смену им пришла школа человеческих отношений, возникшая в результате Хоторнских экспериментов Элтона Мэйо. Она сместила фокус на социальные и психологические аспекты труда, подчеркнув значимость мотивации, удовлетворенности сотрудников и неформальных групп. Отсюда выросла поведенческая школа, углубившая понимание человеческого фактора в организации через работы Абрахама Маслоу, Дугласа Макгрегора и Фредерика Герцберга, акцентируя внимание на потребностях, мотивации и лидерстве.

В середине XX века появились системный и ситуационный подходы. Системный подход (Людвиг фон Берталанфи, Честер Барнард) рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, подчеркивая взаимосвязь всех ее элементов. Он призывает к холистическому взгляду, где изменение одной части влияет на целое. Ситуационный подход, напротив, утверждает, что не существует универсальных принципов управления, и оптимальный метод зависит от конкретной ситуации, включая внутренние и внешние факторы. Это придало менеджменту гибкость и контекстуальность.

Современный менеджмент, или постмодернистский подход, интегрирует эти идеи, дополняя их новыми концепциями: управлением качеством (Total Quality Management – TQM), реинжинирингом бизнес-процессов, обучающимися организациями (Питер Сенге) и стратегическим менеджментом. Последний, разработанный такими гуру как Майкл Портер и Игорь Ансофф, фокусируется на долгосрочном планировании, конкурентных преимуществах и адаптации к изменениям внешней среды. Именно стратегический менеджмент становится краеугольным камнем в условиях сегодняшней неопределенности, позволяя компаниям не просто выживать, но и процветать.

В контексте России и СНГ, эти подходы приобретают особую актуальность. Например, системный подход помогает выстраивать сложные цепочки импортозамещения, учитывая множество взаимозависимых элементов. Ситуационный подход становится незаменимым в условиях быстрой смены геополитических и экономических реалий, требуя от менеджеров способности быстро перестраивать стратегии. А поведенческий подход критически важен для адаптации персонала к цифровым изменениям и преодоления дефицита кадров.

Специфика формирования менеджмента в России и СНГ

Развитие менеджмента в России и странах СНГ имеет глубокие исторические корни и уникальные культурные особенности, которые существенно отличают его от западных моделей. Эпоха плановой экономики оставила заметный отпечаток, формируя управленческую культуру, где директивное управление, жесткая иерархия и ориентация на выполнение государственных планов преобладали над рыночными механизмами и гибкостью.

После распада СССР и перехода к рыночной экономике, регион столкнулся с колоссальными вызовами. Менеджмент в России и СНГ начал формироваться в условиях «догоняющего развития», пытаясь быстро адаптировать западные концепции. Однако этот процесс не был линейным. Отсутствие развитых институтов рыночной экономики, доминирование олигархических структур в 1990-х, высокий уровень коррупции и специфическое правовое поле породили гибридные формы управления.

Среди ключевых особенностей можно выделить:

• Высокая степень централизации и авторитарности: Несмотря на декларируемый переход к более демократическим формам управления, многие российские и СНГ-компании сохраняют сильные иерархические структуры, где решения принимаются на высших уровнях, а инициатива снизу часто подавляется. Это может быть связано с исторической традицией и необходимостью быстро реагировать на внешние изменения.
• Ориентация на краткосрочные результаты: В условиях нестабильности и неопределенности, многие управленцы склонны фокусироваться на тактических целях, упуская из виду стратегическое планирование. Это особенно заметно в периоды экономических кризисов и геополитической напряженности.
• Кадровые проблемы: Отмечается дефицит квалифицированных управленческих кадров, способных работать в условиях рыночной экономики и внедрять современные подходы. Часто наблюдается недостаток систематизации управленческих процессов, что приводит к хаотичности и низкой эффективности.
• Геополитический и культурный контекст: Россия, будучи самой крупной экономикой СНГ (формируя около 76,54% общего ВВП Содружества), оказывает доминирующее влияние на управленческие практики в регионе. Однако каждая страна СНГ также имеет свои уникальные культурные и политические особенности, которые влияют на адаптацию управленческих моделей. Например, в странах с сильными клановыми традициями корпоративное управление может быть тесно переплетено с неформальными связями.
• Импортозависимость: Исторически сложившаяся зависимость от импортных технологий, оборудования и управленческих методик создает дополнительный вызов в условиях санкций, требуя ускоренного развития собственных компетенций и решений.

Понимание этих специфических черт критически важно для анализа современных тенденций. Без учета исторического контекста и культурных нюансов невозможно адекватно оценить эффективность внедряемых управленческих моделей и предложить действенные рекомендации.

Макроэкономические и геополитические факторы: формируя новую реальность для менеджмента

Современный менеджмент в России и странах СНГ функционирует в условиях беспрецедентной макроэкономической и геополитической турбулентности. Эти внешние факторы не просто влияют на бизнес, они перестраивают его архитектуру, заставляя компании кардинально пересматривать свои стратегии, операционные модели и даже корпоративную философию.

Влияние экономических санкций и политики импортозамещения

С 2014 года, когда была введена первая волна экономических санкций после присоединения Крыма, российская экономика и ее управленческий аппарат оказались в новой реальности. Однако настоящим катализатором изменений стала более обширная волна санкций, последовавшая в 2022 году в ответ на специальную военную операцию. Эти ограничения затронули самые чувствительные секторы: финансовый (отключение от SWIFT, заморозка активов), энергетический (ограничения на экспорт энергоресурсов), транспортный (закрытие воздушного пространства, морские перевозки) и технологический (запрет на поставки высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения).

Многоаспектное влияние санкций:

1. Нарушение логистических цепочек: Компании столкнулись с необходимостью поиска новых поставщиков и маршрутов, что привело к росту издержек и увеличению сроков доставки.
2. Ограничение доступа к технологиям: Особенно остро это проявилось в тяжелом машиностроении, электронной промышленности, станкостроении и самолетостроении, где уровень импорта достигал 60-90%. Это вынудило компании искать отечественные аналоги или налаживать параллельный импорт.
3. Финансовые ограничения: Затруднение международных расчетов, рост стоимости заемных средств и снижение доступности долгосрочного финансирования.
4. Отток зарубежных компаний и кадров: Уход западных брендов и специалистов создал как проблемы (потеря компетенций, рабочих мест), так и возможности для российских компаний занять освободившиеся ниши.

В ответ на эти вызовы государство запустило масштабную политику импортозамещения. Целью было снижение критической зависимости от зарубежных товаров и технологий. Государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», утвержденная Постановлением Правительства РФ №328 от 15 апреля 2014 года, стала одним из первых шагов. В 2015 году была создана Правительственная комиссия по импортозамещению, а к декабрю 2023 года Правительство РФ выделило более 7,5 млрд рублей на поддержку импортозамещения, профинансировав не менее 7 инвестиционных проектов.

Достижения и вызовы импортозамещения:

• Прогресс в ПО: К 2024 году Россия достигла примерно 50% импортозамещения в основных программных продуктах, что является значительным успехом.
• Проблемы: Несмотря на успехи, политика импортозамещения сталкивается с серьезными препятствиями:
  • Высокие затраты на НИОКР: Разработка собственных технологий требует колоссальных инвестиций и времени.
  • Сохраняющаяся зависимость: Многие отрасли по-прежнему зависят от импортных комплектующих и сырья, что создает уязвимости.
  • Дефицит производственных мощностей и кадров: Недостаток современного оборудования и квалифицированных специалистов тормозит процесс.
  • Пробелы в законодательстве и управлении: Не всегда эффективное государственное регулирование и координация.

Влияние санкций на выручку российских компаний неоднозначно. К осени 2022 года 69% фирм ощутили влияние санкций, при этом для 53% преобладали негативные последствия (рост цен, логистические проблемы, снижение спроса), а для 7% — позитивные. В некоторых сегментах, таких как IT-сектор и агропромышленный комплекс, адресные санкции даже стимулировали расширение деятельности и привели к увеличению выручки за счет освободившихся ниш и государственной поддержки.

Таким образом, менеджменту приходится балансировать между необходимостью выживания в условиях ограничений и возможностями, которые открывает политика импортозамещения. Это требует гибкости, инновационного мышления и способности к быстрому перепрофилированию.

Инвестиционный климат и отток капитала

Санкционное давление и геополитическая напряженность оказывают непосредственное влияние на инвестиционный климат в России и СНГ, что, в свою очередь, формирует новые вызовы для менеджмента.

Сокращение прямых иностранных инвестиций (ПИИ):
Прямые иностранные инвестиции являются жизненно важным источником капитала, технологий и управленческих ноу-хау. Однако после 2021 года Россия столкнулась с резким сокращением ПИИ.

• В конце 2021 года объем ПИИ в Россию составлял 610 млрд $.
• К марту 2023 года этот показатель сократился до 402 млрд $, что означает сокращение на треть (около 208 млрд $).
• Прогнозы на период с 1 января 2022 года по начало 2025 года указывают на снижение ПИИ в реальный сектор РФ на 57% (с 497,7 млрд $ до 216 млрд $).

Отток капитала:
Параллельно с сокращением ПИИ наблюдается значительный чистый отток капитала из страны.

• С февраля 2022 года по июнь 2023 года чистый отток капитала из России составил 253 млрд $.
• Только в 2022 году из страны ушло 239 млрд $.
• К апрелю 2023 года отток капитала после начала специальной военной операции достиг почти 160 млрд $.

Таблица 1: Динамика прямых иностранных инвестиций и оттока капитала в России (2021–2025 гг.)

Показатель	2021 г. (конец)	2022 г.	2023 г. (март/июнь)	2025 г. (прогноз)
ПИИ в Россию (млрд $)	610	н/д	402	216
Чистый отток капитала (млрд $)	н/д	239	253 (фев. 2022 — июнь 2023)	н/д

Источник: Фактические данные и прогнозы, собранные из открытых источников.

Последствия для стратегического планирования:
Сокращение притока иностранного капитала и его отток имеют глубокие последствия для российского менеджмента:

• Дефицит долгосрочных инвестиций: Недостаток внешних инвестиций вынуждает компании искать внутренние источники финансирования или полагаться на государственную поддержку.
• Удорожание заемного капитала: В условиях неопределенности и высокой ключевой ставки, привлечение средств становится более дорогим.
• Ограничение доступа к новым технологиям и экспертизе: ПИИ часто сопровождаются передачей технологий и управленческих знаний, что теперь затруднено.
• Снижение конкурентоспособности: Компании могут испытывать трудности с модернизацией производства и поддержанием конкурентоспособности на мировом рынке.
• Повышение значимости внутренних источников роста: Менеджменту приходится уделять больше внимания повышению эффективности, оптимизации издержек и развитию собственного инновационного потенциала.

Эти факторы требуют от компаний пересмотра своих инвестиционных стратегий, более тщательного риск-менеджмента и поиска альтернативных путей развития, часто в сторону укрепления региональных связей и развития внутреннего рынка.

Динамика рынка труда и дефицит кадров

Еще одним критическим макроэкономическим фактором, оказывающим глубокое влияние на менеджмент в России и СНГ, является уникальная динамика рынка труда. Несмотря на экономические вызовы, Россия столкнулась с исторически низким уровнем безработицы и острым дефицитом кадров, что вынуждает предприятия переходить от экстенсивного к интенсивному типу экономического роста.

Исторический минимум безработицы и его причины:

• В и��не 2024 года уровень безработицы в России достиг беспрецедентного минимума в 2,4% и сохранялся на этом уровне в июле и августе. Это является самым низким показателем за всю современную историю страны.
• Основная причина такого явления кроется в глубоких демографических тенденциях. Россия переживает период сокращения трудоспособного населения. К началу 2024 года численность трудоспособного населения сократилась до 34,6 млн человек, а к 2030 году прогнозируется дальнейшее снижение до 32,9 млн человек.
• Дополнительным фактором является старение населения: доля людей старше 55 лет достигла 30% в 2024 году, что приводит к сокращению притока молодых специалистов и увеличению нагрузки на пенсионную систему.

Масштабный дефицит кадров:
Низкий уровень безработицы оборачивается острой нехваткой рабочей силы.

• По итогам 2023 года дефицит кадров в России составил колоссальные 4,8 млн человек.
• Минтруд прогнозирует, что к 2030 году этот показатель достигнет 3,1 млн работников, а в ближайшие пять лет потребуется заместить около 11 млн рабочих мест.
• Наиболее остро дефицит ощущается в таких ключевых отраслях, как сельское и лесное хозяйство, рыболовство (13% вакансий), промышленность, строительство, транспорт (10,6% вакансий), а также среди неквалифицированных рабочих (9,6%).

Таблица 2: Динамика рынка труда и дефицит кадров в России

Показатель	2023 г.	2024 г. (июнь-август)	2030 г. (прогноз)
Уровень безработицы (%)	н/д	2,4	н/д
Дефицит кадров (млн чел.)	4,8	н/д	3,1
Трудоспособное население (млн чел.)	н/д	34,6 (на начало)	32,9

Источник: Росстат, Минтруд РФ, экспертные оценки.

Переход к интенсивному типу экономического роста:
Этот кадровый голод вынуждает российский менеджмент кардинально пересматривать стратегии развития. Если раньше рост мог обеспечиваться за счет привлечения новых трудовых ресурсов (экстенсивный путь), то теперь акцент смещается на повышение производительности труда и эффективности использования существующих ресурсов (интенсивный путь).

• Инвестиции в автоматизацию и роботизацию: Компании активно внедряют цифровые технологии и искусственный интеллект для компенсации дефицита рабочей силы.
• Развитие компетенций и переквалификация: Обучение и развитие существующих сотрудников становится приоритетом.
• Оптимизация бизнес-процессов: Пересмотр и рационализация рабочих процессов для повышения их эффективности.
• Привлечение и удержание талантов: Разработка более привлекательных условий труда, мотивационных программ и создание комфортной корпоративной культуры.

Для управленцев это означает необходимость развития новых компетенций в области управления персоналом, стратегического планирования трудовых ресурсов и внедрения инноваций для повышения эффективности.

Роль России и синхронная динамика экономик стран СНГ

В геополитическом и экономическом ландшафте СНГ Россия играет центральную, доминирующую роль, что обусловлено не только ее размерами, но и значительным экономическим весом. Эта доминанта, в сочетании с синхронной динамикой экономик стран Содружества, создает уникальный контекст для развития менеджмента в регионе.

Экономическое доминирование России:
Россия, являясь крупнейшей экономикой в рамках СНГ, формирует около 76,54% общего валового внутреннего продукта (ВВП) Содружества. Этот факт определяет ее ведущую роль в региональной торговле, инвестициях и формировании экономических трендов. Политические и экономические решения, принимаемые в Москве, неизбежно оказывают влияние на соседние страны. Российский рынок является ключевым для многих производителей из стран СНГ, а российские инвестиции играют важную роль в развитии экономик региона.

Синхронная динамика экономик СНГ:
Несмотря на индивидуальные особенности каждой страны, экономики государств СНГ демонстрируют удивительно синхронную динамику. Это означает, что экономические подъемы или спады в одной из ключевых стран, особенно в России, часто находят отражение в остальных государствах Содружества.

• В первом полугодии 2024 года промышленное производство в СНГ увеличилось на 4,3%, грузоперевозки – на 7,4%, а оборот розничной торговли – на 7,7%. Эти цифры свидетельствуют о коллективном росте, что косвенно подтверждает взаимозависимость и взаимосвязанность экономик.
• Такая синхронность обусловлена общими историческими связями, тесными торговыми отношениями, миграционными потоками и схожими внешними вызовами.

Таблица 3: Ключевые экономические показатели стран СНГ (первое полугодие 2024 г.)

Показатель	Значение (%)
Рост промышленного производства	4,3
Рост грузоперевозок	7,4
Рост оборота розничной торговли	7,7

Источник: Статкомитет СНГ.

Влияние релокантов из России:
Особым явлением, оказавшим значительное влияние на экономики некоторых стран СНГ, стал приток российских релокантов после 2022 года. Этот феномен привел к парадоксальному, но ощутимому экономическому подъему в ряде государств:

• Армения: В 2022 году экономика Армении выросла на 12,6% при первоначальном прогнозе в 5%. Этот рост связывают с резким увеличением денежных переводов из России (1,75 млрд долларов в 2022 году) и ростом внутреннего спроса благодаря притоку российских релокантов (около 110 тыс. человек). Секторы гостеприимства и строительства в Армении показали значительный рост (до 30% и 15-20% соответственно).
• Казахстан: Также испытал рост экономики на фоне притока около 80 тыс. российских релокантов.

Менеджменту в странах СНГ приходится учитывать эти макроэкономические и миграционные тенденции. Они создают новые рынки, но и порождают конкуренцию за ресурсы, особенно за квалифицированные кадры, а также влияют на потребительский спрос и инвестиционный климат. Для российских компаний, работающих в СНГ, это означает необходимость тонкого понимания местной специфики, адаптации к меняющимся условиям и выстраивания эффективных стратегий взаимодействия.

Цифровая трансформация и технологические инновации как драйверы изменений

В современном мире, где технологический прогресс не просто изменяет, а переосмысливает саму суть бизнеса, цифровая трансформация и инновации становятся не просто трендом, а жизненной необходимостью для менеджмента в России и СНГ. Эти силы действуют как мощные драйверы, перекраивая управленческие практики и формируя новую парадигму эффективности.

Ключевые тренды цифровой трансформации и их экономический эффект

Цифровая трансформация – это не просто внедрение новых технологий, это фундаментальное изменение бизнес-моделей, операций и корпоративной культуры для более эффективного взаимодействия с клиентами и достижения стратегических целей. В России и СНГ этот процесс ускоряется под влиянием глобальных вызовов, таких как геополитическая нестабильность и усиление конкуренции.

Основные тренды цифровизации:

1. Цифровизация бизнес-процессов: Перевод рутинных операций в цифровой формат, автоматизация, использование систем ERP, CRM, SCM. Это позволяет сократить издержки, увеличить скорость и точность выполнения задач.
2. Управление на основе данных (Data-Driven Management): Принятие решений, основанных на анализе больших данных, а не на интуиции. Это требует развития аналитических платформ, систем бизнес-аналитики (BI) и навыков работы с данными у управленцев.
3. Создание цифровой инфраструктуры: Инвестиции в облачные технологии, мощные серверные комплексы, высокоскоростные сети связи для обеспечения бесперебойной работы цифровых систем.
4. Клиентоцентричность: Использование цифровых инструментов для глубокого понимания потребностей клиентов, персонализации продуктов и услуг, улучшения клиентского опыта на всех этапах взаимодействия.
5. Управление ценностью: Фокус на создании максимальной ценности для всех стейкхолдеров через оптимизацию процессов и инновации.
6. Разработка новых продуктов и услуг: Цифровые технологии открывают возможности для создания совершенно новых предложений, меняющих рынки.
7. Цифровая культура: Формирование в организации среды, где сотрудники готовы к изменениям, обладают цифровыми навыками и активно используют технологии в повседневной работе.

Экономический эффект цифровизации в России:

Вклад цифровой трансформации в экономику России становится все более ощутимым.

• Вклад IT-отрасли в ВВП: По валовой добавленной стоимости, IT-отрасль достигла значительного вклада в ВВП России – 6% в 2024 году. Это свидетельствует о ее растущей роли как самостоятельного сектора экономики.
• Потенциальный рост ВВП: Потенциальный экономический эффект от цифровизации экономики России оценивается в увеличение ВВП страны на 4,1–8,9 трлн рублей (в ценах 2015 года) к 2025 году. Это составит существенные 19-34% от общего ожидаемого роста ВВП.
• Долгосрочный прогноз: Прогнозируется, что цифровая сфера может поддерживать ежегодный рост национальной экономики на 1,0–1,2% до 2024 года, а вклад цифровой экономики в ВВП достигнет 8,0–8,1% к 2024 году.

Таблица 4: Экономический вклад цифровизации в России

Показатель	2024 г.	2025 г. (прогноз)
Вклад IT-отрасли в ВВП (по ВДС)	6%	н/д
Потенциальный прирост ВВП от цифровизации	н/д	4,1–8,9 трлн руб.
Вклад цифровой экономики в ВВП	8,0–8,1% (прогноз)	н/д

Источник: Минцифры РФ, экспертные исследования.

Менеджменту необходимо не только осознавать эти тренды, но и активно внедрять их, инвестируя в технологии, обучая персонал и перестраивая организационные процессы. Только так можно обеспечить устойчивый рост и конкурентоспособность в новой цифровой реальности.

Искусственный интеллект в управлении: возможности и барьеры

Искусственный интеллект (ИИ) из области футуристических прогнозов уверенно перешел в арсенал современного менеджмента, становясь одним из ключевых драйверов изменений. Его потенциал в оптимизации процессов, анализе данных и принятии решений огромен, но его внедрение сопряжено с рядом вызовов.

ИИ как главный технологический тренд:

В 2024 году, как в мире, так и в России, одним из главных технологических трендов признано Управление доверием, рисками и безопасностью при использовании искусственного интеллекта (AI TRiSM). Это не просто технология, а комплексный подход, который объединяет:

• Управление доверием: Обеспечение прозрачности, объяснимости и этичности работы ИИ-систем.
• Управление рисками: Выявление и минимизация потенциальных рисков, связанных с использованием ИИ (ошибки, предвзятость, киберугрозы).
• Безопасность: Защита ИИ-систем от атак и несанкционированного доступа.

В российском экспертном сообществе рекомендации по управлению рисками ИИ содержатся в кодексе этики ИИ, который, хотя и носит рекомендательный характер, призывает к систематической оценке потенциальных рисков.

Применение ИИ в российском бизнесе:

ИИ активно внедряется в различные сферы:

• Генеративный ИИ (GenAI): Прогнозируется, что к 2026 году более 80% предприятий в мире начнут использовать API-интерфейсы и модели GenAI для повышения доступности внутренней и внешней информации. В России 70% компаний уже используют генеративный ИИ, что говорит о высоком уровне его принятия.
• Широкое внедрение: Половина крупных российских компаний уже использует ИИ, а еще 20% планируют внедрять его в ближайшем будущем. ИИ активно применяется в продажах, маркетинге, производстве, логистике и HR.

Проблемы и барьеры внедрения ИИ:

Несмотря на активное внедрение, существует ряд серьезных препятствий:

1. Отсутствие четкой стратегии: Только 35% российских организаций (в основном крупные компании) имеют разработанную стратегию развития ИИ. Это значительно ниже, чем, например, 72% компаний в мировом финансовом секторе.
2. Неготовность бизнеса: Среди компаний, не использующих ИИ, 37% заявили об отсутствии потребности, а 28% считают, что ИИ не применим в их отрасли, что может указывать на недостаточную осведомленность или консерватизм.
3. Высокие затраты: 58% респондентов называют высокие затраты главным барьером для внедрения ИИ.
4. Слабая ИКТ-инфраструктура: Недостаточный уровень развития внутренней инфраструктуры тормозит развертывание сложных ИИ-систем.
5. Нехватка квалифицированных кадров: Дефицит специалистов по ИИ, дата-сайентистов и инженеров по машинному обучению является критической проблемой.
6. Дефицит данных для обучения моделей: Для эффективной работы ИИ требуются большие объемы качественных и размеченных данных, доступ к которым не всегда есть.

Таблица 5: Готовность российских компаний к внедрению ИИ

Показатель	Значение (%)
Компании с разработанной стратегией ИИ	35
Компании, использующие GenAI	70
Крупные компании, использующие ИИ	50
Крупные компании, планирующие внедрение ИИ	20
Барьеры: высокие затраты	58

Источник: Экспертные исследования, опросы компаний.

Для успешного внедрения ИИ менеджменту необходимо не только инвестировать в технологии, но и разрабатывать четкие стратегии, обучать персонал, создавать соответствующую инфраструктуру и преодолевать культурное сопротивление изменениям. Только комплексный подход позволит полностью раскрыть потенциал ИИ в управлении.

Цифровая трансформация в управлении персоналом (HR-менеджмент)

Цифровая трансформация оказывает глубокое влияние на все аспекты деятельности организации, и управление персоналом (HR-менеджмент) не является исключением. В условиях быстро меняющегося технологического ландшафта, геополитических вызовов и дефицита кадров, роль HR-функции кардинально меняется, сдвигая приоритеты с рутинных административных задач на стратегическую адаптацию персонала и формирование новой организационной культуры.

Изменение приоритетов HR:

Традиционные HR-функции, такие как найм, расчет заработной платы и администрирование, активно автоматизируются. Фокус смещается на:

• Автоматизацию рутинных задач: Внедрение HRIS (Human Resources Information Systems), систем управления талантами (TMS) и других платформ для автоматизации операций.
• Цифровой онбординг: Использование онлайн-платформ и инструментов для адаптации новых сотрудников, что особенно актуально в условиях удаленной работы.
• Непрерывное и персонализированное обучение: Внедрение Learning Management Systems (LMS) и платформ для онлайн-курсов, позволяющих сотрудникам постоянно развивать необходимые компетенции, в том числе цифровые.
• Развитие цифровой культуры: Формирование в организации среды, где ценится гибкость, адаптивность, готовность к освоению новых технологий и коллаборация.
• Управление данными о сотрудниках: Использование аналитики данных для принятия решений в области мотивации, развития и удержания персонала.

Адаптация персонала к цифровым изменениям – ключевой вызов:

Внедрение новых технологий не всегда проходит гладко. 78% российских компаний различных отраслей столкнулись со значительными трудностями при адаптации персонала к цифровым изменениям. Эти трудности существенно тормозят реализацию трансформационных программ и могут быть вызваны:

• Сопротивлением изменениям: Страх перед новым, неуверенность в своих силах, нежелание переучиваться.
• Недостатком цифровых навыков: Нехватка базовых компетенций для работы с новыми инструментами.
• Неэффективной коммуникацией: Отсутствие четкого объяснения целей и преимуществ цифровизации.

Инвестиции в цифровизацию HR:

Российские компании активно инвестируют в цифровую трансформацию HR.

• Общие инвестиции российских компаний в цифровизацию составили 4,88 трлн рублей в 2024 году, с прогнозом роста до 6,1 трлн рублей в 2025 году.
• Эти средства направляются на:
  • Новое ПО (69% компаний).
  • Найм IT-специалистов (55%).
  • Обучение сотрудников (48%).

Таблица 6: Инвестиции российских компаний в цифровую трансформацию

Направление инвестиций	Доля компаний, инвестирующих (%)
Новое ПО	69
Найм IT-специалистов	55
Обучение сотрудников	48
Общие инвестиции в цифровизацию (2024 г.)	4,88 трлн руб.
Общие инвестиции в цифровизацию (2025 г. прогноз)	6,1 трлн руб.

Источник: Исследования рынка, опросы компаний.

Таким образом, HR-менеджменту предстоит стать не просто поддерживающей функцией, а стратегическим партнером, активно формирующим человеческий капитал организации, способный эффективно функционировать в условиях цифровой экономики. Это требует развития новых компетенций у самих HR-специалистов и постоянной работы с персоналом для обеспечения его адаптации и вовлеченности в процесс трансформации.

Специфические проблемы и адаптация управленческих моделей в России и СНГ

Менеджмент в России и странах СНГ сталкивается с целым комплексом уникальных вызовов, которые требуют не просто применения общепринятых моделей, но их глубокой адаптации к местным реалиям. Исторические, культурные и геополитические факторы формируют специфический ландшафт, в котором управленцам приходится искать свои, часто нестандартные, решения.

Проблемы качества управленческих кадров и систематизации

Качество управленческих кадров и степень систематизации бизнес-процессов являются одними из наиболее критичных «узких мест» современного менеджмента в России и СНГ. Эти проблемы уходят корнями в историческое прошлое, но активно проявляются и в нынешних условиях, препятствуя эффективной трансформации и устойчивому развитию.

Качество управленческих кадров:

На протяжении десятилетий российская система управления, особенно в советский период, развивалась в условиях плановой экономики, где инициатива сверху и исполнительность ценились выше, чем самостоятельность и стратегическое мышление. Это сформировало определенный тип управленца. Сегодня, несмотря на всестороннее развитие образования и доступ к мировым практикам, сохраняются следующие проблемы:

• Недостаток стратегического мышления: Многие менеджеры склонны к оперативному реагированию и тактическому планированию, испытывая трудности с формированием долгосрочных стратегий в условиях неопределенности.
• Дефицит современных управленческих компетенций: Нехватка навыков в области цифровизации, управления инновациями, гибких методологий (Agile, Scrum), а также межкультурной коммуникации.
• «Кумовство» и неформальные связи: В некоторых организациях и регионах до сих пор преобладают неформальные связи и личная преданность над профессиональными качествами, что тормозит развитие меритократии.
• Авторитарность (по И. Адизесу): В своей типологии Ицхак Адизес выделяет различные стили управления, и авторитарный, где доминирует функция «Производство результатов» (П) без достаточного внимания к «Интеграции» (И) и «Предпринимательству» (Э), часто описывает российскую управленческую культуру. Это приводит к подавлению инициативы, снижению мотивации сотрудников и замедлению инновационных процессов.

Отсутствие систематизации:

Многие российские и СНГ-компании страдают от недостатка систематизации управленческих процессов. Это проявляется в:

• Нерегламентированности процессов: Отсутствие четких описаний бизнес-процессов, стандартов и процедур приводит к хаосу, дублированию функций и ошибкам.
• Разрозненности информационных систем: Фрагментация ИТ-инфраструктуры, где различные отделы используют несовместимые системы, препятствует обмену данными и комплексному анализу.
• Слабость системы контроля и оценки: Отсутствие объективных метрик эффективности и регулярного мониторинга затрудняет выявление проблем и корректировку стратегий.
• Спонтанность решений: Вместо системного анализа и планирования, решения часто принимаются на основе интуиции или под давлением обстоятельств.

Влияние на управленческие практики:

Эти проблемы имеют каскадный эффект:

• Низкая эффективность: Отсутствие систематизации и нехватка квалифицированных кадров приводят к снижению операционной эффективности.
• Медленная адаптация к изменениям: Компании с авторитарным управлением и несистематизированными процессами менее гибкие и медленнее реагируют на внешние вызовы.
• Неэффективное внедрение инноваций: Новые технологии и управленческие подходы не приживаются или используются неполноценно.
• Отток талантов: Квалифицированные сотрудники не хотят работать в условиях, где их инициатива не ценится, а процессы неэффективны.

Для преодоления этих проблем необходимо инвестировать в обучение и развитие управленческих кадров, внедрять системы управления качеством, стандартизировать бизнес-процессы, а также создавать корпоративную культуру, способствующую инновациям и децентрализации принятия решений.

Трансформация ESG-повестки в условиях санкций

Концепция ESG (Environmental, Social, Governance – экологическое, социальное и корпоративное управление) стала глобальным трендом в ответственном бизнесе, однако в России и СНГ ее развитие претерпело значительные изменения под влиянием геополитической напряженности и экономических санкций. Эти внешние факторы вынудили компании переосмыслить свои подходы к устойчивому развитию, балансируя между международными стандартами и национальными приоритетами.

Снижение ESG-прозрачности:

Одним из наиболее заметных последствий санкционного давления стало снижение информационной открытости российских компаний в области ESG.

• Ограничение раскрытия информации: В ответ на санкции Правительство РФ предоставило эмитентам ценных бумаг возможность раскрывать информацию в ограниченном объеме, особенно для компаний ОПК или работающих в новых регионах РФ. Это привело к сокращению публичной отчетности и снижению прозрачности.
• Необоснованное закрытие информации: При этом Минфин и Банк России указывают на случаи необоснованного закрытия корпоративной информации некоторыми компаниями, что нарушает баланс между антисанкционным регулированием и правом инвесторов на информацию.
• Сокращение расходов на ESG: В 2022 году 40% российских компаний сократили расходы на ESG-политику. Это может быть связано с необходимостью оптимизации издержек и переориентации на более насущные задачи выживания и адаптации.

Переориентация и сохранение приоритетов:

Несмотря на вызовы, ESG-повестка не была полностью свернута, а скорее трансформировалась:

• Рост числа ESG-отчетов: В 2023 году число ESG-отчетов в России выросло на 11%, что говорит о сохранении интереса к теме, хотя качество раскрытия информации остается практически неизменным.
• Переориентация на отечественные рейтинги: Российские компании начинают больше ориентироваться на отечественные ESG-рейтинги и метрики, что позволяет адаптировать критерии к местным условиям и избежать зависимости от международных агентств, многие из которых приостановили работу в России.
• Приоритет социальных аспектов и энергоэффективности: В условиях санкций и кадрового дефицита, социальные аспекты устойчивого развития (поддержка сотрудников, социальные программы, корпоративная ответственность) и энергоэффективность (снижение издержек, рациональное использование ресурсов) остаются в приоритете. Это также отражает внутренние потребности компаний и общества.

Таблица 7: Динамика ESG-повестки в России

Показатель	2022 г.	2023 г.
Компании, сократившие расходы на ESG (%)	40	н/д
Рост числа ESG-отчетов (%)	н/д	11

Источник: Forbes.ru, Интерфакс.

Последствия для менеджмента:

• Стратегическое переосмысление: Менеджменту приходится переосмысливать свои ESG-стратегии, адаптируя их к новым условиям, делая акцент на тех аспектах, которые наиболее актуальны для внутреннего рынка и отвечают национальным приоритетам.
• Внутренняя мотивация: Устойчивое развитие все чаще становится вопросом внутренней мотивации и ценностей компании, а не только инструментом привлечения иностранных инвестиций.
• Коммуникация с инвесторами: Важно найти баланс между необходимостью защиты чувствительной информации и поддержанием доверия со стороны внутренних инвесторов.

Таким образом, ESG-повестка в России и СНГ не исчезла, но приобрела новые черты, став более ориентированной на внутренние нужды и специфику региона. Менеджменту предстоит демонстрировать гибкость и стратегическое видение, чтобы интегрировать принципы устойчивого развития в свои бизнес-модели, не игнорируя при этом геополитические реалии.

Адаптация мировых управленческих моделей

В условиях глобальной взаимосвязи, даже при наличии специфических региональных вызовов, мировой опыт управленческой мысли остается ценным источником идей. Однако простое копирование западных моделей в России и СНГ редко дает желаемый результат. Ключевая задача менеджмента заключается в их адаптации к уникальному геополитическому, экономическому и культурному контексту.

Системный подход:
Этот подход, рассматривающий организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих с внешней средой, особенно актуален в условиях санкций.

• Адаптация: Российские компании вынуждены перестраивать всю «систему» своих операций: искать новые рынки сбыта и поставщиков (переориентация на Азию, Латинскую Америку, Африку), пересматривать логистические цепочки, внедрять новые технологии. Системный взгляд позволяет увидеть, как изменение одного элемента (например, отказ от европейских комплектующих) влияет на всю цепочку создания стоимости, требуя комплексных решений.
• Пример: В условиях импортозамещения, когда необходимо создать отечественный аналог сложного продукта, системный подход позволяет координировать работу различных подразделений – от НИОКР до производства и сбыта – как единого целого.

Ситуационный подход:
Принцип «не существует единственного лучшего способа управления» становится руководством к действию в условиях высокой неопределенности.

• Адаптация: Геополитическая напряженность и экономическая нестабильность делают ситуационный подход незаменимым. Менеджеры должны быть готовы быстро менять стратегии и тактики в зависимости от меняющихся внешних условий (новые санкции, колебания курса валют, изменение спроса). Гибкость, адаптивность и способность к быстрому принятию решений становятся ключевыми компетенциями.
• Пример: Компания, зависящая от импортного сырья, должна иметь несколько альтернативных поставщиков и логистических маршрутов, активируя их в зависимости от текущей геополитической ситуации или введенных ограничений.

Процессный подход:
Фокус на оптимизации и стандартизации бизнес-процессов (планирование, организация, мотивация, контроль) критически важен для повышения эффективности.

• Адаптация: В условиях дефицита кадров и необходимости интенсивного роста, оптимизация процессов становится приоритетом. Внедрение цифровых инструментов, автоматизация рутинных операций, стандартизация процедур позволяют сократить издержки, повысить производительность и компенсировать нехватку рабочей силы. Однако в России и СНГ часто сталкиваются с сопротивлением изменениям и недостатком систематизации, что требует особого внимания к управлению изменениями и обучению персонала.
• Пример: Внедрение ERP-систем или систем управления документацией позволяет стандартизировать и автоматизировать многие административные и производственные процессы, снижая зависимость от «человеческого фактора» и повышая прозрачность.

Поведенческий подход:
Подчеркивает роль человеческого фактора, мотивации и организационной культуры в достижении целей.

• Адаптация: В условиях дефицита кадров и адаптации к цифровым изменениям, управление человеческими ресурсами приобретает особую значимость. Менеджменту необходимо инвестировать в развитие компетенций сотрудников, формировать поддерживающую организационную культуру, снижать сопротивление изменениям и создавать условия для вовлеченности персонала. Авторитарные стили управления, характерные для многих компаний в регионе, должны эволюционировать в сторону большей делегации полномочий и развития инициативы.
• Пример: Создание программ внутреннего обучения и переквалификации для сотрудников, пострадавших от цифровизации или санкций, а также внедрение систем оценки и мотивации, стимулирующих инновации и командную работу.

В целом, адаптация мировых управленческих моделей в России и СНГ – это не просто процесс заимствования, а творческое переосмысление, при котором универсальные принципы преломляются через призму уникальных региональных особенностей, включая геополитические факторы, культурные нормы и уровень развития институтов.

Новые компетенции и практические рекомендации для эффективного менеджмента

В условиях постоянно меняющегося мира, где вчерашние истины устаревают завтра, успех менеджмента в России и СНГ напрямую зависит от способности адаптироваться, учиться и предвидеть. Это требует не только пересмотра существующих стратегий, но и формирования принципиально новых компетенций у управленческих кадров.

Требования к современным менеджерам

Эпоха перемен диктует новые, более строгие требования к профилю современного менеджера. На смену узкоспециализированным функциям приходят комплексные компетенции, позволяющие эффективно действовать в условиях геополитической турбулентности, технологического прорыва и кадрового дефицита.

1. Гибкость и адаптивность: Способность быстро реагировать на непредвиденные изменения внешней среды, пересматривать планы и стратегии, а также быстро переключаться между задачами. Это означает отказ от жестких долгосрочных планов в пользу гибких, итеративных подходов.
2. Цифровые навыки и технологическая грамотность: Менеджер должен не просто понимать значение цифровизации, но и владеть базовыми инструментами, разбираться в принципах работы ИИ, больших данных, облачных технологий. Это позволяет эффективно управлять цифровыми проектами и принимать обоснованные решения на основе данных.
3. Управление рисками: В условиях геополитической нестабильности и экономических санкций, способность выявлять, оценивать и минимизировать различные риски (финансовые, операционные, репутационные, киберриски) становится критически важной. Это включает разработку планов непрерывности бизнеса и стресс-тестирование стратегий.
4. Стратегическое мышление в условиях неопределенности: Способность видеть долгосрочную перспективу, несмотря на краткосрочную турбулентность, формулировать визионерские цели и разрабатывать гибкие стратегии, которые могут быть скорректированы по мере развития событий.
5. Межкультурная коммуникация и кросс-функциональное взаимодействие: В условиях переориентации на новые рынки (Азия, Латинская Америка, Африка) и активизации сотрудничества в рамках СНГ, умение эффективно взаимодействовать с представителями разных культур и функциональных областей становится необходимостью.
6. Эмоциональный интеллект и лидерство изменениями: Способность понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать команду в условиях стресса, быть агентом изменений и вдохновлять сотрудников на освоение нового.
7. Управление талантами и развитие персонала: В условиях дефицита кадров, менеджер должен не просто нанимать, но и активно развивать своих сотрудников, создавать благоприятную среду для их роста, удерживать ценных специалистов и формировать высокопроизводительные команды.
8. Инновационное мышление: Поощрение и поддержка инноваций внутри компании, создание культуры экспериментов, готовность инвестировать в новые идеи и технологии.
9. Ориентация на устойчивое развитие (ESG-компетенции): Понимание принципов ESG, способность интегрировать их в бизнес-стратегию и учитывать социальные, экологические и управленческие аспекты в принятии решений.

Развитие этих компетенций требует не только индивидуальных усилий, но и системной работы со стороны организаций: внедрения программ обучения, менторства, создания соответствующих корпоративных культур и систем оценки.

Стратегии повышения эффективности менеджмента в России и СНГ

Для устойчивого развития и повышения конкурентоспособности предприятий в России и СНГ в текущих условиях, менеджменту необходимо применять комплексные стратегии, которые учитывают как глобальные тренды, так и региональную специфику.

1. Диверсификация рынков и поставщиков:
   • Цель: Снижение зависимости от одного региона или источника.
   • Рекомендации: Активная переориентация на новые рынки сбыта и закупок в странах Азии, Латинской Америки, Африки и внутри СНГ. Это требует создания новых логистических цепочек, изучения культурных и правовых особенностей этих регионов, а также адаптации продуктов и услуг под специфические потребности.
   • Пример: Российские компании, традиционно ориентированные на европейский рынок, активно налаживают партнерства с Китаем, Индией и странами Персидского залива.
2. Инвестиции в инновации и НИОКР:
   • Цель: Преодоление технологической зависимости и создание собственных конкурентных преимуществ.
   • Рекомендации: Увеличение финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, создание внутренних инновационных центров, стимулирование разработок в области критически важных технологий (например, микроэлектроника, станкостроение, ПО). Поддержка стартапов и технологических компаний через венчурное финансирование и государственные гранты.
   • Пример: Государственные программы поддержки НИОКР в рамках импортозамещения, создание индустриальных технопарков.
3. Оптимизация производства и снижение издержек:
   • Цель: Повышение операционной эффективности в условиях удорожания ресурсов и логистики.
   • Рекомендации: Внедрение принципов бережливого производства (Lean Manufacturing), автоматизация и роботизация производственных процессов, цифровизация цепочек поставок. Анализ и пересмотр всех звеньев создания стоимости для выявления и устранения неэффективных операций.
   • Пример: Внедрение систем MES (Manufacturing Execution System) для мониторинга и оптимизации производства в реальном времени.
4. Развитие кадрового потенциала и управление талантами:
   • Цель: Компенсация дефицита кадров и повышение квалификации сотрудников.
   • Рекомендации: Инвестиции в непрерывное обучение и переквалификацию персонала, развитие программ внутреннего обучения, создание корпоративных университетов. Разработка эффективных систем мотивации и удержания талантов, формирование привлекательного HR-бренда. Привлечение молодых специалистов через сотрудничество с вузами.
   • Пример: Запуск программ стажировок для студентов, создание центров компетенций по ИИ и цифровым технологиям внутри крупных компаний.
5. Использование цифровых инструментов и искусственного интеллекта:
   • Цель: Повышение производительности, эффективности принятия решений и конкурентоспособности.
   • Рекомендации: Внедрение ИИ-решений для автоматизации рутинных задач, анализа больших данных, прогнозирования рыночных тенденций. Использование генеративного ИИ для создания контента, разработки продуктов и оптимизации маркетинга. Разработка четкой стратегии внедрения ИИ и обеспечение соответствующей ИКТ-инфраструктуры.
   • Пример: Применение предиктивной аналитики для управления запасами, чат-ботов для клиентской поддержки, систем машинного зрения для контроля качества на производстве.
6. Укрепление регионального сотрудничества в СНГ:
   • Цель: Использование потенциала общего экономического пространства и синергии.
   • Рекомендации: Развитие совместных проектов, создание межгосударственных кластеров, гармонизация законодательства и стандартов. Использование механизмов ЕАЭС и других интеграционных объединений для упрощения торговых и инвестиционных потоков.
   • Пример: Совместные инфраструктурные проекты, развитие единых цифровых платформ для бизнеса в странах СНГ.

Эти стратегии, реализованные комплексно, позволят российским и СНГ-компаниям не только выжить в условиях геополитической и экономической турбулентности, но и заложить основу для устойчивого роста и развития в долгосрочной перспективе.

Заключение

Современный менеджмент в России и странах СНГ переживает эпоху беспрецедентных трансформаций, вызванных комплексом макроэкономических, геополитических и технологических факторов. Проведенное исследование позволило выявить ключевые тенденции, проблемы и перспективы, формирующие новый ландшафт управленческих практик.

Мы убедились, что экономические санкции, начавшиеся в 2014 году и усилившиеся в 2022 году, стали мощным катализатором изменений, стимулировав политику импортозамещения и вынудив бизнес к поиску новых рынков и поставщиков. Несмотря на достижение 50% импортозамещения в программном обеспечении к 2024 году, сохраняются вызовы, связанные с высокими затратами на НИОКР и зависимостью от импортных комплектующих. Инвестиционный климат ухудшился, что выразилось в значительном сокращении прямых иностранных инвестиций (с 610 млрд $ в 2021 году до 402 млрд $ в 2023 году) и чистом оттоке капитала (253 млрд $ с 2022 по 2023 годы), требуя от менеджмента пересмотра стратегий финансирования и развития.

Особое внимание было уделено рынку труда, где исторический минимум безработицы (2,4% в 2024 году) парадоксальным образом сопровождается острым дефицитом кадров (4,8 млн человек в 2023 году). Эта ситуация подталкивает предприятия к переходу от экстенсивного к интенсивному типу экономического роста, стимулируя инвестиции в автоматизацию и развитие человеческого капитала. Россия, как доминирующая экономика в СНГ, продолжает оказывать значительное влияние на регион, а синхронная динамика экономик стран Содружества и эффект от притока релокантов (как в случае с Арменией и Казахстаном) подчеркивают взаимосвязанность региона.

Цифровая трансформация и технологические инновации выступают мощными драйверами изменений. Вклад IT-отрасли в ВВП России достиг 6% в 2024 году, а потенциальный прирост ВВП от цифровизации прогнозируется в размере 4,1–8,9 трлн рублей к 2025 году. Искусственный интеллект, особенно генеративный ИИ, активно внедряется (70% компаний используют его), но сталкивается с барьерами в виде высоких затрат, нехватки кадров и отсутствия четких стратегий у большинства организаций. В HR-менеджменте цифровая трансформация меняет приоритеты, смещая фокус на адаптацию персонала (с трудностями сталкиваются 78% компаний), персонализированное обучение и развитие цифровой культуры, что подтверждается значительными инвестициями (4,88 трлн рублей в 2024 году).

Специфические проблемы российского и СНГ-менеджмента, такие как качество управленческих кадров, отсутствие систематизации и авторитарность (по И. Адизесу), остаются актуальными, требуя системных решений. ESG-повестка трансформировалась: несмотря на снижение прозрачности и сокращение расходов на ESG (40% компаний в 2022 году), наблюдается переориентация на отечественные рейтинги и сохранение приоритета социальных аспектов устойчивого развития. Адаптация мировых управленческих моделей (системного, ситуационного, процессного, поведенческого) происходит с учетом местных геополитических и культурных особенностей, требуя от менеджеров гибкости и инновационного мышления.

Таким образом, для эффективного менеджмента в России и СНГ критически важны новые компетенции: гибкость, цифровые навыки, управление рисками, стратегическое мышление в условиях неопределенности, межкультурная коммуникация, эмоциональный интеллект и инновационность. Практические рекомендации включают диверсификацию рынков, инвестиции в инновации, оптимизацию производства, развитие кадрового потенциала, активное использование цифровых инструментов и укрепление регионального сотрудничества.

В заключение, будущее менеджмента в России и СНГ будет определяться способностью управленцев не просто реагировать на вызовы, но и проактивно формировать стратегии, интегрируя глобальные тренды с уникальными региональными особенностями. Это путь к устойчивому развитию и повышению конкурентоспособности в условиях новой, динамичной реальности.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009.
2. Векторы совершенствования стратегий развития российских предприятий в контексте предпосылок к трансформации российской экономики / Швачко // E-Management. 2023. URL: https://e-management.sgu.ru/journals/2023/vectors-improvement-strategies-development-russian-enterprises-context (дата обращения: 01.11.2025).
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 296 с.
4. Влияние геополитического кризиса на нефтегазовую отрасль экономики Российской Федерации / Стефанова Н.А., Королев А.А. // Экономические отношения. 2024. № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-geopoliticheskogo-krizisa-na-neftegazovuyu-otrasl-ekonomiki-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 01.11.2025).
5. Влияние санкций на уровень ESG-прозрачности российских компаний после начала специальной военной операции. 2024. URL: https://scinetwork.ru/articles/vliyanie-sanktsiy-na-uroven-esg-prozrachnosti-rossiyskih-kompaniy-posle-nachala-spetsialnoy-voennoy-operatsii-2024 (дата обращения: 01.11.2025).
6. ВЛИЯНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ГЕОПОЛИТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ НА РОССИЙСКУЮ ЭКОНОМИКУ // Caspium Securitatis: журнал каспийской безопасности. URL: https://jurnal.caspium-securitatis.ru/index.php/caspium_securitatis/article/view/100 (дата обращения: 01.11.2025).
7. Влияние санкций на выручку российских компаний 1 // Новая Экономическая Ассоциация. URL: https://journal.econorus.org/pdf/NEA-63.pdf#page=57 (дата обращения: 01.11.2025).
8. ВЛИЯНИЯ САНКЦИЙ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyaniya-sanktsiy-na-deyatelnost-rossiyskih-organizatsiy (дата обращения: 01.11.2025).
9. ВЛИЯНИЕ ГЕОПОЛИТИЧЕСКОЙ НАПРЯЖЁННОСТИ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ В РОССИИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-geopoliticheskoy-napryazhyonnosti-na-ekonomicheskuyu-aktivnost-v-rossii (дата обращения: 01.11.2025).
10. Гаффорова Е.Б. Вопросы создания единой системы менеджмента предприятия на основе качества // Проблемы управления. 2006. № 3.
11. Гершова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 385 с.
12. ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕМ: ПРЕОДОЛЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-upravlenie-importozamescheniem-preodolenie-ogranicheniy (дата обращения: 01.11.2025).
13. Дохолян С.Б., Овсянникова Т.С. Основы маркетинга. Часть 2. М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010. 542 с.
14. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 2006. 368 с.
15. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 157 с.
16. ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/importozameschenie-v-sovremennoy-rossii-problemy-i-perspektivy (дата обращения: 01.11.2025).
17. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 1. М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010. 252 с.
18. Локтев С.А., Титов В.В., Межов И.С., Нечаев Н.И., Урман Л.И. Концепции и модели организации производственного менеджмента на российских предприятиях / Под ред. В.В. Титова, С.А. Локтева. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2008. 284 с.
19. Международные и российские тренды в управлении персоналом // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnye-i-rossiyskie-trendy-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 01.11.2025).
20. Новые ориентиры в деятельности СНГ глазами экспертов // interaffairs.ru. URL: https://interaffairs.ru/news/show/47264 (дата обращения: 01.11.2025).
21. Особенности процессов импортозамещения в российской экономике в условиях ухудшения мировой хозяйственной конъюнктуры / Мингазов М.В. // Экономические отношения. 2020. № 4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-protsessov-importozamescheniya-v-rossiyskoy-ekonomike-v-usloviyah-uhudsheniya-mirovoy-hozyaystvennoy-konyunktury (дата обращения: 01.11.2025).
22. особенности становления российского менеджмента // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49917578 (дата обращения: 01.11.2025).
23. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление». 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 303 с.
24. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. М.: Дашков и К, 2005. 299 с.
25. Процессы импортозамещения в промышленности России: теоретические и п — МИР (Модернизация. Инновации. Развитие) // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessy-importozamescheniya-v-promyshlennosti-rossii-teoreticheskie-i-p (дата обращения: 01.11.2025).
26. Роль и влияние геополитических рисков на деятельность коммерческих предприятий в России // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-vliyanie-geopoliticheskih-riskov-na-deyatelnost-kommercheskih-predpriyatiy-v-rossii (дата обращения: 01.11.2025).
27. СНГ: в поисках ответа на внешние и внутренние вызовы // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sng-v-poiskah-otveta-na-vneshnie-i-vnutrennie-vyzovy (дата обращения: 01.11.2025).
28. СНГ как регион развития и изменений. Что известно о тенденциях в Содружестве Независимых Государств в 2023 году // gosrf.ru. URL: https://gosrf.ru/news/49964/ (дата обращения: 01.11.2025).
29. СНГ не предлагает экономические решения». Эксперт о ключевых проблемах Содружества // Радио Азаттык. URL: https://rus.azattyk.org/a/32635951.html (дата обращения: 01.11.2025).
30. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г. Муфтиева. СПб.: Питер, 2004. 263 с.
31. СОСТОЯНИЕ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО РАЗВИТИЕ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sostoyanie-rossiyskogo-menedzhmenta-i-ego-razvitie (дата обращения: 01.11.2025).
32. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-i-spetsificheskie-osobennosti-razvitiya-menedzhmenta-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 01.11.2025).
33. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
34. Стратегические ориентиры реализации концепции импортозамещения в России / Маркова // Ученые записки Российской академии предпринимательства. URL: https://journal.rane.ru/index.php/journal/article/view/1004 (дата обращения: 01.11.2025).
35. Тенденции и перспективы цифровой трансформации менеджмента организаций в экономике России — Синергия Наук // synergy-journal.ru. URL: https://synergy-journal.ru/archive/article2574 (дата обращения: 01.11.2025).
36. ТЕНДЕНЦИИ И ТРЕНДЫ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-i-trendy-sovremennogo-upravleniya-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 01.11.2025).
37. Технологические тренды: Россия отстает от мировых тенденций // ComNews. URL: https://www.comnews.ru/content/230113/2024-01-09/2024-w1/tehnologicheskie-trendy-rossiya-otstaet-ot-mirovyh-tendenciy (дата обращения: 01.11.2025).
38. Трансформация менеджмента организации в условиях цифровой экономики в России // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54930198 (дата обращения: 01.11.2025).
39. Чайникова, Л.Н. Методологические и практические аспекты оценки конкурентоспособности региона: монография. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. 126 с.
40. Цифровая трансформация 2024: ROI, ошибки и успешные кейсы в IT // KT.Team. URL: https://kt.team/blog/tsifrovaya-transformatsiya-2024 (дата обращения: 01.11.2025).
41. Цифровая трансформация в России — 2020. Обзор и рецепты успеха. KMDA 2020. URL: https://www.kmda.ru/images/2020/KMDA_Digital_Transformation_2020_Report.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
42. Цифровая трансформация крупнейшего бизнеса — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BD%D0%B5%D0%B9%D1%88%D0%B5%D0%B3%D0%BE_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0 (дата обращения: 01.11.2025).
43. Экономика СНГ 2024: богатые и бедные страны, синхронная динамика развития, влияние релокантов — Т—Ж. URL: https://www.tinkoff.ru/journal/cis-economy-2024/ (дата обращения: 01.11.2025).
44. fundamental research № 9, 2024 — влияние экономических санкций на финансовую стратегию корпораций // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=65485906 (дата обращения: 01.11.2025).
45. 10 самых перспективных тенденций в IT в России — Ведомости.Технологии и инновации. 2024. URL: https://www.vedomosti.ru/tech/articles/2024/11/13/1005234-tendentsii-v-it (дата обращения: 01.11.2025).