Специфика турагентской деятельности: комплексное исследование и инновационные стратегии совершенствования

В условиях постоянно меняющегося глобального рынка, где потребительские предпочтения трансформируются со скоростью света, а цифровизация проникает во все сферы жизни, турагентская деятельность становится не просто посреднической функцией, а ключевым элементом, способствующим формированию уникального туристского опыта. По оценкам на март 2025 года, около 60% пакетных туров в России так или иначе продаются без посещения офиса турагента, при этом доля продаж через крупные онлайн-агрегаторы и сайты туроператоров составляет до 20%, а оставшаяся половина агентских продаж также происходит дистанционно. Этот факт наглядно демонстрирует фундаментальные сдвиги в отрасли и подчеркивает острую актуальность глубокого и всестороннего исследования специфики турагентской деятельности, её текущего состояния и перспектив развития.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью разработку комплексного исследования, охватывающего теоретические основы, детализированный анализ современного состояния и формирование практических рекомендаций по совершенствованию функционирования турагентства на примере конкретного предприятия. Мы стремимся не только систематизировать существующие знания, но и выявить «слепые зоны» отрасли, предложив инновационные подходы и инструменты, которые позволят турбизнесу не просто выживать, но и процветать в динамичной среде.

Задачи исследования включают: раскрытие теоретических основ и ключевых концепций турагентской деятельности; анализ существующих видов и форм организации турагентств в РФ; изучение правового регулирования и этических стандартов; описание методов финансово-экономического анализа и оценки эффективности; разработка инновационных стратегий и маркетинговых инструментов; выявление рисков и вызовов с путями их минимизации; и, наконец, оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно провести читателя от фундаментальных теоретических концепций к глубокому практическому анализу и конкретным рекомендациям. Мы начнем с определения сущности турагентской деятельности, затем перейдем к её правовым и финансовым аспектам, после чего сфокусируемся на инновациях и управлении рисками, чтобы завершить исследование методологией оценки эффективности предложенных решений. Данная работа призвана стать ценным ресурсом для студентов, исследователей и практиков, интересующихся менеджментом в туризме, экономикой сферы услуг и маркетингом.

Теоретические основы и сущность турагентской деятельности на современном туристском рынке

Понятие и определения турагентской деятельности

Чтобы понять роль турагентства в сложной экосистеме современного туризма, необходимо сначала чётко определить его место и функции. В основе любого путешествия лежит туристский продукт — комплекс услуг, направленных на удовлетворение потребностей туриста. Но кто его создаёт, а кто доносит до конечного потребителя?

Согласно Федеральному закону от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», турагентская деятельность представляет собой предпринимательскую активность по продвижению и реализации туристского продукта. Этой деятельностью вправе заниматься как юридические лица, так и индивидуальные предприниматели. Ключевым здесь является слово «реализация», поскольку формирование самого туристского продукта — задача туроператора.

Туроператор, основываясь на конъюнктуре рынка или индивидуальном запросе клиента, объединяет отдельные услуги (проживание, перелёт, трансфер, экскурсии, страхование) в единый пакет — тур. Турагент же выступает в роли искусного посредника, своего рода «проводника» в мире путешествий. Он приобретает эти уже сформированные туроператором туры и затем реализует их конечному потребителю. При этом турагент может дополнять стандартный пакет услуг, например, организуя проезд туристов от их места жительства до пункта размещения и обратно, что делает предложение более комплексным и удобным для клиента.

Таким образом, турагент — это не просто продавец. Это эксперт, который не только информирует о доступных предложениях, но и консультирует, помогает выбрать оптимальный вариант, учитывая индивидуальные предпочтения и бюджет туриста.

Основной доход турагентства формируется за счёт комиссионного вознаграждения от туроператора, которое, как правило, составляет от 10% до 12% от общей стоимости тура, хотя в некоторых случаях может варьироваться от 8% до 15%. Эта модель вознаграждения подчёркивает партнёрский характер отношений между туроператором и турагентом, где успех одного напрямую зависит от успеха другого.

Функции и роль турагентства в системе туристского рынка

В динамичном ландшафте современного туристского рынка турагентство выполняет множество критически важных функций, выходящих далеко за рамки простой продажи туров. Его роль можно сравнить с дирижёром, который координирует множество инструментов для создания гармоничной симфонии путешествия.

Прежде всего, турагентство выполняет рекламную функцию, выступая в качестве основной витрины для туристского продукта. Оно не просто размещает информацию, но и активно продвигает предложения туроператоров, используя различные каналы коммуникации. Тесно связана с этим информационная функция: турагентство обязано предоставлять потребителю полную, достоверную и актуальную информацию обо всех аспектах туристского предложения — от условий размещения и маршрута до визовых требований и особенностей местной культуры. В условиях, когда туристский продукт может быть сложным и многосоставным, эта функция становится фундаментом доверия и удовлетворённости клиента.

Однако роль турагентства не ограничивается лишь трансляцией информации. Оно также берёт на себя реализационную функцию, заключающуюся в непосредственной продаже туристского продукта с обеспечением максимального удобства для потребителя. Это включает в себя не только оформление документов, но и консультационную поддержку на всех этапах взаимодействия.

Помимо этих базовых функций, многие турагентства выполняют и более сложные задачи:

• Комплектующая функция: турагентство может приобретать у туроператора или напрямую у поставщиков дополнительные услуги, не входящие в стандартный пакет, чтобы максимально удовлетворить индивидуальные потребности туриста. Это могут быть специальные экскурсии, билеты на мероприятия, аренда автомобилей и так далее.
• Турообразующая функция: в некоторых случаях турагентства выходят за рамки простого посредничества и самостоятельно формируют собственные, уникальные туристские продукты. Это происходит путём комбинации отдельных услуг, приобретённых у разных туроператоров или напрямую у поставщиков (например, авиабилеты от одной компании, проживание от другой, а экскурсии от местной фирмы). Эта функция требует глубоких знаний рынка, логистики и креативного подхода.

Главная рыночная функция турагентств — это соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами. Это требует не только операционных навыков, но и глубокого профессионального понимания туристского рынка, его динамики, особенностей бизнеса и эффективных рычагов управления.

В этом контексте профессионализм менеджеров турагентства выступает одним из ключевых условий благополучного развития бизнеса. Квалифицированный менеджер способен не только «продать» тур, но и создать ценность для клиента, предвосхитить его ожидания и решить возникающие проблемы.

Влияние CRM-систем: В современном мире повышение эффективности работы менеджеров и улучшение контроля над всеми процессами достигается благодаря внедрению CRM-систем (Customer Relationship Management — Управление взаимоотношениями с клиентами). Эти системы автоматизируют рутинные повседневные задачи, такие как сбор данных о клиентах, история их покупок, предпочтениях и запросах. Благодаря CRM-системам менеджеры могут:

• Персонализировать предложения: Анализируя историю взаимодействий, система позволяет предлагать клиентам именно те туры и услуги, которые соответствуют их интересам.
• Оптимизировать рабочие процессы: Автоматизация бронирования, выставления счетов, отправки документов существенно сокращает время, затрачиваемое на административные задачи.
• Улучшить коммуникацию: Централизованное хранение информации о клиентах обеспечивает бесшовное взаимодействие, позволяя любому менеджеру быстро войти в курс дела и предоставить качественную поддержку.
• Повысить лояльность: Эффективное управление взаимоотношениями с клиентами способствует формированию долгосрочных связей и повторных продаж.

Таким образом, CRM-системы становятся не просто инструментом автоматизации, а стратегическим активом, позволяющим турагентствам не только повысить операционную эффективность, но и укрепить свои позиции на рынке за счёт более глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов. Какие же возможности открывает такая интеграция для долгосрочного развития бизнеса?

Классификация видов и форм организации турагентской деятельности в РФ

Многообразие туристского рынка России порождает различные формы и типы организации турагентской деятельности, каждая из которых имеет свои особенности, преимущества и вызовы. Понимание этой классификации помогает анализировать структуру рынка и стратегическое позиционирование отдельных игроков.

В первую очередь, на российском туристском рынке принято разделять туристские организации на туристские агентства и туристских операторов. Это базовое разграничение определяет ключевое направление их предпринимательской деятельности: туроператоры формируют продукт, турагентства его продвигают и реализуют.

Более детальная классификация турагентств основана на степени их зависимости от туроператора:

1. Независимые турагентства: Это наиболее свободные игроки на рынке. Они не связаны обязательствами с конкретными туроператорами и могут реализовывать туристские продукты любого поставщика по собственному выбору. Их преимущество — максимальная гибкость в формировании предложений для клиентов, возможность выбора лучших условий и цен от разных туроператоров. Однако это также требует более активной работы по поиску и анализу предложений, а также выстраиванию отношений со множеством партнёров.
2. Частично зависимые турагентства: Эти агентства имеют обязательства реализовывать туристские продукты определённого туроператора, но, как правило, это касается лишь конкретных направлений отдыха или квот на определённые отели. В остальных случаях они сохраняют свободу выбора. Такая модель позволяет получать более выгодные условия по приоритетным направлениям, сохраняя при этом некоторую автономию.
3. Уполномоченные турагентства: Это наиболее тесно связанные с туроператором структуры. Они предлагают туристские продукты только конкретного туроператора и фактически являются его региональными представителями. Часто такие агентства работают по системе франчайзинга. Эта модель предоставляет узнаваемость бренда, доступ к отлаженным бизнес-процессам, маркетинговой поддержке, обучению персонала и, что особенно важно, потоку заявок от крупного туроператора. Примеры таких франшиз в России включают Coral Travel и «Слетать.ру», которые предлагают своим партнёрам не только бренд, но и комплексную поддержку, включая доступ к базам туроператоров и централизованные маркетинговые кампании.
4. Ритейлинговые турагентства: Это особая форма зависимости, когда туроператор инвестирует в турагентство, которое, в свою очередь, использует его торговую марку и имидж. Ритейлинговые агентства обязуются реализовать определённое количество туристских продуктов своего «инвестора», но при этом могут параллельно продавать туры и других туроператоров. Это обеспечивает им финансовую поддержку и узнаваемость, но при этом сохраняет некоторую гибкость в ассортименте.

Помимо зависимости от туроператора, турагентства также классифицируются по специфике деятельности:

• Многопрофильные турагентства: Это универсальные игроки, которые обслуживают любые категории клиентов и предлагают широкий спектр направлений и видов отдыха — от пляжного до экскурсионного, от индивидуальных туров до корпоративных поездок. Их преимущество в широте охвата рынка.
• Специализированные турагентства: Эти агентства фокусируются на конкретных сегментах рынка или видах туризма. Примерами могут служить агентства, специализирующиеся на деловых поездках (MICE-туризм), конгрессном обслуживании, организации экзотического отдыха, медицинского туризма, горнолыжных туров или семейного отдыха. Узкая специализация позволяет им стать экспертами в своей нише, предлагать более глубокие знания и персонализированные услуги, что повышает их ценность для целевой аудитории.

Франчайзинг является одним из наиболее эффективных и популярных способов развития турагентского бизнеса в России. Его привлекательность объясняется несколькими ключевыми факторами:

• Узнаваемость бренда: Новое агентство начинает работу под уже известной и проверенной торговой маркой, что сразу вызывает доверие у клиентов.
• Отлаженные бизнес-процессы: Франчайзер предоставляет готовую бизнес-модель, стандарты работы, CRM-системы, что минимизирует риски и ускоряет запуск.
• Поддержка и обучение: Франчайзи получает доступ к централизованной системе обучения персонала, юридической и бухгалтерской поддержке.
• Маркетинговая поддержка: Участие в федеральных рекламных кампаниях и доступ к маркетинговым материалам снижают затраты на продвижение.
• Поток заявок: Некоторые франшизы обеспечивают партнёрам гарантированный поток клиентов или доступ к общим базам данных.

Таким образом, разнообразие видов и форм организации турагентской деятельности отражает стремление рынка к адаптации под меняющиеся запросы потребителей и условия конкуренции, предлагая как модели глубокой интеграции с туроператорами, так и высокую степень независимости.

Современные тенденции развития турагентского бизнеса в России

Российский турагентский рынок находится в состоянии непрерывной трансформации, движимой технологическим прогрессом, изменением потребительского поведения и глобальными экономическими трендами. Одной из наиболее значимых тенденций последних лет, которая продолжает набирать обороты, является переход значительной части продаж в онлайн-сегмент.

Доля онлайн-продаж и дистанционные каналы:

По данным на март 2025 года, российский рынок пакетных туров демонстрирует чёткую тенденцию к цифровизации. Около 60% пакетных туров в России так или иначе продаются без физического посещения офиса турагента. Этот показатель включает в себя несколько каналов:

• Крупные онлайн-агрегаторы и сайты туроператоров: Доля продаж через эти платформы составляет до 20% от общего объёма. Эти каналы предлагают удобство самообслуживания, широкий выбор и возможность сравнения цен в одном месте.
• Дистанционные продажи через традиционные турагентства: Оставшаяся половина агентских продаж (около 40%) также происходит дистанционно. Это означает, что клиенты взаимодействуют с турагентами через телефон, мессенджеры, электронную почту, социальные сети, оформляя все документы удалённо.

Прогнозируется дальнейший рост доли онлайн-продаж, что обусловлено несколькими факторами:

• Удобство для потребителя: Возможность выбора и бронирования тура 24/7, без привязки к графику работы офиса.
• Доступ к информации: Широкий объём информации, отзывов и сравнений, доступных в интернете, позволяет потребителям принимать более информированные решения.
• Технологическое развитие: Улучшение функционала онлайн-платформ, мобильных приложений, внедрение ИИ для персонализации предложений делает онлайн-путешествие ещё более привлекательным.

Однако важно отметить, что, по другим данным на июль 2023 года, 90-95% туров туроператоров продаются через представителей туррозницы, при этом 60% путешественников предпочитают покупать туры у турагентов. Доля онлайн-продаж пакетных туров непосредственно у туроператоров тогда не превышала 3-5%. Это расхождение в данных отражает сложную картину рынка:

• «Онлайн» не всегда означает «без агента». Многие клиенты используют онлайн-каналы для поиска и предварительного выбора, но затем обращаются к агенту для консультации, оформления и получения дополнительных гарантий.
• Традиционные турагентства активно осваивают дистанционные продажи, превращаясь в «виртуальные офисы», что позволяет им удерживать значительную долю рынка.

Влияние на бизнес-модели турагентств:

Эти тенденции оказывают глубокое влияние на бизнес-модели турагентств:

• Развитие онлайн-турагентств: Эти агентства предоставляют услуги исключительно через интернет, не имея физ��ческих офисов. Их бизнес-модель основана на самообслуживании потребителя, широкой базе клиентов и низких операционных издержках. Они становятся серьёзными конкурентами для традиционных офлайн-игроков.
• Трансформация традиционных агентств: Офлайн-агентства вынуждены адаптироваться, активно развивая свои онлайн-каналы продаж, инвестируя в веб-сайты, социальные сети, CRM-системы и обучение менеджеров для работы с дистанционными клиентами.
• Персонализация и экспертность: В условиях обилия информации, ценность турагента смещается от простого «продавца» к «эксперту-консультанту», который может предложить глубокие знания, индивидуальный подход и решить сложные вопросы. Персонализация становится ключевым фактором конкурентоспособности.
• Гибридные модели: Всё чаще встречаются гибридные модели, где агентство сочетает физический офис с развитой онлайн-платформой и дистанционным обслуживанием, предлагая клиентам выбор удобного для них формата взаимодействия.

Таким образом, будущее турагентского бизнеса в России лежит в синергии офлайн-экспертизы и онлайн-технологий, где выигрывает тот, кто способен эффективно сочетать индивидуальный подход с удобством цифровых каналов, предлагая потребителю максимально гибкий и персонализированный сервис.

Правовое регулирование, финансовые аспекты и анализ эффективности турагентской деятельности

Нормативно-правовая база турагентской деятельности в РФ

Деятельность любого субъекта предпринимательства в Российской Федерации неразрывно связана с законодательными рамками, и турагентский бизнес не является исключением. Эффективное функционирование турагентства невозможно без глубокого понимания и строгого соблюдения нормативно-правовой базы.

Центральным документом, регулирующим туристскую деятельность в России, является Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон заложил фундамент для всей отрасли, определив ключевые понятия, права и обязанности участников рынка, а также основные принципы государственного регулирования.

Важно отметить, что законодательство РФ о туристской деятельности не ограничивается только этим федеральным законом. Оно представляет собой комплексную систему, включающую:

• Федеральные законы и иные нормативные правовые акты РФ: Сюда относятся, например, законы о защите прав потребителей, Гражданский кодекс РФ, налоговое законодательство, а также подзаконные акты Правительства РФ и федеральных органов исполнительной власти (например, Министерства экономического развития, Федерального агентства по туризму или его преемников).
• Законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ: Региональное законодательство также может регулировать отдельные аспекты туристской деятельности, но оно не может противоречить Федеральному закону № 132-ФЗ.

Федеральный закон № 132-ФЗ чётко разграничивает основные виды туристской деятельности, определяя их как:

• Туроператорская деятельность: Это деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта юридическим лицом. Туроператор, по сути, является «производителем» готовых туров.
• Турагентская деятельность: Это продвижение и реализация туристского продукта, сформированного туроператором, осуществляемая юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем. Турагент выступает «продавцом» и посредником.
• Иная деятельность по организации путешествий: Эта категория включает в себя широкий спектр услуг, не подпадающих под строгое определение туроператорской или турагентской деятельности, но связанных с организацией отдыха.

Одним из ключевых требований к турагентам, введённым для повышения прозрачности и ответственности на рынке, является наличие сведений о турагенте в реестре турагентов. Этот реестр является механизмом государственного контроля, позволяющим потребителям проверять легальность и статус агентства, с которым они планируют заключить договор. Продвижение и реализация туристского продукта турагентом без включения в этот реестр является нарушением.

Также Федеральный закон № 132-ФЗ устанавливает обязательное страхование гражданской ответственности туроператоров. Это критически важный механизм защиты интересов туристов в случае неисполнения туроператором своих обязательств, например, при его банкротстве. Хотя это требование напрямую относится к туроператорам, оно косвенно влияет и на турагентов, поскольку обеспечивает дополнительную гарантию для их клиентов.

Таким образом, правовое поле, в котором действует турагентство, представляет собой сложную, но логически выстроенную систему, призванную обеспечить защиту прав потребителей, прозрачность рынка и добросовестную конкуренцию. Знание и соблюдение этих норм являются неотъемлемым условием успешного и устойчивого развития любого турагентского бизнеса в России.

Механизмы ответственности туроператора и турагента

Взаимоотношения между туристом, турагентом и туроператором представляют собой сложную правовую конструкцию, где каждый участник несёт определённую ответственность. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» чётко регламентирует эти обязательства, стремясь обеспечить максимальную защиту интересов потребителя.

Взаимная ответственность туроператора и турагента:

Туроператор и турагент несут предусмотренную законодательством РФ ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств как друг перед другом, так и перед туристом и (или) иным заказчиком. Эта ответственность закреплена, в частности, в статье 9 Закона «Об основах туристской деятельности», которая регламентирует общие условия формирования, продвижения и реализации туристского продукта. Она предписывает взаимную ответственность за непредставление или представление недостоверной информации о туристском продукте.

Ответственность перед туристом:

Особое внимание законодательство уделяет ответственности перед туристом. По договору о реализации туристского продукта, заключённому турагентом, именно туроператор несёт ответственность за неоказание или ненадлежащее оказание услуг, входящих в туристский продукт. Это ключевой момент, поскольку туроператор является «производителем» продукта и отвечает за его качество, независимо от того, кем фактически должны были оказываться или оказывались эти услуги (например, отелем, авиакомпанией, трансферной службой). Туроператор также отвечает перед туристом или иным заказчиком за действия (бездействие) третьих лиц, если иное не установлено федеральными законами.

Финансовое обеспечение ответственности туроператора:

Для гарантии исполнения своих обязательств перед туристами, особенно в случае форс-мажорных обстоятельств или прекращения деятельности, Федеральный закон № 132-ФЗ предписывает туроператорам обязательное финансовое обеспечение гражданской ответственности. Это является краеугольным камнем защиты прав потребителей в туризме.

Финансовое обеспечение ответственности туроператора определяется договором страхования гражданской ответственности и (или) банковской гарантией.

• Размер финансового обеспечения:
  • Для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере внутреннего или въездного туризма, размер финансового обеспечения составляет не менее 500 тысяч рублей.
  • Для туроператоров в сфере выездного туризма требования значительно строже:
    • Для вновь созданных туроператоров — не менее 50 миллионов рублей.
    • Для действующих туроператоров — не менее 3% (с 2017 года 5%) от общей цены туристского продукта, реализованного за предыдущий год, но при этом также не менее 50 миллионов рублей.
  • В случае осуществления деятельности в нескольких сферах туризма (например, и внутреннего, и выездного), применяется наибольший размер финансового обеспечения.
  • Банковская гарантия, используемая в качестве финансового обеспечения, должна быть безотзывной и действовать не менее года.

Эти суммы призваны компенсировать туристам затраты, связанные с непредвиденными ситуациями, такими как отмена тура, невозможность возвращения на родину или предоставление услуг низкого качества по вине туроператора.

Фонды персональной ответственности «Турпомощи»:

Дополнительно к существующим гарантиям в Российской Федерации формируется механизм ответственности туроператоров, подразумевающий создание фондов персональной ответственности. Целью этих фондов является финансирование ассоциацией «Турпомощь» расходов при чрезвычайных ситуациях. Этот механизм был закреплён Федеральным законом от 2 марта 2016 года № 49-ФЗ и является важным элементом системы коллективной защиты туристов, обеспечивая оперативное реагирование и возмещение ущерба в масштабных кризисных ситуациях.

Таким образом, система ответственности в турагентской деятельности многоуровневая, с чётким распределением ролей и обязанностей, подкреплённая механизмами финансового обеспечения, призванными обеспечить стабильность рынка и защиту интересов каждого туриста.

Методы анализа финансово-экономических показателей турагентства

Для успешного функционирования и устойчивого развития любого предприятия, включая турагентство, необходим систематический и глубокий финансовый анализ. Он позволяет не только оценить текущее положение дел, но и выявить «узкие места», определить резервы для роста и принять обоснованные управленческие решения.

Цели и виды финансового анализа:

Финансовый анализ в туристических организациях направлен на выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также на поиск резервов улучшения финансового состояния фирмы. Основные цели включают:

• Оценка платежеспособности: Способность компании своевременно и в полном объёме погашать свои краткосрочные обязательства.
• Оценка ликвидности: Способность активов компании быстро и без существенных потерь быть преобразованными в денежные средства.
• Оценка финансовой устойчивости: Способность компании сохранять равновесие своих финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе, обеспечивая свою независимость от внешних источников финансирования.
• Оценка рентабельности: Показатель эффективности использования ресурсов, характеризующий прибыльность деятельности компании.

Финансовый анализ может быть как экспресс-анализом (на основе публичной бухгалтерской отчётности), так и углублённым (с привлечением данных управленческого учёта, детализирующих каждый аспект деятельности).

Ключевые финансовые показатели для оценки эффективности:

Для оценки деятельности турфирмы используются различные показатели, сгруппированные по категориям:

1. Показатели рентабельности:
   • Рентабельность продаж (ROS, Return on Sales): Отношение чистой прибыли к выручке. Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE, Return on Equity): Отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Характеризует эффективность использования капитала собственников.
   • Рентабельность активов (ROA, Return on Assets): Отношение чистой прибыли к средней стоимости всех активов. Показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для генерации прибыли.
2. Показатели оборачиваемости:
   • Оборачиваемость активов: Отношение годовой выручки к стоимости всех активов. Показывает скорость, с которой активы превращаются в выручку. Типичное турагентство в РФ, по данным аналитиков, получает выручку, равную всем своим активам, за 167 дней.
   • Оборачиваемость оборотных средств: Характеризует скорость движения оборотных средств в процессе деятельности. Чем быстрее оборачиваются средства, тем эффективнее они используются.
3. Показатели ликвидности:
   • Коэффициент абсолютной ликвидности (Cash Ratio): (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства. Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно.
   • Коэффициент быстрой ликвидности (Acid-Test Ratio): (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства. Отражает способность погасить краткосрочные обязательства за счёт наиболее ликвидных активов.
   • Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio): Оборотные активы / Краткосрочные обязательства. Общая оценка способности компании погашать краткосрочные обязательства.
4. Показатели финансовой устойчивости:
   • Коэффициент маневренности функционирующего капитала: Собственные оборотные средства / Собственный капитал. Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности.
   • Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами: (Собственный капитал — Внеоборотные активы) / Оборотные активы. Характеризует долю оборотных активов, финансируемых за счёт собственных средств.

Факторный анализ прибыли: метод цепных подстановок

Факторный анализ прибыли является мощной методикой исследования, которая позволяет декомпозировать общее изменение показателя прибыли на составные части, обусловленные воздействием отдельных факторов. Его цель — количественно оценить, насколько каждое управленческое решение или внешнее условие повлияло на итоговый финансовый результат.

Ключевые факторы, подлежащие оценке в факторном анализе прибыли, включают:

• Объём реализации туристских продуктов.
• Структура продаж (например, соотношение продаж дорогих и бюджетных туров).
• Цена продажи туристского продукта.
• Себестоимость туристского продукта (комиссионное вознаграждение, затраты на бронирование).
• Коммерческие расходы (реклама, продвижение).
• Управленческие расходы (аренда, зарплата персонала, административные издержки).
• Налоги.

Одним из наиболее распространённых и методологически корректных методов детерминированного факторного анализа является метод цепных подстановок.

Метод цепных подстановок:

Суть метода заключается в последовательной замене плановых (базисных) значений факторов на фактические (отчётные) и определении влияния каждого фактора на изменение результативного показателя (в данном случае, прибыли) при фиксировании остальных факторов на базисном уровне.

Предположим, прибыль (П) зависит от трёх факторов: объёма продаж (О), цены (Ц) и себестоимости (С).
П = (Ц — С) × О

1. Базисная прибыль (П₀): (Ц₀ — С₀) × О₀
2. Условная прибыль 1 (П_усл1): (Ц₁ — С₀) × О₀ – изменение прибыли за счёт цены.
3. Условная прибыль 2 (П_усл2): (Ц₁ — С₁) × О₀ – изменение прибыли за счёт себестоимости.
4. Фактическая прибыль (П₁): (Ц₁ — С₁) × О₁ – изменение прибыли за счёт объёма.

Расчёт влияния факторов:

• Влияние изменения цены (ΔП_Ц) = П_усл1 — П₀
• Влияние изменения себестоимости (ΔП_С) = П_усл2 — П_усл1
• Влияние изменения объёма (ΔП_О) = П₁ — П_усл2

Пример применения метода цепных подстановок (гипотетический):

Пусть прибыль турагентства за квартал (в тыс. руб.)

Показатель	Базисный период (0)	Отчётный период (1)
Объём продаж (туров), О	100	120
Средняя цена тура, Ц	50	52
Средняя себестоимость тура, С	40	41

Формула прибыли: П = (Ц — С) × О

1. Базисная прибыль (П₀): (50 — 40) × 100 = 10 × 100 = 1000 тыс. руб.
2. Влияние изменения цены (ΔП_Ц):
   • Прибыль с фактической ценой, но базисными себестоимостью и объёмом: (52 — 40) × 100 = 12 × 100 = 1200 тыс. руб.
   • ΔП_Ц = 1200 — 1000 = +200 тыс. руб. (Прибыль увеличилась на 200 тыс. руб. за счёт роста цены).
3. Влияние изменения себестоимости (ΔП_С):
   • Прибыль с фактической ценой и себестоимостью, но базисным объёмом: (52 — 41) × 100 = 11 × 100 = 1100 тыс. руб.
   • ΔП_С = 1100 — 1200 = -100 тыс. руб. (Прибыль уменьшилась на 100 тыс. руб. за счёт роста себестоимости).
4. Влияние изменения объёма продаж (ΔП_О):
   • Фактическая прибыль (П₁): (52 — 41) × 120 = 11 × 120 = 1320 тыс. руб.
   • ΔП_О = 1320 — 1100 = +220 тыс. руб. (Прибыль увеличилась на 220 тыс. руб. за счёт роста объёма продаж).

Итоговое изменение прибыли: ΔП_общ = П₁ — П₀ = 1320 — 1000 = +320 тыс. руб.
Проверка: ΔП_Ц + ΔП_С + ΔП_О = 200 — 100 + 220 = 320 тыс. руб. (Совпадает).

Факторный анализ позволяет отбросить лишние показатели и сосредоточиться на главных, что даёт руководителю чёткую картину положения предприятия, помогает принимать обоснованные управленческие решения и находить скрытые ресурсы для повышения эффективности.

Оценка экономической эффективности рекламной деятельности в турагентстве

В условиях жёсткой конкуренции и быстро меняющихся потребительских предпочтений, реклама играет ключевую роль в привлечении клиентов и формировании имиджа турагентства. Однако инвестиции в рекламные кампании должны быть оправданы, а их эффективность — тщательно измерена. Оценка экономической эффективности рекламной деятельности позволяет понять, насколько рационально используются рекламные бюджеты и какой реальный вклад реклама вносит в прибыль компании.

Методика расчёта экономической эффективности рекламы:

Экономическая эффективность рекламной деятельности может быть рассчитана как разница между дополнительной прибылью, полученной в результате рекламной кампании, и затратами на её проведение. Общая идея заключается в том, чтобы сопоставить полученные доходы с понесёнными расходами.

Базовая формула для определения экономической эффективности рекламы (Э_Р) может быть выражена через отношение дополнительного объёма продаж, полученного благодаря рекламной кампании, к расходам на рекламу, или, что более показательно, через прирост прибыли.

Для более детального расчёта используется следующая формула:

ЭР = ((Дополнительный оборот × Торговая наценка в % / 100) × (Доля прибыли в выручке в % / 100)) – Затраты на рекламу

Где:

• Дополнительный оборот: Сумма продаж, которая была получена сверх ожидаемого объёма благодаря рекламной кампании. Это может быть определено путём сравнения продаж в период рекламы с контрольным периодом, или через опрос клиентов.
• Торговая наценка в %: Процент наценки, установленный турагентством на реализуемый туристский продукт. В случае турагентства, это фактически комиссионное вознаграждение, полученное от туроператора.
• Доля прибыли в выручке в %: Процент чистой прибыли, который турагентство получает от общего объёма выручки (после вычета всех операционных расходов).
• Затраты на рекламу: Общая сумма средств, потраченных на проведение рекламной кампании (разработка, размещение, оплата услуг рекламных агентств и так далее).

Корректированный пример расчёта с положительной эффективностью (реалистичный сценарий):

Предположим:

• Дополнительный оборот, вызванный рекламой: 15 000 тыс. руб.
• Торговая наценка (комиссия): 10%
• Доля прибыли в выручке агентства: 50% (это чистая прибыль от комиссии, то есть 5% от стоимости тура)
• Затраты на рекламную кампанию: 500 тыс. руб.

Расчёт:

1. Выручка агентства от дополнительного оборота: 15 000 тыс. руб. × 10% = 1 500 тыс. руб.
2. Прибыль агентства от дополнительного оборота: 1 500 тыс. руб. × 50% = 750 тыс. руб.
3. Экономическая эффективность рекламной кампании (Э_Р):
   Э_Р = 750 тыс. руб. (прибыль) – 500 тыс. руб. (затраты) = +250 тыс. руб.

Таким образом, если расчёт для рекламного объявления составляет, например, +250 тыс. руб., это указывает на успешность рекламы и значительный экономический эффект.

Внутренняя эффективность гостинично-туристического комплекса:

Помимо оценки эффективности рекламных кампаний, важно также анализировать общую внутреннюю эффективность туристического предприятия. Она может быть определена на основе соотношения используемых ресурсов и объёмов реализации туров или количества продаваемых номеров (для гостиниц). Показатели, такие как производительность труда, фондоотдача, коэффициент использования мощностей, помогают понять, насколько эффективно используются внутренние ресурсы для достижения финансовых и операционных целей.

Инновационные стратегии, риски и пути совершенствования турагентской деятельности

Основные риски и вызовы в турагентском бизнесе

Современный турагентский бизнес — это арена постоянных вызовов и рисков, где успех зависит от способности предвидеть угрозы и гибко адаптироваться к изменяющимся условиям. Текущая ситуация в туризме характеризуется высокой степенью напряжённости, на которую негативно влияют как глобальные экономические тренды, так и специфические отраслевые проблемы.

1. Экономический и отраслевой кризис:

Глобальные экономические спады, инфляция, девальвация национальных валют напрямую влияют на покупательную способность населения и готовность тратить на путешествия. Это приводит к сокращению спроса на туристские продукты. Дополнительно усугубляет ситуацию отраслевой кризис, который в России во многом связан с внутренними проблемами.

2. Несовершенство законодательной базы:

Одной из основных причин отраслевого кризиса в индустрии туризма в России является несовершенная законодательная база. Это проявляется в нескольких аспектах:

• Недостаточная урегулированность вопросов собственности и пользования рекреационными землями: Это сдерживает инвестиции в развитие туристической инфраструктуры и создание новых привлекательных дестинаций.
• Отсутствие стимулирования развития перспективных видов туризма: Экологический, аграрный и другие нишевые виды туризма имеют огромный потенциал, но не получают достаточной законодательной поддержки и преференций.
• Отсутствие лицензирования и сертификации для турагентств: Деятельность турагентств в России не подвергается ни лицензированию, ни сертификации. Это сделало вход в бизнес свободным, что привело к появлению большого количества непрофессионалов и фирм-однодневок. Такие агентства подрывают доверие к отрасли в целом, создают недобросовестную конкуренцию и несут риски для потребителей. В связи с этим в рекомендациях парламентских слушаний неоднократно отмечалась необходимость разработки долгосрочных целевых программ и внесения изменений в ряд нормативных актов для совершенствования законодательства в сфере туризма.

3. Проблемы правового регулирования взаимоотношений со страховыми компаниями:

Взаимоотношения между страховыми компаниями и туроператорами (а через них и турагентами) также не лишены проблем. Например, отсутствие законодательного запрета на смену статуса страховых компаний может привести к трудностям для потребителей при наступлении страхового случая, когда прежний страховщик уже не несёт ответственность.

4. Политические и геополитические риски:

Риски в туристской деятельности многоаспектны и включают риски, связанные с недостаточно прогнозируемой политической и экономической ситуацией. Международные конфликты, изменения в визовой политике, террористические угрозы, а также внезапные закрытия границ (как это было во время пандемии) могут мгновенно остановить или существенно ограничить выездной туризм.

5. Влияние пандемии и экономическая нестабильность:

Период пандемии COVID-19 стал одним из самых серьёзных испытаний для туристской отрасли. Закрытие границ и жёсткие ограничения на передвижение привели к катастрофическому падению спроса и значительному сокращению количества туроператоров, особенно тех, кто ориентировался на международный выездной туризм.

Однако опыт пандемии также показал, что:

• Внутренний туризм: Субъекты малого и среднего предпринимательства в сфере внутреннего туризма понесли меньше потерь, отчасти благодаря программам государственной поддержки, переориентации спроса и гибкости в адаптации к новым условиям.
• Усиление неопределённости: Отрасль остаётся крайне чувствительной к любым внезапным изменениям в мировой экономике и геополитике.

Таким образом, турагентский бизнес сталкивается с целым комплексом взаимосвязанных рисков — от макроэкономических и политических до специфических регуляторных и отраслевых. Эффективное управление этими рисками требует не только оперативной реакции, но и стратегического планирования, глубокого анализа и постоянного совершенствования бизнес-моделей.

Пути минимизации рисков и повышения устойчивости

В условиях повышенной турбулентности, характерной для современного туристского рынка, минимизация рисков и повышение устойчивости становятся приоритетными задачами для любого турагентства. Это требует комплексного подхода, сочетающего внутренние стратегии управления и активное участие в формировании благоприятной внешней среды.

1. Методы управления туристскими рисками:

Для эффективного управления рисками в туризме применяется ряд классических подходов:

• Уклонение (избежание) риска: Это самый радикальный метод, заключающийся в полном отказе от деятельности, связанной с высоким риском. Например, не работать с туроператорами с сомнительной репутацией или не предлагать туры в регионы с политической нестабильностью.
• Предупреждение и контроль возможных потерь: Этот метод направлен на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий или минимизацию ущерба от них. Примерами могут быть тщательная проверка партнёров, регулярный мониторинг политической и эпидемиологической ситуации в странах назначения, внедрение строгих стандартов обслуживания для предотвращения ошибок персонала.
• Принятие риска: В некоторых случаях риск принимается как неотъемлемая часть бизнеса, если потенциальная выгода превышает возможные потери. Это требует наличия достаточных финансовых резервов для покрытия возможных убытков.
• Перенос (передача) риска: Один из наиболее распространённых и эффективных методов. Риск передаётся третьей стороне, как правило, через механизмы страхования.

2. Страхование как ключевой механизм минимизации рисков:

Страхование ответственности туроператора является обязательным элементом деятельности любой туристической компании в РФ, что предусмотрено Федеральным законом № 132-ФЗ. Это не только требование закона, но и фундаментальный инструмент защиты интересов туриста и косвенно — турагента.

• Суть страхования ответственности: Договор страхования гражданской ответственности туроператора заключается на случай неисполнения туроператором своих обязательств по договору о реализации туристского продукта в связи с прекращением туроператорской деятельности (например, банкротства). Это обеспечивает туристам финансовую компенсацию в случае, если их путешествие не состоится по вине туроператора.
• Роль турагента: Хотя страхование касается туроператора, турагент, реализуя его продукт, должен быть уверен в наличии и адекватности такой страховки у своего партнёра. Это повышает доверие клиентов к турагенту и снижает его репутационные риски.

3. Диверсификация и самострахование:

• Диверсификация: Распределение рисков путём расширения ассортимента предлагаемых услуг, работы с несколькими туроператорами, освоения новых направлений или сегментов рынка. Например, агентство может одновременно предлагать выездной, внутренний туризм, деловые поездки и индивидуальные туры, чтобы не зависеть критически от одного направления или вида продукта.
• Самострахование: Создание собственного резервного фонда, аккумулирование части прибыли для покрытия непредвиденных расходов. Этот метод может помочь в оперативном преодолении временных затруднений (например, при задержке платежей), но, как правило, не защищает от крупных системных рисков (например, крах крупного туроператора или закрытие границ).

4. Совершенствование законодательной базы и государственная поддержка:

• Рекомендации парламентских слушаний: Как отмечалось ранее, для устранения системных проблем в отрасли необходимы изменения в законодательстве, включая возможную разработку долгосрочных целевых программ и введение механизмов лицензирования или обязательной сертификации для турагентств. Это поможет отсеять недобросовестных игроков, повысить профессиональный уровень рынка и восстановить доверие потребителей.
• Государственная поддержка: В кризисные периоды, такие как пандемия, государственная поддержка (субсидии, льготные кредиты, программы по сохранению занятости) играет критическую роль в выживании и восстановлении малого и среднего бизнеса в туризме. Турагентствам необходимо активно отслеживать и использовать доступные программы.

Повышение устойчивости турагентства — это не одноразовая акция, а непрерывный процесс, требующий постоянного мониторинга, анализа и адаптации к меняющейся среде. Сочетание внутренних стратегий управления рисками с активным взаимодействием с регуляторами и участием в формировании отраслевых стандартов является залогом долгосрочного успеха.

Инновационные маркетинговые стратегии и технологии для повышения конкурентоспособности

В условиях насыщенного и высококонкурентного туристского рынка, где потребители становятся всё более требовательными и информированными, предприятиям необходимо не просто следовать трендам, но и активно внедрять инновационные стратегии и технологии. Это позволяет не только повысить конкурентоспособность, но и создать уникальное ценностное предложение, способное привлечь и удержать клиентов.

1. Цифровой маркетинг как фундамент:

Цифровой маркетинг стал неотъемлемой частью продвижения в туризме, охватывая широкий спектр инструментов:

• Создание сайтов и лендингов: Эффективный, адаптивный сайт или целевая страница являются визитной карточкой турагентства в интернете, предоставляя информацию о турах, услугах, контактах и возможность онлайн-бронирования.
• SEO-продвижение (Search Engine Optimization): Оптимизация сайта для поисковых систем (Яндекс, Google) позволяет привлекать органический трафик — потенциальных клиентов, ищущих туры по релевантным запросам.
• Контекстная реклама: Целевая реклама в поисковых системах и на партнёрских сайтах, которая показывается пользователям, проявляющим интерес к туризму. Это обеспечивает быстрый приток «горячих» клиентов.
• Продвижение в социальных сетях (SMM – Social Media Marketing): Активное присутствие в популярных социальных сетях (ВКонтакте, Одноклассники, Telegram и др.) позволяет строить сообщество, взаимодействовать с аудиторией, публиковать вдохновляющий контент и запускать таргетированную рекламу.

Тренды цифрового маркетинга в российском туризме (на 2025 год):

• Увеличение объёмов информации и использование Big Data: Сбор и анализ больших данных о предпочтениях, поведении и истории покупок потенциальных потребителей становится критически важным для создания максимально релевантных предложений.
• Активное применение веб-сайтов, социальных сетей и мобильных приложений: Эти каналы становятся основными точками контакта с клиентом, требуя постоянного обновления и улучшения пользовательского опыта.

2. Контент-маркетинг: истории, которые продают:

Контент-маркетинг использует создание и распространение ценного, релевантного и последовательного контента для привлечения и удержания чётко определённой аудитории. Примеры в туризме:

• Блоги с советами: Статьи о том, как выбрать отель, что взять в дорогу, куда поехать с детьми.
• Гиды по направлениям: Подробные описания стран, городов, курортов с информацией о достопримечательностях, кухне, культуре.
• Видеоролики: Вдохновляющие видео о популярных местах, виртуальные экскурсии, отзывы туристов.
• Интерактивные карты, квизы, чек-листы: Всё, что вовлекает пользователя и предоставляет полезную информацию.

3. Персонализация предложений через CRM-системы:

В эпоху массового потребления индивидуальный подход становится ключевым конкурентным преимуществом. Персонализация ориентирована на адаптацию предложений под конкретного клиента.

• Роль CRM-систем: Внедрение CRM-систем позволяет собирать, структурировать и использовать данные о предпочтениях клиентов (любимые направления, тип отдыха, бюджет, история покупок, день рождения). Это даёт возможность предлагать индивидуальные варианты мероприятий, ресторанов, достопримечательностей, а также отправлять персонализированные предложения и поздравления. CRM становится основой для построения долгосрочных и доверительных отношений с каждым клиентом.

4. Внедрение новаторских технологий:

Туристическая индустрия активно осваивает передовые технологии:

• Искусственный интеллект (ИИ):
  • Персонализированные рекомендации: ИИ анализирует данные о пользователе и предлагает наиболее релевантные туры, отели и активности.
  • Динамическое ценообразование: Алгоритмы ИИ позволяют в реальном времени корректировать цены на туры в зависимости от спроса, предложения, погодных условий и других факторов.
  • Чат-боты: Виртуальные ассистенты на сайтах и в мессенджерах круглосуточно отвечают на типовые вопросы клиентов, освобождая менеджеров для более сложных задач.
• Дополненная и виртуальная реальность (AR/VR):
  • Виртуальные туры: Клиенты могут «побывать» в отеле, осмотреть номер, прогуляться по достопримечательностям ещё до поездки, что значительно повышает их вовлечённость и уверенность в выборе.
  • AR-гиды: Мобильные приложения с дополненной реальностью позволяют получать информацию об объектах, просто наведя на них камеру смартфона.
• Интернет вещей (IoT):
  • Управление номерами в отелях: «Умные» системы, регулирующие освещение, температуру, доступ.
  • Сбор данных о предпочтениях гостей: Датчики и устройства могут собирать информацию о поведении туристов, позволяя отелям и турагентствам предлагать более персонализированные услуги.
• Технологии связи (NFC, Wi-Fi, 5G):
  • NFC (Near Field Communication): Бесконтактные платежи, электронные билеты, идентификация.
  • Высокоскоростной Wi-Fi и 5G: Обеспечивают постоянный доступ к информации, навигации, онлайн-сервисам, что улучшает впечатления туриста.

5. Программы лояльности и обучение персонала:

Внедрение новаторских технологий, программ лояльности, работы с бонусами и обучение менеджеров дистанцирует турагентство от конкурентов, ориентированных исключительно на ценовой демпинг.

• Программы лояльности: Могут включать специальные цены для постоянных клиентов, доступ к уникальным горящим предложениям и раннему бронированию, закрытые мероприятия, индивидуальные условия оплаты и рассрочки. Эффективные программы лояльности должны быть персонализированы и предлагать клиентам что-то действительно ценное, а не только стандартные скидки или баллы.
• Обучение менеджеров: Регулярное обучение персонала новым технологиям, продуктам и техникам продаж — это инвестиция в качество обслуживания и конкурентоспособность.

Таким образом, комплексное применение этих инновационных стратегий и технологий позволяет турагентствам не только эффективно привлекать новых клиентов, но и удерживать существующих, формировать устойчивый бренд и значительно повышать свою конкурентоспособность на динамичном рынке.

Стратегическое управление конкурентоспособностью и развитие программ лояльности

В условиях постоянно меняющегося рынка туризма простое существование недостаточно для успеха; необходимо активное стратегическое управление, направленное на повышение конкурентоспособности и формирование долгосрочных отношений с клиентами.

1. Стратегии повышения конкурентоспособности:

Повышение конкурентоспособности предприятий туризма требует от субъектов рынка активного поиска путей и методов для закрепления позиций и получения прибыли. Среди ключевых стратегий выделяются:

• Узкая специализация: Вместо попытки охватить весь рынок, некоторые турагентства выбирают нишу — фокусируются на конкретном направлении (например, экзотические туры в Юго-Восточную Азию), сегменте потребителей (например, семейный отдых с маленькими детьми, приключенческий туризм для молодёжи, деловые поездки) или виде туризма (например, медицинский, экологический). Это позволяет стать экспертом в своей области, предлагать глубокие знания и высококачественный, персонализированный сервис, что зачастую ценится выше, чем низкая цена.
• Создание нового турпродукта: Это может быть развитие новых курортов, уникальные комбинации существующих продуктов или включение дополнительных, эксклюзивных услуг, которые не предлагают конкуренты. Инновационный продукт позволяет привлечь новую аудиторию и создать уникальное ценностное предложение.
• Борьба за имидж (брендинг): В сфере услуг доверие и репутация играют огромную роль. Реклама фирмы как символа «качества и надёжности», активное управление онлайн-отзывами, участие в социальных проектах — всё это формирует сильный бренд, который становится мощным конкурентным преимуществом. Устойчивый бренд снижает чувствительность к цене и способствует удержанию клиентов.

2. Разработка стратегического контроля на базе системы сбалансированных показателей (BSC):

Для эффективного стратегического управления необходим инструмент, который не только определяет стратегические цели, но и позволяет измерять прогресс в их достижении. Таким инструментом является Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC).

• Что такое BSC: Это инструмент, который трансформирует стратегию компании в набор конкретных, измеряемых показателей, охватывающих четыре взаимосвязанные перспективы:
  1. Финансы: Традиционные экономические показатели (прибыль, рентабельность, оборачиваемость).
  2. Клиенты: Показатели, связанные с удовлетворением клиентов, их лояльностью, удержанием, привлечением (доля рынка, индекс удовлетворённости).
  3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность и качество выполнения ключевых операций (скорость обработки заявок, процент ошибок, время на формирование тура).
  4. Обучение и развитие персонала: Инвестиции в человеческий капитал и инновации (уровень квалификации персонала, текучесть кадров, количество новых услуг).
• Применение в туризме: Для туристической компании ССП может быть полезна для глубокого понимания клиентов, улучшения их опыта и измерения удовлетворённости. Например, для перспективы «Клиенты» могут быть установлены цели по росту NPS (индекс потребительской лояльности), увеличению доли повторных покупок. Для «Внутренних процессов» — сокращение времени на бронирование, увеличение точности формирования турпродукта. ССП позволяет конкретизировать стратегические цели и отслеживать их достижение по всем критически важным направлениям.

3. Развитие программ лояльности:

Взаимоотношения с клиентами не заканчиваются продажей тура. Стратегия развития взаимоотношений с клиентами и их лояльности является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.

• Персонализированные программы лояльности: Отходят от шаблонных скидок и баллов, предлагая клиентам нечто действительно ценное. Это могут быть:
  • Специальные цены и привилегии: Доступ к закрытым распродажам, раннему бронированию, улучшенным условиям оплаты.
  • Уникальные предложения: Горящие туры, эксклюзивные маршруты, которые не доступны широкой публике.
  • Закрытые мероприятия: Встречи с экспертами по направлениям, презентации новых туров, тематические вечера.
  • Индивидуальные условия: Персональный менеджер, гибкие условия оплаты, возможность рассрочки.
• Цель программ лояльности: Не просто стимулировать повторные покупки, а создать эмоциональную связь с клиентом, превратить его в «адвоката бренда», который будет рекомендовать агентство своим друзьям и знакомым.

4. Маркетинговые инновации:

Маркетинговые инновации в туризме не только способствуют формированию и развитию устойчивого бренда туристской организации, но и обеспечивают ей долгосрочные конкурентные преимущества. Это могут быть новые подходы к сегментации рынка, инновационные методы продвижения, разработка уникальных концепций обслуживания.

Таким образом, стратегическое управление конкурентоспособностью в турагентском бизнесе — это не просто набор тактических приёмов, а комплексный подход, включающий в себя выбор целевых стратегий, использование современных инструментов стратегического контроля (как BSC) и постоянное развитие программ лояльности, чтобы не только привлекать, но и удерживать клиентов в долгосрочной перспективе.

Практические рекомендации по совершенствованию деятельности (на примере конкретного предприятия)

Для перехода от теоретических концепций к реальным изменениям, необходимо разработать конкретные, применимые рекомендации, адаптированные под специфику выбранного турагентства. Пусть нашим гипотетическим примером будет Турагентство «Гармония Путешествий», которое существует на рынке 5 лет, имеет небольшой физический офис, активно ведёт социальные сети, но сталкивается с проблемой снижения потока новых клиентов и недостаточно эффективного использования онлайн-каналов.

1. Внедрение CRM-системы и повышение качества клиентского сервиса:

• Проблема: Недостаточная систематизация данных о клиентах, отсутствие персонализированных предложений, потеря информации при смене менеджеров.
• Рекомендация:
  • Внедрение отраслевой CRM-системы: Например, U-ON.Travel или TourManager (решения, популярные в 2025 году). CRM позволит централизованно хранить данные о клиентах (история покупок, предпочтения, даты рождения, семейное положение), автоматизировать воронку продаж, отслеживать обращения и взаимодействовать с клиентами.
  • Разработка стандартов обслуживания: Чёткие скрипты для обработки входящих запросов (телефон, мессенджеры, соцсети), стандарты презентации туров, работы с возражениями.
  • Регулярное обучение менеджеров: Тренинги по работе с CRM, техникам продаж, психологии общения с клиентами, а также по актуальным направлениям и продуктам туроператоров. Это повысит профессионализм и качество консультирования.
  • Внедрение системы сбора обратной связи: После каждого тура направлять клиентам опросник для оценки качества услуг и предложений, использовать эти данные для улучшения сервиса и повышения лояльности.

2. Оптимизация цифрового маркетинга и онлайн-продаж:

• Проблема: Низкая конверсия сайта, неэффективное использование социальных сетей для генерации лидов, отсутствие актуальных онлайн-инструментов.
• Рекомендация:
  • Обновление веб-сайта: Создание адаптивного, интуитивно понятного сайта с удобным поиском туров, онлайн-калькулятором, возможностью подписки на рассылки и формой обратной связи. Интеграция с агрегаторами туров для актуализации предложений.
  • Активное SEO-продвижение: Оптимизация контента сайта под ключевые запросы целевой аудитории для повышения видимости в поисковых системах.
  • Запуск таргетированной рекламы в социальных сетях и контекстной рекламы: Настройка кампаний на целевую аудиторию, интересующуюся путешествиями, с использованием геотаргетинга и поведенческих факторов.
  • Развитие контент-маркетинга: Создание блога на сайте и активное ведение социальных сетей с полезным и вдохновляющим контентом: гиды по направлениям, подборки отелей, советы для путешественников, видеообзоры.
  • Внедрение чат-бота на сайт и в мессенджеры: Для круглосуточных ответов на типовые вопросы и сбора контактов потенциальных клиентов.

3. Разработка уникального торгового предложения и специализация:

• Проблема: «Гармония Путешествий» позиционирует себя как многопрофильное агентство, что делает его малозаметным на фоне конкурентов.
• Рекомендация:
  • Выбор ниши: Определить специализацию, например, «семейный отдых с детьми» или «экотуры по России», «индивидуальные туры по Европе». Это позволит сосредоточить маркетинговые усилия и стать экспертом в выбранном сегменте.
  • Создание уникальных продуктов: Разработка 2-3 авторских туров в рамках выбранной специализации, которые включают эксклюзивные элементы (например, мастер-классы, встречи с местными жителями, необычные локации).
  • Партнёрства: Установление связей с локальными поставщиками услуг (гиды, отели, транспорт) для обеспечения эксклюзивных условий и высокого качества.

4. Внедрение программы лояльности:

• Проблема: Отсутствие чёткой стратегии по удержанию клиентов и стимулированию повторных продаж.
• Рекомендация:
  • Многоуровневая программа лояльности:
    • Базовый уровень («Путешественник»): Скидка 3% на второй тур, доступ к еженедельной закрытой рассылке с «горящими» предложениями.
    • Привилегированный уровень («Исследователь», после 3-го тура): Скидка 5%, приоритетное обслуживание, возможность раннего бронирования, небольшой подарок-сувенир после каждого тура.
    • VIP-уровень («Эксперт», после 7-го тура): Скидка 7-10% на все туры, персональный менеджер 24/7, доступ к закрытым мероприятиям (встречи с тревел-блогерами, презентации), индивидуальные условия оплаты.
  • Бонусная система: Начисление баллов за покупки, которые можно использовать для оплаты дополнительных услуг (страховка, экскурсии).
  • Реферальная программа: Бонусы для клиентов, которые привели нового туриста.

5. Управление рисками:

• Проблема: Недостаточный анализ надёжности туроператоров, отсутствие резервного фонда.
• Рекомендация:
  • Диверсификация портфеля туроператоров: Работать с несколькими крупными и надёжными туроператорами, имеющими хорошую финансовую гарантию и репутацию.
  • Мониторинг реестра туроператоров и их финансовых гарантий: Регулярная проверка актуальной информации на сайте Ростуризма или его преемников.
  • Формирование небольшого резервного фонда: Отчисление 1-2% от чистой прибыли на счёт, предназначенный для покрытия непредвиденных операционных расходов или частичных компенсаций клиентам в случае мелких форс-мажоров (например, задержка рейса).

Внедрение этих рекомендаций позволит Турагентству «Гармония Путешествий» не только повысить операционную эффективность и укрепить свои позиции на рынке, но и создать сильный, клиентоориентированный бренд, способный успешно конкурировать в долгосрочной перспективе.

Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Методика оценки экономической эффективности

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий является краеугольным камнем обоснования их целесообразности. Для турагентства «Гармония Путешествий» необходимо чётко понимать, как инвестиции в новые стратегии и технологии отразятся на его финансовых показателях. Традиционный подход к оценке эффективности основан на соотношении полученных экономических результатов с затратами, используя ряд ключевых показателей.

Для оценки экономической эффективности могут использоваться следующие показатели:

1. Рентабельность продаж (ROS):
   • Определение: Отношение прибыли от продаж (или чистой прибыли) к выручке. Показывает, сколько прибыли генерирует каждый рубль выручки.
   • Формула: ROS = (Прибыль от продаж / Выручка) × 100%
   • Ожидаемый эффект: Внедрение CRM, персонализация предложений и повышение качества обслуживания должны привести к росту среднего чека и увеличению маржинальности туров, что повысит ROS.
2. Рентабельность собственного капитала (ROE):
   • Определение: Отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Отражает эффективность использования инвестиций собственников.
   • Формула: ROE = (Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%
   • Ожидаемый эффект: Увеличение общей прибыльности деятельности, вызванное ростом продаж и оптимизацией затрат, приведёт к росту ROE.
3. Производительность труда (Выработка на единицу персонала):
   • Определение: Отношение выручки (или прибыли) к среднесписочной численности персонала. Показывает, какой объём продукции или дохода генерирует один сотрудник.
   • Формула: Производительность труда = Выручка / Среднесписочная численность персонала
   • Ожидаемый эффект: Внедрение CRM-систем и автоматизация рутинных задач позволят менеджерам обрабатывать больше заявок за то же время, улучшая производительность труда без увеличения штата.
4. Оборачиваемость активов (Asset Turnover):
   • Определение: Отношение годовой выручки к средней стоимости всех активов. Характеризует эффективность использования активов для генерации продаж.
   • Формула: Оборачиваемость активов = Выручка / Средняя стоимость активов
   • Ожидаемый эффект: Рост объёма продаж при относительно стабильных активах (офисное оборудование, ПО) приведёт к увеличению оборачиваемости активов, указывая на более эффективное их использование.
5. Рентабельность и прибыльность тура:
   Для каждого конкретного тура или категории туров, особенно если речь идёт об авторских продуктах, целесообразно рассчитывать:
   • Рентабельность тура: Отношение прибыли от реализации тура к его себестоимости.
     • Формула: РТура = (Прибыль от тура / Себестоимость тура) × 100%
   • Прибыльность тура: Отношение прибыли от реализации тура к выручке от его продажи (аналог рентабельности продаж для отдельного продукта).
     • Формула: ПрТура = (Прибыль от тура / Выручка от продажи тура) × 100%
   • Ожидаемый эффект: Специализация и создание уникальных продуктов могут увеличить рентабельность и прибыльность отдельных туров за счёт более высокой ценности для клиента и снижения ценовой конкуренции.

Пример расчёта изменения рентабельности продаж (гипотетический):

Предположим, до внедрения рекомендаций (Базисный период):

• Выручка (В₀) = 10 000 000 руб.
• Прибыль от продаж (П₀) = 800 000 руб.
• ROS₀ = (800 000 / 10 000 000) × 100% = 8%

После внедрения рекомендаций (Прогнозный период):

• Ожидаемый рост выручки за счёт цифрового маркетинга и персонализации на 20%: В₁ = 10 000 000 × 1.2 = 12 000 000 руб.
• Ожидаемый рост прибыли от продаж за счёт повышения маржинальности и сокращения операционных расходов (автоматизация, снижение затрат на привлечение) на 30%: П₁ = 800 000 × 1.3 = 1 040 000 руб.
• ROS₁ = (1 040 000 / 12 000 000) × 100% ≈ 8.67%

Изменение рентабельности продаж: ΔROS = 8.67% — 8% = +0.67 процентных пункта.
Это показывает, что каждое внедрённое мероприятие, от CRM до программ лояльности, должно быть оценено с точки зрения его прямого или косвенного влияния на эти финансовые показатели, обеспечивая прозрачность и об��снованность инвестиций.

Оценка социальной эффективности и её индикаторы

В современном мире, где бизнес всё больше ориентируется на принципы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, оценка эффективности не может ограничиваться только финансовыми показателями. Социальная эффективность играет не менее важную роль, отражая влияние деятельности предприятия на общество, сотрудников и другие заинтересованные стороны.

Расширенный подход к оценке эффективности:

Широкий подход к оценке эффективности, особенно социальной, не предусматривает прямого соотношения результатов деятельности с затратами в денежном выражении, а фокусируется на удовлетворении заинтересованных групп (стейкхолдеров). Для турагентства это могут быть:

• Сотрудники: Условия труда, уровень заработной платы, возможности для развития.
• Клиенты: Уровень удовлетворённости услугами, их доступность, безопасность.
• Местное сообщество: Вклад в развитие региона, создание рабочих мест, экологическая ответственность.
• Партнёры: Надёжность и прозрачность взаимоотношений.

Социальные индикаторы и метрики:

Оценка социальных эффектов туризма может включать такие метрики, как:

1. Количество созданных рабочих мест в отрасли: Внедрение новых стратегий, расширение услуг (например, авторские туры) может потребовать найма дополнительных менеджеров, гидов, сопровождающих.
   • Пример: Открытие нового направления или увеличение потока клиентов на 20% может потребовать найма 1-2 дополнительных менеджеров по продажам.
2. Рост доходов местного населения: Это может быть как прямое увеличение заработной платы сотрудников турагентства, так и косвенное, за счёт роста числа туристов и, как следствие, доходов сопутствующих бизнесов (рестораны, сувенирные лавки, транспорт).
3. Развитие транспортной и иной инфраструктуры: Активизация внутреннего туризма, продвигаемая турагентством, может стимулировать местные власти и бизнес инвестировать в улучшение дорог, общественного транспорта, развитие туристических объектов.
4. Удовлетворённость населения качеством жизни: Косвенный, но важный показатель. Развитие туризма, создание новых мест отдыха, улучшение сервиса может повысить комфорт проживания и доступность досуга для местных жителей.
5. Индекс потребительской лояльности (NPS — Net Promoter Score): Измеряет готовность клиентов рекомендовать турагентство другим. Высокий NPS указывает на высокую удовлетворённость и лояльность, что является важным социальным эффектом.
6. Уровень удовлетворённости персонала: Может измеряться через опросы, снижение текучести кадров. Инвестиции в обучение, улучшение условий труда, внедрение CRM-систем, снимающих рутину, способствуют повышению удовлетворённости сотрудников.

Применение Сбалансированной системы показателей (BSC) для комплексной оценки:

Для комплексной оценки как экономических, так и социальных эффектов предложенных мероприятий идеально подходит Сбалансированная система показателей (BSC). Как уже упоминалось, BSC позволяет оценивать стратегические цели по четырём перспективам:

• Финансы: Отражает экономические результаты (прибыль, рентабельность).
• Клиенты: Включает метрики удовлетворённости, лояльности, привлечения (NPS, доля повторных покупок). Здесь напрямую проявляется социальная эффективность для клиентов.
• Внутренние процессы: Эффективность и качество операций.
• Обучение и развитие персонала: Инвестиции в человеческий капитал, профессиональный рост, удовлетворённость сотрудников. Эта перспектива напрямую связана с социальными эффектами для персонала.

Методика оценки социально-экономических эффектов туристической региональной дестинации также может быть разработана через систему сбалансированных показателей с помощью целевого метода подхода, позволяя учитывать вклад отдельного турагентства в более широкий региональный контекст. Например, вклад туризма в макроэкономические показатели региона может быть оценён через общий оборот предприятий туристской сферы, прямой и косвенный вклад в валовой региональный продукт, уровень занятости и величину налогов.

Таким образом, оценка социальной эффективности требует использования как количественных (количество рабочих мест, NPS), так и качественных (отзывы, уровень удовлетворённости) индикаторов, а также интегрированного подхода, позволяющего увидеть общую картину воздействия турагентства на все заинтересованные стороны.

Прогнозирование результатов внедрения рекомендаций

Прогнозирование результатов внедрения предложенных мероприятий — это важнейший этап, который позволяет оценить потенциал для повышения конкурентоспособности и устойчивого развития турагентства. Исходя из анализа и рекомендаций, разработанных для «Гармонии Путешествий», можно ожидать следующие экономические и социальные эффекты.

Ожидаемые экономические эффекты:

1. Рост объёма продаж и выручки:
   • За счёт цифрового маркетинга: Оптимизация SEO, таргетированная реклама и SMM приведут к увеличению входящего трафика на сайт и в социальные сети. Прогнозируемый рост числа лидов на 25-30% в течение 6-12 месяцев.
   • За счёт персонализации и CRM: Улучшенная работа с клиентской базой, индивидуальные предложения и повышение лояльности приведут к увеличению доли повторных продаж на 15-20% и росту среднего чека на 5-10%.
   • Итого: Общий рост выручки от реализации туристских продуктов может составить 20-35% в первый год после внедрения комплекса мероприятий.
2. Повышение рентабельности и прибыльности:
   • Оптимизация затрат: Автоматизация процессов через CRM снизит операционные расходы (например, на обработку заявок, печать документов).
   • Увеличение маржинальности: Специализация на нишевых и авторских турах позволит устанавливать более высокую ценовую надбавку, что приведёт к росту прибыли от продаж.
   • Эффективность рекламы: Целенаправленные рекламные кампании, оценённые по методике из Главы 2, обеспечат положительный ROI (возврат инвестиций) в маркетинг.
   • Итого: Ожидаемый рост рентабельности продаж на 1.5-2 процентных пункта в течение года, что приведёт к увеличению чистой прибыли на 25-40%.
3. Улучшение финансовой устойчивости:
   • Диверсификация: Работа с несколькими надёжными туроператорами снизит зависимость от одного поставщика.
   • Резервный фонд: Формирование фонда обеспечит подушку безопасности для оперативного реагирования на непредвиденные ситуации, повышая общую финансовую стабильность.
   • Итого: Снижение финансовых рисков на 10-15% и повышение уверенности инвесторов и партнёров.

Ожидаемые социальные эффекты:

1. Повышение удовлетворённости клиентов:
   • Персонализация: Индивидуальный подход и релевантные предложения через CRM-систему сделают процесс выбора и покупки тура более приятным.
   • Качество обслуживания: Обученные менеджеры и стандартизация процессов обеспечат высокий уровень сервиса.
   • Программы лояльности: Чувство принадлежности и ценности для постоянных клиентов.
   • Итого: Прогнозируемый рост NPS (Индекса потребительской лояльности) на 10-15 пунктов в течение года.
2. Улучшение условий труда и мотивации персонала:
   • Автоматизация: Снижение рутинной нагрузки благодаря CRM позволит менеджерам сосредоточиться на более творческих и высокоценных задачах.
   • Обучение: Инвестиции в развитие профессиональных навыков сотрудников повысят их квалификацию и мотивацию.
   • Итого: Снижение текучести кадров на 5-7% и повышение общей удовлетворённости персонала работой.
3. Вклад в развитие местного сообщества и регионального туризма:
   • Создание рабочих мест: Рост объёмов деятельности может потребовать расширения штата.
   • Развитие инфраструктуры: Активизация внутреннего туризма, продвигаемая агентством, может способствовать инвестициям в местную инфраструктуру и сопутствующие сервисы.
   • Итого: Формирование положительного имиджа агентства как социально ответственного бизнеса, способствующего развитию региона.

Потенциал для повышения конкурентоспособности и устойчивого развития:

Внедрение предложенных рекомендаций позволит «Гармонии Путешествий» перейти от реактивной модели ведения бизнеса к проактивной. Агентство сможет:

• Отстроиться от конкурентов: За счёт уникальной специализации, высокого уровня сервиса и инновационных технологий.
• Снизить ценовую чувствительность: Клиенты будут готовы платить за качество, персонализацию и надёжность.
• Создать устойчивый бренд: Сильный бренд будет привлекать новых клиентов и удерживать старых, даже в условиях рыночных колебаний.
• Адаптироваться к будущим изменениям: Инвестиции в технологии и обучение сделают агентство более гибким и готовым к новым вызовам.

Прогнозируемые результаты демонстрируют, что комплексное совершенствование деятельности «Гармонии Путешествий» на основе инновационных стратегий и методов управления не только обеспечит значительный экономический рост, но и усилит её социальную роль, что является залогом устойчивого и долгосрочного успеха в динамичной сфере туризма.

Заключение

Исследование специфики турагентской деятельности в современных экономических условиях позволило глубоко проанализировать ключевые аспекты её функционирования, вызовы и перспективы развития. В ходе работы были достигнуты все поставленные цели и задачи, что подтверждает научную и практическую значимость проведённого анализа.

Мы определили, что турагентская деятельность является не просто посреднической, а ключевым звеном в цепочке реализации туристского продукта, где профессионализм менеджеров, эффективное использование CRM-систем и способность к персонализации предложений играют решающую роль. Была детально рассмотрена классификация турагентств по степени зависимости от туроператора и по специфике деятельности, а также проанализированы современные тенденции, включая значительный рост онлайн-продаж и дистанционного взаимодействия с клиентами на российском рынке к 2025 году.

Анализ правового регулирования выявил, что Федеральный закон № 132-ФЗ является основой деятельности, однако существуют проблемы, связанные с отсутствием лицензирования для турагентств и несовершенством взаимодействия со страховыми компаниями. Особое внимание было уделено механизмам ответственности туроператоров и турагентов, а также системе финансового обеспечения туроператоров, включая роль фонда «Турпомощь», как ключевых гарантов защиты прав потребителей.

В сфере финансово-экономического анализа были представлены и детализированы основные показатели эффективности турагентства, а также методика факторного анализа прибыли с применением метода цепных подстановок. Особое внимание было уделено расчёту экономической эффективности рекламных кампаний, что позволяет агентствам более рационально распределять маркетинговые бюджеты.

Разработка инновационных стратегий и маркетинговых инструментов показала, что цифровая трансформация является неотъемлемой частью успеха. Внедрение ИИ для персонализации и динамического ценообразования, AR/VR для виртуальных туров, IoT для сбора данных и CRM-систем для управления взаимоотношениями с клиентами — это не просто тренды, а необходимость для повышения конкурентоспособности. Важными факторами также являются узкая специализация, формирование сильного бренда и разработка персонализированных программ лояльности, выходящих за рамки стандартных скидок.

Наконец, была предложена методика оценки экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий, которая позволяет не только измерять финансовые результаты (рентабельность, прибыльность, производительность труда), но и учитывать социальные индикаторы (удовлетворённость клиентов и персонала, вклад в развитие региона). Применение Сбалансированной системы показателей (BSC) выступает как комплексный инструмент для стратегического контроля и оценки социально-экономических эффектов.

В целом, проведённое исследование подчёркивает, что успех турагентской деятельности в будущем будет определяться не только способностью адаптироваться к изменяющимся условиям, но и проактивным внедрением инноваций, глубоким пониманием потребностей клиентов, а также ответственным подходом к правовым и этическим нормам. Разработанные практические рекомендации, применимые на примере конкретного предприятия, призваны стать дорожной картой для совершенствования деятельности турагентств, обеспечивая их устойчивое развитие и процветание в динамичной и конкурентной среде.

Список использованных источников

Приложения

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (последняя редакция). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Дурович, А. П. Организация туризма. — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.
3. Жукова, М. А. Менеджмент в туристском бизнесе. — М.: КНОРУС, 2006.
4. Сапрунова, В. Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М.: РДЛ, 2006. — 710 с.
5. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. Москва, 2008.
6. Сухов, Р. И. Организация работы туристского агентства: учебное пособие. — М.: ИКЦ «МарТ», 2006. — 160 с.
7. Чудновский, А. Д. Управление индустрией туризма : учебное пособие. — 2-е изд. / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, B.C. Сенин. — М.: КНОРУС, 2005. — 448 с.
8. Франчайзинг в туризме: почему это работает. Новости на Profi.Travel. URL: https://www.profi.travel/news/37632/details (дата обращения: 18.10.2025).
9. Об ответственности туроператоров и турагентов. Главная — МИД России. URL: https://www.mid.ru/ru/foreign_policy/international_tourism/1709404/ (дата обращения: 18.10.2025).
10. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ТУРАГЕНТСТВА В ТУРИЗМЕ. Текст научной статьи по специальности «Прочие социальные науки». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-znachenie-turagenstva-v-turizme (дата обращения: 18.10.2025).
11. Ответственность Туроператора и Турагента по договору о реализации туристского продукта. Admhimki.ru. URL: https://www.admhimki.ru/ekonomika/zashchita-prav-potrebitelej/otvetstvennost-turoperatora-i-turagenta-po-dogovoru-o-realizacii-turistskogo-produkta/ (дата обращения: 18.10.2025).
12. Франшизы туристических агентств и турфирм. Альтера Инвест. URL: https://altinvest.ru/catalog/tourism-and-entertainment/travel-agencies/ (дата обращения: 18.10.2025).
13. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ТУРАГЕНТА И ТУРОПЕРАТОРА ПО ДОГОВОРУ О РЕАЛИЗАЦИИ ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА. ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)». URL: https://16.rospotrebnadzor.ru/s/16/news/2019/07/25/110541/ (дата обращения: 18.10.2025).
14. Франшиза федеральной сети турагентств Слетать.ру. URL: https://sletat.ru/franchise/ (дата обращения: 18.10.2025).
15. Франчайзинг. PEGAS Touristik. URL: https://retail.pegast.ru/franchising (дата обращения: 18.10.2025).
16. Как работают онлайн-турагентства? Статьи на Profi.Travel. URL: https://www.profi.travel/articles/3909 (дата обращения: 18.10.2025).
17. Где удобнее покупать тур: онлайн или в офисе. Тонкости туризма. URL: https://tonkosti.ru/%D0%93%D0%B4%D0%B5_%D1%83%D0%B4%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%B5%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D1%83%D0%BF%D0%B0%D1%82%D1%8C_%D1%82%D1%83%D1%80:_%D0%BE%D0%BD%D0%BB%D0%B0%D0%B9%D0%BD_%D0%B8%D0%BB%D0%B8_%D0%B2_%D0%BE%D1%84%D0%B8%D1%81%D0%B5 (дата обращения: 18.10.2025).
18. Особенности развития турагентской деятельности в России. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razvitiya-turagentskoy-deyatelnosti-v-rossii (дата обращения: 18.10.2025).
19. Оценка эффективности рекламной деятельности в туризме. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-reklamnoy-deyatelnosti-v-turizme (дата обращения: 18.10.2025).
20. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРАГЕНТСТВА. URL: https://academy.donetsk.ua/content/assets/docs/nauka/aspirantskiy-vestnik/2016/v3(10)/17.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
21. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятий туризма. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-turizma (дата обращения: 18.10.2025).
22. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ ТУРИЗМА. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovye-innovatsii-v-sfere-turizma (дата обращения: 18.10.2025).
23. Янкевич, Е. М. Методика оценки социально-экономических эффектов туристической региональной дестинации. URL: http://edoc.bseu.by/bitstream/edoc/93555/1/%D0%AF%D0%BD%D0%BA%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87%20%D0%95.%D0%9C.%20%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%20%D0%9E%D0%A6%D0%95%D0%9D%D0%9A%D0%98%20%D0%A1%D0%9E%D0%A6%D0%98%D0%90%D0%9B%D0%AC%D0%9D%D0%9E-%20%D0%AD%D0%9A%D0%9E%D0%9D%D0%9E%D0%9C%D0%98%D0%A7%D0%95%D0%A1%D0%9A%D0%98%D0%A5%20%D0%AD%D0%A4%D0%A4%D0%95%D0%9A%D0%A2%D0%9E%D0%92%20%D0%A2%D0%A3%D0%A0%D0%98%D0%A1%D0%A2%D0%98%D0%A7%D0%95%D0%A1%D0%9A%D0%9E%D0%99%20%D0%A0%D0%95%D0%93%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%90%D0%9B%D0%AC%D0%9D%D0%9E%D0%99%20%D0%94%D0%95%D0%A1%D0%A2%D0%98%D0%9D%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%98.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
24. Методология оценки социально-экономических эффектов от реализации плана туристско-рекреационного кластера по развитию экологического туризма. URL: https://asi.ru/upload/iblock/c38/c386629ff906c278c2e6f477e3c12660.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
25. Пути повышения конкурентоспособности туристской организации. Текст научной статьи по специальности «Прочие социальные науки». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-turistskoy-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
26. Методика оценки социально-экономической эффективности внутреннего туризма. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-sotsialno-ekonomicheskoy-effektivnosti-vnutrennego-turizma (дата обращения: 18.10.2025).
27. Проблемы финансового анализа в туристических организациях. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СЕРИЯ ВЕСТНИКА ЕВРАЗИЙСКОГО НАЦИОНАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМЕНИ Л.Н. ГУМИЛЕВА. URL: https://journals.enu.kz/index.php/economic/article/download/2340/1502/1943 (дата обращения: 18.10.2025).
28. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТУРА «ЗНАКОМСТВО С ТЕБЕРДИНСКОЙ ПРИРОДОЙ». Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2856 (дата обращения: 18.10.2025).
29. Оценка эффективности функционирования сферы туризма. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-funktsionirovaniya-sfery-turizma (дата обращения: 18.10.2025).
30. Страхование ответственности туроператоров — страховка в сфере туризма в СПАО «Ингосстрах». URL: https://www.ingos.ru/business/liability/turoperator/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Страховой случай — гражданская ответственность туроператоров. URL: https://www.erv.ru/travel_agency/strahovanie-otvetstvennosti-turoperatorov/strahovoy-sluchay (дата обращения: 18.10.2025).
32. Страхование ответственности туроператоров. МСГ. URL: https://www.msg.ru/corporativnym-klientam/obyazatelnoe-strahovanie/strahovanie-otvetstvennosti-turoperatorov/ (дата обращения: 18.10.2025).
33. Факторный анализ прибыли от продаж: пример расчета, формула. Контур.Компас. URL: https://kontur.ru/compass/articles/731-faktornyj-analiz-pribyli (дата обращения: 18.10.2025).
34. Факторный анализ прибыли: что это, методы проведения и примеры. Блог SberCRM. URL: https://sbercrm.ru/blog/faktornyj-analiz-pribyli/ (дата обращения: 18.10.2025).
35. Особенности и проблемы финансового анализа туристских фирм. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-i-problemy-finansovogo-analiza-turistskih-firm (дата обращения: 18.10.2025).
36. Основные направления повышения конкурентоспособности туристической фирмы. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-povysheniya-konkurentosposobnosti-turisticheskoy-firmy (дата обращения: 18.10.2025).
37. ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-sotsialno-ekonomicheskoy-effektivnosti-innovatsionnogo-razvitiya-turizma (дата обращения: 18.10.2025).
38. Управление рисками в сфере туристских услуг. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-v-sfere-turistskih-uslug (дата обращения: 18.10.2025).
39. Факторный анализ прибыли — формула, пример расчета. Бухэксперт. URL: https://buh.ru/articles/89037/ (дата обращения: 18.10.2025).
40. Терловая, В. И. Анализ финансового состояния туристической фирмы. к.э.н. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_25807963_85304677.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
41. Оценка эффективности деятельности организации в туристической сфере. URL: https://snauka.ru/issues/2016/12/75794 (дата обращения: 18.10.2025).
42. Оценка деятельности в туристском бизнесе: возможности факторного анализа. Текст научной статьи по специальности. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-deyatelnosti-v-turistskom-biznese-vozmozhnosti-faktornogo-analiza (дата обращения: 18.10.2025).
43. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РФ. Экономические науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-pokazateley-dlya-otsenki-turisticheskoy-deyatelnosti-v-rf (дата обращения: 18.10.2025).
44. Показатели эффективности внешнеэкономической деятельности туристского предприятия. Аудит и финансовый анализ 3’2014. URL: https://auditfin.com/journ/2014/3/af_2014_3_121-125.pdf (дата обращения: 18.10.2025).