Современные тенденции реформирования организационной культуры в таможенных органах Российской Федерации: теоретический анализ, проблемы и перспективы развития

На современном этапе развития государственной службы Российской Федерации, в условиях возрастающей динамики социально-экономических процессов и глобальных вызовов, трансформация организационной культуры становится не просто желательной, но и жизненно необходимой. Федеральная таможенная служба (ФТС России), как один из ключевых институтов государственного управления, находящийся на переднем крае экономических и геополитических интересов страны, особо остро ощущает потребность в адаптации своих внутренних ценностей, норм и практик к новым реалиям. Процессы модернизации, цифровизации и повышения эффективности государственного аппарата напрямую зависят от того, насколько гибкой, инновационной и ориентированной на результат является организационная культура ведомства.

Целью настоящей курсовой работы является проведение комплексного академического исследования современных тенденций реформирования организационной культуры в таможенных органах Российской Федерации, включающее теоретический анализ, оценку текущего состояния и разработку рекомендаций по ее развитию. Для достижения поставленной цели нами будут решены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и методологические основы изучения организационной культуры в контексте государственных органов, в частности таможенной службы.
2. Выявить специфические факторы, определяющие организационную культуру таможенных органов Российской Федерации.
3. Проанализировать ключевые тенденции и направления реформирования организационной культуры в ФТС России за последние годы.
4. Идентифицировать вызовы и проблемы, с которыми сталкивается процесс реформирования, и предложить пути их преодоления.
5. Сформулировать меры по оптимизации процессов формирования и развития организационной культуры в таможенных органах.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные задачи: от фундаментальных теоретических положений к специфике таможенной службы, затем к анализу текущего состояния и стратегических ориентиров, и, наконец, к выявлению проблем и разработке практических рекомендаций. Такая логика позволяет обеспечить всестороннее и глубокое осмысление темы, соответствующее академическим стандартам и требованиям к курсовой работе.

Теоретико-методологические основы изучения организационной культуры в государственных органах

Каждое ведомство, подобно живому организму, обладает своей уникальной «душой» — совокупностью негласных правил, убеждений и поведенческих паттернов, которые определяют его эффективность и способность к изменениям. В контексте государственных органов, и особенно такой специфической структуры, как таможенная служба, эта «душа», или организационная культура, приобретает особое значение, ибо она является не просто фоном для деятельности, а активным фактором, влияющим на принятие решений, взаимодействие сотрудников и, в конечном итоге, на качество предоставляемых государственных услуг.

Понятие, сущность и функции организационной культуры

Организационная культура — это невидимый, но мощный каркас, поддерживающий и направляющий деятельность любой организации. В академическом дискурсе она определяется как интегральный социально-психологический феномен, охватывающий традиции, модели поведения и ценности, которые осознаются всеми сотрудниками, принимаются ими в качестве основных и личностно значимых, и которые в совокупности определяют эффективность деятельности органа власти. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, задающий философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования и ожидания, общие нормы поведения и позволяющий прогнозировать поведение сотрудников в различных ситуациях.

Для таможенных органов этот феномен конкретизируется как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, поддерживаемых в системе и задающих общие рамки поведения должностных лиц. Сущностное свойство организационной культуры заключается в ее функции служить социальным идеалом государственного органа, выступая в диалектическом единстве цели, образа и нормы служебной деятельности.

Рассмотрим эти три аспекта подробнее:

• Цель: Как цель, организационная культура содержит запланированный результат служебной деятельности и отношений. Она формирует коллективное стремление к достижению определенных стандартов и показателей, будь то повышение прозрачности таможенных процедур или сокращение времени на оформление грузов, что напрямую влияет на эффективность работы ведомства.
• Образ: Как образ, она дает представление о желательном состоянии служебной деятельности и отношений в государственном органе. Это идеальная модель поведения, взаимодействия и отношения к делу, к которой должны стремиться сотрудники. Например, образ честного, неподкупного и высокопрофессионального таможенника.
• Норма: Будучи нормой, организационная культура предписывает служащим здесь и сейчас следовать определенным принципам деятельности и правилам поведения на службе. Это набор неписаных законов, которые регулируют повседневную деятельность, от этикета до методов решения конфликтных ситуаций.

Организационная культура представляет собой открытую систему, элементами которой являются субкультуры входящих в нее подразделений (например, отделов контроля, оперативной работы, тылового обеспечения), а связующую функцию в системе выполняет управленческое взаимодействие. Это означает, что культура не статична, она постоянно развивается, адаптируясь к изменениям внешней среды и внутренним потребностям организации, и в то же время формирует эту среду.

Уровни и компоненты организационной культуры (по Э. Шейну и другим концепциям)

Для глубокого понимания организационной культуры часто используют модель, предложенную Эдгаром Шейном, которая выделяет три взаимосвязанных уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые предположения. Эта модель позволяет не только описывать, но и анализировать культурные феномены, проникая от поверхностных проявлений к глубинным установкам.

1. Артефакты и поведение – это самый поверхностный и видимый уровень организационной культуры. Их можно наблюдать, осязать и слышать. К артефактам относятся:
   • Технологии и архитектура: Например, современные IT-системы, используемые в таможенных органах, дизайн офисных помещений, униформа сотрудников.
   • Формальная структура: Иерархия управления, распределение обязанностей, четкость подчинения.
   • Поведение сотрудников: Как они общаются друг с другом, с гражданами и участниками ВЭД; соблюдение дисциплины, пунктуальность.
   • Язык и сленг: Специфические термины и сокращения, используемые в таможенной среде, которые могут быть непонятны посторонним.
   • Церемонии и ритуалы: Ежегодные торжественные мероприятия, посвященные Дню таможенника, вручение наград, присяга.
   • Стиль одежды и символика: Строгий дресс-код, знаки различия, герб ФТС.
   • Правила и процедуры: Формализованные регламенты работы, должностные инструкции.

   Эти элементы являются непосредственным выражением более глубоких уровней культуры. Например, строгость униформы и формальная структура могут свидетельствовать о высоком уровне бюрократии и иерархичности.

2. Провозглашаемые ценности и убеждения – это второй, менее очевидный уровень. Он включает в себя принципы и идеалы, которые декларируются руководством и, как ожидается, разделяются всеми членами организации. Эти ценности часто выражаются в миссиях, стратегических документах, этических кодексах. Для их выявления требуется глубокий анализ, поскольку они не всегда совпадают с реальным поведением. В таможенных органах это могут быть декларируемые ценности, такие как прозрачность, честность, профессионализм, служение обществу, противодействие коррупции.
3. Базовые предположения – это ядро организационной культуры, самый глубокий и труднодоступный для изменения уровень. Это неосознаваемые, само собой разумеющиеся убеждения и суждения служащих о таких понятиях, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «законно-незаконно», «эффективно-неэффективно». Они формируются на основе коллективного опыта решения проблем и со временем становятся неоспоримыми истинами, определяющими мировоззрение сотрудников. Например, базовое предположение о том, что «чиновник всегда прав» или, наоборот, что «только через строжайшее соблюдение закона можно добиться справедливости». Изменение этого уровня требует значительных усилий и времени, поскольку оно затрагивает саму основу идентичности организации.

Помимо трех уровней Шейна, важно отметить такие общие атрибуты организационной культуры, как:

• Ценности (или ценностные ориентации): Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. В таможенной службе это могут быть ценности, связанные с государственной безопасностью, соблюдением закона, экономической эффективностью, борьбой с контрабандой.
• Символика: Является третьим общим атрибутом понятия организационной культуры, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Символы могут быть материальными (награды, флаги, эмблемы) и нематериальными (героические истории, легенды, анекдоты о службе).

Понимание этих уровней и компонентов позволяет не только диагностировать текущее состояние организационной культуры, но и разрабатывать целенаправленные программы по ее реформированию, воздействуя на каждый уровень с учетом его специфики.

Специфика организационной культуры государственной гражданской службы и таможенных органов

Организационная культура государственных органов, включая таможенную службу, обладает рядом уникальных черт, отличающих ее от корпоративной культуры частного сектора. Эти особенности обусловлены спецификой миссии, правового статуса и функций, которые возложены на государственные структуры.

Специфические характеристики государственных органов, влияющие на организационную культуру:

1. Зависимость деятельности и кадровых вопросов от выборных должностных лиц: В отличие от частных компаний, где стратегию определяет совет директоров или собственники, государственные органы зачастую ориентированы на политические циклы и приоритеты, задаваемые высшим руководством страны. Это может приводить к частым изменениям курса, что, в свою очередь, влияет на стабильность ценностей и долгосрочных культурных программ.
2. Многоуровневая иерархическая структура: Государственная служба традиционно построена на строгих принципах иерархии, что отражается в четкой субординации, формализации процессов и вертикальных каналах коммуникации. Это способствует развитию бюрократического типа культуры, где преобладают правила, процедуры и контроль.
3. Организация управления на принципах функционального разделения: Специализация и распределение функций по отдельным подразделениям (например, правовой отдел, отдел таможенных платежей, отдел контроля) приводят к формированию узких субкультур внутри ведомства, которые могут иметь свои уникальные ценности и подходы к работе.
4. Близость государственных структур к монополии: Отсутствие прямой конкуренции на рынке государственных услуг может снижать стимулы к инновациям и клиентоориентированности, хотя современные реформы направлены именно на преодоление этой особенности.

К специфическим чертам организационной культуры таможенных органов относятся:

• Приёмы адаптации и сплочения персонала: В силу специфики службы, связанной с высоким уровнем ответственности, риском и необходимостью командной работы, в таможенных органах развиваются особые механизмы адаптации новичков и сплочения коллектива, включая наставничество, коллективные тренинги и мероприятия.
• Убеждения, традиции, лозунги, язык (сленг), обычаи: Вся эта совокупность служит мощным инструментом передачи культурных ценностей и норм сотрудникам. Например, убеждение в важности пресечения контрабанды, традиции чествования ветеранов службы, специфический профессиональный сленг, который формирует чувство принадлежности к сообществу.
• Важность отношений между сотрудниками: В процессе исполнения служебных обязанностей складываются особые отношения, которые пронизаны как формальными правилами, так и неформальными связями. Эти отношения играют ключевую роль в формировании морального климата, взаимовыручки и доверия.
• Тенденции развития системы управления: Организационная культура таможенных органов не статична, она постоянно развивается, отражая социально-культурные изменения в обществе и требования к эффективности государственного управления. Это проявляется в адаптации к новым технологиям, изменении подходов к управлению персоналом и борьбе с коррупцией.

Факторы формирования и изменения организационной культуры:

Формирование и изменение организационной культуры – это сложный и многогранный процесс, который находится под влиянием как непосредственных, так и косвенных факторов.

1. Первичные факторы (непосредственно влияющие на формирование культуры):
   • Точки концентрации внимания высшего руководства: То, на что руководитель обращает внимание, что измеряет и контролирует, становится сигналом для сотрудников о том, что действительно важно в организации.
   • Реакция руководства на критические ситуации: Способ, которым лидеры справляются с кризисами, формирует устойчивые убеждения о допустимых и эффективных стратегиях поведения.
   • Отношение к работе и стиль поведения руководителей: Личный пример руководителей, их этика, приверженность ценностям, коммуникативные навыки – все это служит мощным образцом для подражания.
   • Критерии поощрения сотрудников: Система вознаграждений, признания и продвижения, а также санкций, закрепляет желаемое поведение и ценности.
   • Моделирование ролей и обучение: Программы обучения, наставничество, примеры «идеальных» сотрудников формируют представление о том, что значит быть успешным в данной организации.
   • Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения: Приоритеты в кадровой политике (например, акцент на профессионализм, честность, лояльность) напрямую влияют на состав и культурный профиль коллектива.
2. Вторичные факторы (косвенно влияющие на формирование культуры):
   • Структура организации: Централизованная или децентрализованная структура, степень формализации влияют на коммуникации и принятие решений.
   • Система передачи информации: Открытость или закрытость информации, формальные и неформальные каналы, скорость распространения сведений.
   • Дизайн помещений: Открытые пространства или кабинеты, их оформление могут способствовать сотрудничеству или изоляции.
   • Мифы, истории, формализованные представления о философии организации: Повествования о героях, успешных проектах, значимых событиях, а также официально опубликованные миссии и видения, укрепляют и передают культурные ценности.

Понимание этих факторов критически важно для целенаправленного управления изменениями в организационной культуре, позволяя воздействовать на различные ее аспекты для достижения стратегических целей.

Современное состояние и направления реформирования организационной культуры Федеральной таможенной службы России

ФТС России, как неотъемлемая часть государственного аппарата, постоянно находится в процессе трансформации, стремясь соответствовать вызовам времени и ожиданиям общества. Этот процесс не ограничивается лишь изменениями в структуре или технологиях; он неизбежно затрагивает и глубинные аспекты – организационную культуру. Оценка текущего состояния и определение векторов реформирования возможны только через призму стратегических документов и анализ действующих правовых норм.

Нормативно-правовое регулирование аспектов организационной культуры в ФТС России

Вопрос нормативно-правового регулирования организационной культуры в государственных органах, в том числе в ФТС России, представляет собой сложную область, характеризующуюся отсутствием прямого и комплексного закрепления понятия «организационной культуры» в законодательстве. Это является одной из основных проблем в управлении данным феноменом.

Деятельность Федеральной таможенной службы регулируется широким спектром нормативных правовых актов, которые издаются в виде приказов, распоряжений, правил, инструкций и положений. Важно отметить, что, согласно установленному порядку, издание нормативных правовых актов ФТС России в виде писем, телеграмм, телетайпограмм не допускается, что подчеркива��т стремление к формализации и четкости регулирования. Эти акты могут быть постоянно действующими или временными, что позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям.

Однако, несмотря на обширную нормативную базу, прямого, комплексного правового регулирования «организационной культуры» как самостоятельного правового понятия в законодательстве Российской Федерации не существует. Этот пробел создает определенные трудности в целенаправленном формировании и развитии желаемого культурного профиля.

Тем не менее, отдельные аспекты профессиональной культуры и служебного поведения государственных гражданских служащих регулируются рядом ключевых федеральных законов:

• Федеральный закон от 25 декабря 2008 года № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»: Этот закон устанавливает правовые и организационные основы противодействия коррупции, что напрямую влияет на формирование ценностей честности, неподкупности и прозрачности в организационной культуре. Он определяет ограничения, запреты и обязанности для государственных служащих, направленные на предотвращение коррупционных проявлений.
• Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»: Данный закон регулирует отношения, связанные с гражданской службой, определяя статус гражданского служащего, его права, обязанности, ограничения и запреты. В нем закреплены принципы служебного поведения, требования к этике, профессиональной подготовке и развитию, что формирует основы профессиональной культуры государственных служащих.

Важную роль в этом контексте играет «Методика формирования и развития профессиональной культуры государственного органа», разработанная Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации. Этот документ служит для оказания методической и практической помощи руководителям государственных органов и кадровым службам в формировании и развитии профессиональной культуры. Однако ключевой момент заключается в том, что она является методическим документом, а не нормативным правовым актом, устанавливающим строгие правовые нормы для организационной культуры. Это означает, что ее положения носят рекомендательный характер и не имеют обязательной юридической силы, что может снижать эффективность ее применения и препятствовать системному внедрению культурных изменений.

Также следует отметить, что в большинстве случаев в должностных инструкциях государственных служащих и уставах государственных органов не прописаны нормы, касающиеся организационной культуры в явном виде. Это создает ситуацию, когда желаемые культурные ценности и модели поведения остаются на уровне неформальных ожиданий, что затрудняет их измерение, контроль и целенаправленное развитие.

Таким образом, несмотря на наличие нормативных актов, косвенно влияющих на организационную культуру, отсутствие ее прямого и комплексного правового регулирования остается значительным вызовом, требующим внимания со стороны законодателя и управленцев. Без четкого правового закрепления желаемые изменения рискуют остаться лишь декларациями.

Стратегические ориентиры и задачи развития ФТС как драйверы культурных изменений

Масштабные стратегические инициативы, разработанные для Федеральной таможенной службы России, не просто определяют вектор ее технологического и структурного развития; они являются мощнейшими драйверами для трансформации организационной культуры. Модернизация государственной службы, как известно из опыта таких стран, как Австралия, Англия, Канада на рубеже XX–XXI веков, была успешной именно благодаря включению модернизации организационной культуры в общий процесс реформирования.

Руководство ФТС России ставит перед ведомством амбициозные задачи, которые требуют глубоких изменений во внутренних ценностях и поведении сотрудников. Эти задачи включают:

• Ускорение и упрощение таможенных процедур: Цель — сделать процесс таможенного оформления более быстрым и менее обременительным для участников внешнеэкономической деятельности (ВЭД).
• Содействие внешней торговле без ущерба эффективности таможенного контроля: Необходимость найти баланс между стимулированием международной торговли и обеспечением экономической безопасности страны.
• Новации в информационных технологиях: Внедрение передовых IT-решений для автоматизации процессов, повышения прозрачности и сокращения человеческого фактора.
• Развитие таможенной инфраструктуры: Модернизация пунктов пропуска, логистических центров и технического оснащения.

Эти задачи наиболее полно отражены в ключевых стратегических документах:

1. «Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года»: Этот документ является основной дорожной картой для ФТС. Он определяет целевые ориентиры и приоритетные направления развития таможенной службы, в том числе достижение высокого качества таможенного администрирования и создание конкурентных преимуществ для участников внешнеэкономической деятельности.
   • Переход к «умной таможне»: Одним из центральных элементов Стратегии 2030 является концепция «умной таможни». Это не просто внедрение новых технологий, это фундаментальное изменение подходов к работе, требующее от должностных лиц таможенных органов принципиально новых знаний и навыков. Сотрудники должны будут осваивать:
     • Новейшие IT-технологии и информационные системы.
     • Ресурсы и методы анализа больших объемов данных (Big Data).
     • Искусственный интеллект и машинное обучение для выявления рисков и оптимизации процессов.
   • Это предполагает существенные сдвиги в организационной культуре, направленные на:
     • Формирование культуры инноваций и адаптивности: Сотрудники должны быть готовы к постоянному обучению и изменению рабочих процессов.
     • Развитие аналитического мышления: Умение работать с данными, выявлять закономерности, принимать решения на основе объективной информации.
     • Повышение цифровой грамотности: Обязательное владение современными инструментами и платформами.
2. «Комплексная программа развития ФТС России на период до 2020 года»: Хотя эта программа уже завершена, ее положения заложили основу для текущих инициатив. Она предусматривала меры по совершенствованию работы с кадрами, которые также были направлены на формирование определенной культуры:
   • Борьба с коррупцией и профилактика коррупционных проявлений: Эти меры были направлены на укрепление ценностей честности, прозрачности и неподкупности.
   • Ротация федеральных государственных гражданских служащих: Инструмент для предотвращения застоя, обмена опытом и снижения коррупционных рисков.
   • Сохранение высококвалифицированного кадрового потенциала и привлечение молодых специалистов: Акцент на профессионализм, компетентность и обновление кадров.

Все эти стратегические задачи и программы указывают на четкие направления реформирования, требующие от ФТС адаптации организационной культуры к новым требованиям эффективности, технологичности и прозрачности. Культура должна стать более гибкой, инновационной, клиентоориентированной и менее бюрократической, чтобы соответствовать амбициозным целям, поставленным перед ведомством.

Актуальные тенденции и реализованные инициативы по реформированию организационной культуры

Процесс реформирования организационной культуры в Федеральной таможенной службе Российской Федерации не является абстрактным понятием, а воплощается в конкретных программах и инициативах, направленных на достижение стратегических целей. Эти тенденции и реализованные меры отражают стремление ФТС к модернизации и адаптации к меняющимся условиям, опираясь в том числе на успешный международный опыт.

Основные тенденции и инициативы по модернизации организационной культуры:

1. Борьба с коррупцией и профилактика коррупционных проявлений: Этот аспект является одним из краеугольных камней реформирования. Комплексная программа развития ФТС России на период до 2020 года, а также положения Федерального закона № 273-ФЗ «О противодействии коррупции», предусматривают системные меры:
   • Внедрение антикоррупционных стандартов поведения: Четкие правила и нормы, направленные на исключение ситуаций, провоцирующих коррупцию.
   • Повышение прозрачности процедур: Цифровизация и автоматизация процессов снижают человеческий фактор и, как следствие, возможности для коррупции.
   • Формирование этической культуры: Проведение тренингов, семинаров, направленных на укрепление моральных принципов и нетерпимости к коррупции.
   • Механизмы обратной связи и контроля: Создание каналов для сообщения о возможных нарушениях и эффективное расследование таких случаев.

   Эти меры направлены на искоренение нежелательных культурных паттернов и формирование атмосферы честности и доверия.

2. Ротация федеральных государственных гражданских служащих: Ротация является важным инструментом для:
   • Предотвращения застоя и коррупционных связей: Регулярная смена должностей и мест службы помогает разрушить устоявшиеся коррупционные схемы и предотвратить «срастание» сотрудников с коммерческими структурами.
   • Расширения кругозора и опыта: Сотрудники получают возможность ознакомиться с различными аспектами работы службы, что способствует их профессиональному росту.
   • Укрепления корпоративного духа: Ротация способствует обмену знаниями и лучшими практиками между подразделениями.
3. Сохранение высококвалифицированного кадрового потенциала и привлечение молодых специалистов: Эти инициативы направлены на:
   • Развитие системы обучения и повышения квалификации: Инвестиции в человеческий капитал через постоянное обучение, переподготовку, освоение новых навыков, особенно в области IT-технологий и анализа данных, что критически важно в контексте перехода к «умной таможне».
   • Формирование привлекательного имиджа работодателя: Привлечение талантливой молодежи через профориентационные программы, стажировки, создание комфортных условий труда и прозрачных карьерных лифтов.
   • Институт наставничества: Передача опыта от старших коллег молодым специалистам, что способствует сохранению традиций и формированию преемственности.
4. Развитие знаний и навыков применения IT-технологий: «Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года» делает акцент на цифровизацию. Это требует от организационной культуры:
   • Культуры постоянного обучения и адаптации: Сотрудники должны быть готовы к быстрому освоению новых программных комплексов, информационных систем и ресурсов.
   • Развития аналитических компетенций: Умение работать с большими данными, использовать аналитические инструменты для принятия решений.
   • Поощрения инновационного мышления: Готовность к экспериментированию, поиску новых, более эффективных решений.

Международный опыт как ориентир:

Опыт реформирования государственной службы Австралии, Англии, Канады и других стран на рубеже XX–XXI веков показал, что успех реформ во многом определялся именно модернизацией организационной культуры. Эти страны делали акцент на:

• Клиентоориентированность: Переход от бюрократического подхода к ориентации на нужды граждан и бизнеса.
• Децентрализация и расширение полномочий: Предоставление сотрудникам большей свободы в принятии решений, что способствовало развитию инициативы.
• Развитие этических кодексов и систем оценки: Укрепление прозрачности и подотчетности.
• Инвестиции в обучение и развитие персонала: Создание условий для непрерывного профессионального роста.

Применение этих уроков в ФТС России позволяет более системно подходить к культурным преобразованиям, формируя культуру, способную эффективно решать задачи XXI века. Реализованные инициативы и текущие тенденции свидетельствуют о движении в сторону более открытой, технологичной и клиентоориентированной таможенной службы, что, в свою очередь, требует постоянной работы над трансформацией ее организационной культуры.

Вызовы, проблемы и перспективы развития организационной культуры в таможенных органах

Процесс реформирования организационной культуры в таможенных органах, несмотря на его стратегическую важность, сопряжен с многочисленными вызовами и проблемами. Многие из них коренятся в самой природе государственной службы и особенностях правового регулирования, а также во внутренних противоречиях, которые влияют на ценностные установки сотрудников. Понимание этих преград — ключ к разработке эффективных рекомендаций.

Проблемы управления организационной культурой и ее нерегламентированность

Одной из фундаментальных проблем в управлении организационной культурой в государственных органах, включая ФТС, является ее нерегламентированность в законодательстве Российской Федерации. Это не просто отсутствие отдельного закона об организационной культуре, а глубокое системное упущение, которое порождает каскад негативных последствий.

Ключевые аспекты этой проблемы:

1. Отсутствие правовых норм: Законодательством Российской Федерации не установлены четкие и обязательные нормы в отношении организационной культуры государственных служащих. Это означает, что основные культурные ценности, идеалы и модели поведения, которые должны быть присущи таможенной службе, не имеют прямого юридического закрепления. В отличие от правил и процедур, которые жестко регулируются, культура остается в сфере методических рекомендаций и неформальных ожиданий.
2. Недостаток прописанных норм в должностных инструкциях и уставах: Логическим следствием нерегламентированности на законодательном уровне является отсутствие детализированных культурных норм в ключевых внутренних документах — должностных инструкциях государственных служащих и уставах государственных органов.
   • Последствия для должностных инструкций: Если в должностной инструкции не прописано, например, требование проявлять клиентоориентированность, инициативность или нетерпимость к бюрократии, то сотрудник не несет формальной ответственности за несоблюдение этих принципов. Это снижает мотивацию к изменению поведения и затрудняет оценку культурной компетентности.
   • Последствия для уставов: Уставы, как основополагающие документы, могли бы закрепить миссию, ценности и принципы, формирующие желаемую организационную культуру. Однако их отсутствие или слишком общее формулирование этих аспектов делает их декларативными, а не действенными инструментами управления.
3. Размывание ответственности: В условиях отсутствия четкой регламентации сложно определить, кто конкретно отвечает за формирование и поддержание желаемой организационной культуры. Это приводит к тому, что инициативы по культурным изменениям могут носить эпизодический характер, зависеть от личных качеств отдельных руководителей и не иметь системной поддержки.
4. Сложности с оценкой и контролем: Если культурные нормы не зафиксированы, их крайне трудно измерять, оценивать и контролировать. Как можно оценить уровень «инновационности» или «открытости» культуры, если нет четких критериев и показателей, основанных на официальных документах? Это препятствует объективному анализу эффективности проводимых реформ.
5. Формирование неформальных культурных паттернов: В условиях правового вакуума относительно организационной культуры, она часто формируется стихийно, под влиянием неформальных лидеров, устоявшихся практик и личного опыта сотрудников. Такие неформальные паттерны могут быть как позитивными, так и негативными (например, культура «круговой поруки» или сопротивления изменениям), и управлять ими гораздо сложнее.

Таким образом, нерегламентированность организационной культуры является не просто бюрократическим упущением, а серьезным методологическим и практическим барьером на пути ее целенаправленного реформирования и развития в таможенных органах.

Противоречие интересов как фактор, препятствующий культурным изменениям

Одной из самых глубинных и сложно разрешимых проблем в реформировании организационной культуры государственных органов является противоречивость организационных и общественных интересов государственного гражданского служащего. Этот конфликт интересов, зачастую неявный, подрывает декларируемые ценности и препятствует внедрению желаемых культурных изменений, создавая диссонанс между тем, что говорится, и тем, что реально практикуется.

Глубокий анализ противоречивости интересов:

1. Конфликт интересов в законодательстве: Законодательство Российской Федерации четко определяет «конфликт интересов». Согласно Федеральному закону № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» и Федеральному закону № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», конфли��т интересов — это ситуация, при которой личная заинтересованность государственного служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного служащего и законными интересами граждан, организаций, общества, субъекта Российской Федерации или Российской Федерации.
   • Личная заинтересованность может включать получение материальной выгоды (доходы, имущество, услуги, льготы) как для самого служащего, так и для его близких родственников или иных лиц/организаций, с которыми он связан.
   • Законные интересы общества и государства в контексте таможенной службы — это обеспечение экономической безопасности, пополнение бюджета, упрощение внешнеэкономической деятельности, борьба с контрабандой и коррупцией.

   Когда эти две плоскости пересекаются, возникает конфликт, который является прямым вызовом для таких базовых культурных ценностей, как честность, объективность, служение обществу и беспристрастность.

2. Проявление конфликта в организационной культуре:
   • Расхождение между декларируемыми и реальными ценностями: Государственные органы, включая ФТС, активно декларируют такие ценности, как служение закону, борьба с коррупцией, открытость, профессионализм. Однако в повседневной практике, под влиянием личной заинтересованности, эти ценности могут отступать на второй план. Например, сотрудник, отвечающий за таможенный контроль, может оказаться перед выбором: строго следовать букве закона или «закрыть глаза» на незначительное нарушение со стороны знакомого предпринимателя.
   • Культура «своих» и «чужих»: Конфликт интересов может способствовать формированию внутри организации неформальных связей и групп, где лояльность к «своим» превалирует над принципами справедливости и объективности. Это подрывает доверие внутри коллектива и к руководству, а также дискредитирует образ службы в глазах общества.
   • Сопротивление реформам: Инициативы по повышению прозрачности, автоматизации и борьбе с коррупцией, направленные на устранение условий для конфликта интересов, могут встречать скрытое или явное сопротивление со стороны тех, чьи личные интересы могут быть затронуты. Например, переход на электронное декларирование уменьшает возможности для неформального «общения» между таможенником и декларантом, что не всегда приветствуется.
   • Влияние на доверие общества: Если общественность видит расхождение между декларируемыми ценностями и реальными действиями, это снижает доверие к государственному органу и подрывает его легитимность.
3. Вызовы для культурных изменений:
   • Глубоко укоренившиеся паттерны: Борьба с конфликтом интересов требует не просто административных мер, но и изменения глубоко укоренившихся поведенческих паттернов и базовых предположений, что является самым сложным уровнем культурных изменений по Шейну.
   • Необходимость системного подхода: Решение этой проблемы требует комплексного подхода, включающего не только законодательные меры (как профилактика и урегулирование конфликта интересов), но и целенаправленное формирование этической культуры, развитие механизмов внутреннего контроля, а также создание условий, при которых честное и беспристрастное выполнение обязанностей будет поощряться и цениться.

Таким образом, противоречие организационных и общественных интересов, проявляющееся в феномене конфликта интересов, является одним из наиболее серьезных препятствий на пути формирования эффективной и соответствующей современным требованиям организационной культуры в таможенных органах. Преодоление этого вызова требует не только юридической регламентации, но и глубоких культурных преобразований.

Методы исследования и оценки организационной культуры для выявления проблем и потенциала развития

Для целенаправленного реформирования организационной культуры в таможенных органах необходимо не только понимание ее сущности, но и владение инструментами для ее объективной диагностики. Методы исследования позволяют выявить текущее состояние культуры, определить ее сильные и слабые стороны, а также спрогнозировать потенциал для изменений.

Одним из наиболее признанных и широко используемых методов в этой области является методика Р. Куинна и К. Камерона Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

Методика OCAI:

• Основа: В основе методики OCAI лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), которая выделяет четыре основных типа организационной культуры:
  1. Клановая культура (Clan Culture): Характеризуется внутренней направленностью и высокой степенью гибкости. Основные ценности – сотрудничество, командная работа, преданность, забота о сотрудниках, семейная атмосфера. Лидеры выступают в роли наставников и покровителей.
  2. Адхократическая культура (Adhocracy Culture): Ориентирована на внешнюю среду и гибкость. Ценности – инновации, креативность, риск, эксперименты, динамичность, предпринимательский дух. Лидеры – визионеры и новаторы.
  3. Рыночная культура (Market Culture): Фокусируется на внешней среде и контроле. Ценности – конкуренция, достижение целей, производительность, агрессивность, ориентация на результат. Лидеры – жесткие и требовательные конкуренты.
  4. Бюрократическая (Иерархическая) культура (Hierarchy Culture): Характеризуется внутренней направленностью и контролем. Ценности – стабильность, предсказуемость, эффективность, соблюдение правил, формализация, контроль. Лидеры – координаторы и администраторы.
• Применение: Инструмент OCAI позволяет оценить как текущее (фактическое), так и предпочтительное (желаемое) состояние организационной культуры по шести ключевым аспектам: доминирующие характеристики, стиль лидерства, управление сотрудниками, связующая природа организации, стратегический акцент, критерии успеха. Сравнение фактического и желаемого профиля позволяет выявить основные разрывы и направления для реформирования.

Результаты исследований на примере Самарской таможни:

Исследование, проведенное на примере Самарской таможни с использованием методики OCAI, предоставило ценные эмпирические данные, которые подтверждают общие тенденции в государственных структурах:

• Преобладающий тип культуры: В настоящее время в Самарской таможне преобладает бюрократический тип организационной культуры. Это ожидаемо для государственных органов, где важны стабильность, четкость процедур, строгий контроль и соблюдение иерархии.
• Предпочтительный тип культуры: При этом наблюдаются существенные различия между сложившимся и предпочтительным типом. В предпочтительном состоянии в Самарской таможне преобладает адхократический тип культуры, на втором месте по значимости бюрократия, затем клан и рыночный тип культуры.
  • Что это означает? Сотрудники таможни, несмотря на существующую реальность, стремятся к более гибкой, инновационной, динамичной и ориентированной на развитие культуре. Это говорит о наличии потенциала для изменений и неудовлетворенности текущим положением. Желание видеть адхократический тип культуры свидетельствует о потребности в большей свободе творчества, инициативе, готовности к риску и стремлении к адаптации к внешним вызовам, что полностью соответствует задачам, заложенным в «Стратегии развития таможенной службы до 2030 года» (например, переход к «умной таможне»).

Другие методы оценки и анализа:

• Метод анализа иерархий (МАИ): Может быть применен для экспертной оценки формирования предпочтительного типа организационной культуры. С его помощью можно структурировать сложные проблемы, связанные с выбором стратегий культурных изменений, и выявить приоритеты среди различных типов культурных элементов (ценностей, норм, поведенческих паттернов) с точки зрения экспертов (руководителей, HR-специалистов). Это позволяет принимать обоснованные решения о том, какие аспекты культуры требуют первоочередного внимания.
• Факторный анализ выявленных типов организационных культур: Позволяет определить, какой тип организационной культуры содержит потенциал роста эффективности управления кадровым составом. Например, если в организации выявлено несколько субкультур, факторный анализ может показать, какие из них наиболее способствуют повышению мотивации, снижению текучести кадров, улучшению взаимодействия или внедрению инноваций. Это дает возможность целенаправленно развивать те культурные элементы, которые напрямую коррелируют с желаемыми показателями эффективности.

Таким образом, комплексное применение этих методов исследования и оценки позволяет не только объективно диагностировать проблемы и разрывы в организационной культуре таможенных органов, но и определить наиболее перспективные направления для ее развития, ориентируясь на стратегические цели и предпочтения самих сотрудников.

Перспективы и рекомендации по оптимизации процессов формирования и развития организационной культуры

На основе проведенного анализа теоретических основ, специфики, стратегических ориентиров, а также выявленных проблем и вызовов, можно сформулировать ряд конкретных мер и рекомендаций по оптимизации процессов формирования и развития организационной культуры в Федеральной таможенной службе России. Цель этих рекомендаций – не просто внести косметические изменения, а инициировать глубокие трансформации, которые позволят ФТС эффективно отвечать на вызовы современности и достигать стратегических целей, в том числе связанных с переходом к «умной таможне».

1. Законодательное закрепление основ организационной культуры:
   • Разработка концепции: Инициировать разработку и принятие на федеральном уровне концепции или отдельного положения об организационной культуре государственной гражданской службы, в котором будут четко определены понятие, принципы, функции и основные компоненты желаемой культуры.
   • Интеграция в нормативные акты: Внести изменения в Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и другие релевантные нормативные правовые акты, закрепив основные ценности и принципы организационной культуры как обязательные требования к служебному поведению и профессиональной этике.
   • Детализация в должностных инструкциях: Включить в типовые должностные регламенты и инструкции таможенных органов конкретные нормы, отражающие культурные ожидания (например, «проявлять инициативность в поиске новых решений», «ориентироваться на потребности участников ВЭД», «способствовать прозрачности процедур»).
2. Целенаправленное формирование адхократической культуры:
   • Поощрение инноваций и инициативы: Разработать и внедрить систему поощрений за инновационные предложения, участие в пилотных проектах, разработку и внедрение новых технологий и методов работы. Создать «инкубаторы идей» или внутренние платформы для обмена опытом и предложениями по улучшению.
   • Развитие гибкости и адаптивности: Организовать регулярные тренинги по развитию гибких навыков (soft skills) – адаптивность к изменениям, критическое мышление, креативность, умение работать в условиях неопределенности.
   • Делегирование полномочий и горизонтальные связи: Постепенно расширять полномочия на более низких уровнях управления, поощрять межфункциональное взаимодействие и создание временных проектных команд для решения конкретных задач, что характерно для адхократии.
3. Преодоление конфликта интересов через системные меры:
   • Усиление этического образования: Проводить систематические обучающие программы и семинары, направленные на повышение осведомленности о конфликте интересов, его видах и способах урегулирования. Особое внимание уделить кейс-стади из реальной практики.
   • Развитие механизмов контроля и декларирования: Совершенствовать системы декларирования доходов и имущества, а также механизмы сообщения о потенциальных конфликтах интересов. Обеспечить конфиденциальность и защиту для лиц, сообщающих о нарушениях.
   • Формирование культуры нетерпимости к коррупции: Активно транслировать и поощрять принципы нулевой толерантности к коррупционным проявлениям, начиная с высшего руководства. Личный пример руководителей в соблюдении этических норм является ключевым.
   • Повышение социальной ответственности: Акцентировать внимание на социальной миссии таможенных органов и ответственности каждого сотрудника перед обществом и государством, формируя чувство гордости за честную службу.
4. Использование данных для управления культурой:
   • Регулярная диагностика культуры: Проводить систематические исследования организационной культуры с помощью методик, таких как OCAI, для отслеживания динамики изменений, выявления текущих проблем и оценки эффективности внедряемых программ.
   • Внедрение систем оценки культурных компетенций: Разработать критерии оценки, которые позволят измерять соответствие сотрудников желаемым культурным ценностям и поведенческим паттернам (например, по шкале от «отрицает ценности» до «является носителем и транслятором ценностей»).
   • Применение факторного анализа: Использовать факторный анализ для определения, какие элементы организационной культуры наиболее сильно влияют на ключевые показатели эффективности (например, скорость оформления, уровень выявления нарушений, удовлетворенность участников ВЭД).
5. Развитие цифровых компетенций и культуры «умной таможни»:
   • Непрерывное обучение IT-навыкам: Создать персонализированные траектории обучения для сотрудников по освоению новейших IT-технологий, работе с данными, искусственным интеллектом, кибербезопасностью.
   • Формирование культуры работы с данными: Поощрять принятие решений на основе данных, а не интуиции или старых практик. Внедрять системы аналитической поддержки и визуализации данных.
   • Поддержка адаптации к изменениям: Организовать психологическую поддержку сотрудников в период адаптации к новым технологиям и процессам, преодолевая возможное сопротивление изменениям.

Реализация этих рекомендаций потребует комплексного подхода, вовлечения всех уровней управления и постоянной коммуникации с сотрудниками. Только через системную, целенаправленную работу по формированию желаемой организационной культуры ФТС России сможет достичь своих стратегических целей и стать по-настоящему эффективным и современным государственным институтом.

Заключение

Проведенное исследование современных тенденций реформирования организационной культуры в таможенных органах Российской Федерации убедительно демонстрирует, что этот процесс является неотъемлемой частью комплексной модернизации государственной службы и ФТС в частности. Организационная культура, будучи интегральным социально-психологическим феноменом, определяет не только внутренний климат, но и внешнюю эффективность ведомства, являясь одновременно целью, образом и нормой служебной деятельности.

В ходе работы были раскрыты теоретико-методологические основы изучения организационной культуры, детально рассмотрена трехуровневая модель Э. Шейна и ее проявления в государственных структурах. Выявлена специфика организационной культуры государственной гражданской службы и таможенных органов, обусловленная их иерархичностью, функциональным разделением и зависимостью от государственных приоритетов.

Анализ современного состояния ФТС России показал, что стратегические ориентиры, такие как «Стратегия развития таможенной службы до 2030 года» и переход к «умной таможне», являются мощными драйверами культурных изменений, требующими от сотрудников развития новых компетенций и формирования культуры инноваций и адаптивности. В то же время, было акцентировано внимание на критической проблеме нерегламентированности организационной культуры в законодательстве Российской Федерации, что создает системные барьеры для ее целенаправленного управления.

Особое внимание уделено вызовам и проблемам реформирования, среди которых ключевое место занимает противоречие организационных и общественных интересов, проявляющееся в феномене конфликта интересов. Этот фактор подрывает декларируемые ценности и требует не только правового регулирования, но и глубоких культурных преобразований. Исследование на примере Самарской таможни с использованием методики OCAI подтвердило преобладание бюрократического типа культуры при явном стремлении к адхократическому, что указывает на потенциал для изменений.

В заключительной части работы были предложены конкретные рекомендации по оптимизации процессов формирования и развития организационной культуры в ФТС России. Эти рекомендации включают законодательное закрепление основ культуры, целенаправленное формирование адхократического типа, системное преодоление конфликта интересов, активное использование методов диагностики и оценки культуры, а также развитие цифровых компетенций.

Таким образом, реформирование организационной культуры в таможенных органах – это не одномоментное действие, а сложный, многогранный и непрерывный процесс. Его успешность напрямую зависит от системного подхода, четкого понимания специфики ведомства, активного вовлечения руководства и всех сотрудников. Только через целенаправленную работу по формированию культуры, соответствующей стратегическим задачам, ФТС России сможет повысить свою эффективность, укрепить имидж и успешно реализовать свою миссию в интересах государства и общества. Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на более глубокий анализ эффективности внедренных программ и сравнительный анализ культурных трансформаций в различных региональных таможенных управлениях.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ 1993 г. – М., 2012.
2. Таможенный кодекс Таможенного Союза: приложение к Договору о Таможенном кодексе таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17 // Собрание законодательства Российской Федерации, 2010, № 23, ст. 2796.
3. Федеральный закон РФ от 27.11.2010 г. №311-ФЗ «О таможенном регулировании в РФ» // СЗ РФ 2010, N 48, ст. 6252.
4. Федеральный закон РФ от 27.07.2006 №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» // Российская газета. 2006, 29 июля.
5. Федеральный закон от 06.04.2011 г. № 63-ФЗ «Об электронной подписи Российской Федерации» // Российская газета. 2011, 08 апреля.
6. Приказ ФТС РФ от 16.12.2010 N 2465 «Об утверждении типовых положений о подразделениях защиты прав интеллектуальной собственности таможенных органов» // Бюллетень нормативных актов 2010. № 41.
7. Приказ ФТС России от 01.12.2016 N 2266 «Об утверждении Порядка подготовки и издания правовых актов ФТС России» // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_208035/b04d60a12e56b509f6e12e10c793a38890733d3b/ (дата обращения: 27.10.2025).
8. Делягин М. Основы внешней политики России: матрица интересов. М.: ИНФРА-М, 2009. 279 с.
9. Коник Н.В. Таможенное дело: Учебное пособие. М.: Библиотека высшей школы, 2008. 392 с.
10. Макрусев В.В. Таможенный менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009.
11. Рассолова М.М. Таможенное право. М.: Юнити-Дана, 2009. 391 с.
12. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура — трудности определения // Аспирант и соискатель. 2011. N 5. С.84-87.
13. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде — важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. 2011. N 6. С.150-153.
14. Барышникова Е.Ю. Факторы эффективности в управлении таможенным делом // Транспортное дело России. 2009. №3.
15. Касабуцкая К.С. Корпоративная культура труда как фактор социальной интеграции // Социальная дифференциация и социальная политика в России и Китае: сравнительный анализ: Сб. статей / Под ред. Н.Г. Скворцова, Ю. Кепина. СПб.: Астерион, 2008. С. 159–162.
16. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. 2010. N 12.
17. Ляпина С.Ю., Первакова Е.Е., Снесарева Е.В. Корпоративная культура и инновации в компании // Инновации. 2009. N 12. С.102-106.
18. Максимов Ю. Правовые и организационные особенности развития Таможенного союза // Хозяйство и право. 2011. N 3. С.86-89.
19. Матвиенко Г.В. Механизм правового регулирования в таможенной сфере // Государство и право. 2011. N 9. С.15-23.
20. Остапенко В. Реформирование таможенного законодательства и уголовная ответственность за контрабанду // Уголовное право. 2010. N 3. С.113-117.
21. Смирнова В., Воскресенская Ю. Корпоративная культура — ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. 2008. N 2. C.102-107.
22. Организационная культура государственных служащих: понятие, типология, носители и критерии оценки // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-gosudarstvennyh-sluzhaschih-ponyatie-tipologiya-nositeli-i-kriterii-otsenki (дата обращения: 27.10.2025).
23. Исследование организационной культуры таможенных органов региона (по материалам Самарской таможни) // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-organizatsionnoy-kultury-tamozhennyh-organov-regiona-po-materialam-samarskoy-tamozhni (дата обращения: 27.10.2025).
24. Сущность, основные функции и структура организационной культуры гражданской службы // Studme.org. URL: https://studme.org/16890/menedzhment/suschnost_osnovnye_funktsii_struktura_organizatsionnoy_kultury_grazhdanskoy_sluzhby (дата обращения: 27.10.2025).
25. Организационная культура в системе государственной гражданской службы // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-v-sisteme-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhby (дата обращения: 27.10.2025).
26. Организационная культура: учебное пособие // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50036681 (дата обращения: 27.10.2025).
27. Роль организационной культуры в управлении персоналом государственной и муниципальной службы // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49479383 (дата обращения: 27.10.2025).
28. Психологические факторы управления. Организационная культура — ОСНОВЫ ТАМОЖЕННОГО ДЕЛА // Studme.org. URL: https://studme.org/36421/psihologiya/psihologicheskie_faktory_upravleniya_organizatsionnaya_kultura (дата обращения: 27.10.2025).
29. Сущность организационной культуры в таможенных органах на современном этапе // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-organizatsionnoy-kultury-v-tamozhennyh-organah-na-sovremennom-etape (дата обращения: 27.10.2025).
30. Организационная культура государственной гражданской службы: эмпирические характеристики // NaukaRu.Editorum.ru. URL: https://naukaru.editorum.ru/ru/nauka/article/26075/view (дата обращения: 27.10.2025).
31. Организационная культура государственных гражданских служащих как у // elar.urfu.ru. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107775/1/kud_2021_04.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
32. Особенности организационной культуры государственной службы // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-organizatsionnoy-kultury-gosudarstvennoy-sluzhby (дата обращения: 27.10.2025).
33. Колмыкова М.А., Четверикова Н.А. Организационная культура: учебное пособие. Оренбургский государственный университет. URL: https://www.osu.ru/docs/training_manual/6837/organizatsionnaya_kultura_uchebnoe_posobie_kolmykova_m_a_chetverikova_n_a.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
34. Сайт СЗТУ. URL: http://sztu.customs.ru/index.php?option=com_content&view=category&id=135&Itemid=192 (дата обращения: 27.10.2025).
35. Специалисты Южного таможенного управления получили памятные знаки и поощрения // Правительство Ростовской области. URL: https://www.donland.ru/news/247963/ (дата обращения: 27.10.2025).